View
70
Download
0
Category
Preview:
DESCRIPTION
Gestao das Organizacoes
Citation preview
AULA 02 - O CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS
Autora: Vanessa Santana Santos
Nesta aula, você conhecerá algumas definições sobre serviços e estudará sobre as principais características desta atividade, que via de regra são: a intangibilidade, a perecibilidade, a heterogeneidade, a simultaneidade entre produção e consumo, a ausência de propriedade e a participação do cliente como co-produtor deste segmento. Nesse sentido, você também deverá observar que serviços são atividades dinâmicas e que o cliente, em muitos casos, determina as ações que a empresa vai tomar de acordo com suas próprias necessidades.
Olá!
Depois de entendermos a importância dos serviços para economia moderna, vamos de fato
conhecer seu conceito e suas características essenciais. E, de posse desse conhecimento, teremos
a propriedade de identificar esses caracteres nos serviços consumidos em nosso dia a dia.
CONCEITO DE SERVIÇOS
Entende-se serviços como o conjunto de atividades que normalmente é de natureza
impalpável, pago pelo consumidor e realizado em seu interesse a fim de proporcionar-lhe
utilidade, conforto, comodidade e bem-estar.
De acordo com o Código de Defesa do Consumidor, em seu artigo 3°, §2º; “serviço é qualquer
atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remuneração, inclusive as de natureza
bancária, financeira, de crédito e secretaria, salvo as decorrentes de relações de caráter
trabalhista.” (BRASIL 1990)
Deste modo, identificamos que o fornecedor de serviços é aquele que provê o serviço ao
público em geral, por meio de uma relação de consumo mediante pagamento, enquanto as
relações de caráter trabalhistas requerem que sejam realizadas com pessoalidade, habitualidade e
dependência do trabalhador para com seu contratante. Nessa relação, o prestador de serviço
contrata o trabalhador para viabilizar sua empresa e oferecer seu serviço ao consumidor.
Na concepção de Lovelocck e Wright (2001, p.5), “Serviço é um ato ou desempenho oferecido
por uma parte à outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é
essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de
produção.”
Assim, para exemplificar tal fato, tomemos como exemplo a utilização do serviço de
transporte, em que você, como usuário, paga pela locomoção (atividade intangível) de um ponto a
outro da sua localidade e utiliza como bem físico os meios sua realização tais como ônibus, avião,
dentre outros. Assim, Fitzsimmons & Fitzsimmons (2010) definem o pacote de serviços como:
um conjunto de mercadorias e serviços que são fornecidos em um ambiente. Esse conjunto tem as seguintes características:
1. Instalações de apoi:representam os recursos físicos que devem estar disponíveis antes de se oferecer um serviço. Exemplos: Campos de golfe, elevadores de estações de esqui, hospitais e aviões.
2. Bens facilitadores: O material adquirido ou consumido pelo comprador são os materiais consumidos ou adquiridos pelo comprador, ou itens fornecidos pelo cliente. Exemplos: tacos de golfe, esquis, itens de alimentação, autopeças para reposição documentos legais e suprimentos médicos.
3. Informações: dados ou informações fornecidos pelo consumidor para dar condições para prestação de um serviço eficiente e customizado. Exemplos incluem prontuários de pacientes, assentos disponíveis em um voo [...]
4. Serviços explícitos: benefícios que são prontamente percebidos pelo cliente e que consiste nas características essenciais ou intrínsecas dos serviços. Exemplos: a ausência de dor após a restauração de um dente, um automóvel rodando suavemente após o conserto e o tempo de resposta dos bombeiros a um chamado.
5. Serviços implícitos: benefícios psicológicos que o cliente pode sentir apenas vagamente ou características extrínsecas dos serviços. Exemplo: o status de ser formado por uma escola reconhecida [...], a despreocupação ao usar uma oficina que garante reparos. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010, p. 41)
Logo, se verifica que todas essas características compõem a base de formação do pacote de
serviços que impactam diretamente sobre a percepção dos clientes. À medida que as instalações
de apoio apresentam-se como construções de concreto, os bens facilitadores correspondem aos
itens que auxiliam na execução destas atividades, já os serviços explícitos podem ser
exemplificados como uma cama confortável, um quarto limpo e etc. E os serviços implícitos, por
sua vez, podem ser elucidados por uma boa prestação de serviços. A seguir apresentaremos
características essenciais para compreensão do conceito de serviços.
CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS
Dentre as principais diferenças existentes entre bens e serviços, observa-se que, enquanto os
serviços devem ser gerados e consumidos simultaneamente, os produtos podem ser estocados. Os
serviços precisam da presença do cliente para sua produção, o produto, por sua vez, não necessita
e, por fim, os produtos são palpáveis enquanto os serviços não podem ser tocados, vejamos.
Bens Serviços Implicações decorrentes
Tangíveis Intangíveis
Serviços não podem ser estocados
Serviços não podem ser patenteados
Serviços não podem ser exibidos ou comunicados
com facilidade
É difícil determinar o preço
Padronizados Heterogêneos O fornecimento de um serviço e a satisfação de um
cliente depende das ações dos funcionários
Atualidade dos serviços depende de diversos fatores
incontroláveis
Não há certeza de que o serviço executado atenda o
que foi planejado e executado
Produção separada
do consumo
Produção e consumo
simultâneos
Clientes participam e interferem na transação
Os clientes afetam-se mutuamente
Os funcionários afetam os serviços prestados
A descentralização pode ser essencial
É difícil ocorrer produção em massa
Não perecíveis Perecíveis
É difícil sincronizar a oferta e a demanda em
serviços
Os serviços não podem ser devolvidos ou revendidos
Quadro 1 - Características dos serviços
Fonte Reimpresso mediante autorização da American Marketing Association. Journal Of Marketing 49, Fall 1985. A, Parasuraman, Valerie A Zeithaml and Leonard L. Berry.A Conceptual Model of Service Quality and its implications for.
(ZEITHAML, 2003, p.36).
Diante do quadro exposto, iremos abordar a seguir as características inerentes a atividade de
serviços, tecendo as explicações pertinentes a sua intangibilidade, pela ausência de propriedade
física, a heterogeneidade, pela composição de elementos e variáveis incontroláveis, e por fim a
simultaneidade e perecibilidade as quais dizem respeito à produção e consumo simultâneos, em
tempo real.
INTANGIBILIDADE
Serviços são experiências vivenciadas pelo consumidor através de um conjunto de atuações e
ações do que propriamente objetos, as quais não podem ser vistas, sentidas ou tocadas da mesma
forma que podemos sentir os bens tangíveis.
Fitsimmons e Fitzsimomons (2006, p. 30) asseveram que “serviços são idéias e conceitos;
produtos são objetos”. Serviços não são patenteáveis, enquanto produtos podem ter sua marca e
sua criação registrada e exclusiva. Isso porque produtos são palpáveis e serviços não, já que são
experiências vivenciadas pelos consumidores. Deste modo, a avaliação da qualidade do serviço
prestado na perspectiva do cliente tende a ser subjetiva, já que a princípio o consumidor não
conhece seu produto até o resultado final.
Todavia para tornar mais tangível o grau de abstração dos serviços para seus usuários, kotlher
(1998) atribui características bastante concretas, tais como localização que corresponde ao local
que disponha de maior acessibilidade, cujo layout deve ser planejado para melhor circulação de
pessoas ou materiais. Os Funcionários, por sua vez, devem ser eficientes, além de corresponder à
quantidade correta demandada pela empresa, já os equipamentos devem ser modernos e ágeis e,
por fim, os símbolos devem assumir formas ou personagens que expressem qualidade.
Contudo, Corrêa (2006) argumenta que existe uma dicotomia nesta questão da intangibilidade
dos serviços, pois estes não são transportáveis, nem estocáveis. Porém, da mesma forma que
alguns serviços não mais dependem da participação do cliente, outros também podem ser
transportados, estocados, listados, corrigidos, como é o caso dossoftwares de computadores. Você
toca neles? Não, mas eles são transportáveis, são estocáveis, são corrigíveis, não são? E aí como
ficamos? Os serviços são ou não intangíveis?
Partimos do princípio de que são, mas vamos nos ater à questão da análise específica das
características de cada serviço na hora de elaboramos nossa estratégia de gestão. Serviços, como o
de um software, o cliente pode testar antes e, depois, adquiri-lo, porém o serviço de um
cabeleireiro você só avalia depois que ele executa o serviço no cabelo de alguém, que pode ser o
seu ou do cliente que te antecede na fila, correto? Pode-se dizer que o grau de intangibilidade é
menor, pois você tem como avaliar o serviço antes de ser feito.
Mas, ainda temos serviços que só podemos saber se nos agradou depois que os utilizarmos;
nesse caso, o grau de intangibilidade é maior porque só pode acontecer naquele momento e
naquele espaço e de acordo com outras variáveis momentâneas como é um caso de um show
musical, ou a apresentação de uma peça teatral, ou ainda gestão em serviços um serviço de
massagem, por exemplo.
Dessa forma, entendemos por que a intangibilidade dos serviços guia a estratégia de gestão
adotada pela empresa, assim como guia a escolha do cliente pela empresa que oferece e executa o
serviço.
