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GCB- 2013GCB- 2013APRESENTAÇÃO
Compensações/Compensações/RemuneraçõesRemunerações
Pressupostos/Finalidades de um sistema de recompensas
•Assegurar a equidade interna•Atrair e reter os melhores recursos, diminuindo o turnover•Elevar a motivação•Permitir competir no mercado de trabalho atendendo à equidade externa•Permitir a individualização dos salários•Planear os custos com os recursos humanos
Gestão das CompensaçõesGestão das Compensações
Recompensar – proporcionar um conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que os colaboradores recebem em função da qualidade e quantidade do seu desempenho, do seu contributo a longo prazo para o desenvolvimento do negócio e da sua identificação com os valores e princípios operativos da empresa e com a cultura organizacional tendo em conta a posição que ocupam e a posição da empresa no mercado
GCompensaçõesGCompensações
Contrapartidas Materiais – salário, complementos e benefícios
Contrapartidas imateriais – estatuto, formação, etc
RemuneraçõesRemunerações
Objectivos Contribui para construir uma cultura de
empresa (alinhar com cultura) Atrair os melhores (agregar) e fomentar o
commitment Aumentar a motivação Proporcionar satisfação Reforçar o estatuto e o papel de cada um Permitir a distinção entre os colaboradores Criar eficiências de custo Contribuir para a coesão, harmonia e integração
social
GCompensaçõesGCompensações
As 4 grandes vertentes das compensações:
- Posição organizacional – mercado interno (outros colaboradores; mercado externo (concorrentes)
- Objectivos/Negócio- Motivação – confrontar com teorias da
motivação- Satisfação - confrontar com teorias da
satisfação
GCompensaçõesGCompensações
Como se operacionalizam as recompensas?
- Salários-Incentivos- Benefícios- Estatuto
.
GCompensaçõesGCompensações
As compensações são uma ferramenta de satisfação no trabalho…mas as ferramentas de motivação mais importantes segundo Herzberg não são o salário mas sim o tipo de trabalho, o reconhecimento e a evolução profissional.
Um sistema correcto de compensações pressupõe uma gestão integrada das pessoas…
As compensações tem a ver com o POSICIONAMENTO COMPETITIVO da empresa que pode ser de:
inovação, imitação ou de controlo de custos
GCompensaçõesGCompensações
Salário (salário Fixo; complementos diversos, salário Variável; salário Fixo+variável)
IncentivosBenefícios ( Sociais, Individuais(fringe)) Benefits Boutique – plano de benefício flexíveis em sistema de
menu opcional Soft Benefits – beneficios imateriais com elevada percepção
de valor por parte do colaborador - aspectos simbólicos- Fringe Benefits – viagens, telemóvel, carro, cartão crédito,
seguro saúde, sub alimentação, planos de férias, creche, crédito habitação, stock options…
Estatuto (gabinete, secretária, janela, alcatifa, computador, horários, telefone directo).
Salário (salário Fixo; complementos diversos, salário Variável; salário Fixo+variável)
Incentivos- Prémios, bónus
Benefícios ( Sociais, Individuais(fringe))Benefits Boutique – plano de benefício flexíveis
em sistema de menu opcionalSoft Benefits – beneficios imateriais com
elevada percepção de valor por parte do colaborador - aspectos simbólicos-
Fringe Benefits – viagens, telemóvel, carro, cartão crédito, seguro saúde, sub alimentação, planos de férias, creche, crédito habitação, stock options…
GCompensaçõesGCompensações
Estatuto Regalias simbólicas de elevado poder motivacional e sem
custos(!) = factores de distinção imediata entre os seus beneficiários e os outros dentro e fora da organização.
Manifestam-se como estatuto social - Espaço de trabalho (gabinete, dimensão,
localização, apetrechamento…) - meios de comunicação/trabalho (telefone directo,
telemóvel “com/sem saldo”, secretária, motorista, comp portátil…)
-Outros (estacionamento, cartão business, reconhecimento – quadro mensal-….)
RemuneraçõesRemunerações
Diferentes perspectivas da percepção/atribuição
Para o colaborador corresponde ao pagamento do seu esforço e empenho no trabalho
Para a empresa corresponde a um custo que tem que ser reflectido no produto final – mas também pode ser visto como um investimento que tem como expectativa um maior retorno
Remunerações - Remunerações - Formas de gerir Formas de gerir as remuneraçõesas remunerações
Variáveis-Critério
Operacionalização Grau de dificuldade-
Justiça
Antiguidade Tempo- Anos de empresa
Fácil ?
Responsabilidade, Riscos, natureza das funções, Qualificação(evolução)…
Análise e Qualificação (Avaliação ) das funções
Médio
Desempenho, mérito
Avaliação do desempenho (instrumento, avaliador)
Difícil
Objectivos/Resultados Globais
BSCS, indicadores de resultados (balanço)
Difícil
Competências/Potencial/talento
Avaliação total-360ºEstratégia Empresarial Decisão estratégica da Adm de Topo
Difícil
Valor de Mercado da função
Pesquisas (surveys) salariais
Médio ?
Contexto legal e Sindical-Político
Negociação – Legislação Imposta
Médio ? ?
GCompensaçõesGCompensações
Avaliação/Validação Periódica das Compensações
Surveys salariaisInquéritos de climaTaxa de rotação
GCompensaçõesGCompensações
Desenho das RecompensasPertinência das Perspectivas
-Antiguidade? (o tempo tem ainda relevância? Será que a lealdade tb é dada pelo tempo?)
-Categoria Prof.al (o posto detido na empresa tem ainda relevância?)
- Função empresarial (a função que se exerce avaliada pela AF)?
- Prémio de mercado (análise de mercado sobre recompensas para dada função)?
-Contributos (mérito/desempenho)?-Talento (competências diferenciais, potencial
futuro)?
18
O principio utilizado é muito simples: funções que requerem qualificações mais elevadas, mais responsabilidades, e deveres mais complexos devem ser mais bem pagas do que funções exigem menores qualificações, menos responsabilidades e tarefas menos complicadas.
Estruturas de funções internamente consistentes (e equitativas) reconhecem de modo formal que existem diferenças entre as características das diversas funções que justificam que as remunerações sejam ajustadas a essas diferenças.
Consitência interna
19
Grau de responsabilidade
Sal
ário
men
sal m
édio
Director de RH
€ 2.500
Director de recrutamento
€ 1.800
Técnico de recrutamento I
€ 1.300
Técnico de recrutamento II
€ 1.000
Consitência interna
20
Os responsáveis pelos Recursos Humanos e os seus consultores dispõem de dois instrumentos para desenhar estruturas funcionais internamente consistentes:◦A análise de funções que é um processo
quase puramente descritivo. O resultado final é o de identificar e definir o conteúdo funcional. O conteúdo funcional descreve os deveres da função
e os factores que são pertinentes a essa função como as competências e o esforço necessários para desempenhar a função com eficácia
◦A avaliação de funções reflecte julgamentos de valor acerca da função.
consitência interna
21
O processo de análise funcional tem de ser dirigido pelos profissionais de RH mas deve envolver todos os empregados e chefias, que elaboram com os seus pontos de vista acerca das funções que estão a ser analisadas
Baseados nesta informação os responsáveis pelos RH preparam descrições de funções que descrevem os deveres da função e as qualificações mínimas requeridas das pessoas para a desempenharem com eficácia
Consitência interna
22
A avaliação de funções é a chave para criar sistemas de remunerações internamente consistentes e para assegurar que eles são um instrumento da estratégia.
A avaliação de funções é usada para estabelecer diferenças nos salários entre os trabalhadores da empresa.
As descrições de funções ajudam a fixar salários com base nas semelhanças e diferenças principais ou chave entre funções
Consitência interna
23
A Análise de funções é um processo sistemático de recolha, documentação e análise da informação relacionada com a descrição de funções.
A análise de funções descreve o conteúdo ou deveres da função, o que é exigido ao trabalhador e, por vezes, o contexto ou condições de trabalho da função.
O conteúdo da função refere-se às actividades que os trabalhadores têm que efectivamente levar a cabo para cumprir a função ou realizar o trabalho.
As descrições do conteúdo podem ser declarações gerais das actividades ou uma descrição detalhada dos deveres e tarefas da função.
Consitência interna
24
As exigências ou requisitos da função são as qualificações mínimas necessárias para desempenhar uma função.
Normalmente incluem: a educação, experiência, certificações ou licenças, e capacidades específicas.
Consitência interna
25
As condições de trabalho são o contexto social ou o ambiente físico que o trabalho tem de ser realizado.
Inclui coisas como: necessidade ou não de relacionamento com terceiros exteriores À empresa, nível de ruído, equipamento necessário, exposição a condições adversas à saúde.
