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A Experiência do Banco Central na Evolução da Maturidade em Gerenciamento de

Projetos, Programas e Portfólio

Marcelo Cota, D.Sc., PMPChefe Adjunto do Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão

marcelo.cota@bcb.gov.br

13 de novembro de 2013

Agenda

• Ciclo da Gestão no BCB• Maturidade do Escritório de Projetos• Gestão de Projetos• Gestão de Programas• Gestão de Portfólio• A Comunidade de GP do BCB e seus Atores

Proj

etos

Tempo

Pess

oas

Proc

esso

s

Estrutura, Orçamento e Custos

Valores, Cultura e Estilo Gerencial

Missão, Visão e Objetivos

Gestão no BC

Cultura e Clima

Organizacionais

Cultura e Clima

Organizacionais

Gestão Corporativa

de Processos

Gestão Corporativa

de Processos

Planejamento Estratégico e Prestação de

Contas

Planejamento Estratégico e Prestação de

Contas

Maturidade em ProjetosMaturidade em Projetos

Gestão do Desempenho

e das competências

Gestão do Desempenho

e das competências

O Departamento de Gestão

Ciclo da Gestão

Ciclo da Gestão

Ciclo da Gestão

Ciclo da Gestão

Ciclo da Gestão

Ciclo da Gestão

Fiscali-

zação

Deinf TI

Secre/Sepr

o

Como surgiu?

Pela união de iniciativas em várias áreas do BC, com integração de papéis e responsabilidades

Espro e MGPro

10

Principais Conquistas em Gerenciamento de Projetos no BCB

Escritório Corporativo e Escritórios Setoriais, todos os profissionais são certificados PMP, inclusive com o primeiro PgMP do DF

Agentes de Gerenciamento de Projetos na maioria das unidades Desenvolvimento desde 2004 de competências técnicas e comportamentais

em gerenciamento de projetos Comitê de Projetos Corporativos e Comitês Executivos Metodologia de Gerenciamento de Projetos e de Programas Portfólio Corporativo Orçamento específico para projetos corporativos Customização da Plataforma HP PPMC Esforço Contínuo de Evolução de Maturidade

Entre 2004 e 2006, o desempenho dos projetos ainda era insatisfatório

Após quatro anos de contínua evolução, a maturidade em gerenciamento de projetos foi de um índice de 2.2 para 3.2 (escala de 1 a 5 no modelo www.maturityresearch.com)

Como alcançamos isto?● Projeto Maturidade GP (2007/8) – Fase 1● Projeto Maturidade GP (2009/10)– Fase 2● Projeto Maturidade GP (2011/13)– Fase 3

Esforço Contínuo de Evolução de Maturidade

Evolução da Maturidade

Modelo de Maturidade em Gerenciamento de ProjetosProfs. Darci Prado e Russell

Archibald

EVOLU

ÇÃO

2007

2009

2011

2,16

2,8

3,2

3,8

2013

13

• Calendário Cedec-GP:– Gerenciamento de Projetos no BC - 16h– Formação nas Áreas de Conhecimento em GP (escopo,...) – 3 x 24h -

72h– Planejamento de Projeto usando software – 12h– Oficinas de uso do SGPro (Sistema de Gerenc. de Projetos) – Oficina de Técnicas de Reuniões em Projetos – 16h– Curso de Certificação PMP – 13 x 4h – 52h– Oficina de Lições Aprendidas em Projetos (em estudo) – 16h

• Programa de Desenvolv. de Competências Comportamentais– Cursos Presenciais: Relacionamento, Influência sem Autoridade, Trabalho em Equipe– 3 Sessões em grupo de Action Learning– 10 Sessões de Coaching

Centro de Desenvolvimento de Competências em GP no BC

Por que uma metodologia para projetos no Banco Central?

