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O Reuni promoveu mudanças e provocou uma realidade nacional muito diversa e trouxe alguns problemas estruturais para as bibliotecas. Este artigo é originário da pesquisa que teve como propósito analisar aspectos do contexto de gestão nas IFES brasileiras com ênfase nos sistemas de bibliotecas universitárias. A pesquisa buscou verificar o desenvolvimento institucional do órgão coordenador por meio de indicadores que possibilitem investigar a estrutura organizacional e o seu desenvolvimento em atividades gerenciais estratégicas. Após as análises dos indicadores propostos neste estudo, concluiu-se que os órgãos coordenadores e suas bibliotecas universitárias, apesar de terem alcançado um modelo de estrutura organizacional por competência técnica, ainda devem trabalhar politicamente em favor de uma estrutura organizacional adequada.
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DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DOS ÓRGÃOS COORDENADORES DE
SISTEMAS DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS NAS IFES: CONTEXTO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
INSTITUTIONAL DEVELOPMENT OF COORDINATING BODIES OF
UNIVERSITY LIBRARIES SYSTEMS IN THE IFES:
ORGANIZATIONAL STRUCTURE CONTEXT
Valéria Maria Soledade de Almeida
Luiz Cláudio Gomes Maia
RESUMO
O Reuni promoveu mudanças e provocou uma realidade nacional muito diversa e trouxe
alguns problemas estruturais para as bibliotecas. Este artigo é originário da pesquisa que teve
como propósito analisar aspectos do contexto de gestão nas IFES brasileiras com ênfase nos
sistemas de bibliotecas universitárias. A pesquisa buscou verificar o desenvolvimento
institucional do órgão coordenador por meio de indicadores que possibilitem investigar a
estrutura organizacional e o seu desenvolvimento em atividades gerenciais estratégicas. Após
as análises dos indicadores propostos neste estudo, concluiu-se que os órgãos coordenadores e
suas bibliotecas universitárias, apesar de terem alcançado um modelo de estrutura
organizacional por competência técnica, ainda devem trabalhar politicamente em favor de
uma estrutura organizacional adequada.
PALAVRAS-CHAVE: Órgãos coordenadores. Instituições Federais de Ensino Superior
(IFES). Brasil. Gestão de sistemas de bibliotecas universitárias federais. Estrutura
organizacional.
ABSTRACT
Reuni made changes and caused a very diverse national reality and brought some structural
problems for libraries. This article originates from a research that aimed to analyze aspects of
management context in the Brazilian IFES with emphasis on academic libraries systems. The
research aimed to verify the institutional development of the coordinating body through
indicators to investigate the organizational structure and its development in strategic
management activities. After the analyses of the indicators proposed in this study, we
concluded that the coordinating bodies and their university libraries, despite having achieved
a model of organizational structure through technical competence, they should still work
politically for an appropriate organizational structure.
KEYWORDS: Coordinating bodies. Federal Institutions of Higher Education (IFES). Brazil.
Systems management of federal university libraries. Organizational structure.
1 INTRODUÇÃO
A sobrevivência e, mais ainda, o desenvolvimento de uma organização, dependem, em
muito, da capacidade de se analisar mudanças e atuação no ambiente em que esta organização
está inserida. Uma análise que deve ser realizada de modo integrado, sistêmico, estratégico e
constante, fazendo a interlocução entre todos os componentes envolvidos, visando identificar
necessidades e compreender as interdependências para definir, ou redefinir, sua função social.
Esta capacidade aumenta a habilidade de a organização lidar com as ameaças,
aproveitar as oportunidades oferecidas pela ambiência, propor mudanças e novos serviços.
Bem como também propor modelos de gestão e estratégias adequadas para promover
adaptabilidade e ordenação em busca de resultados que propiciem o fortalecimento de suas
atividades e funções, assim como identificar novos desafios e necessidades.
A relação de interdependência entre sujeitos e ambiente também deve ser considerada
para se analisar o desenvolvimento institucional das organizações e sua atuação gerencial no
âmbito de suas estruturas, processos e resultados. Conhecer o ambiente fazendo a interlocução
entre as esferas macro e micro é fundamental para identificar novas necessidades, desenvolver
novos mecanismos e promover mudanças. E, ainda, aumentar sua capacidade de atuação, seu
fortalecimento, garantir sua sobrevivência e um melhor desempenho de acordo com sua
finalidade e o contexto onde está inserida.
É por este motivo que o planejamento estratégico, ao longo dos últimos anos, tornou-
se uma ferramenta administrativa cada vez mais usada, justamente por se tratar de uma
técnica que vai além de simplesmente estabelecer um plano de ação. Segundo Mintzberg
(1995), trata-se de um processo que apresenta benefícios específicos em contextos
específicos.
Sua metodologia permite a ampliação do conhecimento acerca da organização e é
baseada em um processo contínuo de análise dividido em etapas. Estas permitem à
organização: definir sua direção e função por meio do estabelecimento da sua missão e da sua
visão; definir os valores que orientem o comportamento organizacional; analisar o ambiente
contextual interno e externo, verificando suas inter-relações a fim de se obter um diagnóstico
estratégico; estabelecer metas e ações estratégicas; monitorar, avaliar e reavaliar resultados
frente à complexidade das mudanças sociais e tecnológicas.
Segundo dados do Instituto de Pesquisa Econômica e Aplicada (IPEA), um dos
grandes desafios da prática do planejamento estratégico no setor público, mormente nas
universidades federais, é a descontinuidade das ações de uma gestão para a outra, implicando
no comprometimento de recursos e investimentos. A falta de continuidade do processo,
resultante da sua não-institucionalização pela organização, pode ocasionar a perda de
conhecimento, a replicação futura de erros, a não-consolidação de ações e de obtenção dos
resultados esperados (BRASIL, 2005).
Neste contexto específico, as Instituições Federais de Ensino Superior (IFES) no
Brasil estão, também, sujeitas às questões de políticas públicas, motivo pelo qual foram,
durante muitos anos, sucateadas e ameaçadas. E hoje, como consequência, as IFES estão
passando por um período de transformação, impulsionado pelo Programa de Apoio aos Planos
de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais (REUNI), bem como também pelos
avanços tecnológicos decorrentes das significativas mudanças sociais, econômicas e políticas.
Estas mudanças vêm acontecendo com uma frequência jamais experimentada anteriormente e
alteram constantemente o cenário, provocando turbulências e incertezas e, dependendo da
linha de atuação, até a necessidade de reestruturação gerencial de seus setores, produtos e
serviços.
As bibliotecas universitárias (BUs) e seus órgãos coordenadores (OCs), não
diferentemente das instituições nas quais estão inseridas, devem considerar esta realidade e
necessitam: analisar seu contexto continuamente; verificar sua atuação e função; fazer as
relações de interdependência entre sujeitos e ambiente; identificar demandas; superar os
obstáculos; aperfeiçoar serviços e métodos; promover mecanismos de adaptação e de
mudança para ajustá-las às demandas da instituição e da sociedade; e acompanhar as
transformações sociais e tecnológicas que criam novas necessidades, provocam inovações e
novas demandas.
Segundo Gurgel (2010), o planejamento desses centros disseminadores de informação
deve ser pensado de forma estratégica, vislumbrando os objetivos didático-pedagógicos dos
vários cursos, o perfil dos seus usuários, a gestão dos recursos humanos, os custos para
desenvolvimento e a permanente avaliação de coleções e serviços adequados. Tudo isto
levando em consideração as forças políticas, demográficas, sociais e econômicas do macro
ambiente que ensejam impactos nos elementos que compõem sua estrutura organizacional. Ou
seja, os gestores de bibliotecas universitárias devem vê-las como unidades pertencentes à
universidade, e a universidade, como instituição social, está sujeita às transformações sociais,
políticas e econômicas.
