Wilson Sons - 06-01-2014

Inovação como fator do desenvolvimento

Por Moysés SimantobRio de Janeiro

06.01.2014

Grupo Wilson, Sons

EVENTO PERSPECTIVAS 2014

Moysés Simantob

Desde a publicação do seu primeiro livro, “Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas”, publicado em 2003, tem sido conhecido por seu trabalho em Inovação Estratégica. Professor de Gestão da Inovação na Fundação Getulio Vargas e Unicamp. Simantob é conhecido em assessorar empresas de porte global e conduzir a reflexão sobre o futuro e o debate sobre o cenário competitivo de mudanças contínuas. Membro do júri de avaliação do prêmio “As Empresas Mais Inovadoras do Brasil”, para a revista Época Negócios e co-criador da metodologia de avaliação de Organizadora Inovadora. Suas mais de cem palestras e sua experiência em mais de oito anos em salas de aula na FGV, lhe conferiram o título de professor melhor avaliado em 2010. Co-autor da série de três livros com a temática Organizações inovadoras, uniu inovação e sustentabilidade criando disciplinas para os cursos de graduação e MBA e, mais recentemente, vem trabalhando para integrar a Organização Inovadora e Sustentável ao contexto digital em rede.

Seu projeto mais recente é a holding de negócios digitais Plano B. Ele e seus sete sócios pretendem posicionar start-ups na direção do marketing digital e tornar-se a mais importante holding de serviços digitais para PMEs do Brasil. Sua primeira criação, a 1234Enter está entre as vinte empresas classificadas no programa Inovativa Brasil, uma iniciativa do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, realizado pela Endeavor e apoiado pela McKinsey & Company.

Para consolidar sua posição no mercado de assessoria empresarial ingressou recentemente na sociedade o executivo Marcelo Vienna, criando assim, a Simantob Vienna Partners.

Publicações

2003 2007 2008

Ranking de Inovação

Mídia

Curso do Prof. Ruy

Quadros | Módulo 19:

Cultura de Inovação

(2012)

Curso do Prof. Marcos

Vilella | FGV CEO

(2011/2012)

Aulas e Palestras

Clientes Atendidos

Quais são os países que mais inovam?

Por que inovar?

Brasil entre China, India e SE da Asia:

Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor ?

Da Imitação a Inovação - LINSU KIM

De país pobre e subdesenvolvido até o início da

década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos

mais avançados e prósperos do mundo.

O aprendizado tecnológico e o progresso técnico

endógeno são os fatores fundamentais dessa

transformação.

LINSU KIM

India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership

Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre…

líder ou seguidor?

Fonte: Pesquisa Monitor

Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?

Empresas que:

São líderes ou almejam a liderança

Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitasindefinições

Buscam estabelecer padrões na indústria ou interferir decisivamente naconfiguração dela

Investem e desenvolvem sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’

Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’

Estagnação CaosLimite do Caos

Mudança lenta e

incremental

Mudança rápida e

radical

Adequação

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.”

Capra, FritjofO Tao da Física

Líderes inovadores arriscam um pouco mais…

Essas empresas fazem isso…

ECOSSISTEMA NACIONAL DE INOVAÇÃO

PESQUISA

- Universidades

- Inst. pesquisa

- Centros P&D

de empresas

ENSINO

universidades

escolas técnicas

educação continuada

GOVERNO

formulação e gestão

da política de C&T

ENTIDADES NÃO

GOVERNAMENTAIS

- associações de classe

- ONGs

- instituições de fomento

SETOR PRODUTIVO

-empresas de engenharia

- empresas industriais

e de serviços

EstratégiasSimilares

Escala Velocidade

Eficiência Experimentação

Diligência Imaginação

Controle Criação

Alinhamento Diversidade

Hierarquia Network

Estratégias Diferentes

Fonte: Pesquisa Monitor

A nova realidade de mercado

A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor

Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação

Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders

‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação

Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis

INOVAR OU ESTAGNAR

Aumento da Competição:

As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes

e as megatrends requerem mecanismos anti-inércia e de boa

interpretação de sinais.

mas pra isso

o desafio é

aprender

a ver

como vemos (... os sinais)

pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,

sociais e ambientais tem forçado os administradores a

ter de aprender cada vez mais rápido. Tal

aprendizado exige métodos que permitam

representar e avaliar a complexidade cada

vez maior do ambiente que os cerca.

