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A COMBINAÇÃO DE ESFORÇOS ENTRE
MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR
E ANÁLISE DE VALOR: UM CASO NA
INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE
BORRACHA AUTOMOTIVOS
Tuanna Alves da Silva Emerim (ULBRA)
tuannaals@gmail.com
Wagner Lourenzi Simoes (UNISINOS)
wlsjurai@hotmail.com
A intensa competição a nível global exige constantemente melhorias na
eficiência e redução de custos das indústrias nacionais. No setor de
artefato de borracha, este fato agrava-se devido aos baixo índices de
produtividade registrados no país, possivelmente reflexo de um baixo
interesse de pesquisas na operações do setor.
Busca-se através da combinação de esforços entre Mapeamento do
fluxo de valor e técnicas de Análise de valor promover melhorias em
uma indústria de artefatos de borracha automotivos.
Através do mapeamento pôde-se identificar os pontos prioritários de
atuação, racionalizando assim a aplicação das técnicas de análise de
valor nas áreas prioritárias de melhoria na fábrica, obtendo-se
significativas reduções de WIP, aumento de eficiência e redução de
refugo.
Palavras-chave: MFV, Mapeamento fluxo de valor, Análise de valor,
Indústria da borracha
XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
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1. Introdução
A intensa competição a nível global torna vital o contínuo desenvolvimento de meios de
produção enxutos e eficientes.
Neste contexto, utilizar metodologias de análise de valor (AV) vem de encontro com a real
necessidade do meio empresarial, aumentar o valor agregado ao produto.
Estudou-se uma empresa no setor de componentes automotivos derivados da borracha, setor
que vem alcançando índices de produtividade abaixo da média do setor “borracha e plástico”
nos anos de 2012 e 2013, segundo dados divulgados pelo IPEA Data.
A escassez de literatura abordando aplicações neste ramo industrial sugere baixo
interesse pelo desenvolvimento de pesquisas neste campo. Em pesquisa bibliográfica
realizada nas principais fontes nacionais encontrou-se pequena quantidade de estudos
publicados tratando da fabricação de artefatos da borracha, expressos na tabela 1. Nestas
buscas utilizou-se os verbetes: Lona emborrachada, emborrachamento de tecido, calandragem
e borracha.
Tabela 1 - Comparação de publicações na área de derivados da borracha
Revista /
Anais Quantidade
Anos em que foram
publicados
ABEPRO –
ENEGEP 10
3 2013
1 2012
2 2011
2 2010
2 2009
Gestão &
Produção
Não foram encontradas pesquisas
relacionadas à derivados da
borracha
Produção
Online
Não foram encontradas pesquisas
relacionadas à derivados da
borracha
Gestão
Industrial
Não foram encontradas pesquisas
relacionadas à derivados da
borracha
Produção
em Foco
Não foram encontradas pesquisas
relacionadas à derivados da
borracha
Production 1 2011
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Fonte: Autoria própria
Parece pertinente o aprofundamento de estudos que busquem melhoria da eficiência e
produtividade nas operações do setor. Propõe-se a realização de um plano de trabalho que
identifique melhorias possíveis no fluxo do processo produtivo de emborrachamento de
tecidos, identificando contribuições da metodologia de análise de valor em uma indústria de
componentes automotivos derivados da borracha. Realizou-se análises a partir de
mapeamentos no fluxo de valor, baseadas em técnicas propostas por Lawrence Miles(1972).
O trabalho restringiu-se apenas ao fluxo de emborrachamento de tecidos, não analisando as
demais etapas do processo produtivo.
O trabalho estrutura-se em 4 sessões além desta introdução. A sessão 2 traz o referencial
teórico que embasou o estudo. A sessão 3 apresenta os métodos utilizados. A sessão seguinte
detalha o desenvolvimento e aplicação das ferramentas propostas, sendo os resultados obtidos,
conclusões percebidas e propostas de estudos futuros discutidas na última sessão.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Produção Enxuta
A mentalidade enxuta busca otimizar a utilização de recursos e materiais disponíveis.
