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GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS

Prof. Dr. Welington Rocha

2

Respeitarás a Santíssima

Trindade da Contabilidade

Primeiro Mandamento

3

Aplicar a Santíssima

Trindade à Gestão da

Qualidade

4

Exercício

Custos da Qualidade

5

Aplicar a Santíssima

Trindade aos Custos

Sorrateiros

6

CCNUT

Atividades NAV

Pressão Arterial

Custos Sorrateiros

7

Clientes

Fornecedores

Aplicar a Santíssima

Trindade aos

8

GCI

Qualidade

Custos Sorrateiros

Santíssima Trindade

Resumo

9

GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS

Prof. Dr. Rodrigo Paiva Souza

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TOP 10 MANAGEMENT TOOLS

01. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGMENT (CRM)

02. BENCHMARKING

03. PESQUISA DE ENGAJAMENTO DE EMPREGADOS

04. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

05. OUTSOURCING

06. BALANCED SCORECARD

07. DEFINIÇÕES DA MISSÃO E VISÃO

08. SUPPLY CHAIN MANAGMENT

09. GESTÃO DA MUDANÇA

10. SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES

BAIN COMPANY: http://www.bain.com

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TOP 10 MANAGEMENT TOOLS

01. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGMENT (CRM)

02. BENCHMARKING

03. PESQUISA DE ENGAJAMENTO DE EMPREGADOS

04. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

05. OUTSOURCING

06. BALANCED SCORECARD

07. DEFINIÇÕES DA MISSÃO E VISÃO

08. SUPPLY CHAIN MANAGMENT

09. GESTÃO DA MUDANÇA

10. SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES

BAIN COMPANY: http://www.bain.com

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Customer Relationship Managment - CRM

“Gestão de iniciativas para iniciar,

manter e terminar relacionamento com

clientes, por meio de todos os pontos de

contatos disponíveis a fim de maximizar o

valor do portfólio de relacionamentos”.

Fonte:

Reinartz, W., Krafft, M., & Hoyer, W. D. (2004). The customer relationship

management process: Its measurement and impact on

performance. Journal of marketing research, 41(3), 293-305.13

Customer Relationship Managment - CRM

Todos os clientes são lucrativos?

Como identificar os clientes lucrativos?

Quais os requisitos de um programa CRM?

Alinhamento Tecnologia

Custo de clientes: captar vs manter

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Fonte:

Reinartz, W., Krafft, M., & Hoyer, W. D. (2004). The customer relationship

management process: Its measurement and impact on performance. Journal

of marketing research, 41(3), 293-305.

Customer Relationship Managment - CRM

Atividades de captar e manter clientes melhoram o desempenho.

Investimento em tecnologia não garante retorno do investimento.

Alinhamento de pessoas, processos e sistemas é fundamental.

15

Fonte:

Reinartz, W., Krafft, M., & Hoyer, W. D. (2004). The customer relationship

management process: Its measurement and impact on performance. Journal of

marketing research, 41(3), 293-305.

Benchmarking

“Processo de identificar, capturar,

transmitir, adaptar e alavancar o

conhecimento interno e externo para

ajudar a empresa a tornar-se mais

competitiva”.

Fonte:

O'dell, C., & Grayson, C. J. (1998). If only we knew what we know: Identification

and transfer of internal best practices. California management review, 40(3), 154-

174.16

Benchmarking7 Fatores de sucesso para Benchmarking Interno

1. Utilize o benchmarking para criar senso de urgência na organização

e explique a razão para mudanças:

2. Direcione esforços para questões críticas do negócio, com potencial de

ser mais lucrativas e alinhados com valores e estratégias organizacionais.

3. Certifique que as ações propostas são viáveis (em termos financeiros,

pessoas capacidade de investimento e disponibilidade de mudanças).

4. Crie um sistema de mensuração de resultados confiável para avaliar

comparativamente os impactos da implementação do programa.

5. Mude o sistema de recompensas para incentivar a abordagem

colaborativa de compartilhamento e transferência de conhecimentos.

6. Use a tecnologia com uma ferramenta de suporte às iniciativas de

transferência de conhecimento, mas não como solução para o problema.

7. Os líderes precisam consistentemente espalhar a mensagem de

colaboração e alavancar o conhecimento para o bem da organização.

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Outsourcing

“Redefinição das fronteiras

organizacionais por meio de transferência

para terceiros de atividades ou processos

produtivos internos”.

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Outsourcing

Fronteira eficiente:

S1, S2 e S3: Etapas do processo produtiva interno.

C1-B, C2-B e C3-B: Representam componentes comprados.

C1-O , C2-O e C3-O: Representam componentes produzidos internamente.

D-O: Representa a distribuição própria.

D-B: Representa a distribuição terceirizada.

: Representa a estrutura de governança atual.

: Representa a estrutura de governança alternativa.

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Outsourcing

Mapear processos e

capacidades atuais

Capacidade

Própria?

Baixa

prioridade

Sim

Processo

Próprio?

Baixa

prioridade

Sim

Não Não Analisar objetivos

da terceirização:

(Qualidade x Custos)

Alta

qualidade?

Baixa

prioridade

Sim

Alto

Custo?

Não

Outsourcing

Sim

Não

Analisar potencial

para gerar um novo

negócio

Baixa

prioridade

Modelo Decisão

Fonte:

Gottfredson, M., Puryear, R., & Phillips, S. (2005). Strategic sourcing: from periphery

to the core. Harvard business review, 83(2), 132-9.

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Papel do profissional Contador

De que maneira o profissional contador pode gerar valor?

De: Profissional comum

Para: Profissional essencial

Mensu

ração d

a e

ficiê

ncia

ATIVOS HUMANOS

Não específico Muito específico

Fácil

Difícil

Profissional

comum

Profissional

importante

Profissional

Voluntarioso

Profissional

essencial

Fonte: Williamson, O. E. (1981). The economics of organization: The transaction cost

approach. American journal of sociology, 548-577.

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THE END

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