E há uma recusa em enfrentar a complexidade!

Começando pelas escolas, que retalham disciplinas

que não se conversam e, sofisticado pelas

empresas, que isolam pessoas em organogramas

fazendo-os donos de funções.

Nos dois casos, torna-se impossível apreender o

que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.

em um mundo mais complexo...

Peter Schwartz

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

MISSÃO

OBJETIVOS

DIRETRIZES

IMPLEMENTAÇÃO

PERFORMANCEAnálise

Ambiental

Análise das

Capacitações

Internas

Planejamento

Dirigido por

Cenários

Estoque

Força de

Trabalho

Produtividade

Estoque de

Cobertura

Produção

PretendidaTempo para Ajustar

a Força de Trabalho

Tempo de

Cobertura do

Estoque

Força de Trabalho

Pretendida

Tempo para

Ajustar o Estoque

<Vendas>

Correção de

Estoque

-

+

+

-

+

+

-

Entregas

+

+

+-

Produção

+ +

+

Admissão

- - +

+

Mapeamento

CausalSimulações

Current

50% 75% 95% 100%

Vendas

1 M

750,000

500,000

250,000

01 15.75 30.5 45.25 60

Time (Mês)

Ciclo de

VendasM

ilhare

s (

$)

0 6030

Meses

Sai a linearidade entra em cena a

Dinâmica de Sistemas

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

O Ambiente de Negócios Ambiente Global

• Economia

• Tecnologia

• Cultura

Ambiente de Mercado

• Consumidores

• Competidores

• Fornecedores

Ambiente da Empresa

• Produção

• Distribuição

• Comunicação

Construção de cenários [de simples a complexos]