Consistência interna
26
Avaliação de funçõesDeterminação dos factores de compensação ou características da função que servirão de base ao estabelecimento da compensação relativa
Passos◦Escolha da técnica◦Escolha da comissão de avaliação◦Treino dos avaliadores◦Documentar o plano de avaliação◦Comunicação com os empregados◦Estabelecer o processo de recursos
Consistência interna
27
Técnicas de avaliação de funções
◦Não analíticos ou abrangentesMétodo da categorizaçãoMétodo da graduação
◦Analíticos ou por factoresMétodo da comparação de factores
Método do sistema de pontos
Consistência interna
28
Posicionamento da empresa no mercado salarial
O mercado relevante◦Conjunto de candidatos potencialmente
qualificados para uma determinada função◦Definidos com base nas classificações
ocupacionais, na área geográfica ou no mercado de bens ou serviços em que a empresa opera
Competitividade mercado
Competitividade mercado
29
A decisão de posicionamento será tomada a partir dos dados obtidos relativamente a esse mercado relevante.
Desses é definido um conjunto de posições chave (benchmark Jobs) comparáveis.
Estes são pontos de referência relativamente aos quais as funções na empresa são avaliadas.
Estes pontos de referência são necessários porque a comparação seria impossível num mercado com centenas de funções com características diferenciadas.
Competitividade mercado
AF
Modelo Ksao – Knowledgements, skills, abillity, and others caracteristicsAnálise do Trabalho
Especificações e Responsabilidades das Tarefas
Hipóteses Relativas ao Conhecimento, Competências,
Aptidões/Destreza e outras características exigidas (KSAOs)
Desenvolvimento das Medidas e colheita de
informação de Realização no trabalho
Avaliação das Hipóteses de Pesquisa
Implementação e Medida dos Custos-Benefícios
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As posições chave escolhidas devem ter quatro características:◦O seu conteúdo deve ser conhecido com precisão e relativamente estável ao longo do tempo;
◦As funções devem existir num conjunto de empresas;
◦As funções representam todo o conjunto de funções a ser avaliadas na empresa;
◦As funções são geralmente aceites no mercado de trabalho para fins de estabelecer níveis salariais.
Competitividade mercado
AFMétodos
A) Escolha de 2 funções extremas e verifica-se quanto ao critério escolhido a % de importância no
mesmo (exº critério: responsabilidade em administradores e em operários)
B) Escolha de factores de avaliação (requisitos mentais, requisitos físicos, aptidões,
responsabilidade, condições de trabalho) – escolhem-se as funções-referência; escalonam-se
os factores para cada uma dessas funções; ponderam-se os factores numa soma de 100 e relacionam-se com o salário definido para cada
função referência; faz-se a divisão.C) Escolha dos factores críticos para diferenciação
de funções e ponderar de forma genérica dentro de cada um ( exº dentro dos requisitos mentais, o
nível de escolaridade, experiência, iniciativa; na responsabilidade, a supervisão, os métodos, os
processos; nas condições de trabalho, o ambiente, os riscos; nos requisitos físicos, o esforço
necessário, a concentração visual…)
AFProcede-se à ponderação dentro de cada factor de forma específica em termos de pontos (peso relativo) para cada componente ( exº :nível escolaridade=15, experiência=15, iniciativa=10).Divide-se cada sub-factor ou componente em X graus ou níveis ( exº: A,B,C,D correspondentes a 9º ano, bacharelato, licenciatura, mestrado…etc)A partir de uma base 100 faz-se uma tabela discriminativa aritmética ou geométrica no grau ADefine-se o salário base para dada função e a partir da progressão constrói-se uma tabela geral de funçõesCompara-se cada factor da mesma Define-se progressão para todas em função de parâmetros de antiguidade, avaliação de desempenho, etc
Qualificação de FunçõesQualificação de Funções
Com base na análise das informações obtidas, apura-se o valor qualitativo de cada uma das funções abrangidas e ordenam-se de forma hierárquica servindo este ordenamento para fins diversos.
Exº Escalonamento…
Grelha de Qualificação de Função - Grelha de Qualificação de Função - EscalonamentoEscalonamento
Definição do critério (responsabilidade? Importância face aos objectivos? risco?)
Definir pontos extremos (o cargo com maior % de critério – o cargo
com menor %)Comparação entre funções que estão
situadas entre os limites sup e inferior e ver qual a % de critério )
ouDefinição de funções-referência que
representem várias % do critério Elaboração da lista hierarquizada
– – Método Método do Escalonamento do Escalonamento ((JOB RANKINGJOB RANKING))
Definição do critério (Responsabilidade? Importância face aos objectivos? Risco?)
definir pontos extremos (o cargo com maior % de critério – o cargo com menor %)
comparação entre funções que estão situadas entre os limites sup e inferior e ver qual a % de critério )
ouDefinição de funções-referência que representem
várias % do critério Elaboração da lista hierarquizada
Nota: É qualitativa
– – Método de Método de Comparação de Comparação de factoresfactores
Escolha dos factores – requisitos mentais, habilidades e competências, requisitos físicos, responsabilidade, condições de trabalho….)
Significado de cada factor Escolha de funções de referência Escalonamento de factores para cada uma das funções em
causa numa tabela(1 req mentais, 2 habilidades, 3 requisitos físicos, etc)
Avaliação/ponderação dos factores para a contribuição organizacional em função do salário de cada uma das funções(distribui-se o valor do salário pelos factores em cada função)
Matriz de escalonamento dos factoresElaboração da lista hierarquizada
Método de Comparação FactoresMétodo de Comparação Factores
Ordem dos factores
Função: “Segurança”
Função: “Contabilista”
1º Físicos Técnicos
2º Habilidades
Mentais
3º Técnicos Habilidades
4º Mentais Físicos
Método de Comparação FactoresMétodo de Comparação FactoresFunção: “Segurança”Função: “Segurança”
Ordem do Escalonamento
Habilidades
Mentais Físicos Técnicos
1º X
2º X
3º x
4º x
Grelha de Qualificação de Função Grelha de Qualificação de Função – – Comparação de factoresComparação de factores
Escolha dos factores – requisitos mentais, habilidades e competências, requisitos físicos, responsabilidade, condições de trabalho….)
Significado de cada factorEscolha de funções de referênciaOrdenamento/ponderação de factores para cada
uma das funçõesAvaliação/ponderação dos factores para a
contribuição organizacional Matriz de escalonamento dos factoresElaboração da lista hierarquizada
- Método: - Método: Avaliação por pontosAvaliação por pontos((método Haymétodo Hay))
Escolhem-se os factores pela sua criticidade para distinguir as funções e para a organização (requisitos físicos, mentais, responsabilidade, condições de trabalho)
Procede-se à sua ponderação de acordo com o seu valor/importância em cada função, mediante pontuação(exº:mentais 40%, Físicos 20%, responsabilidade 25%, condições trab 15%)
Desdobra-se cada factor em componentes e atribui-se pontuação (exºrequisitos mentais=nível escolaridade15, experiência anterior15, iniciativa10; requisitos físicos= esforço10, concentração10; responsabilidade = supervisão10, processos5, métodos5, informações confid 5; condições de trabalho=ambiente5, riscos10)
Escolhe-se o tipo de progressão (aritmética ou geométrica)para os diferentes graus - A, B, C, D, E - em cada factor (exº escolaridade expª, iniciativa, esforço, concentração, ….riscos) e atribui-se peso – no grau A (exº 1º ciclo) o total só pode conter 100 sendo esta a mais baixa, no grau B será superior, no C mais superior ainda, etc .de acordo com o tipo de progressão escolhido – outro ex. no factor escolaridade grau B 2º- ciclo, grau C 3º ciclo, etc. etc.
