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IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE
GESTÃO DA QUALIDADE: ESTUDO DE
CASO EM UMA EMPRESA DO
SEGMENTO METAL MECÂNICO
Rosane de Almeida do Amaral
(Universidade de Caxias do Sul)
Roberto Biasio
(Universidade de Caxias do Sul)
Marcia Rohr da Cruz
(Universidade de Caxias do Sul)
Maria Emilia Camargo
(Universidade de Caxias do Sul)
Resumo A permanente busca pela competitividade que o mercado
automobilístico apresenta, está influenciando as organizações a
implementarem sistemas de gestão da qualidade como uma ferramenta
estratégica, ou até mesmo um diferencial para se manter no mercado.
Diante disso, este trabalho tem como objetivo apresentar quais os
procedimentos para a implementação de um sistema de gestão da
qualidade e quais os seus impactos.O método de pesquisa a ser
utilizado para a pesquisa proposta é a metodologia baseada em
pesquisa bibliográfica, na qual serão abordados assuntos referentes ao
tema a ser pesquisado, e aspectos diversos que devem ser considerados
no sistema de gestão da qualidade. Também será apresentado um
estudo de caso em uma empresa do segmento metal mecânico situada
no município de Caxias do Sul, para relacionar de forma prática os
conceitos teóricos. Percebeu-se que um sistema de gestão da qualidade
se implementado de forma eficaz traz informações importantes para a
tomada de decisão da alta direção, onde os resultados mais
significativos estão no aumento da satisfação do cliente. Percebe-se
também que são muitos os procedimentos a serem adotados ao
implementar um sistema de gestão da qualidade, no entanto a empresa
precisa fazer um planejamento adequado antes de tomar qualquer
decisão, entre os principais procedimentos que a empresa estudada
adotou estão o treinamento e conscientização dos colaboradores,
tabulação dos dados dos processos, treinamento com fornecedores e
pesquisa com os clientes para confirmar se os mesmos realmente estão
satisfeitos com os produtos e serviços oferecidos pela empresa.
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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Palavras-chaves: Qualidade. Sistemas de gestão da qualidade.
Satisfação do cliente. Implementação.
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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1 INTRODUÇÃO
A busca pela qualidade é um dos principais objetivos em uma empresa que produz
eficientemente sem deixar de atender os requisitos exigidos pelos consumidores. Apesar da
mesma não ter uma definição específica, alguns autores definem um produto com qualidade,
como sendo aquele que satisfaz as necessidades e expectativas dos clientes.
O fato dos clientes exigirem cada vez mais produtos de boa qualidade, a concorrência
cada vez mais buscando produzir produtos de melhor qualidade, tem obrigado as empresas a
programarem sistemas de qualidade visando atender essas exigências. Porém, muitas delas se
quer sabem quais procedimentos adotar e muito menos têm o conhecimento dos impactos
(positivos e negativos) que a implementação desses sistemas causa na gestão e no resultado.
Diante deste fato e da relevância que a implementação do sistema de gestão da
qualidade apresenta, entende-se que pesquisar os procedimentos para a implementação desses
sistemas e os impactos que os mesmos causam na gestão das empresas é de extrema
importância, justificando-se amplamente a realização da pesquisa. O aumento constante da
competitividade e a globalização da economia induzem as organizações a buscarem
alternativas para manterem-se competitivas no mercado.
A primeira iniciativa para busca da melhoria contínua é a implementação de um
sistema de gestão da qualidade melhorando o processo. De acordo com González e Martins
(2006) as relações comerciais têm exigências dos clientes em relação aos seus fornecedores
quanto à obtenção de certificação por órgãos especializados em qualidade, como uma
premissa de qualificação e garantia de melhor atendimento aos requisitos contratuais.
Dentro deste contexto apresenta-se a seguinte questão de pesquisa: quais os
procedimentos que devem ser adotados para a implementação do sistema de gestão da
qualidade nas empresas e quais os impactos gerados pela sua implementação?