O presente artigo foi elaborado a partir de uma pesquisa realizada entre 2 de agosto e
25 de setembro de 2012, a qual foi baseada em estudo proposto por Gurgel (2010). A pesquisa
teve como propósito explorar, reunir e obter informações estratégicas da estrutura
organizacional dos OCs, mais especificamente sobre a atuação deste em atividades gerenciais,
sua situação hierárquica e integração com o ambiente, a fim de verificar o desenvolvimento
institucional dos mesmos nas IFES ligadas à Associação Nacional dos Docentes (ANDIFES).
E ainda: obter parâmetros, em suas atividades gerenciais, que possibilitem uma visão
estratégica nacional sobre a gestão dos sistemas de bibliotecas universitárias no contexto das
IFES a fim de ampliar o conhecimento e aumentar a capacidade de avaliação e análise
ambiental dos gestores. A pesquisa também foi uma oportunidade de compartilhar a
experiência da pesquisadora na gestão da Biblioteca Central da Universidade Federal de
Goiás (UFG) no sentido de colaborar para o fortalecimento gerencial das BUs em suas
respectivas IFES.
É importante ressaltar que, por existir uma grande interdependência institucional entre
vários aspectos relativos à estrutura organizacional no desempenho das atividades, foi
necessário adotar parâmetros. Estes foram adaptados do modelo de avaliação para bibliotecas
universitárias, aprovado em um seminário realizado em 2009 na Universidade Federal da
Bahia (UFBA) (LUBISCO, 2009) e do manual que orienta o arranjo institucional no âmbito
executivo da administração pública federal (BRASIL, 2008), oriundo do Programa Nacional
de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA). Foi ainda importante verificar a
estrutura organizacional e classificar as atividades gerenciais e, para tanto, considerou-se os
contextos de análises nas seguintes dimensões: Atividade Gerencial Nível Técnico da
Biblioteconomia (AGNTB); Atividade Gerencial Nível Técnico da Administração (AGNTA);
Atividade Gerencial Nível das Estruturas de Poder (AGNEP); Atividade Gerencial Nível
Acadêmico Pedagógico (AGNAP).
Este artigo apresenta, especificamente, o diagnóstico estratégico do ponto de vista da
primeira categoria de analise proposta na pesquisa qual seja a estrutura organizacional,
produzido pela pesquisa que investigou o ambiente organizacional. Assim, apresentam-se os
elementos positivos e negativos do contexto interno e externo analisado segundo os modelos
adotados. Pretende-se, com isto, ampliar os conhecimentos dos gestores, fortalecer a
capacidade de análise, inovação e tomada de decisão e, quiçá, melhorar o desempenho dos
mesmos. Bem como melhorar o planejamento e o estabelecimento de metas estratégicas e
ações gerenciais que orientam a organização e a gestão das BUs.
2 CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES
Considerando: o impacto das reformas universitárias descrito na literatura e
promovido por políticas públicas; o movimento de reestruturação e centralização das BUs
iniciado em 1968; as problemáticas apresentadas por Miranda (1978); o impacto do Programa
Nacional de Bibliotecas Universitárias (PNBU) na gestão das BUs em 1986; a reforma
universitária de 2007 co seus impactos; e que este é um tema ainda pouco explorado dentro
dos contextos propostos para esta pesquisa. E, ainda: que os OCs têm, como atribuição,
promover institucionalmente os investimentos necessários para garantir uma estrutura
adequada de funcionamento para as bibliotecas, torna-se importante: a) investigar a atuação
dos OCs enquanto instância máxima representativa e de negociação das BUs; b) investigar as
atuais estruturais e o desenvolvimento dos OCs em suas atividades gerenciais estratégicas no
seu ambiente de gestão; c) ampliar o conhecimento e a capacidade de análise dos demais
gestores de OCs em seus ambientes organizacionais.
Os dados obtidos possibilitarão parâmetros para que trabalhos futuros, que pretendam
analisar dados entre épocas, possam comparar se as problemáticas apresentadas por Miranda
(1978) no período pós-reforma universitária ainda persistem. Bem como verificar o alcance de
algumas das diretrizes definidas no PNBU.
Segundo Lubisco (2010), quando se fala de diferentes correntes das teorias da
administração deve-se lembrar que elas não são excludentes entre si; cada qual, ao surgir,
guarda algo da anterior, incorporando aspectos inovadores. De fato, elas formam praticamente
uma cadeia de modelos de gestão que são aplicados, dificilmente em seu estado absoluto, mas
tomando o que de mais adequado cada uma oferece para cada situação, ou, melhor dizendo,
para cada organização.
A partir de Lubisco (2010), nesta pesquisa se considerou as três eras que caracterizam
a trajetória da Teoria da Administração nos séculos XX e XXI:
a) Era Industrial Clássica, que vai de 1900 a 1950 e decorre diretamente da revolução
industrial, no século XVIII;
b) Era Industrial Neoclássica, que cobre o período de 1950 a 1990 e está inserida no
desenvolvimento industrial; e
c) Era da Informação, de 1990 em diante, cuja marca é a globalização e seus
elementos inerentes, quais sejam: a produtividade, a qualidade, a competitividade e o
foco no cliente.
Lubisco (2010) considera que a Era da Informação, ao dar ênfase à globalização,
produtividade, qualidade, competitividade e ao foco no cliente, deve considerar duas escolas
da era anterior, a Neoclássica: a Teoria dos Sistemas e a Teoria da Contingência. Isto porque,
ao compreender os princípios da Teoria dos Sistemas, e especialmente o que ela propugna
sobre a interdependência entre as partes de um todo, o gestor obtém uma visão de conjunto da
sua organização e da interação dinâmica que ela tem com ambiente, visão esta mais voltada
para o funcionamento organizacional. E, ao compreender a Teoria da Contingência, ele levará
em conta o macroambiente, ou seja, o seu entorno, cujas variáveis compreendem aspectos
sociais, econômicos, tecnológicos, políticos, culturais, legais, ecológicos e demográficos, que
condicionam as características organizacionais.
Lubisco (2010) complementa que a visão e a compreensão dessas teorias levarão o
gestor a entender que não há uma ‘receita’ única e melhor para administrar uma organização,
uma vez que as características organizacionais só podem ser entendidas mediante a análise
das características ambientais com as quais ela se defronta. Portanto, cada organização é sui
generis e requer uma administração também original. Motivo que justifica a importância de se
coletar dados para obter parâmetros sobre o atual desenvolvimento institucional dos OCs de
sistemas de bibliotecas universitárias no ambiente de gestão das IFES visando realizar uma
análise histórica. E também: verificar o desenvolvimento da estrutura organizacional dos OCs
e de seus sistemas de bibliotecas; o desenvolvimento institucional dos OCs em seu contexto
nas atividades gerenciais estratégicas; a existência institucional de ferramentas e instrumentos
que interferem no desenvolvimento e desempenho institucional do OC com a sua comunidade
e no alcance dos indicadores utilizados para os contextos analisados; e identificar, no
ambiente de gestão, as forças e debilidades presentes nos contextos analisados.
A Portaria Ministerial nº 287, de abril de 1986, criou o PNBU e definiu diretrizes e
ações para as dimensões da biblioteca universitária nos níveis: Planejamento Organizacional,
Planejamento Financeiro, Planejamento de Recursos Humanos e Físicos, Formação e
Desenvolvimento de Coleções, Processamento Técnico dos Documentos, Automação,
Usuários e Serviços de Informação, Atividades Cooperativas.
