DESDOBRAMENTOS ESTRATÉGICOS E PROCESSUAIS PARA A GESTÃO DE INSTITUIÇÕES PRIVADAS E...

DESDOBRAMENTOS ESTRATÉGICOS E DESDOBRAMENTOS ESTRATÉGICOS E

PROCESSUAIS PARA A GESTÃO DE PROCESSUAIS PARA A GESTÃO DE

INSTITUIÇÕES PRIVADAS E INSTITUIÇÕES PRIVADAS E

FILANTRÓPICAS NA NOVA FILANTRÓPICAS NA NOVA

CONJUNTURA DE MERCADOCONJUNTURA DE MERCADO

Márcio SigaudMarço 2013

Que nova conjuntura?

• Competitividade;

• Legislação (atual e possíveis mudanças);

• Sindicatos / Salários;

• Inovação pedagógica;

• Pressão Pais e Alunos;

• Redução da taxa de natalidade;

• Elevação da renda das classes C e D;

• Resistência às mudanças (nada novo);

Que nova conjuntura?

• Pressão da sociedade para melhoria do ensino público;

• Crescimento do Ensino Superior (4% em 2012 contra 0,9% do PIB);

• Violência nas escolas e região;

• Tecnologia e disseminação da informação;

• Aparecimento de fortes grupos econômicos na Ed. Básica;

• Qualificação profissional (mercado de trabalho);

• Infraestrutura atual (questão interna);

• Sociedade questionando valores;

• Mais...?

Estratégia

Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema. (Ansoff – 1965)

Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa empresa, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. (Porter – 1980)

Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente. (Mintzberg – 1988)

Estratégia

• Estratégia Deliberada: padrão de ação seguido de acordo com um Plano;

• Estratégia Emergente: padrão de ação seguido na ausência de um Plano ou em desacordo com um Plano existente;

Mintzberg

Estratégia é uma linha de ação coerente que conduz a resultados importantes e desejáveis pela organização, tenha ela sido planejada com antecedência ou não.

EstratégiaMintzberg

Estratégia Pretendida

Estratégia Deliberada

Estratégia Realizada

Estratégia Não Realizada

Estratégia Emergente

EstratégiaMintzberg

Crítica de Mintzberg ao modelo tradicional de Planejamento Estratégico.

O mundo é demasiado complexo para que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claros.

Portanto, a estratégia deve emergir em passos curtos, à medida que a organização se adapta, ou aprende.

MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000,

Construção da Estratégia

MODO EMPREENDEDOR

O modelo empreendedor caracteriza-se pelo fato de que uma estratégia não existe na forma de um plano ou planejamento, mas valoriza a visão que um líder tem de sua estratégia.

Na formação dessa visão estratégica podem ser considerados aspectos como intuição, julgamento, sabedoria, experiência, critério. Dessa maneira, uma estratégia formada segundo um modelo empreendedor compreende um caráter de certa forma pessoal, existente na mente do líder.

Construção da Estratégia

MODO ADAPTÁVEL

Nessa visão atribui-se grande valor ao que acontece no ambiente externo, ou seja, a estratégia vai se formando à medida que os eventos vão acontecendo e forçando a organização a se adaptar de forma passiva. A empresa caminha conforme a situação do contexto em que ela está inserida. Nesse sentido, os passos estratégicos da empresa vão acontecendo à medida que ela busca informações do seu ambiente externo (mercado, economia, clientes, fornecedores, concorrentes) e procura agir de maneira reativa tendo como base esses acontecimentos externos. Suas expectativas de futuro nem sempre correspondem à vontade de crescer como no modo empreendedor.

Construção da Estratégia

MODO DE PLANEJAMENTO

Muitos autores defendem a ideia de estratégia como um planejamento, ou seja, para que a estratégia em uma empresa seja realizada ela precisa ser planejada baseada em informações que o estrategista capta do seu ambiente externo. A partir disso, verifica-se quais os recursos e potenciais de seu ambiente interno para poder “enfrentar” esse ambiente externo. Feito isso, na visão do modo planejamento estabelece-se os meios e objetivos que vão direcionar a empresa por um período pré-determinado para realizar suas aspirações estratégicas.

