A organização do conhecimento: uma visão holística de como as organizações usam a...

A organização do conhecimento: uma visão holística de como as organizações usam a informação

Choo, C.W. A organização do Conhecimento: como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Ed. Senac, 2003, p. 27-61

Com anotações da Profa. Adriana e comentários do Prof. Cláudio

Chun Wei Choo Professor Associado da

Faculdade de Estudos de Informação da Universidade de Toronto (Faculty of Information) onde obteve seu Ph.D. in Information Studies

Bacharel e Mestre em Engenharia pela Universidade de Cambridge (UK), e Mestre em Sistemas de Informação pela London School of Economics

Nascido em Singapura em 1953

Popadiuk (2003):

A informação, sob o ponto de vista do comportamento Humano, está sob a influência de três dimensões que não trabalham isoladamente:

A dimensão cognitiva A dimensão emocional A dimensão situacional, diretamente ligado ao

campo perceptivo

Como as organizações usam a informação?

Informação percepção, conhecimento e ação

Uso estratégico da informação: Dar sentido a mudanças do ambiente externo Gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado Tomar decisões importantes

O contexto atual

Vivemos uma “cultura da urgência” : Nicole Aubert (2006).

Recategorização das metas

As metas passam a se dividir em:

• Metas rotineiras

• Metas prioritárias

• Metas imediatas

• Metas urgentes

Ou seja...

• as metas organizacionais são compartilhadas por muitas pessoas, inclusive externas à própria equipe;• todos estão sujeitos ao ônus da obtenção de resultados;• a sensação de ônus por diversos “fracassos”;• dúvidas sobre o não reconhecimento de seus méritos;• dúvidas sobre como organizar as prioridades;• todos os profissionais têm que “tocar” e dar conta de sua rotina considerando o peso do próprio desempenho sobre os resultados (que será cobrado no devido tempo).

Dessa forma...

• a mera detecção de um problema, ainda que apenas indiretamente sob sua responsabilidade, torna-o – uma vez ele tenha tomado consciência dos riscos nele implicados – responsabilidade desse indivíduo...

Desencadeia...

• a obrigação de uma ação imediata “para evitar fracasso ou impedir uma reação em cadeia com alto poder de desintegração, sobre qual lhe será cobrada atenção prioritária, se ocorrer algum efeito danoso” (Malvezzi, 2009).

Ou seja...

• sua margem de manobra diminui e acaba fazendo com que as decisões sejam balizadas mais pela ação da afetividade do que da racionalidade como se acreditaria ser natural.

Catullo 85:

Eu odeio e eu amo. Porque é que eu faço isso, talvez você pergunte?

Eu não sei, mas eu sinto isso acontecendo e eu estou torturado.

Por isso os indivíduos

Estão sujeitos a quatro distintas dimensões temporais da ação:

a gestão da rotina; a gestão estratégica; a gestão da crise; e a gestão da urgência

A gestão da rotina.Onde o indivíduo é chamado a agir de forma conservadora para cumprir as normas, planos, metas e procedimentos, tal como foram desenhados. Uma ação competente nesse nível está na conformidade às tarefas e procedimentos programados.

Cotidiano – Chico Buarque

Todo dia ela fazTudo sempre igualMe sacodeÀs seis horas da manhãMe sorri um sorriso pontualE me beija com a bocaDe hortelã...

Todo dia ela dizQue é pr'eu me cuidarE essas coisas que dizToda mulherDiz que está me esperandoPr'o jantarE me beija com a bocaDe café...

Todo dia eu só pensoEm poder pararMeio-dia eu só pensoEm dizer nãoDepois penso na vidaPrá levarE me calo com a bocaDe feijão...

Seis da tardeComo era de se esperarEla pegaE me espera no portãoDiz que está muito loucaPrá beijarE me beija com a bocaDe paixão...

Cotidiano – Chico Buarque

Toda noite ela dizPr'eu não me afastarMeia-noite ela jura eterno amorE me aperta pr'eu quase sufocarE me morde com a boca de pavor...

Todo dia ela fazTudo sempre igualMe sacodeÀs seis horas da manhãMe sorri um sorriso pontualE me beija com a bocaDe hortelã...

Todo dia ela dizQue é pr'eu me cuidarE essas coisas que dizToda mulherDiz que está me esperandoPr'o jantarE me beija com a bocaDe café...

Todo dia eu só pensoEm poder pararMeio-dia eu só pensoEm dizer nãoDepois penso na vidaPrá levarE me calo com a bocaDe feijão...