Chamada Lean Manufacturing, originalmente busca a melhoria contínua e o ataque aos
desperdícios. Apoia-se na Casa da Toyota, como demonstra a Figura 2 (PRATES E
BANDEIRA, 2011; CORRÊA E CORRÊA, 2011; LUZ, 2013).
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Figura 1 - Casa da Toyota
Fonte: (Adaptado de Shingo, 1996).
Os princípios do pensamento enxuto podem ser descritos conforme os seguintes conceitos
(QUEIROZ, RENTES E ARAÚJO, 2004):
• Valor: É definido pelo cliente, a partir de sua necessidade;
• Fluxo de Valor: Classifica-se em três categorias, os que geram valor, os que não geram
valor mas são intrínsecos ao processo, e os que não agregam valor nenhum ao processo;
• Fluxo Contínuo: A fluidez do processo reduz tempos de esperas e estoques
intermediários.
• Produção Puxada: O cliente puxa o fluxo de valor, ou seja produz-se apenas o
necessário para atende-lo;
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• Perfeição: Deve ser buscada em todos os passos do processo como forma de criação de
valor.
Perda é tudo aquilo que não agrega valor do ponto de vista do cliente. O sistema Toyota de
produção classifica-as em sete perdas (SHINGO, 1996; LUZ, 2013; PRATES E BANDEIRA,
2011):
• Por Superprodução;
• Por Espera no Processo;
• Por Transporte;
• Por Manuseio;
• Por Processamento;
• Por Estoque;
• Pela Produção de Itens Defeituosos.
2.2. Metodologias de Análises de Fluxo de Valor
2.2.1 Mapeamento de Fluxo de valor (MFV)
O Ferramenta desenvolvida a partir do Sistema Toyota de Produção, originalmente como
“Mapeamento do Fluxo de Informação e Material”, o MFV esboça o estado atual e o futuro,
ou o ideal, de um processo (ROTHER E SHOOK, 1998).
Segundo Rother e Shook (1998), fluxo de valor é toda a ação necessária para levar o produto
desde sua matéria prima até o consumidor.
O método objetiva visualizar conexões entre as operações realizadas, bem como propor
melhorias ao fluxo de materiais e de informações, tornando o sistema mais enxuto e eficiente
(QUEIROZ, RENTES E ARAUJO, 2004). Sua aplicação evidencia perdas existentes,
indicando onde há restrição de capacidade passível de melhoria, propiciando aumento do
valor agregado. (PRATES E BANDEIRA, 2011; SALGADO et al, 2009).
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Queiroz, Rentes e Araujo (2004) destacam a necessidade de criar um fluxo de valor contínuo
e estável na cadeia para que os produtos passem de seu início até sua saída com a menor
instabilidade do processo.
Durante a realização do MFV observam-se as peculiaridades de cada operação.
Rother e Shook (1998) recomendam a utilização de lápis e papel na aplicação desta
metodologia. Desenhos facilitam o entendimento do processo e da informação. Segundo os
mesmos, quanto mais melhorias no fluxo, ilustrado na Figura 4, menores as perdas do
sistema.
de
Desenho do
estado atual
Desenho do
estado futuro
Plano de
trabalho
Família
Produtos
Figura 2 - Fluxo de MFV
Fonte: (ROOTHER; SHOOK, 1998).
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O primeiro passo é desenhar o estado atual a partir das informações coletadas. No mapa,
aparecem três linhas de informações, a primeira segue o fluxo da informação, na parte
superior, a segunda, centralizada, do material, e a terceira do tempo, na parte inferior do
desenho. Nesse processo a análise do momento presente é realizada. Pontos de redução de
desperdícios são percebidas e, as ideias de melhorias devem ser anotadas para o momento
posterior, a fase de criação do estado futuro (ROTHER E SHOOK, 1998; QUEIROZ,
RENTES E ARAUJO, 2004; PRATES E BANDEIRA, 2011).
2.2.2. Análise de Valor/ Engenharia de Valor
Engenharia de valor (EV) e análise de valor (AV) diferenciam-se pelo fato de a primeira tratar
de projetos em fase de concepção. Já a AV pode ser realizada em processos já existentes para
verificação da rentabilidade (BATTAGLIA E BERGAMO, 2010). Essa abordagem pode
também ser denominada de Gerenciamento de Valor (CSILLAG, 1995).
