Envenheria Civil – Etapa Viii - Lista de Atividadades

ENVENHERIA CIVILLISTA DE ATIVIDADES

COMPONENTE: GESTÃO DE PROJETOS E PESSOAS

ATIVIDADE 01: Durante a fase de planejamento, a empresa requisitou outro gerente de projetos para tomar a frente, uma vez que o projeto em questão era muito complexo, envolvendo uma série de fornecedores e o gerente atual não possua as características necessárias para o andamento esperado pelo patrocinador. Desta forma, qual a características que o novo gerente deverá possuir?a) Técnicob) Proativoc) Expeditord) Calmoe) Delegado

ATIVIDADE 02: Carla, patrocinadora do projeto, solicita uma reunião ao Alexandre, gerente do projeto, para verificar o andamento. Alexandre se reúne com sua equipe e solicita uma série de informações. Quais informações terão maior relevância para o patrocinador?a) Prazo do projeto.b) O número de fornecedores.c) O custo das máquinas e dos equipamentos necessários para a execução do projeto.d) Se as pessoas estão motivadas com o projeto.

ATIVIDADE 03: A matriz que se segue procura relacionar interessados (stakeholders) chave com seus respectivos papéis em atividades especificas do projeto. Preencha a matriz, utilizando para tal a seguinte legenda:a) Responsável pela realização/conclusão da atividades.b) Pode colaborar com a atividades.c) Deve se manter/ser mantido informado.d) Aprovação necessária.

ATIVIDADE 04: Preencha o quadro de palavras cruzadas conforme definições apresentadas a seguir:Horizontal1. Comitê formado para aprovar ou rejeitar mudanças no projeto (em inglês).2. Figura geralmente responsável pela criação do Termo de Abertura do Projeto (em inglês).

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COMPONENTE: GESTÃO DE PROJETOS E PESSOAS3. Sigla que se refere ao sistema de informações do gerenciamento do projeto (em inglês).4. Processo que faz parte do gerenciamento da integração do projeto.5. Sistema que procura garantir que o trabalho seja realizado no tempo certo e na sequência adequada.

Vertical6. Uma das principais referências para a execução do projeto.7. Um dos papéis do gerente do projeto.8. Atividade que tem por objetivo levantar erro e acertos do projeto para fazer melhor da próxima vez.

ATIVIDADE 05: Durante uma reunião de status do projeto junto ao cliente, o gerente do projeto é surpreendido por uma solicitação de alteração no escopo do projeto. O cliente quer incluir mais uma funcionalidade (não prevista inicialmente) no sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido, visando dar maior agilidade ao processo como um todo. Qual a primeira coisa que o gerente do projeto deve fazer?

ATIVIDADE 06: Estudo de Caso – Correspondência Eletrônica nos Correios S.A.

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COMPONENTE: GESTÃO DE PROJETOS E PESSOASA partir da situação a seguir descrita, em uma empresa fictícia de entrega de correspondência, vamos verificar como ficariam o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), a Declaração de Escopo e a Estrutura Analática do Projeto (EAP).

É importante salientar que o Termo de Abertura do Projeto e a Declaração de Escopo são saídas do gerenciamento da integração do projeto e fundamentais para a definição do escopo na EAP.

Situação

A Presidência dos Correios S.A, vislumbrou a possibilidade da empresa apresentar aos seus clientes um novo serviço, que foi denominado de “Correspondência Eletrônica”. Esse serviço consistiria em receber documentos (contas, cartas, faturas, telegramas, propaganda etc.) dos clientes em meio magnético (e-mail, site dos Correios na Internet ou EDI – Electronic Data Interchange) para que fossem transmitidos eletronicamente às agências mais próximas dos destinatários, onde seriam impressos e entregues a eles com maior rapidez e segurança, reduzindo também o custo para os clientes. Os documentos recebidos nas agências não poderiam ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico, sendo de responsabilidade da agência a impressão.

Após ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administração para a inclusão no Plano Estratégico da empresa, o Presidente determinou ao Diretor Executivo que desenvolvesse um projeto que propiciasse aos Correios ter esse serviço disponível em seis meses, utilizando até R$10.000.000,00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano. Determinou ainda que fizesse parte do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que o investimento tivesse retorno financeiro em até 5 anos. Deveriam ser levantados os documentos, possíveis clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponível e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e segurança das correspondências.

ATIVIDADE 07: Considere os dados a seguir:

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a) Desenhe a rede de precedência e faça o cálculo da rede.b) Determine o caminho crítico.c) No caso de você ter que encurtar o caminho crítico em dois dias, qual a melhor atividade a ser escolhida para aplicar um crashing independente do custo?

ATIVIDADE 08: Considere a relação a seguir de atividade de uma rede, que estão no caminho crítico e calcule:

a) Duração esperada das atividades, Desvio-padrão e Variância.b) Qual o prazo mais provável para concluirmos o projeto?