O governo, por sua vez, tem participação intensa nos serviços de infraestrutura, justamente
para garantir ao consumidor um serviço de qualidade, já que são necessidades inadiáveis, as quais
correspondem a sua sobrevivência, tais como serviços de abastecimento de água, luz, transporte,
educação, saúde, dentre outros, são fundamentais e obrigatórios para o cidadão. Deste modo, a lei
7.783/89 assim dispõe em seu artigo 10:
Art. 10 São considerados serviços ou atividades essenciais:
I - tratamento e abastecimento de água; produção e distribuição de energia elétrica, gás e combustíveis;
II - assistência médica e hospitalar;
III - distribuição e comercialização de medicamentos e alimentos;
IV - funerários;
V - transporte coletivo;
VI - captação e tratamento de esgoto e lixo;
VII - telecomunicações; VIII - guarda, uso e controle de substâncias radioativas, equipamentos e materiais nucleares;
IX - processamento de dados ligados a serviços essenciais;
X - controle de tráfego aéreo;
XI - compensação bancária. (BRASIL, 1989)
Por este motivo, é de fundamental importância a prestação dos serviços citados anteriormente
para manter a qualidade de vida da população local, bem como preservar a própria dignidade da
pessoa humana, tão apregoada por nossa constituição, que tem como fundamento a cidadania,
Assim, quando o governo não atua de forma direta através de uma empresa estatal como é o caso
da Embasa, ele atua de forma reguladora com agentes especializados, tais como a ANVISA (órgão
regulador dos estabelecimentos de saúde), ANATEL (que acompanha e autua os estabelecimentos
que fornecem serviços de telefonia), ANAC (que fazem o mesmo para o serviço de aviação civil).
Observe o gráfico a seguir e acompanhe o grau de percepção do cliente em relação ao objetivo
alcançado pelo serviço prestado. Quanto mais para a esquerda mais intangível é o serviço.
HETEROGENEIDADE
Entende-se por heterogeneidade a diversidade de expectativas de cada cliente em relação ao
serviço prestado. Neste sentido, o grande desafio dos prestadores de serviços é satisfazer as
necessidades e demandas de cada cliente, com suas especificidades.
Serviços estão atrelados a expectativas dos clientes. Pela sua própria razão de surgimento —
melhoria da qualidade de vida das pessoas —, os serviços devem atender ao que o cliente espera e
necessita. Vale lembrar, nesse contexto, que as necessidades dos clientes podem ser parecidas e
similares, mas as suas expectativas quanto à forma de terem suas necessidades supridas são muito
variáveis. Afinal, estamos lidando com pessoas!
Logo, verifica-se como constante desafio dos prestadores de serviços, o atendimento às
necessidades de todos os clientes, para tanto se faz necessária a customização no atendimento.
Uma calça jeans, quando adquirida numa loja, precisa sofrer ajustes na cintura ou na bainha,
dentre outros concertos; porém, o produto final é o mesmo. Já nos serviços, um médico fará a
consulta de acordo com a necessidade específica de cada um, tudo será diferente já que não
existem duas pessoas iguais.
Existem, porém, como sempre, alguns serviços que fogem a essa regra: os serviços de
comunicação, por exemplo, permitem que todos usufruam dos mesmos benefícios, independente
de classe, bairro ou expectativa.
Nesse caso, o que vai importar para o gestor é exatamente o grau de interferência que o
cliente exerce na prestação daquele serviço. Se for maior, a estratégia de atendimento deve ser
mais elaborada, e, se for menor, será uma estratégia mais massificada.
Todas essas características fazem com que você comece a identificar as atividades econômicas
que são classificadas como serviços.
SIMULTANEIDADE
Os serviços são produzidos e consumidos no mesmo momento, fato que impossibilita estocá-los.
Desse modo, a produção só acontece no momento em que o serviço é demandado e se consuma
com a satisfação da demanda, o que implica a impossibilidade de se formar estoques destes.
Essa característica apresenta diferença em relação ao modelo de gestão fabril, uma vez que
nas fábricas os insumos, máquinas e produtos acabados podem ser estocados para serem utilizados
no momento adequado ou oportuno. Já no caso dos serviços se faz necessária adoção de uma
gestão atenta à capacidade da demanda ao mercado sazonal, pois não há como estocar, por
exemplo, quartos de hotel durante o período de baixa estação para serem utilizados no período de
alta estação.
Observe, então, uma comparação com sorvetes: se houver uma produção grande de sorvetes e
o consumo desse produto reduzir por conta do clima, a sorveteria poderá estocá-los no congelador
e aguardar o clima melhorar para comercializá-los; também poderá fazer uma redução na
produção, de forma a regular esse estoque. Isso já não pode ser feito com os quartos do hotel, que
se estiverem vazios na baixa temporada não poderão ser desfeitos nem tampouco serem guardados
para serem comercializados na alta estação, pois neste período, o número de quartos será o
mesmo. Para melhor entendimento sobre os assuntos, vejamos a figura a seguir:
Figura 2 - Opções para gestão da capacidade versus a demanda em serviços
Fonte: Corrêa e Caon (2006, p. 53)
Note que, na primeira opção, a produção segue a taxa de demanda e a empresa organiza sua
produção de acordo com a necessidade. São os hotéis de veraneio, por exemplo, que só funcionam
na alta temporada. Eles demitem os funcionários, desligam a energia elétrica e reduzem seus
custos fixos ao máximo para só voltar a operar no próximo veraneio de novo.
Já na segunda opção, as empresas produzem e estocam seus excedentes para utilização no
momento adequado que já se percebe ser inviável para serviços (e, mesmo para bens físicos, é
uma estratégia difícil de ser adotada); a terceira opção é aquela na qual a empresa busca nivelar a
demanda de acordo com sua oferta de serviços. No caso dos hotéis, podemos citar como exemplo
as campanhas promocionais para ocupação dos apartamentos em baixa temporada.
PERECIBILIDADE
Tal qual um alimento fora de validade, os serviços possuem também prazo para seu consumo.
Para entender tal fato, imagine o assento vazio de um avião depois que ele levanta voo.
Imagine também um horário de um dentista que não teve pacientes marcados ou um quarto de
hotel que passou a noite vazio. Esses serviços, disponibilizados naquele momento, NUNCA mais
serão recuperados, já que o tempo deles passou e o serviço não foi prestado a nenhum cliente,
estou certa?
Isso quer dizer que os serviços são perecíveis e esta característica não deixa de ser uma
consequência de outras como: simultaneidade de produção e consumo e da necessidade de
participação do cliente no processo. Essa característica exige muito jogo de cintura dos gestores e
será também foco das estratégias adotadas para alcançar a eficácia.
Além das características aqui expostas, alguns autores consideram outras características
complementares, tais como: ausência de propriedade e participação do cliente no processo de
serviços.
AUSÊNCIA DE PROPRIEDADE
Os serviços não sofrem transferência de propriedade, pois o cliente obtém sua posse por um
espaço de tempo, no momento em que aluga um carro, por exemplo, ou que utiliza um serviço de
saúde. Assim, este setor partilha seus serviços com os clientes alocando seu uso para os mesmos.
PARTICIPAÇÃO DO CLIENTE NO PROCESSO DOS SERVIÇOS
Alguns autores, como Razolini, Ftzsimmons e Fitzsimmons, dentre outros, já defendem a ideia
que a presença do cliente no momento da prestação do serviço é uma característica marcante dos
serviços. Porém, com o advento da internet e dos serviços prestados por telefone, esse conceito
mudou e, desde então, entende-se que a presença não é necessária, mas sim a participação do
cliente no processo. Sabe como?
Imagine quando você vai cortar o cabelo. Seu cabeleireiro precisa de você presente para cortar
seu cabelo, concorda? Seu médico precisa de seu corpo para fazer a cirurgia, seu personal precisa
que você esteja para orientar seus exercícios; porém, a compra de um livro através de um site não
depende da presença do cliente no depósito do livro, nem na livraria.
O surgimento dos serviços atrelados ao varejo fez com que essa característica valorizasse mais
a intensidade e a frequência (ou grau) do contato do cliente, pois isso pode trazer implicações
importantes a serem avaliadas do ponto de vista da gestão.
Quando o grau de contato é mais brando, o cliente tende a avaliar a qualidade no produto do
processo, ou seja, no caso da locadora com entrega a domicílio, o cliente vai valorizar a rapidez na
entrega e as condições de pagamento. Não terá nenhuma importância para ele como esse DVD
chegou, onde ele foi fabricado, sobre que condições. Mas, se ele vai à locadora buscar esse filme,
a situação muda totalmente! Ele vai querer um excelente atendimento, vai solicitar ajuda para
encontrar o filme escolhido, vai querer opinião sobre o filme, vai exigir um espaço limpo,
apresentável, com estacionamento, segurança. Percebe que é diferente? Portanto, teremos que
conduzir nossas atitudes gerenciais de forma atender satisfatoriamente às demandas solicitadas
pelo cliente.
Para promover melhor entendimento sobre as características dos serviços, vejamos o quadro a
seguir:
Quadro 2 - Caracterização dos serviços
Características Descrição/significado
Intangibilidade Os serviços podem ser consumidos, mas não possuídos. Não podem ser sentidos e
nem facilmente definidos.
Perecibilidade Uma vez produzidos, os serviços devem ser consumidos, pois não podem ser
estocados para consumo futuro.
Unicidade Geralmente, não podem ser separados do seu produto/fornecedor nem do produto
ao qual estão agregados.
Padronização
Usualmente, os serviços são ancorados em pessoas, máquinas e equipamentos com
a maior ênfase no componente humano. Assim, são de difícil padronização e
uniformidade.
Proteção
Serviços raramente podem ser protegidos por patentes e podem ser fácil e
rapidamente copiados. Por isso, é fundamental a existência de processos que
sejam difíceis de serem copiados e o suporte de tecnologia da informação.
Relacionamento Os serviços normalmente implicam relacionamentos contínuos e duradouros com
os clientes. Daí, a importância da utilização de software de gerenciamento do
relacionamento com cliente.
Envolvimento do
Cliente
Enquanto na fabricação de um produto um cliente normalmente não participa, na
elaboração de um serviço, um cliente não só pode, como deve participar.
Disponibilidade Embora os serviços sejam perecíveis, não podem ser estocados, precisam estar
disponíveis quando o cliente desejar. Equipes de reserva é uma alternativa.