A análise inicia-se pela identificação da função de uso que representa o processo. Devendo ela
ser composta por um verbo (ação realizada) e um substantivo, mensurável (que sofrerá a
ação). As atividades desenvolvidas deverão estar atreladas à função principal e poderão ser
classificadas como necessárias ou desnecessárias (CSILLAG, 1995).
Cada função implica em custo, portanto deve-se analisar o seu desempenho considerando-se
fatores como: real necessidade, qualidade, produtos concorrentes e custo de fabricação
(SCHRÖDER E MARCONDES, 2008).
Objetivando realizar o processo com a menor utilização de recursos possível sem degradar o
produto, Miles sugere um plano de trabalho como instrumento metodológico de pesquisa,
para que passos importantes não sejam ignorados ao longo do desenvolvimento (SCHRÖDER
E MARCONDES, 2008; LOUREIRO E FREITAS FILHO, 1994; ABREU, 1995).
Os passos descritos a seguir decorrem do plano simplificado de Miles.
Passo 1: Sintonia Mental
Formação do grupo que conduzirá os trabalhos, alinhado aos objetivos almejados (ABREU,
1995).
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Define-se neste momento define-se o que deverá ser desempenhado, os desejos e reais
necessidades do consumidor e características esperadas após a conclusão dos trabalhos
(CSILLAG, 1995).
Passo 2: Coleta de Informações
Todos fatores relevantes sobre a operação ou produto, como custos, fatores qualitativos,
métodos de produção, especificações, dentre outros deverão ser reunidos. (CSILLAG, 1995)
Passo 3: Técnica da Função
Uma função é o objetivo de uma ação ou atividade que é desempenhada. Visa um resultado
que deve ser atingido atendendo a necessidade do usuário (CSILLAG, 1995; ABREU,1995).
Nesse aspecto faz-se fundamental classificar as etapas do processo de acordo com seu
objetivo final, designando o verbo que lhes traduza.
Passo 4: Análise das Informações
Nesta fase, debate-se a relação custo-função. Busca-se uma boa compreensão do estado atual
e realidade em questão, visualizando assim as causas de perdas e elucidando eventuais
oportunidades de correção (CSILLAG, 1995; ABREU, 1995).
Passo 5: Definição do Problema
Para descrever o problema usualmente dividi-se as ideias iniciais, relacionando-as a sua
função, importância e grau de criticidade, provendo informações que sustentem cada uma e
elucidem as prioridades e causas raiz, fundamentais a essa etapa, que nortearão o projeto
(CSILLAG, 1995).
Passo 6: Fase Criativa
A utilização de processos criativos é um método importante nas metodologias de fluxo de
valor, combinando elementos ainda não relacionados a fim de encontrar alternativas aos
problemas elencados (CSILLAG, 1995). Abreu (1995) acrescenta que usar a criatividade é de
grande valia para que uma percepção apurada dos fatos se una ao conhecimento do processo
em questão.
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Passo 7: Seleção de Alternativa
Nesta etapa elege-se a melhor hipótese, propondo soluções adequadas, demonstrando-se os
impactos que resultarão da sua implementação (CSILLAG, 1995). A Identificação da
viabilidade do projeto o aproximará dos objetivos propostos, satisfazendo as propostas das
fases anteriores.
2.2.3. Processo Criativo
A fase de geração de alternativas deve ser executada por um grupo utilizando-se a técnica de
brainstorming (LOUREIRO E FREITAS FILHO, 1994; ABREU, 1995). Cisllag (1995),
propõe uma variação desta metodologia, o brainwriting, para que sua aplicação na análise de
valor seja mais organizada e objetiva, renomeando-a para Método 6-3-5.
Aplica-se o Método 6-3-5 geralmente em grupos de seis pessoas, entregando-se a elas uma
folha de papel para que escrevam três ideias criativas no tempo de cinco minutos. Concluída a
primeira rodada, cada participante entrega sua folha ao participante ao lado, repetindo o
procedimento até que todos tenham preenchido todas as folhas (THOMPSON, 2014).
