Caso 2_de Volta a Revolução Industrial

Dilema tico

Comportamento organizacional: uma correnteumanista?Uma das primeiras correntes do pensamento adminis-

zrativo foi denominada Escola das Relaes Humanas. Ospesquisadores nela inseridos procuraram compreender a in-~ncia dos grupos informais sobre o comportamento dosrrahalhadores nas organizaes. Antes desses estudos, o focoda cincia administrativa era a eficincia dos processos, a di-minuio do uso de recursos e a busca pela melhor maneira

produzir a maior quantidade possvel de produtos, quecaracterizaram a Escola Clssica da Administrao. Por seuix:o nas emoes e atitudes dos indivduos e pelo contrastecom as impessoaispesquisas anteriores, a Escola das RelaesHumanas costuma ser inocentemente rotulada como umacorrente humanista. Isso, entretanto, no bem verdade e senfigura como uma das principais criticas aos tericos dessa

:::nhade estudos. Segundo esses criticos, a Escola das Rela-_ Humanas tentou se aproveitar das emoes e atitudes~anas para manipular os trabalhadores com o objetivo deznmentar a produtivdade e elevar os lucros das organizaes.:::Jessamaneira, segundo seus opositores, a diretriz dessa cor-rente igual da Teoria Clssica,modificando apenas o meio~ado para alcanar o objetivo e podendo, inclusive, ser

. cada como maquiavlica em funo disso.Com base nisso, o que se poderia dizer do campo doportamento organizacional? Ser que o objetivo dos

zestores que se utilizam dos conhecimentos dessa rea di-knte daqueles dos primeiros administradores pesquisado-

. o aumento da produtividade e do lucro das empresas?

Estudo de caso 1

e volta Revoluo IndustrialNas primeiras dcadas da Era Industrial, ao longo do

sculo XIX, eram comuns as jornadas de trabalho de 14,_- e at 18 horas por dia. Com o passar do tempo, no en-zanto, graas modernizao da legislao trabalhista, essa- ao modificou-se e se adequou a padres humanamen-zeaceitveis. Outro fator que permitiu a reduo dajornada- a inovao tecnolgica, responsvel pela introduo de

mquinas modernas e pelo consequente aumento da produ-tividadc. Essa diminuio do tempo de trabalho dos quadrosuperacionais menos instrudos, gerada pela evoluo tecno-mica, ainda hoje pode ser verificada. Segundo uma pesqui-53, de 1980 a 2004, o percentual de trabalhadores que nocompletaram o segundo grau e trabalham mais de 50 horassemanais caiu de 11 por cento para nove por cento. O sur-preendente, entretanto, foi verificar a evoluo dessemesmomdice para os funcionrios com nvel superior completo,que saltou de 22 por cento para 29 por cento.

Para responder a essa pergunta, necessrio termos algoclaro em mente: as organizaes privadas possuem proprie-trios (donos ou acionistas) que desejam maximizar o valordos investimentos feito nesses negcios. Nesse cenrio, os ad-ministradores so profissionais, que vendem suas habilida-des e seu trabalho em troca dos salrios, beneficios e bnusque recebem.

Nesse contexto, o comportamento organizacional comocampo de estudos em administrao configura-se como umaimportante ferramenta, visto que permite aos gestores com-preenderem, analisarem e preverem melhor os compor-tamentos de seus subordinados e grupos de funcionrios.Obviamente que, ao realizar tudo isso de maneira eficaz,os administradores acabam por melhorar a qualidade devida dos trabalhadores, elevam o comprometimento de suasequipes e tornam seus subordinados mais satisfeitos com astarefas que realizam. Entretanto, imaginar que esse o obje-tivo fundamental dos gestores to inocente quanto pensarque Elton Mayo desejava apenas tornar os trabalhadores daWestern Electric Company mais felizes.

Os gestores so profissionais que precisam cumprir osobjetivos daqueles que os contratam em ltima instncia:os acionistas. Alm disso, eles tambm so indivduos quetm desejos e ambies pessoais (portanto, no vero suasdemisses ou a diminuio de seus bnus como algo justoe natural, contra o que no se esforaro). Diante disso, ouso das prticas e teorias do comportamento organizacionalpode ser considerado eticamente aceitvel, ou deveria serevitado? Existiria uma maneira 'mais humana' para elevar aprodutividade e os lucros das organizaes?

Uma srie de fatores apontada como responsvel pelaslongas jornadas dos funcionrios mais instrudos. Uma delas o aumento da competio entre esses trabalhadores. Bus-cando as melhores posies hierrquicas, que tambm lhesgarantiro maior prestgio e maiores remuneraes, essesindivduos aumentam sua carga de trabalho para demons-trar melhores resultados. Outra possvel razo apresentada o fato de o trabalho nas organizaes ser visto atualmentecomo prioridade mxima. Por essemotivo, aqueles que gas-tam menos tempo nas empresas e vo mais cedo para suascasas so vistos como 'desmotivados', acabando por perderespao nas organizaes. Pesquisa realizada pela revistaExame, no final de 2005, apontou alguns dados impressio-nantes sobre os executivos brasileiros:

46 por cento trabalhavam 12 horas por dia ou mais;43 por cento tiveram suasjornadas de trabalho au-mentadas em trs horas ou mais nos ltimos dez anos;

55 por cento dormiam seis horas ou menos emmdia por dia;69 por cento usavam celular ou e-mail para resolverproblemas do trabalho em suas horas livres;62 por cento trabalhavam ao menos dois finais desemana em mdia por ms;32 por cento tiravam dez dias ou menos de friaspor ano.