Fonte: Adaptado de Razzolini Filho (2000 apud RAZZOLINI, 2010, p.34)
Dentre as características diferenciadas no quadro esboçado, apresentam-se: a unicidade à
medida que esta atividade não pode ser apartada de seu fornecedor, assim como a padronização
dada ao elevado grau de inseparabilidade dos serviços. Neste contexto, cada serviço pode ser
único, com leve variação de qualidade. Já no que tange à proteção, Razzolino (2006) reforça a
necessidade de adoção de processos eficientes para evitar plágios. Outro fator importante é o
relacionamento com clientes, o qual se desenvolve a proporção que existe qualidade na prestação
dos serviços e, por fim, a disponibilidade de ofertar o serviço ao cliente no momento em que for
demandado.
Na próxima aula, iremos estudar a tipologia dos serviços, verificando as variáveis que
influenciam em sua classificação, bem como, conheceremos os serviços de massa, profissionais, de
massa customizados, de massa profissionais, dentre outras classificações. Essas classificações
descriminadas na aula 03.
SÍNTESE
Nesta aula, você conheceu algumas definições sobre serviços e estudou sobre as principais
características desta atividade, que via de regra são: a intangibilidade, a perecibilidade, a
heterogeneidade, a simultaneidade entre produção e consumo, a ausência de propriedade e a
participação do cliente como co-produtor deste segmento.
Nesse sentido, você também deve ter observado que serviços são atividades dinâmicas e que o
cliente, em muitos casos, determina as ações que a empresa vai tomar de acordo com suas
próprias necessidades.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Pense em um serviço que você utiliza rotineiramente e, com base nas características
apreendidas, faça a sua análise crítica quanto à prestação do mesmo.
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
LEITURAS INDICADAS
MIRELLES, Dimária Silva. O conceito de Serviço. Disponível em:
<http://www.ie.ufu.br/ix_enep_mesas/Mesa%2010%20-
%20Economia%20Industrial%20e%20servi%C3%A7os%20I/O%20CONCEITO%20DE%20SERVI%C3%87O.PDF
>. Acesso em: 13 mar. de 2011.
Ao acessar o material, leia, sobretudo a partir do item “A visão contemporânea”, pois este
conteúdo pode ajudá-lo na compreensão desta aula. O que você acha?
REFERÊNCIAS
BRASIL. Lei n° 7.783 de 28 de Junho de 1989. Dispõe sobre o exercício do direito de greve, define as atividades essenciais, regula o atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade, e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil/leis/L7783.htm>. Acesso em: 23 mar. 2011.
BRASIL. Lei n° 8.078 de 11 de Setembro de 1990. Dispõe sobre a proteção do consumidor e dá outras providências. Disponível em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L8078.htm>. Acesso em: 23 mar. 2011.
CORRÊA, H. L.; CAON, M. Lucratividade por meio de operações e satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2006.
CORRÊA, Henrique Luiz; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços - uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
KOTLER, Philip. Administração de Empresas de Serviços e Serviços de Apoio ao Produto. In:_________. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. p. 411-429.
LOVELOCK, Christopher H.; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2001.
RAZZOLINI, Filho Edelvino. Gerência de serviços para gestão comercial: um enfoque prático. Curitiba: Ibpex, 2010.
ZEITHAMAL, Valerie A. Marketing de Serviços: a empresa com foco no cliente. 2. ed.Porto Alegre: Bookman, 2003.
AULA 03 - TIPOLOGIA DOS SERVIÇOS
Autora: Vanessa Santana Santos
Nessa aula, poderemos identificar as variáveis que interferem na classificação dos serviços, os quais se classificam em serviços de massa que são produzidos de maneira intensa para atendimento de elevada demanda, serviços profissionais especializados, lojas de serviços que permitem maior grau de personalização de sua prestação. Logo, depreende-se que, em serviços, a presença do cliente altera, de forma substancial, sua prestação, já que o usuário tem a capacidade de afetar diretamente essa prestação.
Caro aluno!
Na aula anterior, conhecemos o conceito de serviços e suas características e, nessa aula,
estudaremos os tipos de serviços e suas classificações. Vejamos.
TIPOLOGIA DE SERVIÇOS
Dentre as variáveis que interferem na classificação dos serviços, verificam-se: a ênfase dada a
pessoas ou equipamentos nesse processo, o nível de participação do cliente, o grau de contato do
usuário, o volume de clientes e o grau de personalização ou customização do serviço.
Assim, observa-se que os processos de prestação de serviços abalizados em pessoas são mais
flexíveis, contudo são mais complexos de controlar. Já os processos baseados em equipamentos
exigem maior padronização, entretanto, permitem maior controle, maior produtividade e
previsibilidade.
Logo, percebemos que um banco, ao disponibilizar o oferecimento de máquinas para os
clientes realizarem depósitos, saques, pagamentos, impressões de talões de cheques e etc., abre
espaço para ênfase às máquinas e equipamentos em detrimento ao trabalho humano da
organização, fato que possibilita maior rapidez e eficiência no serviço prestado.
Quanto ao nível de participação do cliente, observamos que este é visto como parte integrante
do processo produtivo, logo, denota ser. de extrema importância compreender suas necessidades e
seu comportamento, com vistas a adequar a prestação de serviços ao seu perfil.
Assim, verifica-se que este aspecto, anteriormente apresentado, ocorre em um ambiente onde
existe maior incidência de riscos e incertezas. Onde os funcionários da linha de frente ou front-
office são responsáveis o alto grau de contato com o cliente. Em contrapartida, percebemos que,
quando a ênfase nas pessoas é menor, em decorrência do uso de equipamentos e computadores,
acaba existindo uma predominância de foco por parte da empresa no pessoal que atua na linha de
retaguarda ou no back-office.
Para a companhia de metrô de São Paulo, não há necessidade de interação entre o passageiro e
o funcionário para que este serviço seja prestado, já que o passageiro adquire seu bilhete de
forma eletrônica embarca no vagão independente da ajuda ou da interferência de qualquer
funcionário da companhia e desembarca no local desejado da mesma forma.
Por outro lado, num restaurante a “la carte”, o cliente depende do garçom para fazer o
pedido, do maitre maitre para dar sugestão de bebidas e indicar pratos no cardápio. Percebemos
aí uma necessidade de interação bem maior e mais intensa.
Imagine agora a intensidade de contato de um cirurgião com o paciente. Entendeu como é
diferente?
Essa diferença na intensidade do contato do funcionário com o cliente também vai determinar
uma classificação diferenciada no serviço assim como uma gestão operacional diferente.No que
tange ao volume de clientes, verifica-se que este indicativo, refere-se ao contingente numérico de
usuários a serem atendidos. Assim, quando esse volume é muito elevado, há uma tendência, ou
mesmo uma necessidade, de se adotar atendimento digital, computadorizado, possibilitando que
esse atendimento torne-se mais rápido e eficiente. Por outro lado, do ponto de vista da
qualificação dos funcionários no atendimento, quanto mais customizado for o serviço, mais
necessidade de qualificação e ênfase na pessoa deverá ser dada. Esta variável está relacionada
com a quantidade de clientes atendidos, mensurada em unidades, dezenas, centenas ou milhares.
Observe a figura a seguir e tente compreender o que estou apresentando do ponto de vista
conceitual.
Figura 1 - Contínuo de Volumes diferenciados operações de Serviços
Fonte: (CORRÊA; CAON, 2002, p.70)
Já está evidente que serviços são demasiadamente múltiplos para permitir tratamento único.
Um médico é um prestador de serviço assim como a companhia de metrô de São Paulo também é;
porém, são serviços totalmente diferentes que necessitam de abordagens especificas, no processo
de gestão.
Observando a Figura 1, chegamos rapidamente a uma conclusão: os clientes de cada um dos
casos anteriormente citados precisam ser tratados de forma distinta e específica. Pois, uma
mesma área do serviço pode ter atividades a serem geridas de forma totalmente diferente. Desse
modo, a personalização e customização estão diretamente ligadas à variável volume de clientes,
percebe?
Então, indaga-se: um médico pode tratar seu paciente da mesma forma que a companhia de
metrô o faz? Não. Porque são necessidades diferentes, públicos diferentes e situações diferentes.
O médico precisa atender o paciente de forma individualizada, pois o problema, ou a
necessidade, dele é totalmente diferente da necessidade do paciente que ele atendeu
anteriormente ou do que ele atenderá imediatamente depois.
Já no caso do metrô, no qual milhares de pessoas usufruem do serviço no mesmo momento, os
trens precisam transportar todos de uma mesma forma, pelo mesmo roteiro, em paradas
programadas. Não há como parar no local em que cada um dos passageiros necessita, ou atender
às necessidades específicas de cada um deles.
Sendo assim, podemos perceber que, quanto maior o número de clientes atendidos por um
serviço, menor será a personalização do mesmo. É uma relação inversamente proporcional.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), obviamente mais genéricos nesta classificação, indicam
quatro tipos de serviços, enquanto Corrêa e Caon (2006) indicam cinco. Nós adotaremos a
classificação de Corrêa e Caon (2006), por ser mais detalhada e sugerir um modelo mais moderno
de tipologia para serviços.
Observe o gráfico a seguir com bastante atenção e, antes de continuar com a leitura da nossa
aula, tente imaginar quais características, do ponto de vista das variáveis apresentadas, cada um
dos tipos de serviço possui.
Este é um exercício duplo, pois ajuda a revisar o conteúdo teórico das variáveis apresentadas,
bem como exercita a leitura de gráficos que é se suma importância para os administradores.
Gráfico 1 - Tipologia de Serviços com base nos contínuos de volume e variedade/customização do serviço.
Fonte: (CORRÊA; CAON, 2002, p.75)
E aí? O que achou dessa classificação?
Entendeu tudo?
De qualquer forma eu, vou continuar explicando. Acompanhe-me.
Pudemos observar que os colaboradores que trabalham no front office possuem alto grau de
contato com as pessoas, enquanto os colaboradores que executam suas atividades no back
office centram-se mais em equipamentos em detrimento das pessoas. Além disso, percebe-se
também que os serviços de massa possuem menor grau de contato com o cliente, enquanto os
serviços profissionais, por exemplo, possuem maior grau.