Essa metodologia estimula a participação, permitindo que pessoas tímidas não se omitam do
grupo. A técnica indica que o mediador seja neutro aos trabalhos que estão sendo realizados,
assim os integrantes terão maior liberdade de expressão, havendo maiores oportunidades de
ganhos (CSILLAG, 1995; THOMPSON, 2014).
3. Metodologia
Este trabalho define-se como estudo de caso com investigação exploratória, apoiando-se em
abordagens qualitativas. Delimitando-se ás seguintes situações:
• Considera-se o processo de fabricação do emborrachamento de tecido, do processo de
calandragem até chegada ao cliente interno.
• Utiliza-se como referência para a AV, o valor médio do quilograma de tecido
emborrachado e da borracha, desconsiderando especificidades do material.
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• Na análise de valor aborda-se um modelo de plano de trabalho simplificado baseado
no método de Lawrence Miles. A Tabela 3 explicita as fases do plano, técnicas pertencentes a
cada etapa e suas referências.
Tabela 2 - Fases e Técnicas do Plano de Trabalho
Fase Descrição de etapas de
trabalho
Técnicas de
trabalho
Embasamento
teórico
1 Sintonia Mental Formação do grupo de
trabalho
Utilização do grupo
de melhorias Lean
do setor
ABREU, 1995
2 Técnica da
Função
Vislumbre do momento
atual Técnica da função
ABREU, 1995;
CSILLAG, 1995
3 Coleta de
Informações Coleta de Dados
MFV ROTHER E
SHOOK, 1998 4
Definição do
Problema Análise do cenário
5 Fase Criativa
Aplicação de metodologias
criativas Brainwriting,
Método 6-3-5 CSILLAG, 1995
Análise dos resultados dos
métodos criativos
6 Seleção de
Alternativas
Escolha da melhor opção
proposta
Análise de grupo
heterogêneo CSILLAG, 1995
Conclusões e
recomendações de
trabalhos futuros
Conclusões e
recomendações do
autor
MIGUEL ET AL,
2012
Fonte: O Autor
4. Aplicação do método estudo de caso
4.1 O Processo Produtivo
O Processo de emborrachamento de tecido têxtil é realizado pela máquina, aqui
denominada de “A”. Abastecida pelos setores de suprimentos e de Banbury, o qual supre as
necessidades de massas de borracha.
Após ser processado, o material é recolhido em bobinas contendo quinhentos metros,
aguardando o tempo de cura e resfriamento do produto de seis horas.
A segunda etapa consiste no corte do tecido emborrachado (lona) nas medidas
especificadas, realizado na cortadeira “B”, sendo armazenado em bobinas menores.
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A última etapa consiste na aplicação de um forro antiaderente, executada pela máquina
“C”, onde o material é enrolado em bobinas de 60 e 30 metros. O envio ao processo cliente
dá-se em carros contendo sete bobinas.
4.2. Sintonia Mental
Fase Descrição da etapa de
trabalho Técnicas de trabalho
Embasamento
teórico
1 Sintonia
Mental
Formação do grupo de
trabalho
Utilização do grupo de
melhorias Lean do setor ABREU, 1995
A composição do grupo de trabalho elencou integrantes pelo tempo de empresa, envolvimento
com o processo e estar ou não envolvido com o grupo de melhorias Lean. A Tabela 4
descreve os componentes.
Tabela 3 - Integrantes do Grupo de Trabalho
Função Idade Tempo na
função
Tempo de
Empresa Escolaridade
Estoquista 31 9 anos 1 ano Técnico em administração e
técnico em informática
Programador 33 11 anos 5 anos
Superior incompleto: tecnólogo
em gestão da produção industrial
– EAD
Eficiência
maquinário 44 12 anos 12 anos Superior incompleto: Psicologia
Gestor 35 6 anos 4 anos
Superior incompleto: tecnólogo
em gestão da produção industrial
– EAD
Coordenador 39 8 anos 15 anos Superior incompleto: Direito
Estagiária 25 2 meses 2 meses Superior incompleto: Engenharia
de Produção
Fonte: O Autor
4.3. Técnica da Função
Fase Descrição de etapas
de trabalho Técnicas de trabalho
Embasamento
teórico
2 Técnica da
Função
Vislumbre do
momento atual Técnica da função
ABREU, 1995;
CSILLAG, 1995
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Conforme Csillag (1995), atividades devem ser separadas em primárias e secundárias.