Elencam-se todas as funções existentes na organização com todos os requisitos para cada e anotam-se todos os valores que cada uma engloba face aos componentes considerando
os respectivos graus exigidos. Elaboração da lista hierarquizada Traduz-se o respectivo valor resultante em salário/outro
Método: Método: Avaliação por Avaliação por pontospontos(método Hay(método Hay))
Factores :Requisitos Mentais: Escolaridade, Expª
Ant, IniciativaReq Físicos: Esforço Necº, Concentração
visualResponsabilidade: Superv, Métodos,
Procºs, Inform Confid.Condições Trab: Ambiente, Riscos
Método: Método: Avaliação pontosAvaliação pontos((método Hay)método Hay)
Ponderação dos factores
R Mentais40%
Nível Escol
15%
Exp Ant
15%
Iniciativa
10%
R Físicos20%
Esforço 10%
Concentr 10%
Responsabilidade25%
Sup 10% Métod 10%
Procºs 5%
Cond Trabalho15%
Ambiente 5%
Riscos 10%
Avaliação pontos(método Hay) Avaliação pontos(método Hay)
Progr AritméticaProgr Aritmética
Factor Grau At Grau B Grau C Grau D Grau E
Escolarid 15 30 45 60 75
Expª 15 30 45 60 75
Iniciativa 10 20 30 40 50
Esforço Físi
10 20 30 40 50
Superv 5 10 15 20 30
Riscos 1 2 3 4 5
Ambiente 0 0 0 0 0
Avaliação pontos(método Hay) Avaliação pontos(método Hay)
Progr GeométricaProgr Geométrica
Factor60 Grau At Grau B Grau C Grau D Grau E
Escolarid 15 30 60 120 240
Expª 15 30 60 120 240
Iniciativa 10 20 40 80 160
Esforço Físi
10 20 40 80 160
Superv 5 10 20 40 80
Riscos 1 2 4 8 16
Ambiente 0 0 0 0 0
Elaboração de uma grelha salarialElaboração de uma grelha salarial
Pressupostos Básicos
Analise de funções/qualificação de funções/valorização de funções
BenchmarkingResearch/pesquisa de mercado
48
Empresa Função Salário mensalA Contabilista I 2.750 €A Contabilista I 2.875 €A Contabilista II 3.000 €A Contabilista III 3.625 €B Contabilista I 2.750 €B Contabilista I 2.750 €B Contabilista I 3.000 €B Contabilista II 3.125 €B Contabilista II 3.000 €B Contabilista II 3.125 €B Contabilista III 3.750 €B Contabilista III 3.625 €C Contabilista I 2.875 €C Contabilista II 3.125 €C Contabilista III 3.625 €D Contabilista I 3.000 €D Contabilista I 3.000 €D Contabilista III 4.583 €E Contabilista I 2.750 €E Contabilista I 2.750 €E Contabilista I 2.875 €E Contabilista II 3.000 €E Contabilista II 3.000 €E Contabilista II 3.125 €E Contabilista III 3.750 €F Contabilista I 2.875 €F Contabilista II 3.125 €F Contabilista III 3.750 €F Contabilista III 3.750 €F Contabilista III 3.625 €G Contabilista I 2.875 €G Contabilista I 2.750 €G Contabilista II 3.125 €G Contabilista II 3.125 €G Contabilista III 3.625 €
49
Limites Frequência
2750 6
3000 12
3500 7
4000 9
Mais 1
Histograma
0
2
4
6
8
10
12
14
2750 3000 3500 4000 Mais
Salários
Fre
qu
ên
cia
s
Competitividade mercado
50
2.750 €2.750 €2.750 € 10.percentil2.750 €2.750 €2.750 €2.875 €2.875 € 1. quartil2.875 €2.875 €2.875 €3.000 €3.000 €3.000 €3.000 €3.000 €3.000 € mediana3.000 €3.125 €3.125 €3.125 €3.125 €3.125 €3.125 €3.125 €3.625 € 3. quartil3.625 €3.625 €3.625 €3.625 €3.750 €3.750 € 90. percentil3.750 €3.750 €4.583 € 4. quartil
Quartil-divide os dados em 4 partes
51
Conteúdo da função
Sal
ário
Med
Q3
Q1
P90
P10
Competitividade mercado
Construção Tabela SalarialConstrução Tabela Salarial
O primeiro passo consiste em avaliar as funções, de acordo com o sistema de funções escolhido, determinando o valor em pontos correspondentes ao seu conteúdo.
Depois de definidos os níveis internos, estão reunidas as condições para construir uma matriz de funções, agrupadas por níveis, que permite ter uma imagem clara do peso das funções dentro da empresa.
Nível Direção Vendas Direção Marketing Direção Financeira Direção R.H.
8 Diretor(1410) Diretor(1350)
7 Diretor(1130) Diretor(985)
6 Chefe Regional Vendas(760) Gestor de grupo de produtos (725)
5 Supervisor de Vendas(590) Gestor produto sénior(560) Controller(550) Gestor de recrutamento(515)
4 Gestor de vendas sénior(420) Gestor de produto(410) Tesoureiro(380) Tecnico R.H. (385)
3 Gestor de vendas(335) Gestor de produto assistente(315) Contabilista(330) Responsável do processo salarial(295)
2 Assistente de vendas(220) Escriturário de contabilidade(230)
1 Estafeta(125)
Por fim, depois de agrupadas por níveis as funções dentro da empresa pode-se concluir a tabela salarial.
Tipo de cargo Classeamplitude de pontos
Faixa salarialinício ponto médio fim
A B C D E F G
Director de vendas 81201 1300 1450 8193 8767 9381 10037 10740 11492 12296
Director de marketing 8
Director Financeiro 7821 1000 1200 6926 7411 7930 8485 9079 9714 10394
Director R.H. 7
Chefe regional de vendas 6601 700 820 4005 4285 4585 4906 5250 5617 6011
Gestor de grupo de produtos 6
Supervisor de vendas 5
451 500 600 2581 2762 2955 3162 3384 3620 3874Gestor de produto sénior 5
Controller 5
Gestor de recrutamento 5
Gesttor de vendas sénior 4
361 375 450 1810 1937 2072 2218 2373 2539 2717Gestor de produto 4
Tesoureiro 4
Tecnico de r.h. 4
Gestor de vendas 3
251 315 360 1200 1284 1374 1470 1573 1683 1801Gestor de produto assistente 3
Contabilista 3
Responsável do processo salarial 3
Assistente de vendas 2151 190 250 750 803 859 919 983 1052 1126
Escriturário de contabilidade 2
Estafeta 175 105 150 536 574 614 657 703 752 805
GESTÃO DAS REMUNERAÇÕESGESTÃO DAS REMUNERAÇÕES
A gestão das remunerações passa essencialmente por aplicar as diversas variáveis-critério plasmando-as por períodos definidos numa grelha salarial, de tal forma que contemple os princípios da transparência, da confiança e da segurança.
Gestão das CompensaçõesGestão das Compensações
Variáveis-critério importantes para a Gestão das Compensações numa organização:
- Analise e Qualificação da Função (evolução das mesmas ao longo do tempo)
- Avaliação do Desempenho- Negociação- …
GCompensaçõesGCompensações
Linhas de GRH associadas às GCompensações
- Adm de Topo – Definição das Políticas e orçamento
-DRH – Propõe políticas de recompensas e forma de aplicação
-Gestão de linha – Acompanhamento do processo (monitorização), AD
RemuneraçõesRemunerações
As remunerações e a motivação:Principais teorias
- Maslow- Hierarquização- Mc Lelland – APA- Herzberg- Motivacionais e higiénicas- Vroom (valência –intensidade-- expectativa)- Lawler (crença - expectativa)- Adams (equidade – interna e externa)- )
MaslowMaslow
Necessidades FisiológicasNecessidades SegurançaNecessidades SociaisNecessidades Auto-EstimaNecessidades de Auto-realização
RemuneraçõesRemunerações
A NECESSIDADE DE ESTABILIDADE DE EMPREGO COMO ELEMENTO FUNDAMENTAL DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO, DE PRODUTIVIDADE, DE SATISFAÇÃO, DE INCLUSÃO E COESÃO SOCIAL
( Necessidade de Segurança)
VroomVroom
Modelo VIE
Valência/Instrumentalidade/ExpectativaE=VxI
LawlerLawler
O autor classifica as recompensas do trabalho em 2 componentes distintos:
Recompensas intrínsecasRecompensas extrínsecas
LawlerLawler
ExpectativasNecessidades não satisfeitas +
( crenças pessoais…)- ( importância do dinheiro para
satisfazer aquelas necessidades + crença de que para obter dinheiro tem que se desempenhar)
= motivação para desempenhar
HERZBERGHERZBERG
Factores Motivacionais vs
Factores Higiénicos (Job Enrichment/Job Enlargement Maior autonomia, supressão de controlos, aumento da iniciativa, mais autoridade, tarefas mais desafiantes em cada função, especialização em certas tarefas)
Comparação teorias Comparação teorias motivação/recompensasmotivação/recompensas
Maslow Herzberg Lawler
A-R Realização pessoalIdentificação com funçãoEstilo de gestão/climaDesenho funcionalAutonomia e responsabilidade
Factores motivacionais
Recompensas Intrínsecas
A-EOportunidades de desenvolvimentoMecanismos de reconhecimentoEnvolvimento na decisão/definição objectivos
Factores motivacionais
Recompensas Intrínsecas
SociaisIncentivosIncentivos
Factores higiénicos
Recompensas extrínsecas
SegurançaCondições trabalho
Factores higiénicos
Recompensas extrínsecas
FisiológicasSaláriosSubsídiosBónus
Factores higiénicos
Recompensas extrínsecas
Recompensas / MotivaçãoRecompensas / Motivação
As recompensas podem castigar e
destruir o relacionamento, podem ignorar as causas, desencorajar a assumpção dos riscos, minar o interesse. (A.Kohn e J Pfeffer)
AdamsAdams
Equidade
Recompensas de pessoais
comparação de equidade possível
Recompensas de outros
Contributos pessoais
comparação de equidade possível
Contributos de outros
Mc LellandMc Lelland
Teoria APA
Achiemnent (Realização)Power (Poder)Affiliation(Pertença)
RemuneraçõesRemunerações
Natureza e valor das remunerações face as teorias motivação
Extrínsecas (Tangíveis ($)- aumentos, por desempenho, prémios, promoções )
Intrínsecas (Simbólicas- reconhecimento, tipo de funções, planeamento de carreira, delegação de competência ,possibilidade de inovar, criar, formação….)