O estudo teve como objetivo verificar quais são os procedimentos que devem ser
adotados para a implementação do sistema de gestão da qualidade nas empresas e quais os
impactos gerados pela sua implementação.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Sistema de gestão da qualidade e ferramentas
O entendimento do que seja qualidade depende da percepção de cada indivíduo, da
cultura ou até mesmo do objetivo que cada pessoa tem em relação ao produto que está
adquirindo. O aspecto da qualidade na visão do cliente pode ser diferente da visão do
fornecedor, pois o primeiro pode relacionar qualidade à adequação ao uso enquanto que o
outro pode relacionar a satisfação do cliente. Para Catelli (2001) qualidade é definida pelo
cliente, enquanto que Paladini (2006) enfatiza que para definir corretamente qualidade, o
primeiro passo é considerar como um conjunto de atributos ou elementos que compõem o
produto ou serviço. Feigenbaum (1994) define qualidade em produtos e serviços como a
combinação de características de produtos e serviços em marketing, engenharia, produção e
manutenção, através das quais em uso corresponderão às expectativas do cliente.
Para Crosby (1999) a qualidade é a conformidade com os requisitos, ou seja, os
problemas da qualidade na verdade são oriundos da não conformidade. Para reforçar o
conceito de qualidade, Crosby (1999) coloca: se um Cadillac satisfaz todos os requisitos de
um Cadillac, ele é um carro de qualidade. Se um Fusca está de acordo com o seu modelo-
padrão, ele é um carro de qualidade. O luxo, ou ausência, expressa-se em requisitos
específicos, como o carpete ou o tapete de borracha.
Neste sentido um produto de qualidade é aquele que atende as expectativas do cliente,
podendo variar em diversos requisitos como, durabilidade, estética, preço, entre outros,
dependendo do padrão de qualidade de cada um. Para Juran (1991), a qualidade está ligada as
características do produto que versam para as necessidades dos clientes proporcionando
satisfação em relação a um determinado produto.
Na mesma linha de Juran, Barreto (2008) refere-se a um produto de qualidade como
sendo aquele que atende o cliente com perfeição, de forma confiável, acessível, segura e
também no tempo certo, ou seja, o projeto tem que estar correto, sem defeitos, possuir baixo
custo, permitindo segurança e deve ser entregue no tempo e quantidade certa.
Neste contexto, a qualidade depende do padrão de exigência de cada pessoa. As
organizações devem sempre estar atentas as necessidades e expectativas dos clientes, as quais
mudam constantemente, mas as empresas devem se adequar a essas mudanças, a fim de
oferecer produtos que satisfaçam seus clientes, a um preço justo.
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Mauriti (2001) define sistema de gestão da qualidade (SGQ) como um conjunto de
recursos e regras mínimas, implementado de forma adequada, com o objetivo de orientar cada
parte da empresa para que execute de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em
harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da empresa: ser
competitiva (ter qualidade com produtividade). A Norma ISO 9001 (2000), adota um sistema
de gestão de qualidade, é uma estratégia da organização, os sistemas são influenciados por
aspectos como: objetivos específicos, produtos fornecidos, processos, empregados, tamanhos
e estrutura da empresa.
O grande desafio para os sistemas da qualidade é estabelecer um diferencial
competitivo, é preciso fazer com que as pessoas acreditem que a qualidade é fundamental para
a sobrevivência da organização, assim como delas próprias.
Persiste a idéia de que a qualidade é o esforço para minimizar defeitos. Como também
permanece a visão de que a qualidade está restrita às melhorias localizadas. Ou até mesmo a
uma maior qualificação das pessoas. Porém muita gente já vê a qualidade como um
diferencial. Ou até mesmo como um item básico de manutenção da empresa viva.
Principalmente nestes tempos de concorrência acirrada (CARVALHO, et al, 2005).
O processo de gestão que passa por planejamento eficaz, pode produzir informações e
análise importantes que direcionam aos objetivos da organização. Os sistemas de gestão
referem-se às normas, métodos e procedimentos. Paladini (2006) coloca esses aspectos da
gestão da qualidade da seguinte forma: normas: é definido pela política de qualidade da
empresa, em alguns casos, pode restringir a somente implantação dessa política na empresa;
métodos: aplica ao modo que são organizados os recursos da organização, para que se atinjam
os objetivos desejados; procedimentos: são as operações necessárias para aplicação dos
métodos, respeitando as regras que envolvem as operações.