Primárias são aquelas sem as quais não há valor ou existe perda das características
fundamentais. As secundárias podem ser estabelecidas como objetivos, ou operações
acessórias.
Dividiu-se o processo em três partes, segundo suas funções primárias, considerando a
característica principal e a funcionalidade das etapas, conforme tabela 5.
Tabela 4 - Funções Principais
Etapa do processo Máquina Função Primária
1 A Emborrachar tecido têxtil
2 B Cortar lonas
3 C Folhetar lonas
Fonte: O Autor
Definiu-se como função secundária os objetivos do trabalho: Tornar o fluxo de produção
contínuo e tornar o processo enxuto.
Abreu (1995) sugere uma estimação de custo a cada função. Mensurou-se estes valores sob a
ótica dos materiais envolvidos, simplificando assim a AV realizada.
4.4 Coleta de Informações
Fase Descrição de etapas de
trabalho Técnicas de trabalho
Embasamento
teórico
3 Coleta de
Informações Coleta de Dados MFV
ROTHER E SHOOK,
1998
Realizou-se coleta de dados na forma de mapeamento do fluxo produtivo, como sugere Shook
e Rother (1998), ilustrado na Figura 16.
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32 bobinas 63 bobinas
12 bancais
T total= 522.83h
15 d 2 d 1,8 d 2 d T estoque= 515,8h
T produção= 7,03h
6,12h 0,8 h 0,11h
PCP
Eficiência
CALANDRA Z TTO 2CALANDRA
ROBINSON
T/C = 6 min T/C = 50 min T/C = 6 min
FIFO
225
bobinas36 bancais
4./ 4 / 4 4./ 4 / 4 3 / 3 / 3 / 3
TR= 30 min TR= 12 min TR= 7 min
3 turnos/ 6 dias 3 t / 6 d-sem. 3 t / 7 d-sem.
60.4% OEE OEE = n ã o m on i tora d o 71.3% OEE
1,4% Refugo 0.7% Refugo 1% Refugo
CONFECÇÃO4 R
BANBURYALMOX. MV
7 bob3 x de 5 bobinas
Via email semanalcom ajustes diários via telefone/
diálogosVia email semanalcom ajustes diários via telefone
Programação diária com ajustes via te lefone durante o turno
Programação turno à turno, passive l de modificações conforme necessidade do cliente
Sem programação ,apenas com aviso de prioridades à qualquer momento.
A B C
Figura 3 - Mapeamento do Fluxo Atual
Fonte: O Autor
Observou-se que o fluxo de informação inicia por um e-mail semanal enviado pelo processo
cliente ao setor de programação, que ajusta as necessidades junto aos fornecedores, banbury e
almoxarifado, através de e-mails. O programador valida diariamente as informações com o
cliente, retificando-as se necessário e comunicando toda a cadeia envolvida.
A programação e sequenciamento são realizados diariamente com um horizonte de vinte e
quatro horas. Os operadores recebem-na impressa, sendo notificados via telefone em caso de
alteração.
A máquina B é programada diretamente pelo processo cliente.
Encontram-se diversos pontos de WIP (estoque em processo), somando cerca de 15 dias,
considerado como segurança a fatores externos como problemas alfandegários e aduaneiros e
a variabilidades do processo e instabilidade do produto do banbury. Os estoques são
creditados também ao elevado mix de produtos. Entretanto, existem prazos de validade que
podem gerar perdas qualitativas e refugos.
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Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
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4.5. Definição do Problema
Fase Descrição de etapas de
trabalho Técnicas de trabalho
Embasamento
teórico
4 Definição do
Problema Análise do cenário MFV
ROTHER E
SHOOK, 1998
A partir do mapeamento, atribuiu-se valores aos produtos, quantificando o WIP, suprimido
desta publicação por questões de sigilo.
Constatou-se um elevado valor de estoque existente para cobrir falhas de programação e
variabilidade do processo.