Definição do negócio(Proposição de

projetos)

Anteprojeto aprovado

Plano de projeto aprovado

Projeto concluído (produto entregue)

Gerenciamento de Portfólio

Processo de Gerenciamento de Projetos Corporativos do Banco CentralMGPro V2.0

Elaboração e aprovação do

plano de projeto

Execução e controle do

projeto

Encerramento Administrativo

Monitora-mento dos resultados

MGPro 2.0MGPro 2.0

Rito de Programas

Rito de Engenharia

Políticas CPC/Gepro:

Regulamento, Ordem de Serviço,

Capacitação,Comunicação,

...

Ritos mantidos pelos EsprosRitos mantidos pelos Espros

Rito de Portfolio

Rito de Projeto Corporativo

Rito de Fiscalização

Rito de Projetos de TI

Rito de Seminários

Rito de Projetos Funcionais

Outros Ritos ...

Rito Completo Rito Intermediário

Rito Simples

Visão da MGPro 3.0 – Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central

Customização do HP PPMC -> SGPro

• Em 2009, Escritório Corporativo completando 5 anos

● Carteira de 80 projetos● Metodologia consolidada● Busca da maturidade

• Padrão de Programas do PMI - 2ª Edição• Projetões com características de programas• A “carapuça” de projetos não servia

Contexto e Motivação para Gerenciamento de Programas

• Oportunidade – Área com condições ideais• Cultura e práticas de GP consolidadas no BC• Ambiente pronto para o salto:

● Programas● Portfólio

• Análise do planejamento• Programa Piloto• Construção de Metodologia para Programas

Primeiras providências

MGProg - Ciclo de Vida

Encerramento do programa e avaliação dos

benefícios

Execução, Monitoramento

e Controle do Programa e dos

Benefícios

Planejamento do Programa

Estudo Inicial de Programa

MarcoDecisório

1

MarcoDecisório

2

MarcoDecisório

3

MarcoDecisório

4

Proposição de Programa

Piloto do Programa de SegurançaModelo de Segurança

Índice de Desenvolvimento em Segurança – IDS

3-

4+

4-

3

4

3+

Plano de Benefícios Incrementais

Gerenciamento de Portfólio

Gerenciamento de Recursos Gestão por Decibéis

Gerenciamento de Projetos e de Programas

Gestão por Objetivos

Gerenciamento de PortfólioGestão Estratégica

Elaboração Aprovação do

Plano de Projeto

Elaboração Aprovação do

Plano de Projeto

Execução e Controle do

Projeto

Execução e Controle do

Projeto

5555

335544

22

88 9977 99

6677

665533

998855

Avaliação

Categorização / Proposta de Priorização / Análise de Riscos

Priorização / SeleçãoAprovação

Anteprojeto ou Proposta de

Programa

Gerenciamento de Projetos

Monitoramento e Controle do Portfólio

Impacto do Resultado do

Projeto

Identificação

DepogCPC

Diretoria Colegiada

Depog

CPC Comitê Executivo

Depog

Unidade

Anteprojeto Projeto

Unidade

88

8877

2277

6666

5555

7799

2299

8855

88

88887722

77666655

99775522

66

22 33

Gerenciamento do Portfólio de Projetos Corporativos

●1) Assegurar o cumprimento das metas de inflação estabelecidas pelo Conselho Monetário

● Nacional.

●2) Assegurar a solidez e o regular funcionamento do Sistema Financeiro Nacional.

●3) Promover a eficiência do Sistema Financeiro Nacional e a inclusão financeira da

● população.

●4) Assegurar o suprimento de numerário adequado às necessidades da sociedade.

NegócioNegócio

●5) Aprimorar o marco regulatório para o cumprimento da missão institucional.

●6) Promover melhorias na comunicação e no relacionamento com os públicos interno e

● externo.

●8) Fortalecer a inserção internacional da Instituição.

Fortaleci-mento

Institucional

Fortaleci-mento

Institucional ●7) Aprimorar a governança, a estrutura e a gestão da Instituição.