Os sistemas de gestão da qualidade são representados por várias ações, porém seu
direcionamento está mais voltado para o cliente. Conforme Paladini (2006), a qualidade está
relacionada à adequação do produto ao uso, ou seja, o produto deve apresentar toda a
diversidade de itens que ele puder dispor para melhor se adequar a sua utilização. Esses itens
podem ser relacionados como desempenho, durabilidade, apresentação, praticidade, preço de
compra, confiabilidade na fabricação, entre outros. De acordo com Luz (2002), a
implementação de um sistema de gestão da qualidade, é sem dúvida muito importante para o
desenvolvimento de qualquer organização, porém não pode ser considerado um sinônimo de
produzir qualidade.
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Para Paladini, (1997) as ferramentas da qualidade são dispositivos, procedimentos
gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, mecanismos de operação, enfim,
métodos estruturados para viabilizar a implantação da Qualidade Total. Existem diversas
ferramentas para a prática da qualidade, no entanto, não é objetivo desta pesquisa evidenciar
todas elas, mas sim, as que se entende como sendo as principais.
Toda empresa antes de realizar mudanças, faz um planejamento, traça metas e
objetivos a serem alcançados, que ao longo do projeto poderá ser revisto, caso alguma coisa
precise ser mudado.
Figura 1: Ciclo do PDCA
Fonte: Adaptado de Pacheco et al (2005, p. 4)
O clico PDCA é uma ferramenta gerencial de tomada de decisão, que garante o
alcance das metas estabelecidas, envolve as fases da gestão da qualidade: planejamento,
execução e controle. Pode ser aplicado a qualquer organização independente do ramo ou
tamanho, pois as variações podem ocorrer de acordo com os objetivos de cada empresa. De
acordo com Carvalho et al (2005) o ciclo PDCA foi criado por um engenheiro empresarial
chamado Walter A. Shewhart, onde alguns anos mais tarde foi aprimorado em conjunto com
W. Edwards Deming. O ciclo é composto da seguinte forma: P – Planejar (PLAN) – Nesta
etapa defini-se as metas que se deseja alcançar e os procedimentos que serão utilizados na
execução e inspeção dos serviços, as metas são geralmente anuais. D – Fazer (DO) – É a fase
de execução efetiva das ações planejadas, realizar as tarefas propostas e coletas de dados. C –
Verificar (CHECK) – compara-se a execução com o planejamento, apropriando - se de dados
já coletados. A – Ação corretiva (ACTION) – Propõe-se uma ação corretiva, caso as
operações realizadas não estejam de acordo com o planejado. Se os resultados propostos
forem atingidos deve-se então padronizar o processo, para assegurar sua continuidade.
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Figura 2: Fluxograma
Fonte: Adaptado de Collaziol (Apud RODRIGUES 2004, p.75)
O fluxograma pode ser interpretado coma representação gráfica de um processo, com
o andamento sequencial de etapas: entrada, processo e saída. Desta forma o fluxograma
demonstra as ações e decisões voltadas para a descoberta de erros, assim como, avalia o
desempenho e capacidade do processo. Paladini (1997, p. 67) define fluxograma como sendo
“representações gráficas das etapas pelas quais passa um processo. Como em programação
computacional, os fluxogramas permitem rápido entendimento de como o processo opera”.
Figura 3: Histograma de tempo de atendimento
Fonte: Behr et al (2008, p. 37)
Histogramas são gráficos de barras, mostram variações sobre uma faixa específica, as
informações obtidas através de amostra servem de base para tomada de decisão. A maneira
como os dados são distribuídos é o fator decisivo para a identificação dos mesmos. O
histograma descreve a frequência com que variam os processos e a forma de distribuição dos
dados como um todo.
Conforme Paladini (2006) poucas estruturas são tão simples e úteis como os
histogramas, na gestão da qualidade sua aplicação é feita de forma simples e eficiente para
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descrever dada situação, assim como, influencia o uso de imagens para descrever a realidade
dos processos, induzindo as pessoas a ter visões globais para melhor entendê-los.