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

Modelo

Estratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfação

das Pessoas

Compet

ênciasMelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Or

ganizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagem

pública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos p

rodutos

Geração

de Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produti

vidadeEficiência

operacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamento

dos Processos

Quali

dade

Valor Percebido

pelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamento

com Clientes

Satisfação

de Clientes

<Produti

vidade>

<Custo A

mbiental>

<Capital

Intelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investim

entos

Recuperação de

investimentos

<Conformidade dos

Produtos e Serviços>

<Satisfação

das Pessoas>

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidade

da Distribuição>

Cultura Org

anizacional

<Modelo E

stratégico>

<Modelo E

stratégico>

INOVAÇÃO

PROCESSOS

PESSOAS

FINANÇAS

CLIENTES

ORGANIZAÇÃO

RESPONSABILIDADE

As Variáveis O ambiente da empresa

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

Modelo

Estratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfação

das Pessoas

Compet

ênciasMelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Or

ganizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagem

pública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos p

rodutos

Geração

de Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produti

vidadeEficiência

operacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamento

dos Processos

Quali

dade

Valor Percebido

pelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamento

com Clientes

Satisfação

de Clientes

<Produti

vidade>

<Custo A

mbiental>

<Capital

Intelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investim

entos

Recuperação de

investimentos

<Conformidade dos

Produtos e Serviços>

<Satisfação

das Pessoas>

Demanda de

mercado

Fornece

dores

Fornecedores decapital

Atratividadedo Mercado

Estrutura

Competitiva

de Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionam

ento com Int

ermediários

Geografia

do Mercado

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidade

da Distribuição>

Perfil do C

onsumidor

<Mercado

Potencial>

<Concorrentes

no Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dos

Concorrentes

Cultura Org

anizacional

<Modelo E

stratégico>

Espaço G

eográfico

<Modelo E

stratégico>

O ambiente de mercado

O ambiente da empresa

As Variáveis

Modelo

Estratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfação

das Pessoas

Compet

ênciasMelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Or

ganizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagem

pública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos p

rodutos

Geração

de Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produti

vidadeEficiência

operacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamento

dos Processos

Quali

dade

Valor Percebido

pelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamento

com Clientes

Satisfação

de Clientes

<Produti

vidade>

<Custo A

mbiental>

<Capital

Intelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investim

entos

Recuperação de

investimentos

<Conformidade dos

Produtos e Serviços>

<Satisfação

das Pessoas>

Mercado de

Capitais

Demanda de

mercado

Fornece

dores

Fornecedores decapital

Mudanças T

ecnológicas

Atratividadedo Mercado

Estrutura

Competitiva

de Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionam

ento com Int

ermediários

Geografia

do Mercado

Uso dosRecursosNaturais

Regulamentações Internacionais

Macro Estrutura

Econômica

Macro EstruturaPolítica

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidade

da Distribuição>

Perfil do C

onsumidor

Estrutura Global

da Demanda

Educaçãoda Força de

Trabalho

DifusãoTecnológica

MacroEstrutura

Social

OrganizaçãoGlobal daProdução

PadrõesGlobais doMercado

Estrutura dosMercadosGlobais

Recursos

Produtivos

<Macro Estrutura

Econômica>

<Organizaçã

o Global da

Produção>

<Macro Estrutura

Econômica>

<Recursos

Produtivos>

<Mudanças

Tecnológicas>

<Padrões Globais

do Mercado>

<Macro

Estrutura

Social>

<MacroEstrutura

Econômica>

<MacroEstruturaPolítica>

<MacroEstruturaSocial>

<Mercado

Potencial>

<Concorrentes

no Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dos

Concorrentes

Cultura Org

anizacional

<Modelo E

stratégico>

Espaço G

eográfico

<Modelo E

stratégico>

O ambiente de mercado O ambiente da empresa

O ambiente globalAs Variáveis

Como prover informações para a

tomada de decisões dos

executivos?

Como auxiliar na tomada de

decisão?

Como acelerar a implementação

das decisões?

Como monitorar a implementação?

práticaacontece que na

uma palavra com diferentes interpretações – que precisa ser

contextualizada em umcampo de ação para se compreender o

seu real significado

Inovação é uma polissemia

Fonte: Fórum de Inovação

Produto/Serviço Processo

Gestão/Marca/Design Conceito de Negócio

Tecnologia

Campos de Ação da Inovação

As inovações são classificadas de acordo com o seu campo de ação: social, tecnológico, organizacional, comercial e nestes campos ela pode apresentar os seguintes tipologias.

A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA é subjacente aos quatro quadrantes e pode estar presente em todos os campos

inovação não éciência

outecnologia

Prof. Silvio Meira

• ...innovation is impossible if

you think about it from a

technology approach... {and}

4/5 of innovations originate from

customers{!...}» Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D:

Managing Knowledge, Technology and Innovation

inovação ésociedade

&economia

Prof. Silvio Meira

Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation

Interessante

saber...

“Nós somos mais inteligentes do que

Eu”.

Livro inovador na sua concepção, reúne

insights de milhares de colaboradores.

Esta obra valeu-se do chamado

crowdsourcing para contar

com a colaboração de mais de 4 mil

voluntários e responder alguns

questionamentos essenciais para as

empresas: o uso de aprender a operar na

inovação colaborativa.

Sample Lab – modelo de tryvertising

•Loja de amostras onde o cliente testa os produtos expostos.•Clientes pagam mensalidades para ter acesso aos produtos.•Fabricantes pagam para expor seus produtos e para receber o feedback dos consumidores.•A Sample Lab chega a atrair 700 visitantes por dia.

lembrando que é tempo de...

OPEN

INNOVATION

Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovação

Características

O Modelo fechado de inovação foi oque prevaleceu durante quase todo oséculo XX

Nesse modelo, as empresas alcançavamvantagens competitivas investindo emgrandes laboratórios de P&D

Essa integração vertical da atividade deP&D indicava que empresas que nãopoderiam arcar com esses investimentosficariam em desvantagem

No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente

Fonte: Instituto Inovação

Mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação

Our current market

Our new market

Other firm´s market

External technology insourcing

Internal technology base

External technology base

Internal/external venture handling

Licence, spin out, divest

Henry Chesbrough, 2004

E a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade

Características

Nesse conceito, outras companhiacapazes de internalizar as inovaçõesdesenvolvidas, podem patenteá-las,criando uma situação em que todos saemganhando

Da mesma forma, a empresa podepatentear inovações desenvolvidas poroutras empresas ou laboratórios depesquisas

Esse novo conceito cria novasoportunidades e novos desafios

O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no desenvolvimento de inovações

Fonte: Instituto Inovação

A teoria está aí, mas será que as empesas estão usando o conceito?