Cotidiano – Chico Buarque

Seis da tardeComo era de se esperarEla pegaE me espera no portãoDiz que está muito loucaPrá beijarE me beija com a bocaDe paixão...

Toda noite ela dizPr'eu não me afastarMeia-noite ela jura eterno amorE me aperta pr'eu quase sufocarE me morde com a boca de pavor...

Todo dia ela fazTudo sempre igualMe sacodeÀs seis horas da manhãMe sorri um sorriso pontualE me beija com a bocaDe hortelã...

A gestão da estratégia Consiste num ordenamento da situação

ao redor de mudanças programadas para ocorrerem sem traumas;

Cumprimento de um conjunto de alterações significativas percebidas como necessárias nas rotinas, planos e estruturas, articuladas num programa de metas de médio e longo prazos, de forma a corrigir lacunas constatadas e, dessa forma, manter a eficácia do trabalho.

A gestão da estratégia Agir competentemente: implementação de

novas fórmulas que ofereçam mais garantias de sucesso, perceber estrangulamentos possíveis nas estruturas e planos, ler de sinais de alarme e de mal funcionamento.

Educação sentimental - Leoni

Eu ando tão nervoso pra te escreverOs versos mais profundosEu roço no seu braço e passo sem mexerFeliz por um segundoÉ sempre a mesma cenaSó te ver no corredorEsqueço do meu textoEu fracasso como atorSó dou vexameFico olhando pros seus peitosEscorrego na escada,Acho que assim não vai dar jeito

Educação sentimental - Leoni

Eu treino a tarde inteiraO que é que eu vou falarQuando eu estiver no telefoneNaquela hora em que oassunto acabarNão posso entrar em paneTe levar pra cama e te dizercoisas bonitasVai ser tão simples quanto eu vejonas revistasQue falam de amor como uma coisatão normalComo se não passasse de umencontro casual

Educação SentimentalEu li um anúncio no jornalNinguém vai resistirSe eu usar os meus poderes para o mal

Gestão da crise

Caracteriza-se pela percepção, a partir de algum evento, que a estrutura onde se atua, ou o plano de ação, não e suficiente; e tornou-se uma fonte de problemas, não existindo espaço para uma mudança gradual, tendo em vista o risco de intensificação dos problemas.

Gestão da crise

Requer: intervenção imediata Exige: capacidade para

implementar mudanças que provavelmente produzirão resistências e críticas por parte de pessoas que não reconhecem a ocorrência da disfunção grave na estrutura ou nos planos.

Gestão da crise

Uma crise pode ocorrer a qualquer momento e demandar uma decisão apropriada, é preciso que exista o suporte necessário em termos informacionais e gerenciais para sustentar essas decisões.

Motoqueiro – Almir Rogério Tudo certo para o nosso

casamento

Tanta gente na igreja a esperar

O relógio já marcava cinco horas

Muita gente indo embora

E ela nada de chegar

Foi aí que alguém veio me avisar

Vejam só como um castelo se desfaz

Numa moto foi embora da cidade

Que infelicidade

Ela foi sentada atrás

Motoqueiro

Que destino traiçoeiro

Destruiu meu coração

Pois trocou o meu fuscão

Pelo amor de um motoqueiro

Gestão da urgência

Deflagrada pela percepção de uma ameaça grave e de efeito imediato e significativo sobre a estrutura ou os procedimentos.

Requer: ações direcionadas para sua superação, naquele exato momento, independentemente da consideração de outras variáveis como as normas vigentes, os planos previstos e as diretrizes.

Gestão da urgência

Como uma urgência pode se sobrepor aos contextos anteriormente descritos as competências exigidas para o enfrentamento da urgência estão alocadas no campo da intuição e dos automatismos dela decorrentes: o desenvolvimento de programas – inacessíveis à racionalidade conscientemente controlada.

Ana Cristina – Tangos e tragédias

Ana CristinaEu não gosto de vocêTô amando loucamenteA tua mãe...(2x)

Foi de manhãEu fui tomar caféApareceu a véiaSabe cumé!...(2x)

Obá!Que alegria é marcha rancho!

Obá!Com essa véiaEu me arrancho...(2x)

Urgências e crisesPodem ser grandes ou pequenas, por exemplo:“A babá faltou!”