Figura 4: Diagrama espinha-de-peixe
Fonte: Collaziol (apud HOSPITAL GERAL 2005, p. 52)
O diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta conhecida como “diagrama de
espinha de peixe”, mostra a relação entre as características da qualidade e os fatores. Paladini
(1997) descreve este diagrama como um instrumento voltado para a análise de processos,
onde ilustra as causas principais de uma ação que convergem para subcausas, levando ao
resultado final de cada uma delas. Para Colazziol (2006) o diagrama de causa e efeito também
pode ser chamado Diagrama 4M, pois geralmente as categorias de origem das causas estão
associadas ao efeito do uso de elementos, tais como: mão de obra: depende do treinamento e
motivação; máquina: depende da manutenção e capacidade; material: depende da qualidade,
estocagem, rendimento e perdas; método: depende do processo de fabricação e fluxo.
As listas de verificação são tabelas ou planilhas planejadas de forma simples para
facilitar a coleta e análise de dados. Esta ferramenta registra os dados dos itens a serem
verificados, permitindo interpretar com rapidez a situação do processo, ajudando a diminuir
erros. As listas de verificação são úteis para identificar: localização de defeitos; desempenho
das operações e processos; causas de defeitos; verificações da manutenção.
Para a construção da lista de verificação precisa–se identificar claramente o objetivo
da coleta, assim como, decidir como coletar tais dados, identificando a quantidade e tempo
para a realização do trabalho.
2.2 Custos da qualidade
O custo da qualidade poderá variar de acordo com a estratégia de cada empresa. Desta
forma, este custo pode ser visto não como um custo da qualidade, mas sim como um
diferencial muito importante para a competitividade, pois ajuda na tomada de decisão, ou seja,
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agindo como ferramenta estratégica de custo produz informações reais sobre suas perdas,
auxiliando a organização a encontrar meio mais eficaz para reduzi-lo. Para Feigenbaum
(1994, p.151) “custos da qualidade são custos operacionais da qualidade”. Já Barreto (2008)
explicita dois tipos de custos relacionados aos aspectos da qualidade, que são: custos da
qualidade: gastos na busca da qualidade, no atendimento às necessidades do cliente, ou seja,
relacionados ao controle da qualidade; custos da não-qualidade: ocorrem devido à existência
de falhas no controle da qualidade.
De acordo com Feigenbaum (1994) qualidade é determinação do cliente, e não da
engenharia nem do marketing e nem da alta administração. Deve estar baseada na experiência
do cliente com o produto e o serviço, medidos por meio das necessidades percebidas que
representem uma meta do mercado competitivo. Qualidade de produto e serviços pode ser
definida, então, como a combinação de características de produtos e serviços, referentes a
marketing, engenharia, produção e manutenção, mediante as quais produtos e serviços em uso
corresponderão à expectativa do cliente. Envolvem gastos gerais com atividades
desenvolvidas pela empresa buscando prevenir ocorrência de falhas e também atender
necessidades e expectativas dos clientes.
Barreto (2008) destaca esses custos como sendo relacionados a custos com mercado,
cliente e usuário, projeto do produto e serviço, compras, operações como manufaturas e
serviço, administração da qualidade. Os custos de avaliação referem-se a gastos durante todo
o processo produtivo, desde a inspeção até a expedição do produto.
Assim Barreto (2008), considera custos de avaliação referentes à avaliação de
compras, avaliação das operações, avaliação externa, revisão dos dados, teste e inspeção. Os
custos da não qualidade dividem-se em: custos de falhas internas e custos de falhas externas.
Os custos de falhas internas estão relacionados aqueles oriundos de falhas no projeto do
produto, falhas nas compras ou falhas nas operações. Já os custos de falhas externas implicam
em aqueles como as investigações de reclamações de clientes, devolução de vendas,
reclamações dentro da garantia, vendas perdidas.
Juran e Gryna (1991) argumentam que a interpretação que os especialistas em
qualidade chegaram foi equiparar “custo da qualidade” com o custo da má qualidade, ou seja,
a maioria dos gestores quando se referem a custo da qualidade, na verdade eles querem se
referir a custo da má qualidade.
