View
398
Download
3
Category
Preview:
Citation preview
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
BPMBusiness Process Management
Novo Paradigma na eficácia da GestãoEmpresarial
Carlos Araújo
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
CONCEITO
BPM – PARADIGMA NA GESTÃO EMPRESARIAL
2
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
3
A GESTÃO POR PROCESSOS é uma abordagem inovadora, suportada na EstruturaOrganizacional da Empresa. Centra-se na optimização, funcionalidade e mensuraçãodos Processos de Negócio.
Assegura o controlo e redução dos custos através da melhoria na utilização dosrecursos disponíveis (eficiência) tendo em vista o incremento da satisfação dosclientes, dos parceiros de negócio e da rendibilidade da actividade (eficácia).
O BPM é um novo caminho para conceptualizar a gestão de negócio. Significa avisualização do negócio numa perspectiva de processos end-to-end, que atravessafunções e estruturas funcionais envolvidas no processo através dos vários sistemasde suporte à actividade.
CONCEITO DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
4
Visão Missão EstratégiasObjectivos
e Metas
Factores Críticos de
Sucesso
Perspectiva INTERNA Perspectiva EXTERNA
Estrutura Organizacional
Definição dos Processos Chaves do Negócio
Identificação dos processos e sub-processos
Construção dos workflows “as is” e “to be”
Implementar mensuração e monitorização
CONCEITO DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
5
Enfoque actual nas Organizações
MELHORMAIS
RÁPIDOMAIS
BARATOPRODUZIR
Transformar a ÁREA OPERACIONAL
Em instrumento estratégico de
VANTAGEM COMPETITIVA
OPORTUNIDADE
Pessoas Processos TICOMPONENTES OPERACIONAIS
Quando correctamente definidas e interligadas, ajudam a Organização a optimizar
recursos, oportunidades e performanceEXCELÊNCIA
OPERACIONAL
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
• BPM procura a optimização e a melhoria da cadeia dos seus processos, desenvolvido para responder a necessidades e expectativas dos stackholders
• Assegura o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da maximização da eficiência na implementação e utilização de recursos, incrementando a rendibilidade do negócio.
6
ENTRADAS
Tarefas que agregam valor
SAÍDAS
FOR
NEC
EDO
RES
CLI
ENTE
S
MER
CA
DO
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
Ciclo de Vida da Gestão de Processos de Negócio
Monitorização de Processos
BAM Business Activity Monitoring
Análise de Processos
Execução de Processos
SOAService Oriented Architecture
Ciclo vida
BPM
Optimizar
Monitorar
Modelizar
Simular
ERPEnterprise Resource Planning
BSC Balanced Scorecard
KPIAvaliação de desempenho
LEAN SIX SIGMAMelhoria contínua
Websphere, Aris, Ibpms, …Software
ABCActivity Based Costing 7
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
METODOLOGIA
BPM – PARADIGMA NA GESTÃO EMPRESARIAL
8
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
9
• Fluxo: método de transformar entradas e saídas
• Eficácia: expectativa dos clientes atendida
• Eficiência: aproveitamento dos recursos p/ produzir as saídas
• Tempo de ciclo: tempo p/ transformar entradas em saídas
• Custo: dispêndio de todo o processo
PARA CONSEGUIR:
• Identificar os pontos com problemas-chave
• Obter informações para a tomada de decisão
• Constituir bases para estabelecer metas de aperfeiçoamento
• Avaliar resultados
OLHAR O PROCESSO SOB OS SEGUINTES ASPECTOS
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
10
1. “As Is”
2. Identificar desconexões e resolver problemas
Análise do Processo Actual – “As Is”
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
• Eliminar fases que não criam valor e que geram custo
• Simplificar as tarefas introduzindo metodologias mais eficientes
• Processar as tarefas através de suportes de TI que sustentem as mesmas e geremfluxos de informação e continuidade para as tarefas e processos seguintes
• Gerar maior interligação e linearidade na execução do processo suportado nas TIe meios humanos dotados de competências adequadas
• Analisar os custos afectos a cada tarefa do processo durante o “As Is” e aresultante no “To Be”
• Controlar o nível qualitativo de cada tarefa e do processo através da introdução deindicadores de performance (PI)