GovernançaGovernança

Processo de Categorização - Cestas

Cesta que abriga os projetos ligados aos seguintes Objetivos Estratégicos:

Cesta que abriga os projetos ligados aos seguintes Objetivos Estratégicos:

Cesta que abriga os projetos ligados aos seguintes Objetivos Estratégicos:

Negócio

Fortale-cimento

Sustentabilidade

Eventos

Manda-tórios

Exemplo de Priorização

1

2

3

4

Proposta de Priorização

1

2

3

4

Mérito e Oportunidade

O CPC pode recomendar, e a Diretoria Colegiada aprovar, pontuação por Mérito ou Oportunidade para projetos específicos, ou todos eles, de forma a alterar a ordem técnica de priorização.

PriorizaçãoRecomendada

Pontuação Máxima

PDTI - Programa

Sigas Operacional

Gestão Legal

BCJUR II

AP - Sistema Integrado de Orçamento

Proseg - Programa

Pró-Infra

Cultura e Clima

APL

Projeto Zeus

AP - Projeto Ouro

Auditar

Maturidade Consolidação

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

20

14

2

2

14

2

2

2

2

2

2

2

2

2

30

30

30

30

21

30

30

21

30

30

21

21

21

30

30

24

24

24

24

24

24

30

18

18

24

24

24

15

10

10

10

10

7

7

7

10

7

7

10

7

7

7

10

5,5

2,5

2,5

1

2,5

1

1

5,5

1

2,5

2,5

2,5

2,5

Cesta: Governança - OE7

Urgência

Risco Reputacional

Impacto na Cadeia de Valor

Al inhamento Estratégico

Mandatoriedade

Agente de Gerenciamento de Projetos (AGP)

Escritório de Projetos Setorial (Espro)

Escritório Corporativo de Projetos (Gepro/Espro)

A comunidade de GP do BC

A

O Gerente do Projeto:

• segue as práticas de GP

• garante a entrega dos produtos

Atores

AAtores

A

O Espro Setorial e o Agente de GP (AGP):

apóia o Gerente de Projeto

assessora os Chefes de Unidade

conecta Gerentes, Gepro e Chefes de UnidadeAtores

AAtores

A

O Comitê Executivo do Projeto

valida o Plano do Projeto

avalia mudanças

garante o patrocínioAtores

AAtores

O Comitê de Projetos Corporativo (CPC)

avalia projetos

prioriza o portfólio

recomenda aprovação

AAtores

Diretoria Colegiada

homologa

decide

AAtores

O Escritório Corporativo de Projetos(Gepro/Espro)

Atua como Escritório Corporativo

Articula os atores do GP no BC

A Atores

Espros Setoriais e AGPs

Comitê Executivo

CPC

Diretoria Colegiada

Gerentes de Projetos

DepogEspro

BenchmarkingVisita Embraer e BNDES Visita MPOG

Visita do Banco Central da Venezuela

Curso sobre PMO para bancos centrais por Monique Aubry

Portfólio de Projetos Corporativos

+55 +130Projetos em execução

Projetos concluídosdesde 2005

Clique para editar os estilos do texto mestreSegundo nível

Terceiro nívelQuarto nível

Quinto nível

SGPro

Cedec-GP

MGPro 3.0

ProgramasPortfólio

AGPs

CPC

Comitês

Execu

tivos

Rumo ao nível

3,8

Próximos Passos

42

Próximos passos

1. Implantação de solução de gestão do conhecimento

2. Acordo de Cooperação Técnica com o Reino Unido para adequação da metodologia de gerenciamento de programas ao padrão Management Successful Programs (MSP)

A Experiência do Banco Central na Evolução da Maturidade em Gerenciamento de

Projetos, Programas e Portfólio

Marcelo Cota, D.Sc., PMPChefe Adjunto do Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão

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13 de novembro de 2013

Obrigado,à disposição de vocês.