Jogar para vencer: Como a estratégia realmente funciona

Jogar para vencer: como a estratégia realmente

funciona

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Pra começo de conversa...

Qual é a nossa ambição

vencedora?

Onde vamos jogar?

Como vamos vencer

Que competências devem estar disponíveis

Quais sistemas de gestão são necessários

"Visão sem ação não passa de sonho; ação sem visão é só passatempo; visão com ação pode mudar o mundo."Joel Baker

Qual é nossa ambiçãovencedora?

Onde jogar?

Como vencer?

Um caso... Doug Dietz

CompetênciasEntender

profundamente o consumidor

Inovação

Construção da marca

Competência de entrar no mercado

Escala Global

Sistemas de gestão

“A escolha estratégica final na cascata focaliza os sistemas de gestão. São os

sistemas que promovem, apoiam e avaliam a estratégia. Para serem realmente eficazes,

eles devem ser intencionalmente projetados para dar suporte às escolhas e às

competências.” - Lafley

DebateA estratégia e as cinco perguntas devem ter suas definições centralizadas.

As equipes podem, e DEVEM, participar dessas decisões.

O que é vencer?

A TI da

Parceiros da P&G

Como vencer

Momento TERROR!

Atividade: onde minha empresa joga

DEFINA ONDE SUA EMPRESA JOGA, DEFININDO:

Região geográfica Tipo de produto

Segmento de consumoCanal de distribuição

Envolvimento nos estágios de produção.

Fusões como movimento estratégico

Como vencer •Liderança de Custos•Diferenciação

Onde jogar é a primeira parte da estratégia. A segunda é como vencer. Vencer significa fornecer uma equação de valor para o consumidor e o cliente melhor que os concorrentes, e fornecer isso de maneira sustentável. Como Mike Porter articulou pela primeira vez, mais de três décadas atrás, existem apenas duas formas genéricas de fazer isso:

DICA!

Prefira a estratégia de Diferenciação!

O quê da diferenciação: o caso do X-Box

Estratégias paraVencer!

Pampers: A lição estratégicamais importante da P&G

Vic MillsQuímico da P&G que detestava limpar fraldas e começou a estudar, em 1950, as fraldas descartáveis quando essas representavam menos de 1% do faturamento do ramo.

Chegando ao preçoEle chegou a um bom resultado, mas custando $ 0,10 a unidade, o que espantava os clientes. Após vários estudos, ele chegou a $0,06.

PampersA partir daí, a P&G lançou a PAMPERS que...

DomínioDominou 75% do mercado.

Nova marcaPorém, em 1976, após melhorar o produto, a P&G decidiu lançar uma fralda mais encorpada, que acabou por tirar clientes da Pampers.

ConcorrênciaIsso abriu espaço para o surgimento de uma forte concorrente: A Kimberly-Clark lançou a Huggies.

ReposicionamentoPara enfrentar esse novo desafio, a Pampers criou a Ultra Pampers e, aos poucos, reposicionou a Luvs para um mercado com menos poder aquisitivo.

Lição do CEO Ed Artzt da p&GNunca dê ao usuário da marca atual uma razão baseada no produto para que ele o troque por outro.

Lição 2 do CEO Ed Artzt da p&GA concorrência seguirá sua tecnologia, tentando, pelo menos, igualá-la e, idealmente, derrotá-la. Superioridade técnica por si só não é sustentável.

Jogue com seus pontosfortes!

CompetênciasEntender

profundamente o consumidor

Inovação

Construção da marca

Competência de entrar no mercado

Escala Global

Entender profundamente o consumidor

A primeira coisa que eu quero que vocês façam é passar duas semanas na Índia. Quero que vocês

vivam com esses consumidores. Quero que visitem suas casas. Vocês precisam entender como

eles fazem a barba e como os produtos de barbear se

encaixam em sua vida

ChipBergh

CompetênciasEssenciais

CompetênciasEntender

profundamente o consumidor

Inovação

Construção da marca

Competência de entrar no mercado

Escala Global

O que NÃO é competência essencial Prahalad

• Infraestrutura• Sistema de Distribuição Nacional• Tecnologia• Gerenciamento Just-In-Time

As perguntas da Competência Essencial

a) É um conjunto de habilidades que consta em todas as suas unidades de

negócio?b) As outras empresas tem

dificuldade em imitar aquilo?

c) Aquilo cria novas oportunidades de negócio?

Se SIM para as três perguntas, estamos diante de uma competência essencial.

Gerencie o que importa

“Mesmo que você estabeleça uma ambição vencedora, determine onde jogar e como

vencer e defina as competências necessárias, a estratégia poderá falhar – de

maneira impressionante – se você não conseguir estabelecer sistemas de gestão

que apoiem essas escolhas e competências” Lafley

Tenho uma visão que vale pena ouvir, mas

talvez não tenha percebido alguma

coisa.