Espera-se que melhorias no fluxo de informações e materiais ocasionem redução destes
estoques, racionalizando o processo, garantindo a estabilidade do processo, e reduzindo
perdas de caráter qualitativos.
4.6. Fase Criativa
Fase Descrição de etapas de trabalho Técnicas de
trabalho
Embasamento
teórico
5 Fase
Criativa
Aplicação de metodologias
criativas Brainwriting, Método
6-3-5 CSILLAG, 1995
Análise dos resultados dos
métodos criativos
Com a AV obtida no mapeamento, aplicou-se a técnica Brainwriting, no método 6-3-5,
apresentando ao grupo o mapa do estado atual indicando pontos críticos e objetivo do
trabalho.
A cada participante solicitou-se anotar três ideias que busquem atingir a função proposta para
o fluxo em uma folha de papel, observando a função principal de cada componente, num
período de cinco minutos. Ao final de cada rodada, passa-se as folhas para o integrante da
esquerda, e novas ideias são solicitadas sem comunicação entre os integrantes. Conforme
Thompson (2014), o mediador deve inibir interações durante a dinâmica, para que nenhum
dos membros sinta-se constrangido ao partilhar suas opiniões.
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O comportamento do grupo obedeceu as fases propostas por Carson (2011), que são as fases
tímida, de ataque, de polarização e de normatização.
Selecionou-se as ideias propostas consideradas viáveis pelo grupo, como mostra a tabela 7.
Tabela 5 - Compilado de Ideias
Ideias Propostas
Implantar Kanban de tecidos e massas na
“A”
Ter simultaneidade para as necessidades
do cliente
Implantar Kanban na “B” e “C” Recalcular a validade dos materiais
Passar a “C” para escala 6 por 1, como “B”
e “A”
Implantar rotinas de abastecimento de
lonas da “B” para “C”
Padronizar o modo operatório das equipes
da “A”
Sincronizar os estoques de massa da “A”
Dividir por tipo de produto o programa da
“C”.
Realizar melhorias na “A”
Ter o estoque online Automatizar máquinas no momento dos
setups
Facilitar o acesso aos materiais para hora de
produção
Criar abastecimento por esteiras entre os
processos
Potencializar equipes com treinamentos
para evitar perdas
Gestores conferirem no final do turno se o
programa foi executado
Obter um número maior de contenedores Ter um sistema de monitoramento preciso
Realizar melhorias na “C” Unificar sistemas de programação
Reduzir setups na “A” Melhorar o método de contagem de
estoques
Elaborar sistema que controle o processo Identificar falhas no abastecimento por
FIFO
Monitorar o estoque de segurança Promover maior integração entre gestores
de turno
Diminuir a diversidade de massas Revisar plano de manutenções preventivas
Integrar colaboradores das máquinas para
que entendam o impacto e importância de
cada uma das fases
Objetivar as paradas programadas com
ênfase em reduzir o refugo
Trocar sistema operacional da “A” Criar rotinas de abastecimentos
Criar padrão de programação Produzir lotes duplos para reduzir setups
Intensificar reuniões de qualidade nas
máquinas
Reduzir a quantidade de produtos com
baixo volume
Obedecer a rotina de manutenções
preventivas
Integrar sistema de consulta de produção
Colocar AGV para transportar as lonas para
a “C”
Aumentar a flexibilidade dos produtos
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Aumentar lotes para facilitar a gestão Realizar a flexibilidade de mão de obra
Fonte: O Autor
Todas tiveram sua viabilidade, eficiência e eficácia debatidas, classificando-as em função do
investimento necessário e seu retorno sobre o investimento.
Após esse debate, apresentou-se ao grupo o mapa de fluxo contendo o valor atual de OEE e
de WIP. Percebeu-se certa dicotomia entre o foco dos participantes e os maiores problemas
encontrados.
Com uma visão global das perdas e dos valores existentes no sistema, novas ações foram
propostas, objetivando assim, atender as funções principais e secundárias.