SERVIÇOS DE MASSA
Como essa denominação sugere, os serviços de massa atendem a uma grande quantidade de
clientes por dia, de uma forma padronizada, objetivando ganhos de escala. Esse tipo de serviço
não disponibiliza para o cliente personalização ou customização em nenhuma hipótese, assim o
grau de contato do cliente é relativamente baixo e impessoal. Jonhston e Clark (2002,
p.35 apud RAZZOLINI, 2010, p.38) aferem que a característica-chave desse tipo de serviço consiste
na:
Capacidade desses serviços, que está vinculada ao desenvolvimento de um produto-serviço fortemente controlado e ao desempenho dos processos de serviços exigidos pela sua entrega. Grande número de pessoas é recrutado com base em especificações restritas para exercer sua parte nesses processos. Freqüentemente, recebem treinamento intensivo para exercerem uma atividade especializada, que é uma pequena parte do processo total.
A intensidade de contato também é baixa, pois são serviços atendidos por equipamentos de
alta tecnologia e com predominância de ações do back office, ou do pessoal de retaguarda.
O aumento das riquezas da população local estimula o poder de compra do consumidor ao
tempo em que eleva a demanda por serviços de massa. Dessa forma, percebe-se que a demanda
por viagens gera aumento da procura por hotéis, transportes e empresas de aluguel.
Assim, como exemplos de serviços de massa apresentam-se: abastecimento de água, transporte
urbano, shows de grandes bandas, fornecimento de energia elétrica, entretenimento em estádios
poli esportivos, refeitórios industriais tipo bandejão, grandes bancos de varejo.
SERVIÇOS PROFISSIONAIS
Esse tipo de serviço, para começo de conversa, tem um atendimento feito por unidade, pois
exige um alto grau de customização ou de personalização, oferecendo um atendimento
diferenciado e adaptado a necessidade de cada cliente.
Por consequência, temos uma intensidade de contato alta, já que o cliente depende
totalmente da relação com o profissional e a ênfase nas pessoas é bastante alta também, já que o
foco é centrado nas pessoas que detêm a especialização que o cliente busca.
E quem você imagina que seja o pessoal de maior atividade neste tipo de serviço? Claro que é o
pessoal de linha de frente. Enquanto, os especialistas atendem um número reduzido de clientes
por dia, já que trata de cada caso especificamente.
Como exemplos de serviços profissionais, observam-se: médicos, arquitetos, advogados,
personal, dentre outros.
SERVIÇOS DE MASSA CUSTOMIZADOS
Esse tipo de serviço está próximo aos serviços de massa devido ao número de clientes
atendidos, que está próximo da casa dos milhares. Por outro lado, graças aos sistemas
informatizados que permitem uma análise de dados individuais, é possível um nível bem avançado
de atendimento personalizado. À proporção que permite a montagem de um serviço em diferentes
formatos, de modo a torná-los mais fáceis, baratos e acessíveis a um amplo leque de necessidades.
Nesse modelo, o pessoal da linha de frente precisa ser muito bem capacitado e a intensidade
do contato é alta, mas isso não invalida a necessidade de uma retaguarda bem preparada para
manter os sistemas informatizados, e o banco de dados funcionando em perfeita ordem. Como
exemplo de serviços de massa customizados, temos a administração de cartões de crédito. Para
tanto, as organizações devem fornecer aos clientes uma enorme variedade de escolha em relação
aos serviços obtidos. Flexibilidade e intervalos rápidos de respostas contribuem de forma
significativa para os processos que envolvem a customização em massa.
SERVIÇOS DE MASSA PROFISSIONAIS
Os serviços profissionais de massa atendem clientes em dezenas, diferenciando dos serviços
profissionais que atendem em unidades.
Onde ele se parece com os serviços profissionais? Observe um hospital que atende a uma única
especialidade — como o Incor, em São Paulo, que só atende a cardiopatias; ou o Hospital Aristides
Maltez, em Salvador, que atende apenas pacientes com câncer. Pelo foco dado na especialidade,
podem aumentar o número de atendimentos, porém, de forma personalizada, visto que é
necessário um tratamento específico para cada paciente.
Neste caso, há um equilíbrio muito grande entre o front e back office, visto que a interação
entre as duas equipes é o ponto chave para o sucesso da prestação do serviço eficiente.
Se compararmos essa classificação com a de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), podemos dizer
que os serviços profissionais de massa correspondem aos estabelecimentos de serviços, na
concepção dele.
LOJA DE SERVIÇOS
As chamadas lojas de serviços classificam os serviços de forma intermediária e abrangem a
maioria dos serviços prestados. Nessa modalidade, os clientes são atendidos na ordem das
centenas, porém, a customização não é tão elevada quanto nos serviços de massa customizados, já
que não há essa necessidade.
Encontraremos, nessa categoria, os restaurantes, de um modo geral, nos quais as atividades
de front e back office estão equilibradas e são dependentes uma da outra. Por exemplo: em um
restaurante, pratos que demoram de chegar dificultam as ações dos garçons do salão. Observa-se
ainda que, nesta modalidade, a intensidade de contato com o cliente varia entre média e alta.
Conforme dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, o serviço compõe os
seguintes grupos: de reparação, manutenção e confecção; de alojamento e alimentação; de
diversos, radio fusão e televisão; pessoais; auxiliares da atividade financeira; de higiene pessoal,
saunas, termas e fisioterapia; de limpeza, higienização, decoração e outros domiciliares, sob
encomenda de particulares; Serviços técnicos especializados em construção, incluindo
agenciamento e locação de mão de obra; dentre outros serviços auxiliares diversos.
De acordo com Fitzimmons e Fitzimmons (2010), a classificação dos serviços ocorre mediante
duas dimensões que afetam significativamente o processo de prestação de serviços. Essas
dimensões, por sua vez, podem ser observadas na matriz de processo de serviços. Nesse contexto,
eixo vertical diz respeito ao grau de intensidade do trabalho, enquanto o eixo horizontal expressa
o grau de interação do cliente e customização.
Figura 2 - Grau de interação e customização
Fonte: (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010, p.48)
Desse modo, observa-se que a indústria de serviços apresenta alta padronização e altos
investimentos. Já estabelecimentos de serviços possuem maior customização, entretanto com alto
grau de investimento. Os serviços de massa, por sua vez, apresentam-se padronizados em um
ambiente de trabalho intenso. Quanto aos serviços profissionais, verifica-se a atenção individual
para profissional altamente treinado.
A dimensão vertical examina o nível de atividade de trabalho que é determinado de forma
proporcional entre o custo do capital e o custo da mão de obra empreendida. Desse modo, serviços
que exigem altos investimentos de capital como hospitais e companhias aéreas se apresentam na
parte superior da matriz dado o elevado volume de investimento em instalações e equipamentos.
Já a dimensão horizontal mede o nível de interação do cliente e de customização do serviço
que está sendo prestado. Nesse sentido, o cliente tem o poder de interagir e alterar a natureza do
serviço que está sendo oferecido.
Segundo os autores, os quatro quadrantes da matriz receberão designações para conceituar os
serviços prestados conforme dimensões expostas. Assim, as fábricas de serviços ofertam serviços
padronizados, a medida que as lojas de serviços permitem maior grau de personalização. Os
serviços de massa, por sua vez, são produzidos de forma intensa, já os serviços profissionais
receberão atenção diferenciada de profissionais especializados.
SERVIÇOS DE CONSUMO
Os serviços de consumo são prestados diretamente ao consumidor final, os quais se subdividem
em:
De conveniência - onde o consumidor não quer perder muito tempo e procura o prestador de serviços por não existir diferenças perceptíveis entre os prestadores. Ex: empresas de pequenos reparos, sapatarias, etc.
De escolha - é quando os custos são diferenciados conforme o tipo e qualidade da prestação de serviços, além do prestigio da empresa. Nesse caso, o consumidor será mais criterioso na escolha da empresa. Ex: seguradora, banco.
De especialidade - são aqueles técnicos e especializados. Nesse caso, haverá um esforço do consumidor ao adquirir um serviço. Ex: Médicos, advogados, etc.
De conveniência - onde o consumidor não quer perder muito tempo e procura o prestador de serviços por não existir diferenças perceptíveis entre os prestadores. Ex: empresas de pequenos reparos, sapatarias, etc.
De escolha - é quando os custos são diferenciados conforme o tipo e qualidade da prestação de serviços, além do prestigio da empresa. Nesse caso, o consumidor será mais criterioso na escolha da empresa. Ex: seguradora, banco.
De especialidade - são aqueles técnicos e especializados. Nesse caso, haverá um esforço do consumidor ao adquirir um serviço. Ex: Médicos, advogados, etc.
É importante salientar que esses serviços atendem demandas especificas do consumidor.
SERVIÇOS INDUSTRIAIS
Já os serviços industriais são prestados a instituições industriais, comerciais ou instituições:
De equipamento - são aqueles relacionados à montagem, manutenção e instalação de equipamentos;
De facilidade - são os financeiros, seguros, etc., São aqueles que facilitam as operações da empresa;
De consultoria/ orientação - são os que auxiliam nas tomadas de decisão. Ex: serviço de consultoria, pesquisa e educação.
De equipamento - são aqueles relacionados à montagem, manutenção e instalação de equipamentos;
De facilidade - são os financeiros, seguros, etc., São aqueles que facilitam as operações da empresa;
De consultoria/ orientação - são os que auxiliam nas tomadas de decisão. Ex: serviço de consultoria, pesquisa e educação.
Então, você se sente capaz de analisar e classificar todos os serviços que aparecerem para
você?
Na próxima aula, conheceremos os serviços periféricos e de núcleo, bem como os componentes
do pacote de serviços, a saber: estratégia, clientes, sistemas e pessoas, além das experiências
vivenciadas pelos clientes.