Forças Competitivas Porter

EMPRESASPODER DA CONCORRÊNCIA

PODER DOS FORNECEDORES

PRODUTOS SUBSTITUTOS

PODER DOS CONSUMIDORES

NOVOS ENTRANTES

•Número de concorrentes e repartição do mercado (alunos);

•Taxa de crescimento do mercado (ou queda);

•Diversidade de concorrentes;

•Nível de publicidade;

•Grau de diferenciação dos serviços;

•Preços, descontos e bolsas;

•Resultados em avaliações públicas;

•Resultados de vestibulares;

Forças Competitivas Porter

CONCORRÊNCIA

Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. Também competindo com as empresas, forçando os preços para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros.

•Nível social;

•Poder de negociação;

•Organização em associações (APM);

•Índice de satisfação / retenção;

•Indice de evasão;

•Inadimplência.

Forças Competitivas Porter

CONSUMIDORES / CLIENTES

• Grau de diferenciação dos insumos (material didático, mão de obra, tecnologia;

• Custo da mão de obra em relação ao faturamento líquido e em relação às despesas totais;

• Relação do mesmo fornecedor com concorrentes;

• Dependência de poucos fornecedores;

• Fortalecimento das Redes de Ensino – melhor relação no custo x benefício (pacote de serviços);

Forças Competitivas Porter

FORNECEDORES

Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais dificil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena.

•É possível criarmos barreiras?

•Quantos novos concorrentes entraram nos últimos 5 anos; quantos continuam? Quantos que já existiam saíram?

Forças Competitivas Porter

NOVO ENTRANTES / CONCORRENTES

A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que analisados, desempenham funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade.

Forças Competitivas Porter

PRODUTOS SUBSTITUTOS

Análise SWOT(ou FOFA)

FORÇAS FRAQUEZAS

• Tradição;• Equipe de qualidade;• Resultados acadêmicos;• Infraestrutura;• Acervo Biblioteca;

• Evasão elevada;• Inadimplência;• Alto percentual de bolsas e

descontos;• Baixa inovação;• Comunicação Institucional;• Processo decisório;

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

• Aumento da renda da Classe C;• Cobrança da sociedade pela

melhoria da educação e valores;

• Novos entrantes;• Maior profissionalização do

setor;• Filantropia;

INTE

RNO

EXTE

RNO

Análise SWOT(ou FOFA)

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

FORÇAS 1. Capacidade de ação Ofensiva

2. Capacidade defensiva

FRAQUEZAS 3. Debilidades 4. Vulnerabilidades

Análise SWOT(ou FOFA)

Menos de 10% das Menos de 10% das estratégias efetivamente estratégias efetivamente

formuladas são formuladas são efetivamente executadas. efetivamente executadas.

( (FortuneFortune) )

Barreira da Visão

Apenas 5% do nível operacional

compreendem a visão de futuro.

Barreira das Pessoas

Mais de 75% das organizações brasileiras

não vinculam incentivos e remuneração à estratégia

Barreira da Gestão

Somente 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos

eficazes de monitoramento e controle

de sua evolução

Barreira dos Recursos

78% das empresas brasileiras não vinculam o

orçamento à estratégia

9 em 10Companhias Falham na

Implementaçãoda Estratégia

Barreiras na Implementação da Estratégia

Estratégia: Desenvolver x ImplementarPrincípios das Organizações Focalizadas na Estratégia

1. Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais

2. Alinhar a Organização à Estratégia

3. Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos

4. Converter a Estratégia em Processo Contínuo

5. Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva

Kaplan / Norton – Organização Orientada para a Estratégia - 2011

FUNDAMENTOS AXIOLÓGICOS

PRINCÍPIOS E VALORES

BALANCED SCORECARD

PERSPECTIVA

FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO USUÁRIO

PERSPECTIVA

DOS PROCESSOS INTERNOS

PERSPECTIVA DO

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

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FUNDAMENTOS TEÓRICOS CONCEITUAIS

TEORIAS DE ADMINISTRAÇÃO

(GESTÃO)

FUNDAMENTOS OPERACIONAISMELHORIA CONTÍNUA DE

PROCESSOS E NORMATIZAÇÃO

(METODOLOGIA)

ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNOS E EXTERNOS

(METODOLOGIA)

GRANDES ESCOLHAS

MISSÃO

VISÃO E DIFERENCIAL

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

(METODOLOGIA)

ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL (METODOLOGIA)

Estratégia: Desenvolver x ImplementarModelo de Gestão Estratégica

Estratégia: Desenvolver x ImplementarBalanced Scorecard (BSC)

Estratégia: Desenvolver x Implementar

1 – Definição das diretrizes estratégicas

1 – Definição das diretrizes estratégicas

2 – Análise dos ambientes Externo e interno

2 – Análise dos ambientes Externo e interno

3 – Aplicação das principais ferramentas estratégicas

3 – Aplicação das principais ferramentas estratégicas

4 – Desenvolvimento das estratégias empresariais

4 – Desenvolvimento das estratégias empresariais

5 – Implantação do BSC5 – Implantação do BSC

6 – Formulação de objetivos e de planos de ação.