RemuneraçõesRemunerações
Operações de processamento:
- Interna- Outsourcing- Aplicação informática (1ª operação de “GRH”)
Recibo de vencimento:- Nome, NIF, SS, Categoria, Período a que se refere,
Salário-base, Discriminação e designação de abonos e das importâncias, Discriminação dos impostos/deduções, Líquido a receber, Forma de pagamento.
Remunerações – O recibo de Remunerações – O recibo de vencimentovencimento
No recibo têm de constar as “ocorrências” do mês relativas ao colaborador a que se
refere.
RemuneraçõesRemunerações
A EXTREMA IMPORTÂNCIA DO RECIBO DE VENCIMENTO MENSAL
Porquê?
Remunerações-Remunerações-OperacionalizaçãoOperacionalização
Salário Bruto (ou salário-base)Salário líquido
Salário líquido = salário bruto + mais remunerações complementares variáveis ou não (prémios, horas extraordinárias, turnos, gratificações, benefícios, incentivos) – menos descontos obrigatórios (Impostos, SS, outras deduções)
Remunerações – Valores Actuais Remunerações – Valores Actuais SMNSMN
Salário Mínimo
Legislação Aplicável
(vidé ficheiro anexo)
Remunerações – Valores Remunerações – Valores Descontos para 2013 – Tabelas de Descontos para 2013 – Tabelas de Retenção na FonteRetenção na Fonte
Descontos – Valor - Legislação Aplicável
SSIRSIVAOutros
(vidé ficheiro anexo)
RemuneraçõesRemunerações
Formas de Pagamento:Em EspécieEm Géneros
DinheiroChequeDepósito (Transferência)Vale de correioEquivalenteGéneros!!!
RemuneraçõesRemunerações
A questão dos salários compostos por 2 partes:
- parte fixa
parte variável
RemuneraçõesRemunerações
Características da parte variável
Varia em função de quê?
Remunerações Remunerações
Parte ou parte variável pode variar em função de ……………….
RemuneraçõesRemunerações
Fixação e Variação em função da natureza “da função” ou cargo
- (tipo de trabalho – condições de exercício, risco, insalubridade, exigências físicas e intelectuais, nível, especificidade, raridade/escassez da “mão-de-obra”, categoria prof…)
Variação da remuneraçãoVariação da remuneração
Variação em função da antiguidade
RemuneraçõesRemunerações
Indexação da Remuneração ao Desempenho
(à frente será especificado)
RemuneraçãoRemuneração
Indexação da remuneração à produtividade/lucros da empresa
REMUNERAÇÕESREMUNERAÇÕES
Variação em função do Mercado -Interno – competitividade entre
colaboradores e em resultado da análise do clima
-Externo -competitividade entre empresas
RemuneraçõesRemunerações
Indexação da remuneração à inflação
RemuneraçõesRemunerações
Indexação da remuneração ao estatuto e força social do colaborador
RemuneraçõesRemunerações
Indexação em função da imagem social da empresa
RemuneraçõesRemunerações
Indexação em função da correlação de forças (CCS ou negociação interna)
RemuneraçõesRemunerações
A remuneração e a responsabilidade social da empresa/organização
REMUNERAÇÕESREMUNERAÇÕES
TRANSPARÊNCIA NO TRATAMENTO DAS REMUNERAÇÕES
A boa-fé nas negociaçõesA clareza nos contratosAs directivas da EU para os salários dos
administradores de topoA recente legislação portuguesa para
acúmulo de determinadas remunerações
REMUNERAÇÕES -REMUNERAÇÕES -PROCESSAMENTOPROCESSAMENTO
A “FOLHA DE FÉRIA”
PROCESSAMENTO INFORMÁTICO NOS CÁLCULOS - foi por aqui que nasceram as aplicações em GRH !!!
INTERNAMENTE/OUTSOURCING – a responsabilidade; a impessoalidade; o controlo
REMUNERAÇÕESREMUNERAÇÕES
ENTREGA ÀS ENTIDADES DOS VALORES RETIDOS (deduções) AO SALÁRIO DOS TRABALHADORES:
- DGI- SS-Outras (Tribunais….)
???
Recompensas – Motivação -Recompensas – Motivação -Filosofia de GestãoFilosofia de Gestão
O Sistema R-O-I Return of Investment
É uma mentalidade de tomada de decisão de gestão que indexa as recompensas a uma esperança matemática baseada no retorno. Tal tipo de gestão é defendido por muitos gestores reconhecidos.
R-O-I
ROI=G-CI/CI
Simple ROI Formula = Ganhos - Custos Investimento/Custo de Investimento
ROI – Teoria das Expectativas
Beneficios ROI
- Hard Benefits- Quantified Soft Benefits- Soft Benefits
Beneficios ROI
- Hard BenefitsTangíveis. São quantificáveis e
expressos em unidades monetárias altamente visiveis e facilmente compreendidos para o empregado.
Beneficios ROI
- Quantified Soft BenefitsSão calculados monetariamente mas
fora da equação ROI. Um exº é que a um aumento da moral do empregado pode salvar 200.000,00€ em custos
Beneficios ROI- Soft BenefitsIntangíveis. São aqueles “pagamentos”
(payoffs)nada quantitativos, nem expressos em unidades monetárias, embora este rótulo não signifique que não exista pagamento, implicando como consequência aumento da moral do empregado, bem como hard savings e podem ser vistas pela GRH como tendo uma relação de causa-efeito das razões do turnvorer. Significa apenas que a sua tangibilidade não é aparente e/ou aceitável para a tomada de decisão.
GCompensaçõesGCompensações
Salário (salário Fixo; complementos diversos, salário Variável; salário Fixo+variável)
IncentivosBenefícios ( Sociais, Individuais(fringe)) Benefits Boutique – plano de benefício flexíveis em sistema de
menu opcional Soft Benefits – beneficios imateriais com elevada percepção
de valor por parte do colaborador - aspectos simbólicos- Fringe Benefits – viagens, telemóvel, carro, cartão crédito,
seguro saúde, sub alimentação, planos de férias, creche, crédito habitação, stock options…
Estatuto (gabinete, secretária, janela, alcatifa, computador, horários, telefone directo).
Origem das Filosofias Origem das Filosofias Remuneratórias Conservadoras vs Remuneratórias Conservadoras vs Progressistas Progressistas
posicionamento competitivo Inovação, Imitação ou Controlo de custos
X
disponibilidade de investimentoSim, Não
Estruturação do Sistema de Recompensas na Estruturação do Sistema de Recompensas na OrgOrg
Revisitando … (1)posicionamento competitivo x (2) disponibilidade de investimento
(1) Inovação, Imitação, Controlo de custos ; (2) Sim, Não
Filosofias de actuação na extensão de gestão das recompensas :
Foco1: Poder=$ - ConservadorFoco2: Valor seguro - ConservadorFoco3: Talentos - ProgressistaFoco4: Equipa Estrelas - Progressista
Estruturação do Sistema de Estruturação do Sistema de Recompensas – Estratégias da OrgRecompensas – Estratégias da Org
(mais) + XTalento(Privilegia só bons de forma diferenciada)
XEquipa estrelas( privilegia igualitariamente quadros)
(Mais )+
Disponibilidade in vestimento
Nível competitividade
(menos) -
XPoder(privilegia chefias)
XValor seguro( privilegia chefias e alguns quadros)
(menos) -
-(Apenas gestão topo)
Extensão de abrangência
+(toda empresa)
Estratégias da OrgEstratégias da Org
Estratégia Estrutura org.al Sistema Recompensas
Inovação OrgânicaBaixa diferenciaçãoflexibilidade
Baseado em competênciasDesempenhoDescentralizaçãoigualitarização
Imitação MecanicistaPoucos níveisflexibilidade
Baseado na funçãoDesempenhoHierarquização mitigadaCentralização ou não
Controlo custos MecanicistaHierarquizaçãoCompartimentação rígida as funções
HierarquizaçãoFunçãoDesempenhocentralizada
Leque de FontesLeque de Fontes
Fonte Forma de obter
Estratégia
Imposição administrativa, antiguidade, categoria, carreiraFunções, cargos,
Planeamento estratégico
Inovação, Imitação, Controlo
negociação, luta sindical, responsab social, imagemDesemp,produtividade,lucros, mercado….,.,
Inovação, Imitação, Controlo
Gestão Imposição administrativa, antiguidade, categoria, carreiraFunções, cargos,
Inovação, Imitação, Controlo
negociação, luta sindical, responsab social, imagemDesemp,produtividade,lucros, mercado….,.
Hábitos/costumes
Inovação, Imitação, Controlo
Fonte Forma de obter
Estratégia
Opções de criação de um sistemaOpções de criação de um sistema
4 Opções com alguma incompatibilidade
exclusiva na criação de um sistema:1-Baseada na função ou no desempenho?2-Baseada no desempenho ou na
antiguidade?3-Centralizadas ou descentralizadas?4-Igualitárias ou hierarquizadas?