• Aproximadamente 50%

dos novos produtos

das P&G utilizam

colaboração externa.

• Este site é um canal para

recebimento de novas

tecnologias e produtos, há um

espaço destinado a

apresentação de produtos

que a empresa gostaria de

desenvolver.

Com a ajuda da colaboração, o índice de inovação, medido pelo número de

produtos lançados em 2008 e 2009, foi de 67,5% na empresa.

Na Whirlpool, inovação é um quarto do faturamento. Para manter em 25% a

participação de produtos inovadores no faturamento total da Whirlpool, de 6,6

bilhões de reais, os princípios de inovação aberta são imprescindíveis.

Um site usa crowdsourcing para converter as

percepções dos cidadãos sobre a cidade.

Festival de Ideias para uma Sociedade

mais Humana

A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil...

1a Etapa 2a Etapa

Revisão por pares

para refinamento

Geração de idéias,conceitos e tecnologia

Revisão de aprovação

pela alta gerência

Detalhamento doslimites dos projetos etecnologia necessária

3a Etapa

Desenvolvimentorápido e focado deprojetos de váriostipos

lançamento

Número de opções

Idéias

Experimentos

Empreendimentos(Ventures)

Novos Negócios

1,000

100

10

1

Incrementos de risco

log

Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas.

Onde o erro não se configure como umfracasso

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

Characteristics

of the

Decision-Making

Unit

Inovações são discretas quando gestores não

entendem e não usam tech e KM como deveriam

Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers / Model of Five Stages in the Innovation-Decision Process, by individuals

I. KNOWLEDGE II. PERSUASION III. DECISION IV. IMPLEMENTATION V. CONFIRMATION

ICT Channels – não vão bem

Continued Adoption

Later Adoption

Discontinuance

Continued Rejection

Adoption

Rejection

PRIORCONDITIONS

1. Previous practice

2. Felt needs/problems

3. Innovativeness

4. Norms of social systems

Perceived

Characteristics

of the

Innovation

www.ideachampions.com

decisores falham ao

subestimar a

impermanência

e a descontinuidade

de inovações

É preciso SE EDUCAR

Qualidade e Produtividade devem ser tratadas em múltiplas dimensões

–Humanas

–Organizacionais

–Técnicas

–Econômicas

–...

e pra isso é preciso pensar

K12

Idade do grupo testado

Número daamostragem

Ano de aplicação do

teste

Porcentagem de assuntos de

“altacriatividade”

5 anos 1.600 crianças 1973 98%

10 anos 1.600 crianças 1978 30%

15 anos 1.600 crianças 1983 12%

25 + anos 280.000 adultos 1985 2%

Estudo longitudinal de Land and Jarman entre 1968 - 1985

Reinventar a educação estimulando a

criatividade

O conhecimento é um processo e progride pela capacidade de contextualizar e englobar.

Será preciso criar as condiçõesadequadas para sua geração,

transferência, retenção e aplicação, sendo

permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.

+LiberdadeAjuda!

82

Google

Facebook

ONDE VOCÊ é o

programador

"A arte e o design estão preparados para transformar a economia do

século 21 tanto quanto a ciência e a tecnologia o fizeram no século

passado". A visão é de John Maeda, 46, presidente da Escola de Design

de Rhode Island (EUA) e considerado pela revista "Esquire" como uma

das 75 pessoas mais influentes deste século. Folha de SP, SÁBADO, 4 DE JANEIRO DE 2014

19H10

Para Maeda, que já foi professor do MIT (Instituto de Tecnologia de

Massachusetts), o mundo pede hoje líderes criativos, que não temam o

"fracasso produtivo", que tenham visão e que assumam riscos. Eles devem ter a

capacidade de achatar os modelos organizacionais, manejando as empresas de

forma menos vertical.