Diante de tudo isso, uma pergunta faz todo o sentido: se atecnologia contribuiu para a reduo da jornada dos operrios,incrementando a produtividade das fbricas, por que ela nofez o mesmo pelos administradores? A resposta simples: bas-ta olharmos para todas as funcionalidades de nossos celulares,palm tops, notebooks e outras ferramentas eletrnicas. Enquan-to os aprimoramentos tecnolgicos das indstrias ocorreramnas mquinas e ferramentas existentes no local de trabalho,tornando as tarefas dos trabalhadores mais rpidas de seremexecutadas e reduzindo eventuais erros, a moderna tecnologiaa servio da administrao porttil e permite aos executivosconectarem-se aos sistemas organizacionais 24 horas por dia.

Outro fato importante, levantado pela professora Beta-nia Tanure, que os administradores passaram a consideraro trabalho em excesso como smbolo de sucesso. Por essarazo, mesmo os jovens funcionrios passam muitas horasnas empresas para seguir esse exemplo. O filsofo e con-sultor Mario Sergio CortelIa levanta ainda outra questo.Segundo ele, os trabalhadores tm medo de no estarem 'disposio' quando as tarefas aparecerem. Diante disso, elesse mantm conectados pelo celular e notebook, de modo aimpedir que outra pessoa atenda ao chamado e assuma a fun-o. Temerosos desse fato, os executivos passam a querer serencontrados a qualquer momento para mostrar aos superio-res sua disponibilidade e dedicao.

Com tudo isso,j eram esperados os diversosefeitosna vidadessas pessoas: distanciamento da famlia, ausncia de amigosprximos, sedentarismo, depresso e poucas atividades de lazer.Evidentemente, existea contrapartida financeira: de 1990a 2005,a remunerao mdia dospresidentes de organizaesnorte-ame-ricanas cresceu impressionantes 315 por cento. No entanto, comoj foi dito, a qualidade de vida e o bem-estar cobram seuspreos.De acordo com pesquisa realizada pelo mdico Paulo Pegado em2004 com 2 mil gestores brasileiros, 18 por cento deles sofriamcom a depresso e 56 por cento se disseramestressados.

Diante disso, uma importante pergunta emerge: o que asempresas esto fazendo para proteger seus funcionrios dosefeitos malficos do trabalho excessivo?Muitas j vm adotan-do polticas para reduzir a jornada de trabalho e aumentar aqualidade de vida de seus funcionrios. Entre essas medidasesto a reduo do expediente nas sextas-feiras, a instalao deacademias e spas nos prprios prdios e, at mesmo, o apagardas luzes em um horrio determinado durante a semana. Paraessas companhias, seus funcionrios produziro melhores re-sultados, visto que estaro mais descansados e felizes e teromenos problemas na vida particular.

Nesse contexto, a lembrana dos conceitos de eficinciae produtividade pode nos ajudar a tomar algumas decises etirar algumas concluses. Esses tpicos, to valorizados pelaadministrao moderna, referem-se capacidade de atingirobjetivos e alcanar resultados minimizando o uso dos es-cassos recursos organizacionais. Dentre estes, o tempo dosfuncionrios apresenta-se como um dos mais importantes eraros nas empresas. Diante disso, parece um contrassensochamar 'desmotivados' os colaboradores que terminam seustrabalhos e vo mais cedo para casa. O mais correto talvezfosse parabeniz-Ios. Afinal de contas, prefervel gastar oitoou 12 horas realizando as mesmas tarefas?

Questes1. Voc concorda com as razes apontadas no texto para

explicar as longas rotinas de trabalho dos gestores nasempresas? Que outros fatores voc acha que colaborampara o excessivo nmero de horas trabalhadas?

2. Atualmente, voc estaria disposto a trabalhar 12 horaspor dia (mais o tempo de locomoo casa-trabalho-casa)em troca de um salrio que considerasse excelente? Qualseria o valor dessa sonhada remunerao?

3. Se voc ingressasse em uma organizao que lhe de-mandasse muitas horas de trabalho por dia, mas onde asatividades realizadas fossem bastante interessantes, vocveria problema em trocar suas horas livres por tarefasque lhe dessem prazer ao realiz-Ias?

4. Como voc acha que as empresas que demandam 12 ho-ras de trabalho dirio de seus funcionrios e, em troca,pagam-Ihes grandes bnus, conseguem mant-Ios na ati-va mesmo aps eles se tornarem milionrios?

Fonte: Marcelo Onaga, "Por que trabalhamos tanto", Revista Exame, ed. 859, ano 40, n. I, p. 22-29, 18,jan. 2006.