6 – Formulação de objetivos e de planos de ação.

Estratégia: Desenvolver x ImplementarMetodologia Básica da Gestão Estratégica

Estratégia: Desenvolver x Implementar

5W2H

What

Why

How much

Who

When

Where

How

Estratégia: Desenvolver x Implementar

ObjetivoTema que originou o Plano de Ação 5W2H. Pode ser um problema a ser tratado, uma meta, um projeto de melhoria...

Passo Detalhes

1 What – O que faremos? Aqui aparecem as ações necessárias ao tema

2 Why – Por que faremos? Aqui informamos os motivos que justificaram essas ações

3 Where – Onde faremos? Aqui informamos os locais afetados por essas ações

4 Who – Quem fará? MUITO IMPORTANTE – Atribuir os responsáveis para cada ação

5 When – Quando faremos? TAMBÉM IMPORTANTE – Definir prazos para cumprimento de cada etapa do projeto, para cada ação

1 How – Como faremos? Cada ação pede um método de trabalho, uma descrição de como podem ser atingidos os objetivos pretendidos

2 How much? – Quanto vai custar?

Uma definição de orçamento é necessária, pois sem saber se o projeto é viável economicamente ou não nem dá para começar. Se na definição do projeto não der para apresentar este orçamento, ele deve ser levantado o mais rápido possível e apresentado para aprovação antes do início dos trabalhos

Comportamento perante o Ambiente

DescriçãoComportamento

Inativo Reativo Ativo Proativo

Situação desejada Atual Passada Futuro previsto Futuro

Preparado

Postura básica Conservadora Saudosista Otimizadora Idealizadora

Procura Estabelecimento e Sobrevivência

Situação passada e

acumulada

Otimização da situação

Autodesenvolvi-mento,

autorealização, autocontrole

Mudanças Ignora

Reage como graves

ameaças operacionais

Age tendo em vista

oportunidades e ameaças

Procura criar oportunidades e se antecipar às

mudanças

Foco do Planejamento Inexiste Operacional Tático Estratégico

Cultura Organizacional

A forma como fazemos as coisas dentro de uma empresa. Os valores com os quais fazemos, os incentivos, a ética, as

regras explícitas ou implícitas que todos seguem numa determinada empresa.

Pausa para as processionárias...

Processionárias

• Faz assim porque sempre fizeram;

• O rastro brilhante é sedutor, fácil e, na maioria das vezes, funciona;

• Segurança, conforto, perenidade;

• Pensamento reprodutivo;

• Não imaginar nada melhor para fazer;

Até que ponto somos diferentes da lagarta processionária?!

Há apenas uma definição satisfatória de administração, quer falemos de uma empresa, de uma agência pública,

ou de uma organização sem fins lucrativos: tornar os recursos humanos produtivos. “Peter Drucker”

Governança corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. (IBGC)

GOVERNANÇA

GOVERNANÇA

A Governança Corporativa cria as condições para que a racionalidade, a objetividade e as ciências gerenciais imperem sobre as expectativas pessoais;

Na Governança Corporativa é necessário superar o conceito de “DONO ”.

MODELO DE SISTEMA DE GESTÃOGERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

Políticas Ações Objetivos

Gerenciamento pelas diretrizes

Metas Anuais

Melhorias Inovações

Gerenciamento das melhorias

Gerenciamento das inovações

GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia a dia

RESULTADOS

~5 ANOS

1 ANO

1 DIA

Mel

horia

da

Ope

raçã

oO

pera

ção

SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO

Foco na Gestão

• Não colocamos as metas certas (ou não definimos nossos problemas de forma correta);

• Não fazemos bons planos de ação, seja porque desconhecemos os métodos, seja porque não temos acesso às informações necessárias;

• Não executamos completamente, e a tempo, os Planos de Ação;

• Podem ocorrer circunstâncias fora de nosso controle.