• Introduzir metodologias de mensuração da performance através de modelos decontrolo de performance (balanced scorecard)
• Redefinir recursos afectos a cada tarefa e processo
• Estabelecer objectivos individuais em função dos PI das tarefas e processos, bemcomo dos KPI
11
Redefinir as tarefas que compõem o processo
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
12
Projecto do Processo ideal – “To Be”
3. “To Be”
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
Missão do Processo Propósito, missão ou incumbências do processo
Onde o Processo começa O que dá origem ao processo, limites da sua abrangência
O que o Processo contém Quais as actividades principais desenvolvidas pelo processo
Onde termina o Processo O que determina o final do processo, limites da sua abrangência
O que o Processo não contémActividades fora do limite de abrangência, mesmo que relacionadas ou compatíveis
13
Finalidade do processo
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
Objectivos do ProcessoFim que se quer atingir com a missão do processo:
Níveis de qualidade do produto ou serviçoÍndice de satisfação dos clientesNecessidades do negócioMaior competitividade ou redução de custos
Factores Críticos de SucessoTarefas onde não pode haver falhasTarefas determinantes do sucesso do processo
Pontos chaves do Processo Pontos que asseguram o sucesso dos FCS
Suportes Críticos ao ProcessoTodas as actividades de suporte ao processo: TI, controlo, inspecção, outros processos
14
Finalidade do processo
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
• Uma visão global e abrangente das actividades da empresa
• A melhoria na utilização dos recursos existentes
• A adopção dos recursos mais adequados, normalmente ferramentas TI
• Suporte à definição dos meios tecnológicos a adoptar
• Estruturação da actividade segundo um modelo processual contínuo
• A minimização dos custos da actividade
15
O estudo e descrição de processos permite
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
• Incremento da rendibilidade de cada processo e global
• Clarificação de responsabilidades
• Identificação dos meios humanos e tempos afectos a cada actividade
• Avaliação dos custos resultantes de cada tarefa e processo
• Modelização do processo de acordo com o “caminho”, sem disfuncionalidades
16
O estudo e descrição de processos permite
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
17
Controlar stocks MP
Avaliar necessidades
Processar encomenda
MP
Recepcionar MP
Armazenar MP
Requisitar MP
Produzir PA
Planear acção comercial
Executar vendas
Assegurar pós-venda
Receber encomendas
Preparar logística
Executar entregas
Recepcionar documentos
Validar documentos
Facturar vendas
Contabilizar
Construir reports
Armazenar PA
Direcção Logística
Direcção Produção
Direcção Comercial
Direcção Logística
Direcção Financeira
Direcção Geral
Exemplo da Aplicação de BPM: Estudo de Caso Ind. Farmacêutica
MODELO EXISTENTE
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
18
INEFICIÊNCIAS RESULTANTES DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
• Estratégia de negócio não evidenciada/documentada
• Orçamento anual suportado no histórico
• Inexistência de plano de acções para cada área de actividade
• Compras e stocks segundo a “sensibilidade” do responsável da Logística
• Ineficiências no abastecimento à produção ou excessos de stocks
• Preços de compra de matérias primas sem uma base negocial temporal
• Produção de acordo com uma taxa de cobertura historicamente utilizada
• Ausência de interacção entre Produção e Vendas
• Níveis de utilização de recursos em TI diferenciada e dificuldades de interacção entre os diversos Departamentos
• Funcionamento Departamental centrado em si próprio e falta de visão global do negócio
Exemplo da Aplicação de BPM: Estudo de Caso Ind. Farmacêutica
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
19
Executar Procurement
Produzir PAExecutar vendas
Assegurar pós-venda
Executarestratégia global
Fixar objectivosDefinir
indicativas estratégicas
Definir objectivos sectoriais
Plano Elaborar de Acções
Elaborar orçamento
Aprovar orçamento
global
Negociar plano compras anual