A AF como base na criação do A AF como base na criação do sistemasistema
A AF fornece informação para modelo de competências através da inventariação de :
- competências de liderança e gestão (visão estratégica, conhº negócio…)
-competências técnico-prof.ais (experiência prof. , conh específicos funcionais…)
-competências comportamentais (espírito de grupo, integridade, tolerância à pressão, intel emocional…)
Remunerações por broadbanding
Grelha de funções - Grelha de funções - Hierarquização Hierarquização
Níveis
Pontos de conteúdo (peso)
1 1001-13002 701-10003 501-700
4 351-5005 241-3506 151-2407 100-150
Matriz de funçõesMatriz de funções
Nível Dep Vendas Dep Marketing
Dep Financ
Dep RH
1 Dir (1200) Dir(1200) Dir(1200) Dir(1200)
2
3
4 Gestor Produto (480)
5 Contabilista (340)
6 Resp Processamento (160)
7 Assist Vendas(130)
Tabela salarialTabela salarial
Nível Mínimo Médio Máximo
1 1001 1150 1300
2 701 850 1000
3 … … ….
4 ….. …. ….
5 …. …. ….
6 …. …. ….
7 100 125 150
Tabela salarial - Cautelas!!!!!!!!!Tabela salarial - Cautelas!!!!!!!!!
Leque salarial – extensão?Coerência dos componentesAlinhamentoComponentes materiais e imateriaisBaseada no desempenho p/ resultadosFonte motivacionalsatisfação
Arquitectura das compensações Arquitectura das compensações IndividuaisIndividuais
Dimensões
1. Função Empresarial/org.al exercida- competências exigidas, risco, complexidade… (comp fixa)
2.Valor de mercado –relação oferta/procura, valor relativo do col (uso-troca)?(comp variável)
3.Contributos para negócio/desempenho –prémio mérito(comp variável)
4.Talento/Potencial presente e futuro, mais valia e performance (comp variável)
Recompensa IndividualRecompensa Individual
Natureza Extrínseca + Intrínseca
Retribuição – base
Merc Prémio a do
Função
Carreira/talento Talento, potencial
prémio mérito
Contributos/
Desempenho
GESTÃO ESTRATÉGICA DAS REMUNERAÇÕES
O CASO DA REMUNERAÇÃO DOS TALENTOS
Remuneração dos talentosRemuneração dos talentos
A remuneração dos talentos deve obedecer a um pensamento estratégico de uma gestão inteligente e profissional, tendo por base um espirito ganhador, inovador, criativo, tendo em vista atrair e manter os melhores para ter vantagem competitiva face à concorrência.
È o contrario de status quo, de monopólio, de proteccionismo, de cultura de subsídio-dependência
Talento. Competição, Monopólio. Talento. Competição, Monopólio. MediocridadeMediocridade
O TALENTO PODE SER A DIFERENÇA ENTRE PERDER E GANHAR NUMA CULTURA DE
MÉRITOCRACIA, DE COMPETIÇÃO, NUMA SOCIEDADE SUBMETIDA À LEI DA OFERTA E
PROCURA, AFASTADA DA MEDIANIA E MEDIOCRIDADE
RecompensasRecompensas
Métrica –locus e operacionalização
Função Surveys salariais, AF, Lei
Prémio Mercado Surveys salariais, AF,..
Contributos Outputs da AD traduzida em valores específico face ao budget
Talento Planeamento estratégico determinará o coef de talento indexado à remuneração fixaPt=Rfcol.CTPT=Prémio talentoRF=Remuneração fixaCT=Coef talento
PT=RF.CT
PT=Prémio talentoRF=Remuneração fixaCT=Coef talento
Talento
Características pessoais com base da mais valia do colaborador em
função do seu potencial (presente/futuro) para a
organização em termos de vantagem concorrencial
competitiva
Gestão estratégica das remunerações dos talentos
Atracção dos talentos
A caça e manutenção dos talentos faz-se em função de uma “remuneração” com oferta de um leque variável e criativo de opções de compensações.
Talento=Potencial em acção
PotencialPotencial Apuramento valor do potencial - Matriz do potencial
Dimensão Nº Factores Englobados, descrição e ponderação em cada
Notação por dimensão
Conhecimentos 6…(HL, Línguas, Informática,,,) . Peso individual de 1 a 5
…30%
Experiência 3….(Act Extra, Cosmopolitismo, Transversalidade…)
…30%
Realização 3….(Idade, Alcance obj, Velocidade de aprend…)
…20%
Atitude 10….(Cap comum, curiosidade iniciativa, autonomia, equilibrio emocional, abertura mudança…)
…20%
Total 100%
Quadrante do talento- Quadrante do talento- RecrutamentoRecrutamento
Quadrante
Designação % no recrutamento
A1 Futuro(gestão topo) ?
A2 Academia estrelas ?
B1 Em observação ?
B2 Futuro (gestão intermédia) ?
B3 Cimento da empresa ?
C1 Para orientação ?
C2 Memória empresa ?
C3 Para desenvolvimento
D Casos a rever ?
Quadrante do talentoQuadrante do talento
Quadrante Designação Descrição da variação do potencial
A1 Futuro(gestão topo)
A2 Academia estrelas
B1 Em observação
B2 Futuro (gestão intermédia)
B3 Cimento da empresa
C1 Para orientação
C2 Memória empresa
C3 Para desenvolvimento
D Casos a rever
Segmentação da medida do Segmentação da medida do talentotalento
10 B1 A2 A1
6.6 C1 B3 B2
3.3 D C3 C2
0 3.3 6.6 10
PERFORMANCE
POTENCIAL
Segmentação da medida do Segmentação da medida do talento – Apuramento do talento – Apuramento do coeficiente %coeficiente %
Apuramento do Coeficiente de Talento 10 B1 A2 A1 15,16,
17
6.6 C1 B3 B2 10,11,12
3.3 D C3 C2 5,6,7
0 3.3 6.6
10
PERFORMANCE
POTENCIAL
Cada segmento deve ser pontuado com um dado coeficiente o qual permite calcular em dado período o prémio de talento.
O coeficiente é pontuado em percentagem pela administração que definirá a estratégia
Apuramento valor do potencial Apuramento valor do potencial - Matriz do potencial- Matriz do potencial
Dimensão Nº Factores Englobados, descrição e ponderação em cada
Notação por dimensão
Conhecimentos 6……(HL, Línguas, Informática)
30%
Experiência 3….(Act Extra, Cosmopolitismo, Transversalidade…)
30%
Realização 3….(Idade, Alcance obj, Velocidade de aprend…)
20%
Atitude 10….(Cap comum, curiosidade ,iniciativa, autonomia, equilibrio emocional, abertura mudança…)
20%
Total 100%
Varia de 0 a 100 e deve ser calculado factor a factor de acordo com a seguinte fórmula geral:
Potencial=30x... +30x…+20x…+20x…/100
Componentes das RecompensasComponentes das Recompensas
Salário
IncentivosBenefícios
Símbolos de Estatuto
Componentes das RecompensasComponentes das Recompensas
SalárioMontante atribuído ao col como contrapartida da
sua prestação e do seu esforço. Tem 2 componentes:
Salário fixo (base; base+subsídios) – carácter regular e periódico, pago em dinheiro ou espécie
Salário variável - curto prazo (mensal, trimestral, anual), médio e longo prazo (diferido)
Componentes das RecompensasComponentes das Recompensas
Incentivos - procuram ligar o nível de recompensa ao desempenho, estimular comportamentos adequados, assegurar a retenção.Temporalidade Natureza
MonetárioNatureza não-monetária
Curto prazo(até 1 ano) ComissõesBónus
viagens
Médio e longo prazo Stock options (Acções)Phantom shares (Unid Participação)Stock grants (prémios monetários de vulto)
Comissões e bónusComissões e bónus
Comissões e bónus não são cumuláveis se incidem sobre as mesmos basesOperacionalização: % sobre vendas com um tecto e % sobre valor ultrapassado
Os bónus (100%) incidem sobre objectivos de equipa (33,3%), individuais (33.3%)e comportamentais( 33.3%)
cu
Bónus e ADBónus e AD
Classificação Nível atingido Bónus em % do salário base anual
Excepcional >120% 25
Superior 110-119 20
Satis 100-109 15
Aperfeiçoar 80-99 -
Inaceitável <80% -
Relação Incentivos/Segmentos Relação Incentivos/Segmentos Col/Estádio Desenvolv da EmpresaCol/Estádio Desenvolv da Empresa
Tipo Dir Q.Superior
Q. Medios Pessoal Técnico
Peso dos Incentivos no total
Dinâmico A 40%
B 30%
C 20%
Estável D
Arranque Estádio
Maturidade
BenefíciosBenefícios
Designação Natureza Temporalidade Caracteristica
Subs Alimentação
Fixo, $ ou espécie
Certo e permanente. Para além do valor legal taxado
Valor legal ou sup
Complemento subs doença
Idem, Com um plafond de dias
ocasional Acordo Empresa
Seguro saúde espécie anuidade Com um plafond diferente para diferentes níveis
Seguro vida espécie anuidade idem
Plano pensões espécie idem idem
Plano benefícios flexíveis (menu à escolha) não cumulável
espécíe ? natureza social
Benefícios individualizados/outros mesma natureza
espécie Temporário Mesma natureza ou outra de igual valor(automóvel, despesas representação, viagens, seguro vida de capitalização…)
Componentes das Recompensas Componentes das Recompensas Símbolos estatutáriosSímbolos estatutários
Símbolos – sinais exteriores de importância visando aumentar auto-estima e consolidar sentimento auto-realização. Exºs
Dimensão localização gabineteTipo de mobiliárioLugar pata estacionarGama do veículoSecretáriaMotoristaCartão créditoPagamento quotas clubes prestígio
Gestão recompensas/focoGestão recompensas/foco
Igualitário Participativo
Paternalista Autoritário
IgualdadeSemelhança
HierarquiaDiferenciação
Resultados
Tarefas
PessoasClima
Parâmetros para elaboração de Parâmetros para elaboração de uma tabela salarialuma tabela salarial
Passos fundamentais: 1-Identificar funções organizacionais e perfis competência
das mesmas 2-Determinar “peso” relativo cada uma face ao seu conteúdo 3-Criar níveis salariais a partir da hierarquização e peso das
funções 4-Estabelecer intervalos nos níveis agrupando os segmentos
de col5.-Escolher posicionamento no mercado a partir dos surveys e
criar pontos médios em cada grupo salarial 6-Elaborar a tabela determinando amplitude e progressão (5:1 !!!) 7-Definir metodologia de progressão (antiguid, desempenho,
misto…)
Leque/Amplitude /ProgressãoLeque/Amplitude /Progressão
Amplitude – diferença entre máximo e mínimo de cada grupo salarial
Progressão - diferença entre pontos médios de 2 grupos salariais diferentes
leque
progressaõ Amplitude
XGrupo A
X
Grupo B
X
Grupo C
Nivel
Pontos
Min Med Max Amp Prog Banda
Min Max
8 4515 8225 10900
80% 54% A (8) 4515 10900
7 3503 5005 6606 60 49 B (7) 3503 6606
6 2503 3375 4220 50 56 C (5 e 6)
1720-4220
5 1720 2015 2508 40 53
4 1005 1400 1750 50 40D (3 e 4)
750-1750
3 750 1000 1250 50 29
2 504 775 1000 60 29 E (1 e 2)
360-1000
1 360 600 840 80 -
Faixas Banda Larga
Valores de Amplitude / ProgressãoValores de Amplitude / Progressão
Valores sugeridos por Câmara, P.B. (2003)
Amplitude-Padrão – deve oscilar entre 40 e 80%
Progressão - não deve ser inferior a 15%
Leque salarialLeque salarial
Leque salarial Diferença entre os pontos médios do
grupo salarial mais baixo e do grupo salarial mais alto.