FALHAMOS POR QUÊ?

Foco na Gestão

Só é gerenciado aquilo que se mede – Kaoru Ishikawa

Processos da Organização

Métricas de Satisfação do

Cliente

Métricas de Satisfação dos Funcionários

Métrica de Satisfação da

Sociedade

Métricas de Desempenho

Financeiro

Foco na Gestão

COMO ESTABELECER METAS?

As metas são estabelecidas para estreitar a distância entre o real e o ideal. Katsuya Hosotani

• Determinação das lacunas;

• Priorização;

• Desdobramento

Foco na GestãoMODELO DOS FATORES QUE GARANTEM RESULTADO

LIDERANÇA

MÉTODO CONHECIMENTO DO PROCESSO

Liderança

O Líder de Alta Performance causa forte impacto na organização ao estimular as pessoas a um

compromisso profissional e emocional com o resultado = organização eficiente e lucrativa

Liderar é bater metas consistentemente, com o

time e fazendo certo.

Liderança

Habilidades de Comunicação

1.A importância de saber dar e receber feedback;

2.Saber lidar com as críticas;

3.Saber lidar com os erros.

A Ação Educativa do Líder – Gestão de Pessoas

1.Educar pelo exemplo pessoal;

2.Disseminar ideias e valores;

3.Sensibilidade para lidar com gente.

CARACTERÍSTICAS DO LÍDER DE ALTA PERFORMANCE

LiderançaUm Líder de Alta Performance deve ser agente de

transformação na Organização ...

... não adianta achar que ser líder é ser sempre popular / bonzinho .

Aliado a isso, ele deve ter a habilidade de escolher as pessoas certas, inclusive para sucedê-lo.

Conhecimento do Processo

• Conhecimento relacionado com o processo no qual o indivíduo trabalha (mkt, finanças, produção etc.);

• Pode ser adquirido;

• Melhoria contínua.

Método

• Sequência de ações necessárias para se atingir certo resultado desejado;

• Método é a essência do gerenciamento;

• Gestão é Método.

Método

Método

• Participação de todas as pessoas da empresa;

• Uniformização da linguagem e a melhoria da comunicação;

• Entendimento do papel de cada um no esforço;

• Aprendizado contínuo;

• Utilização das várias áreas da ciência para obtenção do resultado;

• Melhoria da absorção das melhores práticas empresariais.

O MÉTODO PERMITE:

Método

P

DC

A

P

DC

A

Anomalias crônicas

Tratamento das

anomalias

Meta de Melhoria

1) Nova Meta;2) Novo padrão

Resultados da Organização

Melhoria da operação da Organização

Operação da Organização

Vicente Falconi

Processos

• Sequência exata e repetida de atividades , sem término previamente determinado;

• Sequência de valores agregados que resulta no produto final (interno ou externo).

Diferenças

• Método define a técnica pela qual se executa algo;

• Processo define a forma como essa técnica é empregada;

• Procedimentos são as atividades que formam o processo.

Interação entre ProcessosI NTERAÇÃO ENTRE PROCESSOS

Processos da Direção

Planejamento Organizacional

Processos de Apoio

Gestão de Materiais e Serviços

Gestão de Pessoas

Processos Ligados aos Clientes

Desenvolvimento de Produtos

Vendas

Entrega / Acompanhamento

Gestão Financeira

CLIE

NTE

CLIE

NTE

Estrutura da Organização Educacional

Mantenedora

Diretor Escola

Pedagógico Administrativo e Financeiro

• Coordenadores• Orientador• Secretaria Escolar• Biblioteca• Analistas de áreas• Professores

• Contabilidade;• Tesouraria;• Pagadoria;• Contas a Receber;• Gestão de Pessoas;• Tecnologia

Ass. jurídica Ass. Comunicação

• Compras;• Estoque;• Manutenção;• Serv. Gerais;• Patrimônio.

Alguns Processos da Organização

Educacional

PROCESSOS DA DIREÇÃO

• Planejamento Organizacional – Definição, implementação e acompanhamento das diretrizes, estratégias, objetivos, metas e ações;

• Orçamento Anual – Elaboração, aprovação e execução;

Alguns Processos da Organização

Educacional

PROCESSOS LIGADOS AOS CLIENTES

• Venda / Captação Alunos / Retenção – Estratégias de Comunicação; acompanhamento da evolução das matrículas; Evasão;

• Desenvolvimento do Produto – Elaboração / Revisão do Projeto Pedagógico; Regimento; Calendário Escolar; Grade Horária / Alocação de Professores; Plano de aulas;

• Entrega / Acompanhamento– Reuniões Pedagógicas; Aulas realizadas; Avaliações; Reuniões de pais etc.