Sistemas para suportar as competências essenciais

Entender profundamente o consumidor

Inovação

Construção da marca

Competência de entrar no mercado

Escala Global

Curva de aprendizagem e reaplicabilidade

Parcerias estratégicas com varejistas

Modelo de construção de marcas

Investimentos e inovação aberta

Novas metodologias de pesquisa

A importância doacompanhamento.De onde tirar dadospara a construçãode indicadores?

PenseEstrategicamente

Indústria

Qual é a estrutura de sua indústria e a atratividade dos segmentos dela?

Compreendendo o mercado

Dinâmica:

As 5 forças de Porter

DebateO modelo de Porter deveria ter seu uso obrigatório em todas as empresas!

O modelo de Porter está velho e ultrapassado.

Clientes

O que seu canal e seus clientes finais valorizam?

Posição relativa

Qual é o desempenho da empresa, e como ele poderia sem, em relação à concorrência?

Concorrência

O que a concorrência fará para reagir ao custo de ação que você escolheu?

Jogo de fichas conceito

O que vocês achamdessas notícias?

Pensem em uma demanda não atendida. Pensem em um produto e apresentem

utilizando o modelo de Porter

Gerando adesões – modelo tradicional

Estudar muito as coisas

Desenvolver opções vendáveis

Prever recursos financeiros para as opções

Obter consenso dos gerentes-chave

Polir a proposta

Defender a proposta diante da Gerência Sênior

Instruir a empresa a executar o plano

Gerando adesões – Engenharia Reversa

Converta as questões em pelo menos duas opções

Gere possibilidades estratégicas

Especifique as condições de êxito

Identifique os obstáculos

Projete testes válidos

Realize testes

Escolha

DebateO modelo tradicional é válido. Não podemos questionar uma metodologia adotada pela maioria das empresas!

A Engenharia Reversa é melhor e as empresas devem abandonar o modelo tradicional!

Condições de êxito – Caso Olay

ANÁLISE DA INDÚSTRIA• Segmentação: Um número suficientemente

grande de mulheres quer combater os sete sinais de envelhecimento.

• Estrutura: O segmento masstige (extensão da marca) emergente será estruturalmente, pelo menos, tão atraente quanto o segmento de massa atual.

Condições de êxito – Caso Olay

ANÁLISE DO VALOR PARA O CLIENTE• Canal: Varejistas de massa abraçarão a ideia

de criar uma experiência masstige para atrair consumidores de produtos de prestígio.

• Consumidores: Há um ponto ideal de precificação que induzirá os consumidores do mercado de massa a pagar um extra e os compradores de marcas de prestígio a comprar do canal de massa.

Condições de êxito – Caso Olay

ANÁLISE DA POSIÇÃO RELATIVA• Competências: A P&G pode criar posicionamento de

marca de prestígio de embalagem e promoção na loja do canal de massa.

• A P&G pode construir parcerias fortes com varejistas de massa para criar e explorar um segmento masstige.

• Custos: A P&G pode criar um produto de prestígio com uma estrutura de custos que lhe permita alcançar o ponto ideal de precificação.

Condições de êxito – Caso Olay

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA• Por causa do conflito de canal, concorrentes

de prestígio não tentarão seguir a Olay no segmento Masstige.

• Concorrentes de massa acharão que a Olay é difícil de alcançar, visto que o preço psicológico mais baixo é coberto pela linha básica Olay Complete.

Atividade: que preço aplicar

Será que o público paga?Imaginem um serviço. Pense em local de atuação, condições, diferenciais e tudo que interessaria ao consumidor saber.

Decidam que preço seria justos e que o público pagaria. Faça uma pesquisa com

pelo menos 20 pessoas e apresente o resultado no dia seguinte.

Four game

Referências

• LAFLEY, A. G. Jogar para vencer: como a estratégia realmente funciona. Tradução de Edson Furmankiewicz. 1ed, São Paulo, HSM do Brasil, 2014.

• Falências e fusões tiraram marcas famosas do mercado; relembre alguma - http://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2012/11/01/falencias-e-fusoes-tiraram-marcas-famosas-do-mercado-reveja-algumas-delas.htm#fotoNav=21

Referências

• O que é Competência Essencial por C. K. Prahalad. http://fesppr.br/~erico/00%20LEITURAS%20ESSENCIAIS/O%20que%20%E9%20compet%EAncia%20essencial%20por%20C.K%20Prahalad.doc

Obrigado! Comente!• Adm. Álvaro Leandro Borges• admborges@yahoo.com.br /

alvaroborges@caern.com.br• Administrador e Especialista em

Economia Solidária e Desenvolvimento Territorial pela UFRN

• Administrador na CAERN – Companhia de Águas e Esgotos do Rio Grande do Norte