SÍNTESE
Nessa aula, pudemos identificar as variáveis que interferem na classificação dos serviços, os
quais se classificam em serviços de massa que são produzidos de maneira intensa para
atendimento de elevada demanda, serviços profissionais especializados, lojas de serviços que
permitem maior grau de personalização de sua prestação. Logo, depreende-se que, em serviços, a
presença do cliente altera, de forma substancial, sua prestação, já que o usuário tem a
capacidade de afetar diretamente essa prestação.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Com base no conteúdo apresentado, identifique em que dimensão da matriz de serviços se
encontra o serviço de educação oferecido pela UNIFACS.
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
LEITURA INDICADA
E aí? O que achou dessa classificação?
BORGES, Mônica Erichsen Nassif. O essencial para a gestão de serviços e produtos de
informação. Disponível em
<http://server01.bc.unicamp.br/seer/ojs/include/getdoc.php?id=467&article=113&mode=pdf>. Acesso
em: 14 out. 2008.
REFERÊNCIAS
CORRÊA, Henrique L; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2006.
FITZSIMMONS, James A. FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços. 6. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2010.
GIANESI, Irineu G. N; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994.
RAZZOLINI, Filho Eldevino. Gerência de serviços para a gestão comercial: um enfoque prático. Curitiba: Ibpex, 2010.
AULA 04 - PACOTE DE SERVIÇOS
Autora: Vanessa Santana Santos
Nesta aula entenderemos conceitos importantes para a construção do nosso conhecimento sobre os serviços, a exemplo da diferenciação entre Serviço Núcleo e Periféricos; e do Pacote de Serviços e seus componentes. Além disso, vamos compreender os elementos dos serviços, que configuram-se como alicerce para as estratégias a serem adotadas pelas empresas de serviços. Aproveitem bem!
Olá!
Nesta aula, teremos por objetivo conhecer os elementos que compõem o pacote de serviços,
bem como o triângulo de serviços, um modelo criado para orientar a gestão de serviços.
SERVIÇOS NÚCLEO E PERIFÉRICOS
Falar em serviços oferecidos como a principal atividade da empresa (e não como acessório a
produtos tangíveis) não é tarefa fácil! Até os gestores, muitas vezes, têm dificuldades em
identificar o serviço principal da empresa, ou seja, o serviço núcleo.
Você deve estar se perguntando agora: O que é serviço núcleo? Vamos entendê-lo?
Imagine uma empresa de aviação comercial como a Gol, Tam, Varig, American Airlines, Tap ou
qualquer outra que transporte, por via aérea, passageiros.
Existe uma atividade principal para essa empresa que é o transporte de passageiros da origem
para o destino escolhido pelo passageiro. Porém, para que esse voo aconteça, inúmeras atividades
periféricas são necessárias para que a atividade principal seja viabilizada: a forma como é feita a
aquisição do bilhete, a manutenção das aeronaves, a limpeza, o conforto, os programas de
relacionamento, a qualidade no atendimento em terra e nos voos, segurança, bagagens,
alimentação, escalas de comissários e pilotos etc.
Percebemos, assim, que os serviços periféricos, muitas vezes, são mais numerosos e demandam
mais ações administrativas que a atividade núcleo,conforme observaremos na figura a seguir:
Figura 1 - Serviço núcleo e serviço periférico.
Fonte: elaborado pelo autor
Assim conforme a figura anterior pode-se perceber que o transporte aéreo é a atividade núcleo
da empresa, enquanto o check in, treinamento de pessoal, entrega de bagagens são classificadas
como atividades periféricas.
Nesse contexto, portanto, não é difícil que o foco principal da empresa seja desviado e, para
isso, é muito importante que se tenha em mente, de forma clara e definitiva, qual a atividade-fim
da empresa.
Quando nos referimos à atividade-fim da empresa, destacamos a atividade que existe para
atender a principal necessidade do cliente, pois, como já vimos anteriormente, os serviços existem
para atender necessidades dos clientes e melhorar a qualidade de vida deles.
Para que esse objetivo principal não se disperse, é importante que a empresa tenha isso bem
claro na sua missão. Mais uma vez você vai me perguntar: O que missão?
Antes de falarmos sobre os elementos do conceito de serviços, vamos ver algumas definições de
missão.
MISSÃO
Missão é a razão de ser da empresa. É o seu propósito. Segundo Peter Drucker (2006), uma
empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão.
Alguns exemplos de missão:
Formar pessoas através da educação continuada, inovadora e de excelência, e gerar e transferir conhecimento, contribuindo para o desenvolvimento regional.
Ser a companhia aérea preferida das pessoas, com alegria, respeito, criatividade e produtividade.
Oferecer soluções inovadoras de consultoria nas áreas de Executive Search, Gestão Empresarial e Educação Executiva no Nordeste, a partir de estreita parceria com clientes, colaboradores e fornecedores, adotando uma filosofia de atuação pautada na ética e excelência na prestação de serviços, visando a perpetuação e lucratividade do negócio.
Fonte:http://www.organiza-ba.com.br/organiza. php?qual=2&tipo=0&resolu=maior
Somente uma definição clara da missão, a razão de existir das organizações pode tornar
possíveis e realistas os objetivos da empresa. Nesse contexto, iremos verificar alguns elementos
essenciais ao entendimento sobre o conceito de serviços.
ELEMENTOS DO CONCEITO DE SERVIÇOS
Na segunda aula, o conceito de serviços foi apresentado de forma ampla, cabendo, portanto
uma exploração mais detalhada desse conceito.
Neste sentido, Heskett (1996, apud CORRÊA; CAON, 2006) afere que o serviço é uma
ferramenta importante no processo de unificação das pessoas envolvidas para tomada de decisão
frente a percepção dos clientes, funcionários e acionistas.
Logo, as operações de serviços existem e são idealizadas para originar e entregar pacotes de
valor para seus clientes. Pacotes que contenham, por sua vez, um conjunto de elementos mais ou
menos estocáveis, onde tal valor seja mensurado pelo benefício que agrega para o consumidor
final, haja vista que os consumidores não estão interessados pelas características dos serviços ou
produtos oferecidos e sim pelo bem-estar, conforto, segurança e comodidade que sua utilização
pode proporcionar. Desse modo, iremos perceber que todos os elementos do pacote giram em
torno do cliente numa relação interativa, como mostra a figura a seguir:
Figura 2 - Triângulo de serviços
Fonte: Albrecht; Zemke
(2002, p.80)
Note que essa figura representa a base de sustentação de qualquer empresa de serviços e de
como ela deve estruturar seu pacote. Neste sentido, observa-se que a linha que conecta o cliente
à estratégia retrata a importância de mapear os fatores de sua motivação, além de estabelecer um
modelo de prestação de serviços que coloque estrategicamente sua organização em posição
diferenciada frente ao mercado.
No sentido inverso da figura, encontramos a linha que liga a estratégia ao mercado, logo não
basta oferecer uma boa prestação de serviços internos, faz-se necessário que o mercado tome
conhecimento disso. Já a linha que faz a ponte entre os clientes e os sistemas auxilia na prestação
de serviços. Nesse momento, peço que pense no número de relações que você presencia
diariamente, expostas no triângulo de serviços.
No que tange à linha que interliga a estratégia aos sistemas, verifica-se a necessidade de
alinhar as estratégias aos sistemas físicos e administrativos da organização. A conexão entre
estratégia e pessoas ocorre, por sua vez, para proporcionar aos colaboradores das organizações
clareza e foco sobre a administração dos serviços prestados.
Nesse momento, começaremos a pensar sobre a importância desse modelo do triângulo dos
serviços para nosso entendimento sobre o assunto e de sua aplicação prática, a qual deve estar
alinhada para trabalhar de forma assertiva. Desse modo, é importante entender a estrutura do
conceito de serviços seguindo a orientação dos autores Johnson e Clark (2002, apud CORRÊA;
CAON, 2006) segundo os quais quatro elementos devem ser considerados no momento de
elaboração do conceito do serviço. São eles:
Experiência de serviço.
Resultado da prestação de serviços.
Descrição da operação de serviços.
Valor do serviço
Esses elementos são de vital importância para elevar o índice de satisfação do cliente. Assim,
compreendemos que o processo de prestação de serviços envolve inúmeras atividades e etapas que
são percebidas pelo cliente no contexto de sua execução. Vejamos a seguir alguns elementos que
compõem os serviços.
EXPERIÊNCIA DE SERVIÇOS
Esse elemento se relaciona com a interação direta do cliente com o serviço, ou seja, com a
forma como o cliente percebe o conceito do serviço, se a linguagem empregada é objetiva e clara,
se ela passa o descritivo exato de como será o funcionamento deste serviço na prática. Observe o
exemplo:
Estamos empenhados em transformar Hotéis Durma Bem na melhor empresa de hotéis do segmento de
hospedagem a preços módicos. Fazemos isso oferecendo quartos limpos, confortáveis e funcionais, em
hotéis pequenos, bem conservados e atraentes, servidos por pessoal atencioso e eficiente.
O atendimento simultâneo de clientes possibilita o contato direto entre os consumidores. Nesse
sentido, outras pessoas se tornam parte da experiência de serviços; suas atitudes, comportamento
e experiência podem realçar ou depreciar a experiência do outro. E como os clientes avaliam a
aparência dos profissionais e de sua capacidade social, bem como a capacidade técnica, o gerente
se vê numa situação de buscar gerenciar o comportamento deles.
RESULTADO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Aqui estamos falando do que se espera como saída do processo de serviço, e podemos
identificar que os Hotéis “Durma Bem” esperam alcançar o objetivo hospedando pessoas de
negócios que viajam com frequência e se preocupam com economia e qualidade. Desse modo, os
serviços oferecidos pelos hotéis devem ser percebidos como satisfatórios para os clientes, ou seja,
devem atender suas expectativas, definidas no ato da contratação do serviço. Perspectivas estas,
que podem estão implícitas no histórico de relacionamento dos serviços prestados.