Alguns Processos da Organização

Educacional

PROCESSOS DE APOIO

• Gestão de Pessoas – Recrutamento e Seleção, Movimentação de Pessoal, Acompanhamento Funcional; Treinamento & Desenvolvimento; etc;

• Gestão Financeira – Contas a Pagar; Contas a Receber; Contabilidade; Acompanhamento Orçamentário; Gestão das Informações Gerenciais; Controle Inadimplência;

• Gestão de Materiais e Serviços: Compras; contratação de serviços; estoques;

• Tecnologia: plano de manutenção preventiva; manutenção corretiva; acompanhamento das garantias;

MAPA PROCESSO GESTÃO DE PESSOASInício do Processo: Recebimento Solicitação Pessoal - Gestor RHTérmino do Processo Avaliação dos indicadores do PDI - Chefia imediata

Fornecedores Principais entradasGestores Solicitação PessoalDiretoria Aprovação AdmissãoSetor Adm. / RH Funcionário contratadoGestores / RH Resultado Acomp. Funcional

Resultado Satisfação clienteResultados organizacionais

Principais Atividades ResponsávelRecrutamento e Seleção RHMovimentação e Registro RH

Acompanhamento FuncionalGestor e colaborador

Atividades de T&D RH e GestorVerificação eficácia treinamento

Gestor e colaborador

Requisitos de entradaSolicitação de pessoal deve estar alinhada ao quadrode pessoal, ao orçamento e a competência necessária

Requisitos para processoCumprimento da legislação e prazosAtendimentos aos pré requisitosAtendimento ao PATD

1

1Produto Cliente

Candidato apto GestorContratação Funcionário GestorManutenção do contrato Gestor

Requisitos dos produtosPreenchimento da vagaTreinamentos eficazes

Outros:Indicadores de desempenhoLegislação e procedimentos aplicáveisRegistros e formulários aplicáveis

PROCEDIMENTOS GESTÃO DE PESSOAS

PROCEDIMENTO INTERNO DE GESTÃO – ESCOLA XYZTÍTULO:

GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOASLOGO

Elaborado por: XXXXX Revisado por: xxxxxx Aprovado por: XXXX

Revisão: 01 Data: 19/03/2013 Folha: 1/10 Status: Aprovado

1 - OBJETIVO: Estabelecer diretrizes para os processos de gestão de pessoas.

2 – APLICAÇÃO Aplica-se a todos os setores e unidades da Escola XYZ. 3 – RESPONSABILIDADE Gestores de Setores e Unidades – Fazer cumprir os procedimentos descritos e a legislação vigente. Liderar sua Equipe, buscando alcançar resultados para a Instituição, a partir de uma liderança assertiva, respeitosa e inspiradora.

Arquivo

Mensagem Final

• Gerenciar uma empresa ou parte desta é objetivar resultados cada vez melhores e mudar continuamente;

• O sistema empresarial tem três níveis: organização, processos e operações. Cada um destes níveis tem sua meta, seu projeto e seu gerenciamento (MÉTODO);

• A chave para o seu bom desempenho como líder é o resultado obtido e este só é viabilizado pelo conhecimento. Você depende de pessoas. Cuide do “Conteúdo da Liderança”;

• Quanto mais cedo o processo de Governança Corporativa for implementado na organização educacional, maiores serão as chances de que ela sobreviva à próxima geração;

Mensagem Final

• O conhecimento se origina de três fontes: melhores práticas, informações e pessoas;

• Como o conhecimento é sempre adquirido por pessoas, cuide para que a motivação de sua equipe seja a melhor possível e que pessoas certas estejam nos lugares certos;

• A informática está mudando tudo neste mundo. Já mudou muito o gerenciamento. Cuide de seu banco de dados e de sua utilização para gerar conhecimento;

• Nunca tome como pressuposto que as ações de um Plano de Ação serão executadas automaticamente. Vá lá e confira. Somos todos procrastinadores.

Perguntas?

Obrigado!!!

marcio@lhermitage.org.br

www.lhermitage.org.brwww.educarbrasil.org.br