4.7. Seleção de Alternativas
Fase Descrição de etapas
de trabalho Técnicas de trabalho
Embasamento
teórico
6 Seleção de
Alternativas
Escolha da melhor
opção proposta
Análise de grupo
heterogêneo CSILLAG, 1995
A partir dos debates, criou-se uma de fluxo futuro que possibilite redução de WIP, otimização
de trocas de setup, redução do refugo, unificação do processo e aumento da eficiência de cada
etapa. A proposta é ilustrado na figura 17.
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18 bobinas
6 bancais
T total= 435.603h
15 d 1 d 0.9 d 1 d T estoque= 429.6h
T produção= 6,03h
5,12h 0,8 h 0,11h
PCP
Eficiência
CALAN DRA Z TTO 2CALAN DRA
ROBIN SONFIFO
T/C = 6 m in T/C = 50 m in T/C = 6 m in
FIFOFIFO
225
bobinas18 bancais
4./ 4 / 4 4./ 4 / 4 3 / 3 / 3 / 3
TR= 27 m in TR= 10 m in TR= 6 m in
3 turnos/ 6 dias 3 t / 6 d-sem. 3 t / 7 d-sem.
0.9% Refugo 0.7% Refugo 0.8% Refugo
71.4% OEE 65 % OEE 77.3% OEE
CONFECÇÃO4 R
BANBURYALMOX. MV
7 bobA GV - cap. 15 bob
Pre visão me nsal de consumo. Email se manal para
ajuste s
Previsão mensal de consumo. Email se manal para
ajuste s
Program ação via sistema, turno a turno, com panoram a de 3 d ias
A B C
Figura 4 – Proposta de fluxo futuro
Fonte: O Autor
A nova proposta de fluxo é puxada. Programa-se a C em função da demanda do cliente,
propagando-se às etapas anteriores esta programação. As transferências seguem disciplina
FIFO. O abastecimento será realizado por rebocadores (B – C) e esteira (A – B).
A programação dar-se-á semanalmente, entre cliente–pcp–fornecedor, ajustando-se as
demandas mensais. A partir disso a C será programada via sistema informatizado com
horizonte de três dias, transmitindo a sequência para as demais máquinas.
Estima-se uma redução de WIP conforme Tabela 8.
Tabela 6 - Comparativo de Valores
Estoque: Redução de WIP:
Tecido Tratado 0%
Massas (A) 50%
Tecido
Emborrachado 43,75%
Massas (C) 50%
Total: 13,71%
Fonte: O Autor
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Um horizonte mais longo permite uma otimização do mix de produtos que reduza a
quantidade de setups e refugo, aumentando a disponibilidade para produção e eficiência. A
Tabela 9 compara os resultados simulados matematicamente.
Tabela 7 - Comparativo simulado
Máquina Valor Medidos
Valor da Nova
Proposta
Redução/ Aumento
%
A
T/C 6 min 6 min 0%
Tr 30 min 27 min 10%
Refugo 1,40% 0,90% 35,71%
OEE 60,40% 71,40% 18,21%
B
T/C 50 min 50 min 0%
Tr 12 min 10 min 16,67%
Refugo 0,70% 0,70% 0,00%
OEE
Não
monitorado 65% 65%
C
T/C 6 min 6 min 0
Tr 7 min 6 min 14,90%
Refugo 1% 0,80% 20,00%
OEE 71,30% 77,30% 8,42%
Fonte: O Autor
Estima-se um aumento de fluxo entre as máquinas, uma vez que trabalharão numa faixa de
eficiência próxima.
5. Conclusão
A união da teoria com a prática neste trabalho, permitiu analisar o momento vivido pelo fluxo
produtivo de tecido emborrachado, obtendo-se grandes avanços.
O MFV provê a visão simplificada do processo, e facilita o entendimento das restrições que o
acometem de forma que o trabalho seja mais focado. Os dados obtidos através do MFV
potencializam e tornam mais ágil a aplicação da Análise de valor. Além de sua importância na
identificação de práticas errôneas, também projetou os ganhos futuros com a aplicação das
propostas elencadas.
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Sugere-se que futuros trabalhos explorem a aplicação da metodologia proposta em outros
campos da indústria de artefatos de borracha, de forma desenvolver maior conhecimento de
aplicações nas especificidades deste setor industrial.
REFERÊNCIAS
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