Além disso, deve existir uma estrutura de gerenciamento do serviço, bem como uma
metodologia de controle sobre os processos de serviços, além de técnicas para melhor orientar os
clientes. Ficou claro?
DESCRIÇÃO DA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
Como o nome já diz, esse elemento se preocupa em descrever a forma como o serviço deva ser
prestado. No nosso exemplo, percebemos que o hotel descreve sua ação quando afirma que
oferece quartos limpos, confortáveis e funcionais, em hotéis pequenos, bem conservados e
atraentes, servidos por pessoal atencioso e eficiente.
Pata tanto, se faz necessário que os serviços sejam ofertados nas condições e quantidades
firmadas, dentro prazo acordado no ato do pedido. Nesse aspecto, devem existir padrões pré-
definidos para melhor gerenciamento e atendimento das demandas solicitadas. Esse elemento é o
ponto de partida para o relacionamento com o cliente, pois é o elemento mais observado, logo
devem ser tratados prioritariamente pelos prestadores de serviços.
VALOR DO SERVIÇO
Este quarto elemento apresenta os benefícios alcançados pelo cliente, se o serviço atendeu às
expectativas descritas no conceito, que tiveram outros benefícios incorporados como brinde de
cortesia, serviços de internet e outros não descritos no conceito. Nesse movimento, cada parte
envolvida no processo deve ter ganhado.
Deve estar claro para você que:
O conceito de serviço pretende carregar uma mensagem clara a todas as partes e grupos interessados que é: O que e como pretendemos fazer para gerar e entregar o pacote de valor resultante dessa operação? Esse pacote de valor oferecido tem, então, que ser explicitado pelos gestores da operação para que ele possa de fato realizar. (CORRÊA; CAON, 2006, p. 79)
O valor do serviço é mensurado pelo resultado entre a comparação dos resultados gerados aos
custos totais da obtenção de serviços, e, nesse movimento de agregar valor ao serviço, verifica-se
que as empresas que ofertam tipos de serviços que os clientes necessitam, os quais são percebidos
como benefícios pelo cliente final.
Alguns consumidores são atraídos pela rapidez da prestação de serviços, outros pelos benefícios
incorporados ao serviço prestado. Fato que acaba por gerar a confiabilidade do cliente em relação
ao pacote que está sendo ofertado. O momento pós-venda é essencial para verificar a percepção
do cliente em relação ao serviço prestado e assegurar a continuidade de seu relacionamento.
Assim, para criar valor dos serviços para o cliente, é preciso utilizar tanto de bens intangíveis
como de bens tangíveis, trata-se de tudo que engloba a experiência total do cliente com relação
ao serviço.
Desse modo, a proposição de valor reflete os benefícios que são oferecidos para os clientes,
enquanto o modelo de valor reflete os atributos do ambiente em que ocorre a prestação do
serviço, o acesso às informações necessárias, o gerenciamento solícito, o relacionamento contínuo
com o consumidor, dentre outros fatores.
O PACOTE DE SERVIÇOS
“Pacote de serviços è definido como um conjunto de mercadorias e serviços que são fornecidos
em um ambiente.” (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010, p. 45).
Esse pacote de serviços é dividido em cinco grupos: instalações de apoio, bens facilitadores,
informações, serviços implícitos e serviços explícitos.
O primeiro grupo compreende as instalações de apoio, as quais representam recursos físicos
que devem estar disponíveis antes do oferecimento do serviço, como por exemplo, hotel, avião,
sala de cinema e etc. Nesse contexto, verifica-se que esse grupo é avaliado conforme
características diferenciadoras apresentadas. Por este motivo, o cliente avaliará a acessibilidade
ao local, quantidade de vagas em estacionamento, o conforto a ser proporcionado, dentre outros
aspectos.
Nesse item, levam-se em conta as condições do ambiente, a temperatura, a qualidade do ar, o
barulho, a música, o cheiro, os sinais, os símbolos, a sinalização, os artefatos, os estilos de
decoração, os fatores que impactam diretamente sobre nossos sentidos. Tais dimensões ambientais
perpassam pelo filtro dos mediadores psicológicos, os quais são crenças, valor simbólico para o
indivíduo, situação emocional, momento de dor ou conforto, conveniência física, que
desencadeiam as respostas internas extraídas pela leitura desses indivíduos do ambiente em que
eles se encontram. Logo, verifica-se sua atração, gasto de dinheiro, retorno, ou comportamentos
opostos
Já os bens facilitadores são itens oferecidos pela empresa para facilitar o atendimento do
serviço: aparelho celular, alimentação nos aviões, computadores. Neste caso, podemos identificar
as seguintes características diferenciadoras: Consistência (porções iguais); quantidade
(refrigerante pequeno, médio e grande) e informações.
Visando facilitar a prestação do serviço, a empresa deve manter armazenadas as informações
dadas pelo consumidor, ao invés de solicitá-las, todas as vezes que for prestar o serviço a ele. Por
exemplo, informações do endereço para entrega delivery, prontuário médico etc.
Serviços implícitos, por sua vez, são benefícios psicológicos que o cliente sente, como a
privacidade, por exemplo. Estes podem ser observados através na espera de atitudes no
serviço, status e etc.
E, por fim, os serviços explícitos são benefícios prontamente percebidos pelo cliente e que
consistem, inclusive, numa característica essencial do serviço. Ex: Ausência de dor após uma
intervenção médica, resposta dos bombeiros a um chamado.
No que tange à classificação de Corrêa e Caon (2006), podemos observar a menção a elementos
estocáveis, classificados por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2002) como bens facilitadores; assim
como as instalações de apoio e as informações), e para os elementos não estocáveis, podemos
incluir os serviços explícitos e implícitos.
Corrêa e Caon (2006) dividem o pacote de serviços oferecidos na empresa em dois grupos. Esses
grupos são:
Elementos não estocáveis;
Elementos estocáveis.
O primeiro grupo, o dos elementos não estocáveis, se refere àquele que está, na maioria das
vezes, ligado à missão da empresa, tais como: pontualidade, eficiência, segurança etc., como
também outros elementos acessórios (que não fazem parte da missão — periféricos), muitas vezes
encarados como diferenciais em uma operação entre concorrentes em ambientes competitivos. Um
bom exemplo seria o menu de filmes disponíveis a bordo nas viagens de longa distância.
Já o segundo grupo, que são os estocáveis, pode ser exemplificado como uma refeição servida
a bordo, um filme alugado na locadora assim como um carro, conforme figura apresentada a
seguir:
Figura 3: Elementos do pacote de serviços oferecido ao cliente.
Não estocáveis essenciais
Linha aérea: pontualidade, segurança e
freqüência
Médico: qualidade do tratamento, relacionamento
Hotel: limpeza, conforto e segurança
Telefonia: disponibilidade e confiabilidade
Livraria virtual: disponibilidade, velocidade,
confiabilidade
Não estocáveis acessórios
Linha aérea: ambiente, entretenimento e
internet
Médico: conforto, pontualidade, entretenimento
Hotel: cite tour, massagem, lojas de conveniência
Telefonia: chamada de despertar, correio de voz
Livraria virtual: rastraebilidade, embalagem para
presente
Estocáveis com transferência de propriedade
Linha aérea: refeições, revistas, jogos infantis
Médico: amostra grátis
Hotel: refeições, canetas, papel de carta
Telefonia: conta extrato, cartão (telefone
público)
Livraria virtual: livro, embalagem, lista de
sugestões
Estocáveis sem transferência de propriedade
Linha aérea: cabine, sala de espera, telefone
Médico: sala de espera, consultório, revistas
Hotel: quartos, instalações, aparelhos de
ginástica
Telefonia: aparelho telefônico (em alguns casos)
Livraria virtual: páginas da web
Fonte: (CORRÊA; CAON, 2002, p. 81)
É importante salientar que tanto as classificações utilizadas por Fitzsimmons e Fitzsimmons
quanto as utilizadas por Corrêa e Caon, apresentadas anteriormente, são complementares e não
divergentes.
Bem, ficamos por aqui. Abraço e até a próxima!
SÍNTESE
Nossa aula trouxe informações valiosas acerca da forma como as empresas prestam seus
serviços, explicitando além dos componentes dos serviços, os seus elementos, os quais configuram-
se como o alicerce para as estratégias a serem adotadas pelas empresas de serviços.
É muito importante conhecer como se formam os pacotes de serviços (assim como o de serviços
núcleo e periféricos), para que possamos avançar.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Você acha que, dependendo da área de atuação da empresa, cada elemento do pacote de
serviços será mais ou menos importante ou, por atuar no setor de serviços, todas as características
são igualmente importantes?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
LEITURAS INDICADAS
BOGARI CONSULTORIA GESTÃO E NEGÓCIOS LTDA. Missão. Disponível
em: http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_missao.htm. Acesso em: 13
abril 2011.
MORAIS, Fábio. Triângulo de serviços. Disponível em:
http://www.iqa.org.br/website/artigo_exibe.asp?n=447. Acesso em: 14 de abril de 2011.
REFERÊNCIAS
ALBRECHT, Albert; ZMEKE, Ron. Serviço ao cliente: A reinvenção da gestão do atendimento ao cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
CORRÊA, H. L.; CAON, M. Lucratividade por meio de operações e satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2006.
DRUKER, Peter F. Druker: o homem que inventou a Administração. São Paulo: Campus, 2006.
FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços. 4. ed., Porto Alegre: Bookman, 2005.
FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman,
AULA 05 - OS ELOS QUE UNEM A EXPERIÊNCIA EM SERVIÇOS
Autora: Vanessa Santana Santos
Nesta aula, veremos a importância de formularmos um conceito de serviço que deve ser compreendido por todos (clientes e funcionários), pois dele deriva o ciclo do serviço; este, por sua vez, é composto das atividades realizadas pelos “elos”, o pessoal de serviço para atender o Cliente. O funcionamento desse ciclo leva ao conceito da cadeia serviço-lucro, na qual funcionários satisfeitos fazem clientes satisfeitos. Clientes satisfeitos trazem lucro para a organização!
Olá! Bem-vindo(a) a mais um encontro!
Na aula anterior conversamos sobre o pacote de serviços e chegamos a algumas conclusões
importantes.
Entendemos que não só o serviço núcleo, ou principal, é importante, pois para a execução
deste, de forma eficiente e diferenciada são necessários alguns serviços periféricos.
Aprendemos também que estes serviços periféricos juntamente com os serviços de núcleo
formam um conjunto chamado de “pacote de serviços”. Está lembrado?
E, além disso, vimos que toda a organização precisa estar ciente do pacote de serviço a ser
oferecido e de conhecer a estrutura do conceito do serviço, ou seja, saber como o serviço funciona
e quais as atividades que integram esse funcionamento.
Entender tudo isso é necessário para compreendermos a aula que começaremos.
CICLO DE SERVIÇOS
Ciclo de serviços diz respeito à cadeia contínua de experiências que o consumidor passa à
medida que o serviço vai sendo prestado. O qual envolve desde o pacote de serviços até a infra-
estrutura necessária para tal. Desse modo, o ciclo de serviços funciona como um mapa que dos
pontos de contato do cliente com sua organização, sendo a abordagem que a empresa faz ao
cliente, o primeiro ponto.
Albrecht e Zemke (2002) definem ciclo de serviços como uma ferramenta que visualiza os
serviços do ponto de vista do cliente, enquanto Corrêa e Caon (2006, p. 35) preferem definir como
a “[...] seqüência de momentos de contato de uma prestação de serviços em ordem cronológica”.
A esses momentos Normann (1993, p. 82) deu o nome de “momentos da verdade” e Jean
Carlzon (1987 apud FITZSIMONS, 2005) se incumbiu de divulgar e difundir largamente a expressão.
Entendemos assim, que o ciclo de serviços é formado por momentos da verdade. Nesse
contexto, Albrecht e Zemke (2002) afere que se faz necessário conhecer quatro características
essenciais para mostrar excelência nos serviços prestados, vejamos:
A compreensão dos momentos da verdade dos clientes, onde deve ser apreendida a percepção do consumidor sobre a qualidade dos serviços prestados pela organização, em cada etapa de sua experiência.
A estratégia de serviços bem sucedidos na qual as empresas apresentam características diferenciadoras que as distinguem das demais.
Sistemas amigáveis aos clientes que se traduzem pelos meios para distribuição de recursos da organização com base na estratégia de serviços. Nesse aspecto, a ideia é tornar habituais políticas e procedimentos do fornecimento de serviços de modo que fique clara para o cliente a sua prestação.
O Pessoal da linha de frente, por sua vez, deve estar focado nas necessidades dos clientes, trabalhando de forma motivada e treinada para melhor atender às expectativas do consumidor.
Esses são conceitos de fácil compreensão, porém de difícil aplicação, pois agrupar todas essas
características remete a uma tarefa árdua. Nesse sentido, o início desse primeiro contato com o
cliente no ciclo de serviços será imprescindível para que o cliente continue a utilização deste ou
não.
Vamos agora aprofundar nosso conhecimento acerca do que é momento da verdade.
MOMENTOS DA VERDADE
O gerenciamento de serviços tem como missão gerenciar os momentos da verdade, que se
traduz por focar na experiência do cliente durante o processo de prestação dos serviços.
Desse modo, Albrecht; Zemke (2002, p. 70) define momento da verdade como “[...] qualquer
episódio em que o cliente entra em contato com algum aspecto da organização e forma uma
impressão sobre a qualidade dos serviços.”
É importante salientar que esses momentos são extremamente pessoais e se repetem em
nossas vidas todos os dias. Uns resultam numa experiência agradável e produtiva, e outros em uma
experiência inútil ou mesmo complicada.
Para esclarecer mais a respeito desse tema visite o link indicado e leia o comentário sobre momento da
verdade: http://www.eps.ufsc.br/disserta/velho/capit_2/cap2_vel.htm. O artigo de Altemir da Silva
Velho, que você deve obrigatoriamente ler como parte integrante do conteúdo, explica-se muito bem a
questão dos momentos da verdade e a interação do cliente na realização do serviço.
Logo, se verifica ser de fundamental entender que: em cada momento da verdade, a empresa
tem uma oportunidade única de mostrar que ela é a melhor opção para o cliente. Cabendo,
portanto salientar, que esses momentos não são isolados. Nesse sentido, Albrecht e Zemke (2002)
demonstram que os momentos da verdade estão ordenados de forma sequenciada como os elos de
uma corrente.
A excelência no ciclo de serviços por sua vez, ocorre quando conseguimos, em todos esses
momentos, atender às expectativas do cliente, agregando valor através de um atendimento
imediato, simples, sem vícios.
Nesse sentido, identificamos que para mensurar tal percepção do cliente, se faz necessário a
adoção de avaliação sobre qualidade do serviço prestado, a qual a soma dessas avaliações permite
abalizar a imagem mental da qualidade dos serviços da organização.
Esse dado constitui-se de extrema relevância, à medida que possibilita a verificação da
avaliação feita pelo cliente a respeito do serviço prestado, fato que desencadeará sua atitude de
tornar a utilizar o mesmo serviço ou optar por outro.
Nesse contexto, verifica-se que o aspecto mais avaliado pelos consumidores diz respeito à
solicitude e ao interesse demonstrado pela pessoa que está prestando o serviço em lhe atender; da
sua capacidade de resolução de problemas à medida que o cliente irá identificar a sua capacidade
de raciocínio; da rigidez excessiva ou da flexibilidade no cumprimento de regras e procedimentos
da organização e na capacidade de corrigir erros cometidos no decorrer do ciclo de serviços. E isso
implica em compensar os efeitos negativos de uma conduta ou atitude errônea e até mesmo pedir
desculpas se necessário.
OS ELOS QUE TRIANGULARIZAM OS SERVIÇOS
Entendemos como funciona o ciclo de serviços. Percebemos que cada momento da verdade
representa uma oportunidade para a empresa.
Agora é a hora de entendermos o que faz esse ciclo funcionar, o que faz com que cada um
desses momentos se transforme em fidelização dos clientes e que, portanto, as oportunidades
sejam efetivamente aproveitadas com sucesso.
Tudo isso acontece por meio de Elos.
Vamos lembrar-nos do triângulo de Serviços:
Figura 1 - O triângulo de serviços
Fonte: Albrecht e Zemke (2002.p.80)
Conforme falado anteriormente, percebemos que não existe serviço sem clientes, já que eles
se configuram como a principal motivação. Percebemos também que não existe serviço sem
pessoas para atender a esses clientes, mesmo que já tenhamos serviços totalmente informatizados
na linha de frente. Isso nos faz concluir que as pessoas, de uma forma geral, são de fundamental
importância para a integração do triângulo de serviços.
Hoffman (2003) determina que o pessoal de linha de frente e de retaguarda são os elos que
executam a função básica de interagir com o ambiente interno da organização assim como com o
ambiente externo.
Nas aulas anteriores fizemos referência aos funcionários de linha de frente e de retaguarda
(front e back office). Agora vamos voltar a falar deles, apontando sua função enquanto elo.
Essas pessoas são responsáveis em criar satisfação do cliente no momento em que atendem
(linha de frente) ou desenvolvem alguma atividade que facilite esse atendimento (retaguarda),
tratando-o com qualidade, cortesia e agilidade (aquelas características já descritas no conceito de
serviço, você lembra?)
São essas pessoas também as responsáveis pela transparência de informações: Ouvem o cliente
e transmitem suas dúvidas, sugestões e satisfações para a empresa, sendo esse contato de
fundamental importância para melhoria dos serviços. Por isso, precisam estar bem informadas
sobre o negócio da empresa, seu ciclo de funcionamento e a maneira como o serviço é prestado.
Informações contidas no conceito do serviço devem ser conhecidas por todos, pois esses
funcionários são também representantes da empresa.
Uma observação importante!
Vantagem Competitiva: Vantagem Competitiva é um conceito desenvolvido por Michael E. Porter no seu
best-seller Competitive Advantage e que procura mostrar a forma como a estratégia escolhida e seguida
pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo.
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma determinada empresa consegue
criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produção. O termo valor aqui aplicado
representa aquilo que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço; um valor superior
resulta da oferta de um produto ou serviço com características percebidas idênticas aos da
concorrência, mas por um preço mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou serviço
com benefícios superiores aos da concorrência que mais do que compensam um preço mais elevado.
A partir de Corrêa e Caon (2002), pode-se estabelecer um paralelo entre as pessoas da linha de
frente e o pessoal da retaguarda das organizações. Assim, verifica-se que o pessoal do front-
ofice apresenta baixo grau de estocabilidade, alto grau de intensidade e contato com o cliente e
baixo grau de objetivação. Enquanto, o pessoal do back-office oferece alto grau de estocabilidade,
baixo grau de intensidade e contato com o usuário e alto grau de objetivação.
O grau de estocabilidade se refere aos elementos do pacote de valor oferecido ao cliente, ou
seja, aos benefícios e recompensas que podem ou não compor um serviço. Ex.: prêmios e bônus
oferecidos como recompensas aos clientes insatisfeitos. Quem pode definir o valor do desconto? O
vendedor (linha de frente) ou o supervisor da loja (retaguarda)? Em geral, essa definição caberá ao
supervisor.
Neste mesmo exemplo, quem mais tem contato com o cliente? O vendedor ou o supervisor?
Claro que a intensidade maior de contato do cliente será com o vendedor, enquanto que o
supervisor pode não aparecer em nenhum momento.