Observações:

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ATIVIDADE 09: Durante uma reunião de revisão de status de um projeto sobre um sistema de informações, a equipe do projeto observou que poderia ser facilmente construído um gráfico, o qual permitiria ao cliente a identificação mais rápida de informações importantes. Essas informações estavam previstas para ser exibidas em planilhas, cujo formato não proporcionava uma boa interpretação das mesmas. Diante deste fato, qual decisão o gerente do projeto poderia tomar?

a) Deveria autorizar à equipe do projeto a implementação deste gráfico, para fazer uma “surpresa” ao cliente, demonstrando suas boas intenções em agregar valor.b) Deveria pedir à equipe do projeto para esquecer esta sugestão.c) Deveria analisar o impacto da modificação e submeter a mesma à aprovação do cliented) Deveria negociar a sua implantação com o cliente, porém acrescentando um tempo e custo bem maiores do que os necessários, para compensar eventuais desvios de custo e prazo no futuro.

ATIVIDADE 10

Análise de Risco – Usina de NuclearObs.: Considere que todos os custos estão normalizados em moeda; em outras

palavras, não desconte fluxo de caixa.

Você acaba de ser designado como Gerente do Projeto de Análise de Risco para a construção de uma nova Usina de Energia Nuclear. Esta usina de energia foi projetada para durar 40 anos. As despesas de construção da usina foram estimadas em R$ 100 bilhões, mas você identificou que existem 17% de chance de litígio por parte de grupos ambientais, em relação ao uso da terra, durante este período, capaz de aumentar em R$ 2 bilhões o custo da construção, além disso, existe 32% de chance da comunidade local entrar com ações inibindo sua construção, capaz de elevar os custos em R$ 1 bilhão.

Ao longo da vida útil da usina, a eletricidade gerada deverá produzir R$ 12,3 bilhões de lucro por ano. Entretanto, você tem vários relatórios do setor de energia, e do Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de energia e a redução da base de fornecimento, representando 36% de chance de provocar aumento nos preços de eletricidade, de forma que você pode realizar lucros adicionais de R$ 1,2 bilhão por ano de operação. Para compensar

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COMPONENTE: GESTÃO DE PROJETOS E PESSOASparcialmente as boas notícias, existem 22% de chance de que o município eleve os impostos imobiliários sobre terrenos usados para fins industriais que afetam significativamente o habitat natural de certas espécies selvagens. Este aumento de impostos pode reduzir potencialmente seus lucros na ordem de R$ 500 milhões por ano.

Problemática:

Após avaliações no mercado, você observou que existe uma probabilidade de 13% de contaminação ambiental – solo e lençol freático – provocado pelo sistema de resfriamento dos reatores, elevando seus custos a 800 milhões por ano em que este evento ocorrer. Mesmo contendo este risco ambienta, existe ainda uma probabilidade de 27% de contaminação dos funcionários que irão atuar nesta planta, de modo que o conjunto de ações levadas na justiça por estes funcionários resultará em R$ 1,3 bilhões.

Avaliando as operações já existentes, cada um dos reatores possui uma probabilidade de 11% de explosão, devido ao superaquecimento proveniente de falhas humanas ou técnicas no controle de energia. Caso, um destes reatores venham a explodir, a empresa perderá cerca de R$ 14 bilhões.

Outros riscos foram contabilizados e adicionados a um seguro internacional que custa R$ 1 bilhão por ano de operação. Este seguro internacional tem por caracterização cobrir toda e qualquer despesa que a Usina venha a pagar a seus funcionários.

Os custos de retirada do serviço ao final do período de 40 anos seriam de R$ 700 milhões. A divisão de negócios do governo estima que há uma probabilidade de 56% de que crescentes requisitos ambientais sejam aprovados no final dos 40 anos, de forma que os custos de retirada do serviço podem ficar, na verdade, R$ 500 milhões mais caros.

Algumas ações Estratégicas:

a) Prevenção: Construção de Proteções para evitar explosões – custo: R$ 900 milhões. Risco de Explosões reduzido a 3%.

b) Transferir: Contratar o seguro.

c) Mitigar: Construir um processo de resfriamento,

sem preocupações com possíveis eventos – custo:

R$ 300 milhões.

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d) Aceitar – assumir os riscos de funcionários e contaminação ambiental: Contingência 15% do lucro total.

Considere o projeto de todo o empreendimento e responda as seguintes questões:

1) Qual o valor a ser auferido pelo projeto se nenhum dos eventos de risco ocorrer?2) Desenvolva a análise de riscos através da técnica de Exposição ao Risco:

a) Qual o valor esperado total do projeto, considerando todos os riscos?b) Qual o valor a ser auferido no pior cenário do projeto?c) Qual o valor a ser auferido no melhor cenário do projeto?d) Se agirmos preventivamente, qual o valor do meu projeto considerando todos os

riscos e no pior cenário?