Dentre os detalhamentos das diretrizes e ações no que se refere ao Planejamento
Organizacional, a portaria definiu: estabelecer e/ou fortalecer uma estrutura de sistema de
biblioteca e documentação em cada universidade, com as seguintes ações: a) Instituir, junto
ao Ministério da Educação/SESu, um órgão central; b) Estimular a criação e/ou o
fortalecimento do sistema de bibliotecas e a documentação de cada universidade.
Dessa forma, as bibliotecas foram reorganizadas institucionalmente por competência
técnica e tiveram a definição de um órgão central para as questões relacionadas às BUs,
criando os sistemas de bibliotecas. Assim, os órgãos coordenadores (OCs) foram constituídos
como instância máxima representativa e de negociação das BUs com a alta administração das
universidades e devem compor a estrutura de poder do eixo gerencial nas IFES. Além disso,
necessitam ser componentes do conjunto de titulares de cargo em comissão abaixo da
administração superior, com a principal função de fazer a estratégia chegar à base e a base
chegar à estratégia.
As mudanças ocorridas nacionalmente nos últimos anos geraram, entre outros
aspectos, instabilidades e incertezas nos ambientes de gestão em decorrência das novas
dinâmicas, das rupturas com antigos paradigmas e até mesmo da necessidade de uma
reestruturação administrativa. Mas as mudanças não alteraram a interdependência e a
subordinação nas instituições. Por este motivo, pode-se afirmar que os problemas existentes
nas BUs das IFES não são pontuais e, apesar da existência da diversidade contingencial e
comportamental nas organizações, é possível identificar, por meio de indicadores e atividades
recorrentes, as forças e debilidades comuns que colaboram, influenciam e interferem no
desempenho e no alcance de resultados. Assim, as BUs carecem de uma atenção imediata que
possibilite o estabelecimento de ações estratégicas necessárias para atender as necessidades
advindas do ambiente após a reforma universitária.
A suposição de universidades mais flexíveis, atualizadas e capazes de acompanhar as
mudanças ambientais, na visão de Santos et al (2009), exige dos gestores universitários a
capacidade de: reagir aos problemas e avaliar as consequências para a instituição (atitude
reativa), bem como pesquisar as causas no sentido de agir para suprimi-las; antecipar uma
ação para que problemas não se manifestem por inteiro (atitude proativa), e conduzir a
mudança organizacional ligada à evolução simultânea da instituição e do seu ambiente.
Esta visão se replica ao ambiente de gestão dos OCs, motivo pelo qual se torna
necessário verificar como está o seu desenvolvimento enquanto instância máxima
representativa e de negociação das Bus neste novo ambiente. Para tanto, é preciso considerar
os indicadores definidos no modelo de avaliação, as diretrizes definidas no PNBU e também
verificar se algumas das problemáticas apresentadas por Miranda (1978) − relativas à
estrutura administrativa, ao processamento técnico, ao desenvolvimento de coleções, ao
atendimento ao público e ao quadro de pessoal − ainda subsistem ou se estariam sanadas.
Desta maneira, obter-se-ia um diagnóstico estratégico de suas estruturas e da sua atuação em
suas atividades gerenciais estratégicas em seu ambiente de gestão.
Ainda de acordo com Santos et al (2009), neste contexto, as universidades precisam
possuir habilidade gerencial para estabelecer mudanças rápidas, flexibilidade estrutural,
capacidade para ajustes mediante crises e aproveitamento das oportunidades que porventura
surjam. Isto significa adotar uma gestão estratégica por resultados, a qual visa dotar a IFES da
capacidade de antecipar novas mudanças e de se ajustar às estratégias vigentes com a devida
velocidade e efetividade sempre que for necessário.
Neste cenário de expansão e de mudanças profundas ocasionadas diretamente por uma
nova reforma universitária, e indiretamente pelos desafios contemporâneos advindos das
revoluções tecnológicas, econômicas, sociais e políticas, para que as BUs possam se adequar
aos novos ambientes e fortalecer suas estratégias, precisam pesquisar e conhecer mais
amplamente o atual contexto de gestão dos OCs e de seus sistemas de bibliotecas. Desta
forma, os gestores estarão munidos de informações estratégicas para conduzir a mudança
organizacional na instituição e em seu ambiente de forma simultânea.
Assim sendo, para viabilizar a investigação de um campo bastante complexo e ainda
pouco explorado dentro dos contextos propostos para esta pesquisa, e diante das incertezas no
ambiente de gestão das BUs, foi necessário definir indicadores que serviram como norte para
a pesquisa. Dados disponíveis nas páginas institucionais e nos planejamentos estratégicos
disponibilizados nos sites de algumas BUs também foram analisados, por serem um
instrumento de gestão que tem por função projetar o futuro, minimizar riscos, diminuir
imprevistos e socializar propósitos. Destes, foram analisadas as atribuições dos OCs no
ambiente organizacional em busca de mais indicadores para possibilitar a coleta dos dados
necessários para analisar nacionalmente os contextos pretendidos nesta pesquisa. Vale
ressaltar que, por se tratar de uma temática bastante ampla, este estudo não teve a pretensão
de esgotar a problemática da gestão das bibliotecas universitárias nas IFES.
A pesquisa em questão é originária da necessidade de se obter uma visão mais ampla
sobre o atual contexto gerencial de outros OCs em outras instituições e também de se obter
um diagnóstico estratégico com as atuais forças e debilidades para se produzir um documento
de consulta sobre a gestão dos Sistemas de Bibliotecas em nível nacional. Documento este
que pudesse nortear as atividades de planejamento estratégico, que orientasse sobre a
elaboração de instrumentos normativos, que sanasse dúvidas recorrentes em processos de
tomadas de decisão e oriundas de senso comum, para promover uma reestruturação no arranjo
organizacional do Sistema de Bibliotecas da UFG.
Isto justifica também porque foram levantados dados sobre a atuação e o
desenvolvimento institucional dos OCs e de suas BUs nas suas atividades gerenciais
estratégicas, nos níveis da Biblioteconomia e da área administrativa, os quais possibilitaram
conhecer parcialmente os ambientes institucionais pesquisados. Nesta pesquisa, portanto,
foram considerados o contexto acadêmico, a estrutura organizacional e a de poder nas BUs
pertencentes às instituições federais associadas à ANDIFES. Os resultados possibilitaram
identificar, parcialmente, em quais atividades gerenciais as BUs conseguem maior
desempenho e têm mais dificuldade, considerando aspectos de sua estrutura organizacional e
de sua atuação nas atividades gerenciais técnicas, administrativas, políticas e pedagógicas. Os
dados coletados possibilitaram também identificar as forças e debilidades recorrentes, que
favorecem ou dificultam a capacidade de gestão dos OCs e também das BUs.
Destarte, acredita-se que, com os dados coletados e os resultados encontrados, foi
ampliada a capacidade de análise das entidades representativas no âmbito nacional, pois os
dados obtidos podem servir de parâmetro técnico e de base para estudos futuros. Estes visarão
identificar e analisar elementos estratégicos para auxiliar na reflexão sobre o tema e no
estabelecimento de um conjunto de ações estratégicas necessárias para criar condições de
sanar pontos fracos e/ou promover os pontos fortes. E, ainda, lidará com as ameaças e as
oportunidades, visando o fortalecimento da capacidade institucional das BUs e de seus OCs
frente aos desafios advindos das mudanças em busca de um futuro promissor. Por fim, poderá
subsidiar a formulação de hipóteses e estudos futuros e refletir sobre as temáticas presentes
nas BUs no cenário atual das IFES.