O grau de objetivação, alto ou baixo, se refere à avaliação do desempenho, as pessoas que
trabalham na linha de frente, raramente, conseguem perceber e avaliar seu desempenho,
enquanto na retaguarda, há mais tempo para controle e análise.
Tanto as atividades de linha de frente quanto as de retaguarda podem ser deslocadas, como no
exemplo aqui citado, em que o supervisor é chamado para decidir sobre a recompensa que dará ao
cliente, e assim terá um contato direto com ele. Ou ainda, em um restaurante, o garçom que
arruma a cozinha (atividade de retaguarda) após servir os clientes.
As duas atividades são essenciais e importantes para a realização do serviço. Se um desses elos
se quebra, em qualquer momento do ciclo, o cliente ficará com a impressão (percepção) da
empresa como um todo. Verifica-se ainda que o pessoal do front office apresenta como vantagens:
a venda direta, maior grau de interação com o cliente, customização e participação ativa do
cliente.Já no que tange as desvantagens percebe-se menor eficiência operacional, maior dispersão
dado o excesso de atividades, aumento da dependência da força de trabalho, dentre outros
aspectos.
Quanto ao front office, verifica-se como vantagens: maior eficiência operacional, maior
qualidade nas atividades desenvolvidas, já como desvantagens apresenta maior possibilidade de
venda, menor grau de interação com o cliente, bem como impessoalidade.
Enquanto o pessoal de linha de frente tem mais possibilidade de vender o produto ou o serviço,
o pessoal de retaguarda, distante do cliente, perde essa oportunidade, pois possui menor interação
com o cliente. Uma vantagem desse pouco ou nenhum contato é que esse pessoal tem mais tempo
para se preparar e se tornar mais eficaz operacionalmente.
O relacionamento com o cliente e a possibilidade de customizar, personalizar o atendimento
ficam sob a responsabilidade do pessoal de linha de frente. Neste momento, o cliente também
participa e controla a interação, reforçando esse relacionamento.
Para desenvolver um relacionamento com clientes se faz necessário compreender seu perfil e
moldar suas expectativas dos clientes antes da compra, influenciar a avaliação da qualidade pelo
cliente depois da compra, assim a totalidade da experiência do cliente com a organização deve ser
gerenciada, tanto no que será oferecido como na forma desse oferecimento. Todo provedor de
serviços deve prover a singularidade de cada situação específica.
O pessoal de retaguarda, por sua vez, só fica sabendo das reais necessidades do cliente quando
essas são relatadas pela linha de frente, pois em geral estão distantes do serviço central.
Voltemos ao exemplo do ciclo do serviço da aviação. Quantas pessoas estão envolvidas no
preparo do avião até o momento do voo? Enquanto o cliente espera na sala de embarque, quantos
funcionários de retaguarda trabalham na manutenção da aeronave, abastecimento, serviço de
bordo, balanceamento etc.? Dezenas e até centenas de pessoas estão envolvidas no serviço. Mas
quem realmente tem contato direto com o cliente? O pessoal de reserva, de venda e de balcão de
embarque e no momento do voo, os comissários de bordo.
Qual o grupo mais importante para uma organização de serviço? Os dois! Lembre-se: nenhum
elo dessa cadeia pode ser quebrado, ou todo o conceito do serviço se perderá para o cliente.
Para isso, a organização de serviço deve treinar e capacitar adequadamente seus funcionários.
A política de recursos humanos deve estar associada aos resultados experimentados pelos clientes,
a cultura criada na empresa e ao seu conceito de serviço.
É importante que esses funcionários tenham conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que
reflitam o objetivo da empresa e da forma como ela presta o serviço.
A comunicação, aparência pessoal e a estrutura do ambiente de trabalho (higiene, arrumação)
são aspectos que também devem ser tratados com cuidado e zelo, pois refletem no serviço e na
percepção que o cliente faz dele.
Pense em um restaurante com mesas sujas, com garçons grosseiros, que não sabem se
comunicar com o cliente, quais efeitos desastrosos não trará ao serviço?
Outros fatores importantes que precisam ser analisados pelos gestores em serviços são a
delegação e autonomia que devem designadas ao pessoal da linha de frente para o desempenho
das atividades deste.
É imprescindível dar liberdade de ação ao pessoal da linha de frente para satisfazer às
necessidades dos clientes de maneira criativa. Essa delegação de poderes deve vir em conjunto
com um método de compensação baseado no desempenho desses e de todos os funcionários da
organização.
Funcionários satisfeitos atendem muito bem ao cliente que fica satisfeito. Cliente satisfeito
gosta do serviço, utiliza e retorna. Cliente retido é lucro para a organização. Esse é o princípio da
cadeia serviço-lucro, ou ainda o chamado “círculo virtuoso”, que pode ser explicado da seguinte
maneira:
Pessoas de contato tornam-se a chave para o sucesso das organizações de serviço.
As empresas precisam enfatizar o recrutamento e treinamento do pessoal da linha de frente,
pois funcionários mais bem pagos e treinados prestam serviços melhores, portanto, pensam na
satisfação do funcionário e a do cliente.
Verifica-se, ainda, que anos de prestação de serviços tendem a distorcer as percepções de uma
pessoa, isso porque a repetitividade gera a automatização, fato que faz o funcionário achar que é
impossível errar aquela prática tão internalizada e difundida em seu cotidiano. Por isso, existe a
necessidade do entendimento por parte dos funcionários de cada etapa que compõe o ciclo de
serviços.
Resumindo: A empresa precisa satisfazer seus funcionários para que a satisfação do cliente se torne uma
realidade consistente.
Vamos acompanhar a formação da cadeia serviço-lucro.
A qualidade interna do serviço tem como suporte os componentes das instalações de apoio,
recursos físicos, bens facilitadores, etc. Em conjunto com as políticas de recursos humanos que
valorizam os funcionários isso proporciona a satisfação, retenção e produtividade do funcionário.
Funcionário satisfeito atende muito bem e agrega mais valor ao serviço, consequentemente,
reflete, traduzindo com firmeza, o conceito de serviço da empresa. E assim satisfaz às
necessidades do cliente superando suas expectativas.
Verifica-se ainda, que a excelência do serviço prestado além tornar o cliente satisfeito e muito
encantado, fideliza o mesmo a organização, fato que contribuirá não só com a sua lucratividade
(cadeia serviço-lucro) como também será responsável pela propaganda e promoção da empresa.
Costumo repetir que um cliente fiel é o nosso melhor funcionário (e canal) de marketing e vendas.
Assim a qualidade em serviços requer o compromisso por parte das lideranças, uma cultura
norteada para o cliente, um sistema bem delineado e o uso eficiente da tecnologia da informação.
Fato que se reflete na credidibilidade, que se traduz pela confiabilidade do cliente na empresa,
tangibilidade que diz respeito à aparência física do ambiente e do pessoal, bem como da
disposição, cortesia e empatia para ajudar o cliente na execução do serviço.
Conclui-se, verificando que frustração das expectativas dos clientes ocorre geralmente por
causa de cinco lacunas.
A primeira diz respeito à real expectativa do cliente e à pressuposição da gerência a respeito
dessa expectativa, para tanto se faz necessário o conhecimento do perfil do cliente a fim de não
distorcer tal expectativa; a segunda lacuna diz respeito à discrepância entre percepção da
gerência acerca da expectativa do cliente e à tradução dessa percepção por meio de
especificações dos serviços prestados, a percepção distorcida leva a elaboração de material com
informações equivocadas; a terceira lacuna reflete a desconexão entre as especificações e a
prática da prestação de serviços, fato que faz multiplicar os erros na prestação do serviço; a
quarta lacuna está entre a incongruência na prestação de serviços e a comunicação com clientes,
já que podem gerar expectativas desproporcionais, as propostas inicialmente; a quinta lacuna, por
sua vez, diz respeito à expectativa dos clientes e à percepção do serviço que reflete diretamente o
momento da verdade, onde o cliente vai reafirmar sua escolha em momento posterior ou
abandoná-la definitivamente.
Nesta aula, conhecemos o funcionamento do ciclo de serviços, bem como os momentos da
verdade que o cliente vivencia durante o processo de prestação de serviços e por fim os elos que
triangularizaram essa relação.
Na próxima aula vamos entender um pouco do cliente, seus mais variados tipos e como atender
suas necessidades e expectativas.
SÍNTESE
Nesta aula, vimos a importância de formularmos um conceito de serviço que deve ser
compreendido por todos (clientes e funcionários), pois dele deriva o ciclo do serviço; este, por sua
vez, é composto das atividades realizadas pelos “elos”, o pessoal de serviço para atender o
Cliente.
O funcionamento desse ciclo leva ao conceito da cadeia serviço-lucro, na qual funcionários
satisfeitos fazem clientes satisfeitos. Clientes satisfeitos trazem lucro para a organização!
Existem apenas clientes satisfeitos? Quem é o cliente de quem tanto já falamos? Como você é
como cliente?
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
A cadeia serviço-lucro tem sua base nos elos. Como agir para que os componentes do elo não
quebrem o ciclo e mantenham a cadeia ativa?
Talvez a disciplina Gestão de Pessoal possa ajudar você a responder essa indagação. Seria bom
discutirmos esse assunto, que tal?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
LEITURASINDICADAS
VELHO, Aldemir da Silva As particularidades nos serviços. Disponível
em: http://www.eps.ufsc.br/disserta/velho/capit_2/cap2_vel.htm. Acesso em: 13 abr de 2011.
REFERÊNCIAS
ALBRECHT, Karl; ZEMKE, R. Serviço ao cliente: a reinvenção da gestão do atendimento ao cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
CORRÊA, Henrique L; CAON Mauro. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas 2006.
FITZSIMMONS, James A. FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
FITZSIMMONS, James A. FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
HOFFMANN, Douglas; BATESON, Jonh. Princípios de marketing de serviços: conceitos, estr
Recommended