Artistas e designers, em parceria com aqueles que desenvolvem soluções

técnicas e científicas, são os únicos que podem responder questões profundas,

humanizar o problema e criar respostas compatíveis com nossos valores. E é

isso que irá nos mover para a frente.

ISSO TUDO PARECE COISA DE

artista

A onda agora são as vitrines interativas

“La Vitrine” http://vimeo.com/5229770

DESIGN

THINKING

o cenário

parece bom e

pode ser ainda

melhor

inovação reversa

Uma casa de $ 300

VIJAY GOVINDARAJAN

Crise global da água potável

1.1 bilhãoPessoas não tem acesso a águapotável

4 bilhõesCasos por ano de diarréia

440 milhõesDias de escola perdidos por ano devido a doençasrelacionadas a água

1.8 milhõesVidas perdidas devido a doenças como a diarréia

Até agora mais de 23 milhões de filtros foram

distribuidos em países daAfrica.

• Escolas rurais

• Pessoal miltar

• Kit de emergência/ resgate

• Atividades aventureiras

• Material de contingência

Potential Applications

+OPEN

INNOVATION

Uma resposta : a Rede Européia de Living Labs

Sascha Haselmayer:

O fundador dos Living Labs

Living Labs são ambientes para inovação aberta em situações da vida real, a

inovação é orientada para o utilizador que está dentro do processo de co-criação

de novos serviços, produtos e infra-estruturas sociais em um contexto regional.

Catalisar a sinergia das PME Redes Colaborativas e Comunidades Virtuais que

podem ser Públicas, Privadas e de Parcerias.

Nos últimos anos os Living Labs tornaram-se um poderoso instrumento para a

efetiva participação da usuário em todas as fases da investigação,

desenvolvimento e processo de inovação, contribuindo assim para a

competitividade e crescimento.

Living Labs

Investigação

académ

ica

Cap

ital de R

iscoModelo para testar e validar

Projectos e Public/Private E-Procurement

Programa Globais de Ph.D.

Programa de Corporate Research

Rede Institucional do Living Lab

IST/UTL

Operacionalização do Living Lab

A abordagem de investigação é selecionada de acordo com a temática central do Living Lab

Conceptualização Pre-labBrainstorming, cenários contingenciais, papers e avaliações eclécticas

Estudos de laboratórioNeuroeconomia e Psicossociologia

Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios

Living Lab baseada na experiência do utilizador

Quase-experimentação

Criação de valor, captura de valor,business modeling e investigação

de mass-customization

Validação do mercado

Validação do utilizador

Validação de standards

Validação de conceito

Temática

IST/UTL

Actividades de I&D em LivingLabs

Dimensão Finlandesa

LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR, Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and Development platform strategies.

DIMES (Testbed Finland):Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists, IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere, Turku, Helsinki e Maarianhamina)

Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc.

Cooperação ao nível Europeu, • AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist• Eranets (BrainBridge)• SO New working environments• Intelcities • Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder, ESR

MIT LivingLabs global network

Dimensão Nórdica

Dimensão Internacional

IST/UTL

LEMBRAM DA

LOJA GRÁTIS?

Socialização do

Conhecimento

então

como tornar

relevante e

competitiva?!

InovaçãoTecnológica

Competitividade é

capacidade

CAPACIDADE DE INTEGRAÇÃO

VISÃO

EXCELÊNCIA

EMPRESARIAL

QUALIDADE

INTEGRAÇÃO

LIDERANÇA

MELHORIACONTÍNUA

QUALIDADE

INTEGRAÇÃO

INTEGRAÇÃO

LIDERANÇAMELHORIACONTÍNUA

QUALIDADE

QUALIDADE

LIDERANÇAMELHORIACONTÍNUA

INTEGRAÇÃO

FORMA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

MELHORIACONTÍNUA

LIDERANÇA

CompetitividadeFatores Críticos de Sucesso

Inovação

Custo

Qualidade

Tempo

Flexibilidade

Autônoma

ou

Melhoria

Contínua:

PDCA

Sistêmica

Ou

Quântica

CAPACIDADE TECNOLÓGICA

CUSTO

FLEXIBILIDADE

VELOCIDADE

CONFIABILIDADE

QUALIDADE

Qualidade

Qualidade + confiabilidade

Qualidade + confiabilidade + velocidade

Qualidade + confiabilidade + velocidade + flexibilidade

Qualidade + confiabilidade + velocidade + flexibilidade + custo

“O modelo do cone

de areia” do

melhoramento

em manufatura

Fonte: Modelo de Slack

CAPACIDADE CUMULATIVA

Níveis de transformação com a Tecnologia de Informação

Amplitude de benefícios potenciais

Baixo

Alto

Alto

Exploração localizada

Integração interna (processos)

Reengenharia de processos

Reengenharia da rede de negócios

Redefinição do escopo dos negócios

Níveis

evolucionários

Níveis

revolucionários

Amplitude de benefícios potenciais

Gra

u d

e t

ran

sfo

rma

çã

o n

os

neg

óc

ios

Fonte: Modelo de Venkatraman

CAPACIDADE DA ESCOLHA CERTA

e há um bomexemplo…

AINOVAÇÃOESTÁ POR

TODA PARTE

A padaria britânica AlbionCafé começou ausar um aparelho conhecido comoBakerTweet, que avisa em tempo real – epelo Twitter – assim que sai um pão, umbolo, na hora.

Twitter, Facebook e MySpace redes sociais usadas pelas empresaspara ganharem mais fidelidade e transparência com clientes, paraentender as reais necessidades do seu público e tornando idéias deseus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimentode inovações.

Fonte: brainstorm9

O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks

que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa.

Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas

melhores e discutir com outros consumidores as melhores

propostas.

As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e

acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas

contam com uma participação massiva do público.

A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das

idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-

presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada

proposta no blog do projeto.

A empresa obteve mais de 130 mil

sugestões de como melhorar e, 700 já foram implantadas!

O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases,

conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e

no mundo. Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposição

uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a cultura

de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.

Fonte: www.baguete.com.br

A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de 200 países epelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar esta massa de pessoas emcontato, trocando idéias e compartilhando informações e experiências?A solução é social computing!

Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente, como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redes externas, como Orkut, Face book, Linkedin e Twitter . Atualmente existem mais de 10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral.

JAM - brainstorming virtualOs funcionários participaram proativamente da definição dos valores da empresa que são:a) Dedication to every client’s successb) Innovation that matters, for our company and the worldc) Trust and responsability in all relationships.

Fonte: IBM

Serviço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas

para o consumidor em qualquer momento.

Fonte: http://www.proxxima.com.br

SAC por SMS

Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão

mais próximos de sua localização.

O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um

decalque especial que fica na janela.

Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a

ignição.

O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local.

Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente

que é automaticamente cobrado.

At&t

O público-chave para empresas como a Zipcar, que domina o setor e conta com mais de 500 mil

associados e 8.000 veículos, são os universitários, jovens famílias e casais em grandes cidades,

onde transporte público é ruim e estacionamento caros e raros.

A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro)

A Prefeitura de Nova York adquiriu mais de 10 mil

contratos do tipo da Zipcar e anunciou um acordo-

piloto para poupar US$ 500 mil (R$ 843 mil) em quatro

anos.

Um estudo da consultoria britânica Frost & Sullivan

citado pela revista "Economist" prevê que o mercado

de compartilhamento movimentará US$ 6 bilhões (R$

10,1 bilhões) e terá 10 milhões de usuários até 2016.

Mobile payment quase triplicará até 2015

Jupiter Research

Apple anunciou que a App Store ultrapassou os 10 bilhões de

downloads e agora a meta é chegar em 6 meses a 15 bilhões.

O sucesso da App Store, da Apple, provou que as pessoas estão dispostas a pagar pequenas quantias por bens digitais ou serviços na Web. Os bilhões de downloads de aplicativos, por preços entre U$ 0,99 e 4,99, tem previsão de chegar a 25 bi apps baixados para 2015.

App Store Apple “uma fábrica de nanopagamentos”

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Juniper Research,2012

Mas NÃOpara aí...