Os indicadores selecionados nos modelos para coletar dados que serviram de
parâmetro para a análise dos resultados foram estruturados em quatro categorias de análise:
1) Desenvolvimento da sua estrutura organizacional;
2) Desenvolvimento nas estruturas de poder;
3) Desenvolvimento acadêmico pedagógico;
4) Desenvolvimento nas atividades gerenciais estratégicas.
Para avaliar os dados do atual contexto em pontos fortes e fracos, foram adotados
também os conceitos do modelo Lubisco (2009): nível 5 (cinco) - situação ideal; nível 4
(quatro) - situação adequada; nível 3 (três) - situação precária; nível 2 (dois) - situação
insuficiente; nível 1 (um) - situação crítica.
3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este artigo se propõe apresentar um resultado parcial do que foi produzido pela
pesquisa que investigou o desenvolvimento institucional dos OCs no atual ambiente de gestão
das BUs, nas IFES ligadas à ANDIFES, por meio de suas atividades gerenciais estratégicas,
nas seguintes dimensões: estrutura organizacional, estruturas de poder, contexto acadêmico e
planejamento estratégico. Vale ressaltar novamente que, por se tratar de uma temática
bastante ampla e de um cenário institucional complexo e diversificado, não houve a pretensão
de se esgotar todas as variáveis possíveis neste estudo.
O questionário aplicado nesta pesquisa foi estruturado mediante os quatro contextos de
análises pré-determinados e foi desenvolvido em uma plataforma eletrônica, na qual cada
contexto analisado ficou agrupado segundo os indicadores de análise e representado por
critérios em questões específicas. Isto permitiu: a coleta nacional dos dados com a
contribuição dos gestores; que os resultados obtidos pudessem ser apresentados por gráficos
estatísticos; e que, futuramente, possam ser inter-relacionados e confrontados, utilizando-se os
filtros para identificar e verificar a relação entre a presença de alguns indicadores em relação
ao nível de atuação alcançado.
As questões foram elaboradas usando as variáveis e os indicadores estratégicos
coletados dos modelos adotados e conhecidos no ambiente de gestão. A opção ‘Outros’ foi
incluída em algumas questões para possibilitar uma situação não descrita devido à diversidade
existente, sendo que todas as respostas foram incluídas e apresentadas nos resultados.
A população desta pesquisa no País é representada por 57 (cinquenta e sete)
instituições. No entanto, os dados apresentados foram conseguidos por meio da colaboração
de 55 (cinquenta e cinco) gestores dos sistemas de bibliotecas nas instituições ligadas à
ANDIFES, os quais responderam completamente o questionário, representando um percentual
de 96,49%.
A TABELA 1 resume o resultado inicial alcançado em relação ao público
respondente.
TABELA 1 – Participação dos dirigentes de OCs das IFES pesquisadas
Total de respondentes no país 57
Total de instituições de respondentes registrados 57
Total de questionários preenchidos completamente 55
Total de questionários preenchidos incompletos 2
Percentual dos questionários respondidos completamente em relação ao total
nacionalmente 96,49%
Fonte: Elaboração própria.
Considerando que algumas das respostas estão oficialmente disponíveis nos sites das
instituições, estas foram incluídas, a fim de se obter 100% (cem por cento) de resultados em
algumas questões. Isto para que o trabalho pudesse cumprir, dentro do possível, o seu objetivo
geral e os específicos inicialmente definidos. Assim sendo, algumas questões dos dois
questionários das duas instituições que não responderam ficaram incompletas, as quais foram
contabilizadas como ‘Sem resposta’.
3.1 DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DOS ÓRGÃOS COORDENADORES (OCs)
NO CONTEXTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Considerando que a estrutura organizacional influencia no alcance dos objetivos
previstos para se obter um esboço do cenário nacional, foram definidas oito questões a partir
dos indicadores selecionados nos modelos e de dados disponíveis nos planejamentos
analisados. Estas questões possibilitaram sistematizar as seguintes informações sobre o
desenvolvimento institucional dos OCs no contexto da estrutura organizacional das IFES no
Brasil:
a) O quantitativo aproximado de IFES por região;
b) A presença de bibliotecas em diferentes municípios ou geograficamente distantes;
c) A dimensão dos sistemas de bibliotecas pelo quantitativo de bibliotecas
universitárias que os compõem1;
d) A existência do modelo de gestão centralizado e a denominação mais utilizada nas
instituições para nomear este órgão ou biblioteca;
e) Como o órgão coordenador (OC ) é considerado na instituição: suplementar2,
complementar3, administrativo
4 ou outra definição;
f) A situação hierárquica do OC na estrutura organizacional das IFES5;
1 Para verificar a dimensão do sistema de bibliotecas para este trabalho, considerou-se a seguinte classificação:
1-5 unidades (micro ou de pequeno porte); 6-10 (médio porte); 11-24 (grande porte); 25 ou mais (macroporte).
Fonte: Definição própria. 2 Definição incluída aos órgãos suplementares, que devem fornecer apoio às atividades de ensino, pesquisa e
extensão da IFES e ter vínculo com a reitoria ou uma pró-reitoria (Regimento Geral da UFU, sd). Disponível
em:< http://www0.ufu.br/documentos/legislacao/Regimento_Geral_da_UFU.pdf>. 3 Definição incluída aos órgãos complementares, que devem fornecer apoio às atividades de ensino, pesquisa e
extensão da IFES e estão vinculados às Unidades Acadêmicas (Regimento Geral da UFU, sd). Disponível
em:<http://www0.ufu.br/documentos/legislacao/Regimento_Geral_da_UFU.pdf>. 4 Definição incluída aos órgãos administrativos que, por sua vez, têm relação direta com o ensino, a pesquisa e a
extensão; são aqueles encarregados das atividades de suporte para o funcionamento da IFES, vinculados à
reitoria ou uma pró-reitoria (Regimento Geral da UFU, sd). Disponível em:<
http://www0.ufu.br/documentos/legislacao/Regimento_Geral_da_UFU.pdf>. 5 Grupo de indicadores do contexto 4.1 administrativo / 4.1.1 desenvolvimento institucional, item 1 do Modelo
Lubisco(2009).
g) A existência de regimento interno atualizado e de uma estrutura organizacional
definida e adequada à sua função de OC na instituição6;
h) O desenvolvimento do OC nas atividades gerenciais nos níveis administrativos e
técnicos que são assumidas pela instância máxima coordenadora do sistema de
bibliotecas7.
Em relação à distribuição geográfica das instituições federais ligadas à ANDIFES,
segundo os dados da questão que identifica a qual região pertence a instituição, a região
Sudeste é a que lidera o ranking. Já a região Centro-Oeste é a que possui menor quantidade de
IFES (TABELA 2).
TABELA 2 – Apresenta a quantidade de IFES participantes desta pesquisa por região do Brasil
Sumário dos campos para 1.1
Identifique a região da qual faz parte a sua instituição de ensino.
Resposta Quantitativo Percentual
NORTE (A1) 9 15,79%
NORDESTE (A2) 15 26,32%
CENTRO-OESTE (A3) 5 8,77%
SUDESTE (A4) 19 33,33%
SUL (A5) 9 15,79%
Sem resposta 0 0,00%
Total 57 100%
Fonte: Elaboração própria.