Gerir stocks e reposições
Gerir logística
Emitir facturação
Processar contabilização
Emitir reportsAnalisar
Performance
Exemplo da Aplicação de BPM: Estudo de Caso Ind. Farmacêutica
MODELO IMPLEMENTADO
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
20
ALTERAÇÕES RESULTANTES DA GESTÃO POR PROCESSOS
• Planeamento estratégico global e sua aplicação até ao nível sectorial mais baixo. Introdução do Corporate Performance Management
• Orçamento anual suportado na visão de futuro e no Business Intelligence
• Plano de acções, orçamento e Key Performance Indicators para cada área de actividade
• Actividade Departamental suportada na estratégia e plano de actividades estabelecidos
• Automação, através das TI, das actividades de suporte ao nível Departamental e Global
• Plena integração das diversas áreas de actividade suportadas pela metodologia SOA (Service Oriented Architecture) através dum ERP adequado aos processos identificados
• Fixação de objectivos individuais mensuráveis através de KPI e PI
• O conjunto da Organização dispondo de uma visão superior, abrangente e global do negócio
Exemplo da Aplicação de BPM: Estudo de Caso Ind. Farmacêutica
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
21
• Redução de stocks de matéria prima e produto acabado
• Eliminação de postos de trabalho na Logística, suporte à Produção e Financeira
• Avaliação da performance em cada fase do processo com incremento do nível de eficiência
• Incremento de vendas resultante de maior eficácia na resposta às encomendas, na fidelização dos clientes e na realização de objectivos
• Aumento do EBITDA
• Redução do prazo médio de recebimento
• Redução dos custos com retribuição fixa e incremento correspondente na componente variável
• Avaliação de desempenho suportada em PI, potenciadora de motivação e satisfação profissional e geradora de redução da taxa de rotação de pessoal
- 28%
-5 pt -8% ct dt
+ 7%
IMPACTOS NOS 1.º e 2.º ANOS DE IMPLEMENTAÇÃO
+ 12%
31 dias -41%
- 9%
- 58%
Exemplo da Aplicação de BPM: Estudo de Caso Ind. Farmacêutica
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
• A empresa precisa de identificar os seus processos críticos e geri-los com base numa focalização sistemática e integrada;
• Os esforços de mapeamento devem ser concentrados nos processos críticos, partindo dos macro-processos e indo até ao nível dos adequados sub-processos por forma a identificar oportunidades de significativa melhoria;
• O mapeamento de processos é um meio e não um fim. O que realmente importa é o cumprimento dos objectivos e das metas estabelecidas.
22
Em Conclusão
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
• Os processos críticos devem ser geridos por um “proprietário” responsável pelos seus resultados;
• Os indicadores de desempenho devem ser utilizados para avaliar e monitorar a performance dos processos bem como para avaliar o desempenho das pessoas envolvidas nos mesmos;
• Melhorias em processos devem ser atingidas a partir de abordagens estruturadas, que possibilitem o desenvolvimento e implementação de mudanças que produzam
efeitos benéficos e sustentáveis no desempenho do processo.
23
Em Conclusão
GESTÃO POR PROCESSOS
Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial
“As Organizações devem regularmente interrogar-se sobre todos os seus processos, produtos, procedimentos e políticas”
Philip Kotler in: “Sociedade Pós-Capitalista”
24
“… estamos a entrar numa nova Era de Turbulência. Todas as empresas têm de viver com orisco e com a incerteza. O Sistema de Gestão do Caos propõe aos lideres de negócios ummodelo para efectuar a transição das suas Organizações, incluindo novos processos internosfundamentais para operar com êxito…“
Philip Kotler in: “Chaotics. The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence”
"Este é o ano um da recuperação e este processo levará uns quantos anos até estarconcluído, pelo que devem apostar no BPM, ou seja, aplicar práticas de gestão dos processosde negócio, mais do que ganhar apenas as competências necessárias. Façam as vossasmudanças e posteriormente invistam tempo e energia a melhorar as vossas competências”
Michele Cantara , Vice-presidente da Gartner
Recommended