SOCIAISsão o nosso maior

desafio

as inovações

Prahalad e Hart

argumentam que para

fazer negócios com 4

bilhões de pessoas

pobres do mundo,

que representam 2/3

da população mundial,

com receita abaixo de

US$ 1500/ano, serão

necessárias

inovações radicais

em tecnologia e no

modelo de negócios

das empresas.

Oportunidade de

negócios na Base da

Pirâmide

Produtos Verdes

São produtos que cumprem com sua responsabilidade pela

preservação do meio ambiente, por meio de critérios:

Para a Philips, os produtos aprovados em pelo menos

duas Green Focal Areas e que mostram um

desempenho satisfatório quanto à duração de seu

ciclo de vida são considerados Green Products.

Política

Nacional de

Resíduos

Sólidos

PNRS

Principais pontos e novidades...

Diferenciação entre Resíduo e Rejeito

Definição de ordem de prioridade de ação na gestão dos resíduos

Instituição da responsabilidade compartilhada

Formalização da logística reversa

Previsão de criação dos acordos setoriais

Criação dos Planos de Resíduos Sólidos

Foco em lixo & aproveitamento energético

Incentivos fiscais e financiamentos

Sanções

Guia do Greenpeace para eletrônicos mais verdes

Em The Third Teacher, o canadense Bruce Mau usa o design como metodologia para projetar experiências que tragam mais perenidade

à satisfação

O design transcendeu a materialidade e sua nova onda é projetar experiências a serviço de um mundo mais criativo, inovador e

sustentável!

Moradia Popular

''verde''

Asfalto mais sustentável

Segundo o engenheiro elétrico Scott Brusaw, de Sagle, Idaho(EUA), se os painéis realmente derem certo será capaz de

produzir cerca de 7,6 quilowatts-hora de energia diária e esta energia permitirá a recarga de veículos elétricos nas estradas.

Carro que usa lixo como combustível

Robô comedor de óleo pode ajudar a conter vazamentos no mar

resumindo...

RUMO A UM MUNDO DE 7 BILHÕES DE PESSOAS

7 bilhões é um desafio

7 bilhões é uma oportunidade

7 bilhões é uma chamada à ação

7 bilhões é o começo

7 bilhões exigirão mais do que uma inovação por mês

Exigirão uma profusão de inovações que possam garantir que as gerações mais jovens herdem um mundo que valha a pena viver.

1,8 bilhão de pessoas são jovens entre

10 e 24 que constituem mais de um quarto da população do mundo. Um pouco menos de 90 % vivem em países em desenvolvimento.

Como pais da próxima geração, as nossas escolhas irão ajudar a determinar as tendências da população futura.

UNFPA, The United Nations Population Fund

A

ideia é

O consumo colaborativo

O sistema realiza uma busca baseada no CEP e identifica a pessoa mais próxima

geograficamente que possa emprestá-la.

Assim que a oferta e a demanda são identificadas, o sistema coloca os dois

usuários em contato e gera um código de segurança que somente será conhecido

por eles, para que se identifiquem. A negociação do valor, o tempo do empréstimo

e a entrega serão definidos pelos usuários.

Crowdfundinguma ação de cooperação coletiva realizada

por pessoas que contribuem

financeiramente, usualmente via internet,

para apoiar iniciativas de outras pessoas ou

organizações.

O Kiva.org foi o primeiro site do mundo de microcrédito pessoa -para-pessoa (P2P), ele usa a internet para ligar

pequenas empresas do terceiro mundo a investidores filantrópicos do primeiro. Usa a conectividade da internet

para aproximar os mais necessitados daqueles que tem uma melhor condição financeira.

Kickstarter é a maior plataforma

de financiamento para projetos criativos do

mundo.

líderes inovadores

faremos a ≠ pela ação de

Histórico

• Fundada em 1973 – Fundador

e Chairman Ray Anderson,

protagonista da mudança desde 1994

• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020

Interface Sustainability

• Sustentabilidade é um processo

• Ter consciência de como a

Terra funciona

• Ter consciência do impacto

humano:

Ações

Matéria

Produto

Resíduos

Modelo de empresa do século 20

perguntas certas

que souberem fazer as

?

?

?

E isso tudo pra quê?

Para repensarmos o tempo em que vivemos.

E para ir além.

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