Quanto à existência de bibliotecas em diferentes municípios, dentro da primeira
categoria de análise, a maioria dos Sistemas de Bibliotecas possui bibliotecas em diferentes
municípios (TABELA 3).
TABELA 3 – Desenvolvimento nacional dos OCs - contexto da estrutura organizacional -
existência de BUs em diferentes municípios ou geograficamente distantes nas IFES – Brasil
Sumário dos campos para 1.2
Existem bibliotecas em diferentes municípios ou geograficamente distantes?
6 Grupo de indicadores do contexto 4.1 administrativo / 4.1.2 planejamento e avaliação, item 2 do Modelo
Lubisco(2009). 7 Em relação a algumas atividades e atribuições gerenciais nos níveis administrativos e técnicos, pretendeu-se:
verificar a atuação da instância coordenadora do sistema de bibliotecas: suas responsabilidades em consonância e
interdependência com suas bibliotecas que o compõem; em quais possuem maior interferência, inclusive quando
as bibliotecas setoriais estão localizadas nas unidades acadêmicas; quais dependem da sua orientação, execução e
definição em consonância e interdependência com suas bibliotecas e demais instâncias deliberativas.
Resposta Quantitativo Percentual
Sim (Y) 54 94,74%
Não (N) 3 5,26%
Sem resposta 0 0,00%
Fonte: Elaboração própria.
Usando o recurso da filtragem que o sistema possibilita, foi possível identificar que
somente duas instituições sinalizaram que não possuem bibliotecas em diferentes regiões,
sendo uma na região Centro-Oeste e duas na Sudeste.
Para verificar o tamanho aproximado dos OCs e dos seus sistemas de bibliotecas no
cenário nacional, foi necessário reunir o quantitativo de bibliotecas existentes em um quadro
de unidades de medidas, o que possibilitou sua classificação pela dimensão8.
A questão visava verificar a dimensão do sistema de bibliotecas, ou seja, medir o
quantitativo aproximado de bibliotecas universitárias. Os dados coletados mostram que 35%
(trinta e cinco por cento) do total do cenário nacional ainda é de pequeno porte, ou seja,
possuem menos de 5 (cinco) unidades de bibliotecas vinculadas ao OC. Somando as duas
dimensões, obteve-se que a maior parte das bibliotecas pesquisadas se encontra entre o médio
e o grande porte (56%). Somente 9% (nove por cento) são de macroporte (TABELA 4).
TABELA 4 - Desenvolvimento institucional dos OCs - contexto da estrutura organizacional -
dimensão pelo quantitativo aproximado de bibliotecas que o compõem nas IFES – Brasil
Sumário dos campos para 1.3
Qual o quantitativo de bibliotecas universitárias existentes na instituição?
Resposta Quantitativo Percentual nacional
1-5 unidades (A1) 20 35,09%
6 - 10 unidades (A3) 16 28,07%
11 - 24 unidades (A4) 16 28,07%
25 - ou mais unidades (A5) 5 8,77%
Sem resposta 0 0,00%
Fonte: Elaboração própria.
O recurso de filtro disponível no sistema de coleta adotado possibilitou que os dados
obtidos fossem relacionados por região e, assim, é possível apresentar o tamanho dos sistemas
de bibliotecas por região. Dos dados obtidos nas cinco instituições da região Centro-Oeste,
verifica-se a presença de duas de microporte, duas de médio porte, uma de grande porte e
ausência de macroporte, ou seja, com mais de 25 unidades (TABELA 5).
8 Este trabalho considerará a quantidade de bibliotecas existentes na seguinte classificação: 1-5 unidades (micro
ou pequeno porte); 6-10 (médio porte); 11-24 (grande porte); 25 ou mais (macroporte). Fonte: Definição própria.
TABELA 5 - Desenvolvimento institucional dos OCs - contexto da estrutura organizacional -
dimensão pelo quantitativo aproximado de bibliotecas que o compõem nas IFES – Brasil -
Região Centro-Oeste
Sumário dos campos para 1.3
Qual o quantitativo de bibliotecas universitárias existentes na instituição?
Resposta Quantitativo Percentual regional
1-5 unidades (A1) 2 40,00%
6 - 10 unidades (A3) 2 40,00%
11 - 24 unidades (A4) 1 20,00%
25 - ou mais unidades (A5) 0 0,00%
Sem resposta 0 0,00%
Fonte: Elaboração própria.
Na região Nordeste verificou-se a presença de seis instituições de microporte, três de
médio e sete de grande porte (TABELA 6).
TABELA 6 - Desenvolvimento institucional dos OCs - contexto da estrutura organizacional -
dimensão pelo quantitativo aproximado de bibliotecas que o compõem nas IFES – Brasil –
Região Nordeste
Sumário dos campos para 1.3
Qual o quantitativo de bibliotecas universitárias existentes na instituição?
Resposta Quantitativo Percentual regional
1-5 unidades (A1) 6 37,50%
6 - 10 unidades (A3) 3 18,75%
11 - 24 unidades (A4) 7 43,75%
25 - ou mais unidades (A5) 0 0,00%
Sem resposta 0 0,00%
Fonte: Elaboração própria.
Em nove instituições da região Norte, verificou-se que a maioria dos respondentes se
classificou como microporte, dois de médio porte, um de grande porte e a presença de um
sistema considerado de macroporte para esta pesquisa, ou seja, com mais de 25 unidades.
(TABELA 7).
TABELA 7 - Desenvolvimento institucional dos OCs - contexto da estrutura organizacional -
dimensão pelo quantitativo aproximado de bibliotecas que o compõem nas IFES – Brasil −
Região Norte
Sumário dos campos para 1.3
Qual o quantitativo de bibliotecas universitárias existentes na instituição?
Resposta Quantitativo Percentual
1-5 unidades (A1) 5 55,56%
6 - 10 unidades (A3) 2 22,22%
11 - 24 unidades (A4) 1 11,11%
25 - ou mais unidades (A5) 1 11,11%
Sem resposta 0 0,00%
Fonte: Elaboração própria.
Dos dados obtidos nas 19 instituições da região Sudeste, verifica-se que a maioria é da
dimensão microporte. É a região que apresenta a maior quantidade de OCs considerados de
macroporte: existem três nesta classificação (TABELA 8).
TABELA 8 - Desenvolvimento institucional dos OCs - contexto da estrutura organizacional -
dimensão pelo quantitativo aproximado de bibliotecas que o compõem nas IFES – do Brasil -
Região Sudeste
Sumário dos campos para 1.3
Qual o quantitativo de bibliotecas universitárias existentes na instituição?
Resposta Quantitativo Percentual regional
1-5 unidades (A1) 8 42,11%
6 - 10 unidades (A2) 5 26,32%
11 - 24 unidades (A3) 3 15,79%
25 - ou mais unidades (A4) 3 15,79%
Sem resposta 0 0,00%
Fonte: Elaboração própria.
Segundo os dados obtidos das nove instituições da Região Sul, não existem mais
sistemas na categoria microporte naquela região. A maioria dos OCS está na categoria médio
(4) e grande porte (4). Há também a presença de um sistema considerado de macroporte, ou
seja, com mais de 25 unidades para esta pesquisa (TABELA 9).
TABELA 9 - Desenvolvimento institucional dos OCs - contexto da estrutura organizacional -
dimensão pelo quantitativo aproximado de bibliotecas que o compõem nas IFES do Brasil −
Região Sul
Sumário dos campos para 1.3
Qual o quantitativo de bibliotecas universitárias existentes na instituição?