Idealmente não deveria ser superior a 5:1 … mas em Portugal chega a 40:1, tal como noutros países…. em nome da modernidade!!! E de justiça, estamos conversados!!!
(Conf Platão)
Variação de Amplitude Tabela Variação de Amplitude Tabela salarial por segmentos pop.salarial por segmentos pop.
80% 60%
40%
60% 80
Dir
Quadros Sup
Quadros Méd
Pessoal Esp
Pessoal Não esp
Estrutura tabela salarial-baseEstrutura tabela salarial-base
Nível mín Méd Máx Amplit %
Progr %
8 3750
7 2500
6 2000
5 1500
4 1200
3 975
2 850
1 750
Níveis salariais e sistemas de banda Níveis salariais e sistemas de banda largalarga
Os sistemas de BL (Broadbanding) vêm dar resposta a questões tais como:
-polivalência (atenção ao job enlargement…!!!.) -aquisição de novas competências -organizações com estruturas achatadas -redução da hierarquização do sistemas - necessidade de fazer reavaliação de funções com mais
frequência. Definem-se como sistemas aglutinadores de um
conjunto de funções diferenciadas na mesma faixa (ou banda) reduzindo o nº global de faixas salariais nas empresas dado ter com amplitudes superiores.
Têm com o desvantagem a possibilidade de “conflitos de fronteira”, o rigor de posicionamento , a indistinção entre superior e subordinado onde a diferenciação não é muito acentuada.
BBandingBBanding
Nível Conteúdo - Pontos
Tab Mínima
Médio Tab Máximo
Bandas Salariais
Mínimo
Máximo
8 +5000 4500 6000 7500 +1200 4500 7500
7 4001-5000
3500 5000 6500 1501-1200
3500 6500
6 3001-4000
2500 4000 5500
2001-4000 1750 5500
5 2001-3000
1750 2250 4000 2001-4000
1750 5500
… …
Determinação do salário Determinação do salário individualindividual
Passos: -Avaliar perfil competências -Apurar valor de mercado para determinar procura/oferta
desse tipo de perfil -Avaliar experiência anterior(avaliar portfolio) -Avaliação da função com integração no nível resultante
da pontuação, nem abaixo do mais baixo, para respeitar o seu potencial, nem acima do mais alto, para permitir a evolução.
-O conjunto de salário+benefício deverá ser sempre 10 a 15% mais alto do que na concorrência
-Respeitar equidade interna face a col existentes -Estabelecer quadro de evolução de acordo com
contribuição/desempenho
Evolução do salário individualEvolução do salário individual
Deve fazer-se depender do …………. …Desempenho/contributo …Resultados do negócio …Aquisição de novas competências …Potencial ………………...Eventualmente outros factores correctivos que
facilitem reposicionamento salarial!! A revisão salarial deve ocorrer em uma das situação seguintes: Para todos em data certa/ fixa (início do ano?) Na anuidade de admissão do colaborador(rolling system).
Quanto ao modus faciendi: A negociação para revisão deverá ser individual ou colectiga
(CCS, acordo de empresa!!!!????)
Remunerações – Consequências Remunerações – Consequências de recompensas Deficientesde recompensas Deficientes
Rotação - (turn over) - Taxa de rotação
Rotação naturalRotação por iniciativa empresaRotação por iniciativa empregadoRotação resultante transferências internas
TR=nºS/nºE
Taxa de RotaçãoTaxa de Rotação
Mais R O T A A Ç a o Menos
(menor) Antiguidade (maior)
Crise inicial
Crise promoção Cris
e rotina
Taxa de RotaçãoTaxa de Rotação
Rotação maior quanto menor antiguidade (recentividade)
Rotação maior em mulheresRotação maior em colaborador com
qualificações mais baixas Rotação varia na razão directa da
taxa de empregabilidade nacional (maior rotação qt maior o emprego)
Rotação e produtividade na Rotação e produtividade na empresaempresa
Legenda A-C = curva de aprendizagem X= inicio da rotação D-E= zona de perda produtividade e aumento de custos com recrutamento
X Início 3 meses 6m 9 12
D
A
B
C E
Conseq da rotaçãoConseq da rotação
A rotação …- Prejudica imagem- Prejudica o clima- Prejudica a “absorção” da cultura- Aumenta custos de recrutamento e
formação- Prejudica a formação e
funcionamento de equipas- Prejudica performance da empresa
Salários de executivosSalários de executivos
Executivos Gestores com responsabilidades acrescidas pela condução global dos negócios da organização (adm, presidente, dir geral, gerente…).
Em Portugal tb pode ser inscrito no partido ou familiar de governante ou de outro gestor!!!!
GestãoGestão
A gestão é um conjunto de práticas para governar empresas
com fundamentos científicos provindos de diferentes ciências
sociais e exatas
Remuneração do GestorRemuneração do Gestor
O cargo de gestor é muito importante para o governo de uma empresa e por isso deve ser bem remunerado
Recrutamento dos gestoresRecrutamento dos gestores
Os gestores são normalmente recrutados por convite em sistema de head hunter (ou outro menos ortodoxo….!!!)
ExecutivosExecutivos
Tendências na EU
Antes/Actualmente Actualmente/Futuro
Remunerar cargo Remunerar pessoa
Em função da senioridade Em função do desempenho e resultados negócio
Remuneração fixa Remuneração com importante componente variável
Incentivos de curto prazo Incentivos de médio e longo prazo
Confidencialidade de remuneração
Transparência do pacote remuneratório
Et à cause des mouches….contrato resolutivo milionário !!!!!!!!!!!!!
Como será no futuro??????????????????????????????
ExecutivosExecutivos
Orientações para remuneração
Salário fixo semelhante ao da EU (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???))
Incentivo -Bónus anual em função de resultados (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???))
Benefício sociais iguais à população empresa (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???))
Pacote benefícios específicos ao cargo (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???))
Símbolos estatuto (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???))
É exactamente como se passa em Portugal………….