Voltando ao Choo: uso da informação num contexto “Holístico” Uso cotidiano Uso estratégico Produção de sentido a partir de modificações no

ambiente Para produção de conhecimento Para inovação Para tomada de decisões Para reavaliar o passado Para adaptar-se ao presente Para elaborar visões de futuro

Figura 1: A organização do conhecimento – três arenas do uso da informação

Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 31

(Persp

ectiva

s)

estratégico

Figura 1: A organização do conhecimento – três arenas do uso da informação

Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 31

Sense making / Produção de sentido: ligado à percepção, gera ambientes interpretativos comuns que guiam (ou podem guiar) a ação, oferecem propósitos, motivam a construção do conhecimento e novas competências para estratégias e cursos de ação

Conversão do conhecimento tácito em conhecimento explicito

Decision making: desenvolver alternativas possíveis utilizando-se das 3 dimensões

(Persp

ectiva

s)

estratégico

Figura 1: A organização do conhecimento – três arenas do uso da informação

Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 31

Esforço para assimilação dos

objetos

Encontra resistência

do ambiente

A resistência provoca uma

necessidade de acomodação dos

padrões anteriores

“Mudança” com o objetivo de buscar

equilibração

Os três modos de uso da informação: Interpretação; Conversão; e Processamento

São processos sociais dinâmicos, que continuamente constituem e reconstituem significados, conhecimentos e ações

GET SMART!

A principal atividade de informação é resolver a ambiguidade das informações sobre o ambiente: o que está acontecendo lá fora?

Portanto:

Organização do conhecimento

A organização que for capaz de integrar eficientemente os processos de criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisões pode ser considerada uma organização do conhecimento.

Administrando os recursos e processos de informação, a organização do conhecimento é capaz de: adaptar-se às mudanças do ambiente ; empenhar-se na aprendizagem constante; gerar inovação e criatividade focalizar seu conhecimento em ações racionais e decisivas.

1. Criação de significado

A principal atividade da informação é resolver a ambigüidade de informações sobre o ambiente: O que está acontecendo lá fora? Por que isso está ocorrendo? O que isso significa?

A criação de significado é feita retrospectivamente

1. Criação de significado

“O objetivo das organizações, vistas como sistemas de criação de significado, é criar e identificar fatos recorrentes, de modo a estabilizar o ambiente e torná-los mais previsíveis. Um fato perceptível é aquele que lembra algo que já aconteceu antes.”

K. E. Weick, Sensemaking in Organizations. Thousando Oaks: Sage, 1995, p. 170

Citado por Choo, C.W., A organização do conhecimento, São Paulo: Senac, 2003, p. 32.

1. Criação de significado

Figura 2: Processos de criação de significado numa organização

Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 33

• Exemplo: orquestras de jazz

• Organizações comportam-se como sistemas interpretativos

Alteração / perturbação no ambiente

Tentativa de entendimento

Isolar parte para avaliação detalhada

“constrói, reorganiza, destaca e destrói muitos aspectos objetivos do ambiente. (...) Mistura variáveis, insere vestígios de ordem” produzindo dados ambíguos sobre as mudanças ambientais, que serão transformadas em significado e ação

O que está acontecendo aqui? Sobreposição dos mapas causais de situações anteriores para explicar/interpretar o ocorrido

Na retenção os produtos da criação de significado são armazenados para o futuro: a razão de ser de uma organização é produzir interpretações de dados ambíguos sobre a mudança ambiental

2. Construção do conhecimento

A construção do conhecimento é conseguida quando:se reconhece o relacionamento sinérgico

entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de uma organização e

são elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.

2. Construção do conhecimento

Figura 3: Processos de conversão do conhecimento organizacional

Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 38

3. Tomada de decisões

Mundo ideal versus mundo real Princípio da racionalidade limitada:

“A capacidade da mente humana de formular e solucionar problemas complexos é muito pequena, comparada com o tamanho dos problemas cuja solução requer um comportamento objetivamente racional no mundo real – ou mesmo uma aproximação razoável a essa racionalidade objetiva” Simon (1957)

3. Tomada de decisões

Categorias de limites:Capacidade mental, hábitos e reflexosExtensão do conhecimento e das informaçõesValores e conceitos divergentes dos objetivos

da organização

3. Tomada de decisões

Ator organizacional comporta-se de duas maneiras diferentes quando toma decisões: Procura um curso de ação que seja satisfatório ou

suficientemente bom, em vez de buscar o melhor. Simplifica o processo decisório. (aplicam-se regras,

princípios e rotinas para reduzir a incerteza e a complexidade)

Programas de desempenho / Rotinas organizacionais (importantíssimos... Mas cuidado com a rigidez!)

3. Tomada de decisões

Figura 4: Aspectos dos sistemas decisórios de uma organização

Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 44

A organização do conhecimento

Figura 5: O ciclo do conhecimento

Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 51