Resposta Quantitativo Percentual regional
1-5 unidades (A1) 0 0,00%
6 - 10 unidades (A3) 4 44,44%
11 - 24 unidades (A4) 4 44,44%
25 - ou mais unidades (A5) 1 11,11%
Sem resposta 0 0,00%
Fonte: Elaboração própria.
Quanto à denominação mais frequente utilizada para nomear o OC nas IFES do Brasil,
pode-se verificar, no cenário nacional, que a maioria dos sistemas é denominada e coordenada
por uma Biblioteca Central, Biblioteca Coordenadora e/ou Biblioteca Universitária. Foram
identificadas também outras denominações e modelos, os quais podem ser objeto de pesquisas
futuras (TABELA 10).
TABELA 10 - Desenvolvimento institucional dos OCs - contexto da estrutura organizacional -
denominações utilizadas para nomear os OCs nas IFES – Brasil
Sumário dos campos para 1.5
Qual denominação que a instituição usa para este órgão ou biblioteca?
Resposta Quantitativo Percentual nacional
ÓRGÃO COORDENADOR - OC
(SQ001)
2 3,51%
BIBLIOTECA COORDENADORA -
BC (SQ002)
3 5,26%
BIBLIOTECA CENTRAL - BC
(SQ003)
36 63,16%
Outros 16 28,07%
Outras denominações inseridas
42 Diretoria de gestão da
informação
3 Superintendência do
Sistema de Bibliotecas
7 Diretoria de Biblioteca
Universitária
13 Núcleo de Bibliotecas
16 Coordenação de
bibliotecas
20 Biblioteca Universitária
66 Sistema
universitário de
bibliotecas em
implantação órgão
estruturante
34 Biblioteca
Universitária
46 Departamento de
Bibliotecas
44 Centro de Difusão
do Conhecimento
53 Divisão de
Biblioteca
55 Biblioteca
Universitária
(BU)
60 Sistema de
Bibliotecas e
Informação
64 Superintendência
de Documentação
71 Sistema de
Bibliotecas
83 Coordenadoria de
Informação e
Documentação
(CID)
Fonte: Elaboração própria.
A partir dos dados coletados do cenário nacional, na questão que verifica como os
OCs são considerados nas instituições (órgão suplementar9
, complementar10
ou
administrativo11
), pode-se concluir que a maioria está definida como suplementar.
Porém, 15,79% apontaram que a definição institucional é órgão administrativo e, na
questão aberta foram encontradas duas novas modalidades de órgãos estruturantes e
executivos – dados que merecem uma análise aprofundada posterior para verificar se existe
uma tendência para a definição como órgão administrativo (TABELA 11).
TABELA 11 – Desenvolvimento institucional dos OCs - contexto da estrutura organizacional -
como são considerados nas IFES – Brasil
Sumário dos campos para 1.6
Enquanto órgão coordenador, como é considerado pela instituição?
Resposta Quantitativo Percentual nacional
Suplementar (A1) 38 66,67%
Complementar (A2) 5 8,77%
Administrativo (A3) 9 15,79%
Outra definição (A4) 3 5,26%
Outras definições incluídas:
Órgão estruturante Órgão executivo
Sem resposta 2 3,51%
Fonte: Elaboração própria.
Para obter dados precisos sobre o vínculo hierárquico na estrutura organizacional das
IFES, e possibilitar uma posterior comparação dos dados com outros ambientes de gestão,
foram necessárias algumas adaptações nos critérios do modelo de avaliação adotado. Isto
porque ele apresenta uma mesma situação em até três níveis de atribuição de nota, conforme
se pode ver no QUADRO 1.
QUADRO 1 – Verifica o desenvolvimento institucional dos OCs - contexto da estrutura
organizacional - modelo de gestão e o vínculo hierárquico na estrutura organizacional da IFES –
Brasil
9 Definição incluída aos órgãos suplementares, que devem fornecer apoio às atividades de ensino, pesquisa e
extensão da IFES, vinculadas à reitoria ou a uma pró-reitoria (Regimento Geral da UFU, sd). Disponível
em:<http://www0.ufu.br/documentos/legislacao/Regimento_Geral_da_UFU.pdf>. 10
Definição incluída aos órgãos complementares, que devem fornecer apoio às atividades de ensino, pesquisa e
extensão da IFES e estão vinculados às unidades acadêmicas (Regimento Geral da UFU, sd). Disponível
em:<http://www0.ufu.br/documentos/legislacao/Regimento_Geral_da_UFU.pdf.> 11
Definição incluída aos órgãos administrativos que, por sua vez, têm relação direta com o ensino, a pesquisa e a
extensão; são aqueles encarregados das atividades de suporte para o funcionamento da IFES, vinculados à
reitoria ou a uma pró-reitoria (Regimento Geral da UFU, sd). Disponível
em:<http://www0.ufu.br/documentos/legislacao/Regimento_Geral_da_UFU.pdf.>
Grupo de
indicador
Conceito Critérios de análise para atribuir nota e padrão12
Verifica no
contexto da
estrutura
organizacional
o modelo de
gestão e o
vínculo
hierárquico do
OC na
estrutura
organizacional
da IFES13
514
Possui Órgão Coordenador (OC) ou Biblioteca Coordenadora (BC)
e depende organicamente da reitoria (ou órgão equivalente).
4 Possui Órgão Coordenador (OC) ou Biblioteca Coordenadora (BC)
e depende organicamente da vice-reitoria (ou órgão equivalente).
3 Possui Órgão Coordenador (OC) ou Biblioteca Coordenadora (BC)
e depende organicamente de uma pró-reitoria (ou órgão
equivalente).
2 Possui Órgão Coordenador (OC) ou Biblioteca Coordenadora (BC)
e depende organicamente de um setor técnico ou administrativo.
1 Não possui Órgão Coordenador (OC) ou Biblioteca Coordenadora
(BC) e as bibliotecas existentes dependem organicamente somente
da unidade acadêmica.
Fonte: Adaptado de Lubisco (2009).
Do grupo que verificou o vínculo hierárquico do OC ou BC na estrutura organizacional
das IFES, pode-se concluir que a maioria das instituições analisadas nesta pesquisa (70,18%)
está diretamente vinculada à Reitoria ou à Vice-Reitoria, conforme seus respectivos
organogramas.
A segunda maioria (26,32%) está vinculada a uma Pró-Reitoria. Com este dado se pode
afirmar que as instituições se encontram na situação ideal e adequada, segundo os modelos
adotados. O que indica um ponto forte no ambiente de gestão em nível nacional (TABELA
12).
TABELA 12 – Desenvolvimento institucional dos OCs - contexto da estrutura organizacional -
modelo de gestão e o vínculo hierárquico na estrutura organizacional das IFES – Brasil
Sumário dos campos para 1.4
Considerando que a sua IFES tem definido um Órgão Coordenador (OC) ou uma Biblioteca
Coordenadora (BC) ou similar responsável pela gestão e representatividade das BUs
institucionalmente, por favor, assinale a alternativa que melhor descreve a sua situação
orgânica.