Executivos (CIO)Executivos (CIO)
Valores actuais de remuneração dos gestoresAnos 90’R. Variável entre 10 e 15%+R.Fixa Entre 85 e 90%Anos 1ª década 2000R. Variável 15- 20%+R.Fixa 80-85%Seguintes….Tem vindo a aumentar o valor percentual da variável…mas tb o valor
absoluto da fixa até situações obscenas!!! Isto sem ter em conta os resultados das empresas
Em 2012 há casos em que a remuneração variável atinge mais de 100% (1,6) da fixa sendo que a fixa é bastante elevada (mais de 60 x 1º ministro)
Devido à crise, tem-se verificado casos em que foi aceite uma redução até cerca de 10% da parte fixa
Remuneração do gestoresRemuneração do gestores
1. Salário-Fixo até 60%-Variável mais de 40% do qual:2.Incentivos- Objectivos (15-20%) - Bónus (30-40% sobre valor certo de vendas)/-
Comissões (% sobre excedente)- Resultados (40-50%)3. Benefícios -Sociais (iguais ao pacote geral )-Individualizados (da boutique)4. Símbolos de Estatuto (sem limite)
R VariávelR Variável
Indexação da Remuneração Variável
A remuneração variável deve estar indexada à consecução de 100% dos objetivos definidos, em linha com os
valores fixados numa politica de remunerações transparente.
Rem.Variavel dos executivosRem.Variavel dos executivos
Componentes da R.Variável dos gestoresDécada 90’ e sgts
Participação nos resultados 40/50%Bónus individual 30/40%Objectivos de equipa 15/20%
Parcela Maior criação
valor para accionistas/e
mpresa
Parcela menorGestão
corrente, clima org.al,
alcance objectivos
Relação Resultados/CapitalRelação Resultados/Capital
Relação Trabalho/CapitalRelação Trabalho/Capital
Isto pode significar uma a verdade de uma afirmação frequente:
- Desvalorização do Trabalho- Valorização do Capital
Relação F/VRelação F/V
Componentes da R.VariávelComponentes da R.Variável
E na 1ª década do séc XXI?
Como deveria ser?
Consequências sistemas Consequências sistemas recompensas deficientes – a recompensas deficientes – a rotaçãorotação
Auditoria dos sistemas Auditoria dos sistemas recompensasrecompensas
?
Exemplificação – tabelas + AD +AFExemplificação – tabelas + AD +AF
Gestão Remunerações em tempo Gestão Remunerações em tempo de crise económicade crise económica
Remunerações
Matriz Carreiras
Valor da A B C D
Valor
da
C. Vertical 1 a 2 anos 3 a 4 anos 5 a 6 anos +7 anos
Ev. Horiz.
500
Escalão / Niveis
15
4430
4530
4550
4570
4590
4610
4630
4650
Evolução nos niveis por Avaliação de Desempenho
100
500 14
3770
3870
3890
3910
3930
3950
3970
3990 100
500 13
3110
3210
3230
3250
3270
3290
3310
3330 100
100 12
2470
2550
2570
2590
2610
2630
2650
2670 80
100 11
2230
2310
2330
2350
2370
2390
2410
2430 80
100 10
1990
2070
2090
2110
2130
2150
2170
2190 80
100 9
1770
1830
1850
1870
1890
1910
1930
1950 60
200 8
1550
1610
1630
1650
1670
1690
1710
1730 60
60 7
1240
1290
1310
1330
1350
1370
1390
1410 50
50 6
1070
1120
1140
1160
1180
1200
1220
1240 50
40 592
096
098
0
1000
1020
1040
1060
1080 40
20 478
082
084
086
088
090
092
094
0 40
0 367
070
072
074
076
078
080
082
0 30
0 258
061
063
065
067
069
071
073
0 30
20 150
052
054
056
058
060
062
064
0 20
Evolução AutomáticaEvolução por Avaliação de
Desempenho
Base Ordenado Min.
480
Remunerações
EMPRESA ROCKET PAPER
Direcção de Recursos Humanos
Tabela de Carreirras Nivel
Administrador 13 a 15
Quadros Superiores 8 a 12
Quadros Intermédios 5 a 10
Quadros Administrativos 2 a 10
Quadros Técnicos 2 a 7
Quadros Não qualificados 1 a 2
Matriz Carreiras
Valor da A B C D
Valor
da
C. Vertical 1 a 2 anos 3 a 4 anos 5 a 6 anos +7 anos
Ev. Horiz.
500
Escalão / Niveis
15
4430
4530
4550
4570
4590
4610
4630
4650
Evolução nos niveis por Avaliação de Desempenho
100
500
14
3770
3870
3890
3910
3930
3950
3970
3990 100
500
13
3110
3210
3230
3250
3270
3290
3310
3330 100
100
12
2470
2550
2570
2590
2610
2630
2650
2670 80
100
11
2230
2310
2330
2350
2370
2390
2410
2430 80
100
10
1990
2070
2090
2110
2130
2150
2170
2190 80
100 9
1770
1830
1850
1870
1890
1910
1930
1950 60
200 8
1550
1610
1630
1650
1670
1690
1710
1730 60
60 7
1240
1290
1310
1330
1350
1370
1390
1410 50
50 6
1070
1120
1140
1160
1180
1200
1220
1240 50
40 5 920 960
980
1000
1020
1040
1060
1080 40
20 4 780 820
840
860
880
900
920
940 40
0 3 670 70072
074
076
078
080
082
0 30
0 2 580 61063
065
067
069
071
073
0 30
20 1 500 520
540
560
580
600
620
640 20
Evolução AutomáticaEvolução por Avaliação de
Desempenho
Base Ordenado Min. 480
Remunerações
Tabela de Carreirras Nivel
Administrador 13 a 15
Quadros Superiores 8 a 12
Quadros Intermédios 5 a 10
Quadros Administrativos 2 a 10
Quadros Técnicos 2 a 7
Quadros Não qualificados 1 a 2
As Recompensas e a GRHAs Recompensas e a GRH
Visão Integrada
Sist Recompensas - GRHSist Recompensas - GRH
Inputs Outputs
Análise de Funções Sist Recompensas
Recrutamento e Selecção
Acolhimento e integração
Gestão de Competências
Avaliação do desempenho
Qualificação de funções
Desenvolvimento de Carreiras
AIS- AIS- A relação entre o AIS e os A relação entre o AIS e os sistemas de recompensas em sistemas de recompensas em
GRH:GRH:Rec e Sel Sist Recompensas (input de tudo)
Desenv Gestão Carreiras Competências. Gestão e do Desempenho
Acolhimento, Integração
Socialização
Benefícios- Cantinas-HACCPBenefícios- Cantinas-HACCP
Sistema HACCP Sistema de Certificação Alimentar)
-ANÁLISE DE PERIGOS E
CONTROLO DE PONTOS CRÍTICOS-Surge em 1959 na NASA a partir do lançamento do
Sputnik(1957,) pela necessidade de fornecimento alimentar com qualidade em gravidade zero, onde surgiam frequentemente E. Colli, Salmonella e Clostridium Botulinum fatais para pessoas que não tinham possibilidades de tratamento.
GDGD
SE HOUVER UMA VISÃO GLOBAL E INTEGRADA DA GRH O SGD É ESSENCIAL PARA:
Recrutamento e Selecção e Análise e Desenho de Funções (define perfis de exigências de cada função e mobilidade interna)
Formação e Desenvolvimento (identifica necessidades, potenciais, proporciona planos de desenvolvimento pessoal)
Gestão das Carreiras (suporte de promoções, Planear sucessão)Gestão das Remunerações e incentivos ( atribuição de
componentes variáveis, reajustamentos, prémios indexados aos resultados)
Analisar resultados da organização tendo como referência os objectivos e das suas potencialidades de concorrência face ao mercado
Desenvolvimento organizacional
Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho IndividualIndividual
FinalidadesServe para operacionalizar uma intenção
estratégica da organizaçãoObjectivos:- Cumprir objectivos estratégicos da
organização decorrentes das metas fixadas- Fomentar a inovação e a promoção da
adaptação à mudança- Aumentar os desempenhos “medianos”- Melhorar comunicação interna no que
concerne ao alcance dos objectivos organizacionais
Remunerações e Avaliação de Remunerações e Avaliação de DesempenhoDesempenho
Relação entre Remunerações e Avaliação de Desempenho
GDGD
A acção de avaliar propicia ainda a oportunidade de indexar procedimentos relativos ao avaliado elaborados com uma base objectiva, oportuna e justa
GDGD
Pressupostos do sucesso do SGDÉ fundamental que o avaliado saiba previamente …
- o que se espera dele (objectivos)- quais os parâmetros de avaliação (como vai ser medido o seu desempenho)
- a calendarização dos resultados que se esperam dele, i.e., quando deve fazer o quê, quando vai ser avaliado em relação a cada realização esperada.
GDGD
Actuações erradas e falhas frequentes que põem em xeque um SGD
- Diferentes padrões de rigor- Iniquidade/favorecimento (proteccionismo, cunha) - Nacional porreirismo-Quotas!!!- Pressão inflacionista- Ignorância das chefias- Má-fé das chefias-Tendenciosidade das chefias- Psicopatologia organizacional
Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho IndividualIndividual
Critérios de um Sistema de Avaliação- Quantificabilidade – objectivo-Equitativo – universalizado-Padronizado/standard- Exequibilidade- “Negociação” sobre os “recursos” necessários-Ter uma dimensão razoável (não superior a 5)-Ser ajustado à realidade e actividade
profissional-Não ser excessivamente complexo- Não ser de observação difícil (ser identificável)- Ser aceite!!!
Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho IndividualIndividual
Duas formas para definição dos critérios do sistema GD:
- Expectativas comportamentais (desempenho por objectivos) –
- Quantitativa
- Descrição funções- (centrado no desempenho funcional) –- Qualitativa
Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho IndividualIndividual
Métodos mais comuns de avaliaçãoTradicionais-Escala gráfica-Escolha forçada-Pesquisa de campo-Incidentes críticos- BES e BARS-Comparação aos pares-Frases descritivas-Auto-avaliação-Resultados-Objectivos-MistosContemporâneos- Competências/potencial
Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho Individual- gestão por Individual- gestão por objectivosobjectivos
Que critérios se podem definir com a 1ª das abordagens?
Função X - Indicador Y (desempenho) = nº de peças/ nº peças perfeitas x 100
Z categorias ou níveisO valor mínimo deve ser calculado de
forma a estar sempre acima do nível 4 1
(0% a 50%)
2
(51% a 79%)
3
(80% a 99%)
4
(100%)
Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho Individual- gestão por Individual- gestão por objectivosobjectivos
Quando se usa o sistema de GO também há que criar uma grelha de ponderação/ peso para cada critério de molde a que o valor final não seja apenas um somatório indiferenciado, visto que cada função tem necessariamente uma importância organizacional diferente de outra.
GDGD
A quantidade de aplicação das duas abordagens - GO e do Desempenho Funcional - são possíveis nas organizações numa perspectiva inversa uma da outra quanto aos níveis de poder funcionais, quando vistas numa pirâmide de objectivos (Directores, chefias intermédias, chefias directas, trabalhadores básicos):
GO – do topo para a base 100% até 0%DF – do topo para a base 0% até 100%
GDGD
LimitaçõesGO – deve limitar-se a um máximo de 5
objectivosDF – uma vez que é qualitativa deve
objectivar-se o mais possível o tipo comportamental descrito em dado nível e por cada comportamento avaliar da respectiva função.
Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho IndividualIndividual
As fontes de avaliação:- Chefia directa/supervisão- Auto-avaliação- Pares- Subordinados- Utentes/clientes- Múltipla (360º)
- Periodicidade- Formal (anual, semestral, mensal…)- Informal (quotidianamente….)- O BSCS como fonte de avaliação do
desempenho
GDGD
Embora varie de método para método, a possibilidade de cometer falhas (voluntárias ou involuntárias, conscientes ou inconscientes) pode suceder em qualquer deles (embora alguns sejam mais propensos a isso) o que compromete o processo e podem alterar a verdade da avaliação (+ ou -). A noção da existência dos mesmos é importante porque consciencializa o(s) avaliador(s) para tal e conduz no sentido da sua minimização ou anulação.
Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho IndividualIndividual
Potenciais factores de distorção e erro num processo de avaliação
De ordem Macro: 1. Cultura Organizacional Adversa 2. Pressão dos Sindicatos/CT 3. Pressão das Corporações Prof. 4. Sistemas de Quotas
De ordem Micro1. Halo/horn/generalização (efeito pigmaleão)2. Tendência central3. Recentividade vs. passado (limitação mnésica)4. Constância/comparação (complacência vs. exigência/ rigor pessoal)5. 1ª Impressão (não há uma 2ª oportunidade de dar uma boa 1ª
impressão…mas… está errado agir assim)6. Semelhança (projecção pessoal e auto-identificação)7. Fadiga/rotina/desinteresse/discordância8. Incompreensão dos formulários ou do processo
Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho Individual Individual gestão por gestão por desempenho funcionaldesempenho funcional
Exº de factores com natureza qualitativa para dada “função”:
Sentido de responsabilidadeDesenvolvimento de competênciasAdaptação e flexibilidadeIniciativaInovação e criatividadeTrabalho em equipaLiderançaComunicaçãoRelações interpessoais…..
Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho Individual Individual gestão por desempenho gestão por desempenho funcionalfuncional
Podem-se operacionalizar os factores qualitativos de uma dada função ou cargo através de 2 formas:
- 1- criação de critérios de peso/ponderação no bolo para cada factor. Exº: entre 1 e 10 quanto vale este factor?
- 2- criação de categorias em cada factor descrevendo-as e atribuindo-lhes valores numa progressão. Exº: 1pouco,2abaixo de médio,3normal,4muito
Questão: como operacionalizar o factor sentido de responsabilidade?
Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho Individual Individual gestão por gestão por objectivosobjectivos
Exº de “funções” com critérios mensuráveis:
ProduçãoVendasMarketingManutençãoRHFinanceirasInformática
GD – GD – gestão por expectativas gestão por expectativas comportamentaiscomportamentais
1- Abordagem centrada na personalidade
- Escalas gráficas ou de traços
GDGD
2-Abordagens centradas em comportamentos
- I. críticos- Escolha forçada-BES e BARS (behavioral expectations
scales ou behavioral anchorages rating scales)
GDGD
3- Abordagens centradas na Comparação com os outros
-pares
GDGD
4- Abordagens centradas nos resultados/objectivos
- resultados- objectivos
GDGD
5- Centradas no potencial presente ou futuro Competências
Identificação das potencialidades – competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas - do colaborador feito pelo próprio e pela chefia.
As competências devem ser categorizadas em :ConceptuaisTécnicascomportamentais
GDGD
Operacionalizando os métodos e técnicas de avaliação do desempenho………..
GDGD
Exemplos dos métodos:Escala Gráfica
- é o mais vulgar; consiste de uma tábua de dupla entrada em que em ordenadas estão os factores a avaliar , previamente definidos para cada categoria de colaboradores, e em abcissas estão os níveis ou graus de avaliação.
GDGD
Escolha forçadaO formulário de avaliação contém duas
(+) e 2 frases (-) ou então 4 (+) devendo ser escolhidas as que estão identificadas com o comportamento do colaborador
GDGD
Pesquisa de campoConsiste num relatório elaborado com
base numa pesquisa/entrevista feita à chefia sobre dado colaborador. O guião da entrevista é construído previamente e refere-se a questões consideradas importantes no capítulo do desempenho.
GDGD
Incidentes críticosRegisto feito pela chefia das
características extremas – positivas e negativas - do comportamento do avaliado relativamente ao trabalho/funções a seu cargo.
(desenv. por Flannagan)
GDGD
BARS (behavioral anchorage rating scales)Constituídas por dimensões que descrevem um
determinado comportamento e por uma escala vertical que descreve os vários níveis
BES (behavioral expectations scales)Vários graus (excelente, M. Bom, Bom, Médio, Abaixo
Média, Fraco, inaceitável) de comportamento operacionalizados por descrições que se espera do avaliado
Nota: as descrições dos comportamentos são as dimensões de um dado cargo; ex: Planear, organizar, calendarizar …. um certo projecto
GDGD
ParesComparação dos colaboradores 2 a 2
dentro da mesma função quanto a cada factor em análise, fazendo-se o registo na respectiva coluna direita do formulário o melhor deles, e na esquerda o pior.
GDGD
Frases descritivas
São assinaladas com sinal + ou - apenas as frases aplicáveis ao avaliado.
GDGD
Auto avaliação
Relatório feito pelo próprio sobre o seu desempenho.
GDGD
ResultadosComparação periódica entre os objectivos
fixados e os resultados efectivamente alcançados
GDGD
ResultadosComparação periódica entre os objectivos
fixados e os resultados efectivamente alcançados
GDGD
Objectivos
Negociação dos objectivos a alcançar feitos de forma smart. (ver))
Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho IndividualIndividual
Feed-back
Entrevistas de avaliação
O que está previsrto na lei!!!O que se faz!!!
Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho IndividualIndividual
Consequências e razões para avaliar- Retorno da informação ao avaliado
- Remunerações/recompensas - Promoções- Manutenção vs. Despedimento- Transferências de posto/sector- Recontratação- Formação- Orientação profissional- Estratégias de desenvolvimento pessoal e
profissional…….Tudo da forma mais objectiva, justa e oportuna
possíveis.
GDGD
Não existe uma legislação uniforme relativamente à GD (avaliação) ficando ao critério de cada empresa a definição dos sistemas a adoptar.
Mesmo na AP existem variações.
Quando não há leis simples e uniformes o bom senso e a seriedade devem imperar… com a ajuda de instrumentos objectivos!!!
Salário variável e AD – G por Salário variável e AD – G por ObjectivosObjectivos
Classificação Nível atingido Salário variável (% sobre salário fixo)
Excepcional >120% 25
Superior 110-119 20
Satis 100-109 15
Aperfeiçoar 80-99 -
Inaceitável <80% -
GDGD
Relembrando. Mais uma vez!!!!Requisitos de qualquer sistema:
- confiabilidade -fidelidade
-objectividade -validade
-relevância -sensibilidade
-praticabilidade -justiça/equidade
Fim do programaFim do programa
FIM
Trabalhos práticosTrabalhos práticos
Trabalhos Práticos
Caso Prático
Fundamentos teóricos aplicáveis
Teoria das ExpectativasTeoria da Equidade
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