Resposta Quantitativo Percentual nacional
O Órgão Coordenador (OC) ou Biblioteca
Coordenadora (BC) depende organicamente da
reitoria (ou órgão equivalente) (A1)
40 70,18%
O Órgão Coordenador (OC) ou Biblioteca
Coordenadora (BC) depende organicamente de
uma pró-reitoria (ou órgão equivalente) (A2)
15 26,32%
12
Critérios de análise segundo o Modelo Lubisco (2009), com ajustes para alcançar o objetivo desta pesquisa. 13
Grupo de indicadores segundo o contexto 4.1 administrativo / 4.1.1 desenvolvimento institucional, item 1 do
Modelo Lubisco (2009), com os ajustes necessários para alcançar os objetivos pretendidos. 14
A escala de pontuação do Modelo Lubisco (2009) se inicia no nível 5 (cinco), o qual é definido como o mais
alto e sinaliza uma situação ideal; 4 (quatro) mostra uma situação adequada; 3 (três) aponta para uma situação
precária; 2 (dois) indica uma situação insuficiente, e 1 (um) demonstra uma situação crítica para esta pesquisa,
que será usada para medir os pontos fortes e fracos no ambiente de gestão.
O Órgão Coordenador (OC) ou Biblioteca
Coordenadora (BC) depende organicamente de
um setor técnico ou administrativo da IES (A3)
0 0,00%
Outros 2 3,51%
48 Órgão suplementar vinculado à Vice-Reitoria
88 Coordenadoria de informação e documentação
Sem resposta 0 0,00%
Fonte: Elaboração própria.
Para verificar a estrutura organizacional e a situação regimental que orienta a gestão
do OC na instituição, foi preciso fazer uma adaptação no modelo, pois, da forma original, ele
se limitaria à análise do ambiente, por apresentar uma mesma situação em até três níveis de
avaliação (5, 4 e 3) no modelo original. O QUADRO 2, apresentado abaixo, é o que orienta a
análise deste indicador.
QUADRO 2 – Verifica o desenvolvimento institucional dos OCs - contexto da estrutura
organizacional - regimento e a sua estrutura organizacional nas IFES – Brasil
Grupo de
indicadores
Conceito Critérios de análise15
Verifica o
desenvolvimen
to institucional
dos OCs no
contexto
administrativo:
regimento e a
estrutura
organizacional
516
O OC ou BC conta com um regimento interno atualizado e uma
estrutura organizacional definida e adequada à sua função com
relação às IES (não está super nem infradimensionada com relação às
IES e reflete bem suas funções e finalidades)17
.
4 O OC ou BC conta com um regimento interno atualizado e com uma
estrutura organizacional definida, mas não adequada à sua função
com relação às IES (está super ou infradimensionada com relação às
IES); mesmo assim, reflete suas funções e finalidades.
3 O OC ou BC conta com regimento interno desatualizado e apresenta
uma estrutura organizacional inadequada; mesmo assim, consegue
refletir parcialmente suas funções e finalidades.
2 O OC ou BC não conta com regimento interno e apresenta uma
estrutura organizacional super ou infradimensionada, isto é, tem
pouca funcionalidade, tem dificuldades para coordenar as diversas
bibliotecas das IES e, consequentemente, dificuldades para refletir
suas funções e finalidades.
15
Critérios de análise segundo o Modelo Lubisco (2009), com ajustes para alcançar o objetivo desta pesquisa. 16
A escala de pontuação do Modelo Lubisco (2009) se inicia no nível 5 (cinco), o qual é definido como o mais
alto e sinaliza uma situação ideal; 4 (quatro) mostra uma situação adequada; 3 (três) aponta para uma situação
precária; 2 (dois) indica uma situação insuficiente, e 1 (um) demonstra uma situação crítica para esta pesquisa,
que será usada para medir os pontos fortes e fracos no ambiente de gestão. 17
Situação ideal, nível 5, retirada do grupo de indicadores do contexto 4.1 administrativo / 4.1.2 planejamento e
avaliação, item 2 do Modelo Lubisco (2009).
1 O OC ou BC não conta com regimento interno e apresenta uma
estrutura organizacional super ou infradimensionada, isto é, tem
pouca funcionalidade. Tem dificuldades para coordenar as diversas
bibliotecas das IES e, consequentemente, dificuldade para refletir suas
funções e finalidades18
.
Fonte: Adaptado de Lubisco (2009).
Analisando as respostas das questões A2, A3 e A4, cujas questões versam sobre a
situação regimental do OC na instituição19
, nota-se que a maioria das IFES tem problemas
com a estrutura formal dos órgãos no eixo das lideranças. Eixo que orienta a estrutura em
unidades administrativas na cadeia hierárquica de comando da organização, as quais devem
ser descritas e previstas nos regimentos. Este dado sinaliza uma situação precária presente no
cenário nacional e pode ser considerado um ponto fraco. Somente 32% das IFES indicaram
situação ideal (TABELA 13), mesmo se considerando os três relatos de instituições que
afirmaram que estão trabalhando no regimento por não terem ainda conseguido uma estrutura
organizacional adequada e suficiente para fazer a gestão do sistema de bibliotecas.
TABELA 13 – Desenvolvimento institucional dos OCs - contexto da estrutura organizacional -
regimento e a sua estrutura organizacional nas IFES – Brasil
Sumário dos campos para 1.7
Assinale a alternativa que melhor descreve a situação regimental do OC na instituição.
Resposta20
Quantitativo Percentu
al
nacional
Conc
eito
O OC ou BC conta com um regimento interno atualizado e uma
estrutura organizacional definida e adequada à sua função com
relação às IES (não está super nem infradimensionada com
relação às IES e reflete bem suas funções e finalidades). (A1)
18 31.58% 521
O OC ou BC conta com um regimento interno atualizado e com
uma estrutura organizacional definida, mas ainda não adequada à
sua função com relação às IES (está super ou infradimensionada
com relação a IES); mesmo assim reflete suas funções e
finalidades. (A2)
8 14.04% 4
O OC ou BC conta com regimento interno desatualizado e
apresenta uma estrutura organizacional inadequada; mesmo
assim consegue refletir parcialmente suas funções e finalidades.
(A3)
19 33.33% 3
18
Situação 1, nível precário, retirada do grupo de indicadores do contexto 4.1 administrativo / 4.1.2
planejamento e avaliação, item 2 do Modelo Lubisco (2009). 19
Grupo de indicadores do contexto 4.1 administrativo / 4.1.2 planejamento e avaliação, item 2 do Modelo
Lubisco (2009). 20
Grupo de indicadores do contexto 4.1 administrativo/4.1.2 planejamento e avaliação, item 2, Modelo Lubisco
(2009). 21
A escala de pontuação do Modelo Lubisco (2009) se inicia no nível 5 (cinco), o qual é definido como o mais
alto e sinaliza uma situação ideal; 4 (quatro) mostra uma situação adequada; 3 (três) aponta para uma situação
precária; 2 (dois) indica uma situação insuficiente, e 1 (um) demonstra uma situação crítica para esta pesquisa,
que será usada para medir os pontos fortes e fracos no ambiente de gestão.
O OC ou BC não conta com regimento interno e apresenta uma
estrutura organizacional super ou infradimensionada, isto é, tem
pouca funcionalidade, dificuldades para coordenar as diversas
bibliotecas das IES e, consequentemente, dificuldade para
refletir suas funções e finalidades. (A4)
3 5.26% 2 e 1
Outros 7 12.28%
Sem resposta 2 3.51%
Observações e ou outras situações incluídas
42 O OC ainda não possui regimento interno pois a universidade em fase de implantação e
por ainda não possuir condições de avaliar se o modelo de estrutura adotado foi uma
decisão acertada.
2 A BC está em fase de finalização de seu regimento interno, no qual consta uma estrutura
organizacional definida e adequada à sua função com relação às IES.
33 BC conta com um regimento interno desatualizado, mas apresenta uma estrutura organizacional
definida e adequada à sua função com relação às IES.
54 Fase de confecção de regimento para o sistema de bibliotecas.
55 A BU ainda não tem regimento porque a universidade ainda não tem estatuto.
59 O regimento está sendo analisado pelos conselhos superiores.
60 Sem regimento, mas com estrutura organizacional definida e centralizada.
Fonte: Elaboração própria.
No cenário da estrutura organizacional, pode-se pontuar que a existência de
bibliotecas em diferentes regiões e as dimensões (médio e grande portes) dos sistemas de
bibliotecas universitárias pesquisados é uma realidade. Isto implica uma maior complexidade
administrativa, o que exige mais avaliação, monitoramento e controle dos processos e
procedimentos internos e externos de gestão.
Pode-se verificar, neste cenário nacional, que a maioria dos sistemas utiliza o modelo
centralizado de gestão, e que o OC, na maioria, é denominado e coordenado por uma
Biblioteca Central / Biblioteca Coordenadora e/ou Biblioteca Universitária – denominações
que predominam entre as IFES pesquisadas. Foi ainda possível verificar o surgimento de
outras denominações e estruturas de modelos organizacionais menos conhecidos, como:
Diretoria de Gestão da Informação, Superintendência do Sistema de Bibliotecas,
Superintendência de Documentação, Departamento de Bibliotecas, Coordenadoria de
Informação e Documentação (CID), Núcleo de Bibliotecas, Divisão de Biblioteca, Sistema de
Bibliotecas e Informação, Centro de Difusão do Conhecimento e Coordenação de Bibliotecas.
A maioria dos OCs é considerada como órgão suplementar e todos estão vinculados a
uma Reitoria ou Pró-Reitoria, situação ideal e adequada respectivamente, segundo a
adaptação feita para este estudo do Modelo Lubisco (2009). Desta forma, o objetivo
específico relacionado à estrutura organizacional das bibliotecas universitárias neste contexto
foi atingido.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A metodologia desenvolvida para estruturar a análise de dados permitiu sistematizar
os dados e obter parcialmente o estado da arte sobre a gestão dos OCs e de seus sistemas
bibliotecas universitárias.
Espera-se que o diagnóstico estratégico produzido tenha informações relevantes e
necessárias para subsidiar e nortear demais gestores nos processos de análise e tomada de
decisão. Que a pesquisa possa subsidiar dados para uma gestão estratégica das BUs, com
metas, ações, métodos de implementação, monitoramento e avaliação sistemática em busca de
melhorias contínuas na promoção e prestação de um serviço público de excelência. E que os
dados apresentados permitam uma visão nacional dos sistemas de bibliotecas no contexto das
estruturas organizacionais. Pois a presença de bibliotecas em diferentes municípios e
dimensões (médio, grande e macro portes) diversas impõe maior profissionalização
administrativa, pois exige sistemática padronização, monitoramente, controle nos processos e
procedimentos internos e externos de gestão.
Os OCs, enquanto instância máxima representativa e de negociação, devem atuar em
todas as dimensões do universo inserido em busca: de uma estrutura organizacional adequada;
da garantia de investimentos específicos em longo prazo; da melhoria da infraestrutura
espacial, de recursos humanos e suporte tecnológico para as bibliotecas. E, para tanto, devem
analisar, conhecer e eleger pontos cruciais presentes nos ambientes para direcionar, com mais
eficiência, as ações.
Também são ações possíveis a atuação direta nas instâncias governamentais por meio
de classes representativas e a criação de um fórum específico para as bibliotecas das IFES
ligadas à ANDIFES para tratar dos problemas existentes e reincidentes, bem como para
aproveitar e potencializar as oportunidades e ações para as diferentes instituições e regiões.
Espera-se que a análise do desenvolvimento institucional do OC na gestão das
bibliotecas universitárias, nas dimensões aqui apresentadas, no contexto da estrutura
organizacional, possa servir de referência para elencar novos indicadores de avaliação para
estes órgãos dentro da IFES, além das que se propôs neste trabalho.
E ainda, levando-se em conta as mudanças sociais ocorridas, principalmente em
decorrência da revolução tecnológica, e as necessidades verificadas por meio dos dados
obtidos nos contextos analisados e problemas estruturais presentes, espera-se que o
diagnóstico possa ser usado com a perspectiva de se conseguir que haja uma atualização do
PNBU, instituído em 1986. Ou que se tenham diretrizes estratégicas que possam subsidiar as
negociações dos OCs no âmbito de suas estruturas nas IFES.
Entre as contribuições teóricas e práticas da pesquisa, destaca-se a possibilidade de
levantar e reunir dados que possam colaborar com a melhoria da atuação dos OCs em suas
atividades de gestão em nível institucional; servir de parâmetro nas atividades de
planejamento, de definição da estrutura organizacional e na elaboração dos regimentos;
identificar as forças e debilidades recorrentes, que favorecem ou dificultam a capacidade de
gestão dos OCs e das BUs; produzir conhecimento acerca do atual cenário nos aspectos já
destacados, visando possibilitar que a capacidade de análise dos gestores no âmbito
institucional seja ampliada, auxiliando nos processos gerenciais e no estabelecimento de ações
e metas.
E, por fim, que a metodologia de análise dos dados da pesquisa possa ser usada e ou
adaptada e servir de base para que outros contextos públicos ou particulares, em que as
bibliotecas universitárias estejam inseridas, possam ser analisados.
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Bibliotecas Universitárias: atos de criação. Brasília: MEC, 1986.
______. ______. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira –
INEP. Práticas inovadoras de gestão nas áreas administrativas de planejamento das
Instituições Federais de Ensino Superior. Brasília: MEC, 2005.
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arranjo institucional de órgãos e entidades do Poder Executivo Federal. Brasília, 2008.
Disponível em:
http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/090204_manual_arranjo_
institucional.pdf . Acesso em: 2 fev. 2012.
GURGEL, Nadsa Maria Cid. Biblioteca universitária e ensino superior: em busca de um
alinhamento estratégico. 2010. 105 f. Dissertação (Mestrado em Políticas Públicas e Gestão
da Educação Superior) – Universidade Federal do Ceará, Programa de Pós-Graduação em
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LUBISCO, Nídia Maria Lienert; VIEIRA, Sônia Chagas (Org.). Biblioteca universitária
brasileira: instrumento para seu planejamento e gestão, visando a avaliação do seu
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Disponível em:
https://repositorio.ufba.br/ri/bitstream/ufba/588/3/Biblioteca%20universitaria%20brasileira.pd
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LUBISCO, Nídia Maria Lienert. Estabelecimento de normas e padrões para bibliotecas
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MIRANDA, Antonio. Biblioteca universitária no Brasil: reflexões sobre a problemática.
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Bibliotecas Universitárias, realizado em Niterói, de 23 a 29 jul. 1978. Disponível em:
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MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
SANTOS, Jane Lúcia Silva et al. Modelo de planejamento estratégico em uma universidade
pública brasileira: desenvolvimento e implementação na Universidade Federal de Alagoas. In:
COLÓQUIO INTERNACIONAL SOBRE GESTÃO UNIVERSITÁRIA NA AMÉRICA DO
SUL, 9., 2009, Florianópolis. Anais... Florianópolis: UFSC, 2009.
_________________
Valeria Maria Soledade de Almeida
Bibliotecária. Mestre em Gestão Educacional pela Faculdade de Estudos Administrativos de
Minas Gerais (FEAD)
Diretora do Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal de Goiás (Sibi/UFG)
valeriasoledade@gmail.com
Luiz Cláudio Gomes Maia
Professor Doutor da Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais (FEAD)
Orientador do projeto de pesquisa luizclaudiomaia@gmail.com
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