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2.3 NBR ISO 9001
Para Barreto (2008) as normas da família NBR ISO 9000 foram concebidas para
prover um conjunto genérico de normas de sistemas da qualidade, aplicáveis a uma extensão
de indústrias e de setores econômicos, de maneira a garantir aos clientes que a organização
dispõe de condições técnicas para o atendimento das especificações exigidas.
Segundo, Carvalho et al (2005), a série da família ISO 9000, é composta por quatro
principais normas: ISO 9000: SGQ – fundamentos e vocabulários – estabelece o ponto de
partida e define os termos fundamentais para o entendimento de toda a série; ISO 9001: SGQ
– requisitos – possui os requisitos a serem utilizados para atender eficazmente os requisitos de
clientes e regulamentares aplicáveis para aumentar a satisfação do cliente; ISO 9004: SGQ –
diretrizes para a melhoria de desempenho – fornece diretrizes para melhoria do sistema de
gestão da qualidade, mediado por meio da satisfação dos clientes e de outras partes
interessadas; ISO 9011 – diretrizes sobre auditorias e sistemas de gestão da qualidade e/ou
ambiental - fornece as diretrizes para verificação da capacidade do sistema em alcançar os
objetivos da qualidade. A NBR ISO 9001 (2000) enfatiza que a mesma pode ser utilizada com
a finalidade de certificações por partes internas e externas das organizações, tendo como
objetivo avaliar a capacidade da empresa de atender os requisitos do cliente. Destaca também
que durante o desenvolvimento da norma foram levados em consideração os princípios de
gestão da qualidade declarados na NBR ISO 9000 e NBR ISO 9004. Carvalho et al (2005)
resume os objetivos da norma ISO 9001 mencionando que a mesma deixa claro que é uma
norma de requisitos, sendo assim certificável. Ela enfatiza os itens de atendimento aos
requisitos dos clientes e requisitos regulamentares (requisitos obrigatórios, impostos por uma
autoridade), menciona também a melhoria contínua. De acordo com a NBR ISO 9001 (2000)
a organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da
qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia, de acordo com os requisitos desta norma.
Para Mauriti (2001) estes requisitos estabelecem uma visão ampla do SGQ a ser
implementado, pois fixa a lista de ações operacionais e está diretamente ligada à realização do
produto, isto é, ligadas a finalidade da organização.
3 MÉTODO
A metodologia utilizada para a pesquisa é bibliográfica, onde foram abordados
assuntos referentes ao tema a ser pesquisado, e aspectos diversos que devem ser considerados
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no sistema de gestão da qualidade. Também será apresentado um estudo de caso em uma
empresa do segmento metal mecânico situada no município de Caxias do Sul, para relacionar
de forma prática os conceitos teóricos.
A pesquisa pode ser considerada um procedimento formal que requer um tratamento
científico, tem como finalidade auxiliar o pesquisador sobre tudo que já foi escrito ou
publicado sobre determinado assunto. De acordo com Marconi e Lakatos (2009) a pesquisa
bibliográfica trata-se de levantamento de bibliografia já publicada, em forma de livros,
revistas, publicações avulsas e imprensa escrita. Segundo Gil (2002), o estudo de caso
consiste em um estudo profundo e exaustivo de algum objeto, permitindo seu conhecimento
amplo e detalhado. Já Yin (2001) compreende que o estudo de caso como estratégia de
pesquisa é um método abrangente, onde se beneficia do desenvolvimento prévio de
preposições teóricas para conduzir abordagens específicas a coleta e análise de dados.
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO
A implementação do sistema de gestão da qualidade adotado pela empresa Beta surgiu
a partir de uma necessidade apresentada pelo mercado comprador e também como uma
ferramenta estratégica para a competitividade que o ramo automobilístico apresenta.A
empresa implementou um sistema de gestão da qualidade logo nos primeiros anos de
produção, mas somente em 2008 que os investimentos nesta área foram intensificados e dado
ênfase, ou seja, quando a empresa implementou o sistema de gestão da qualidade obtendo
certificação pela ISO 9001.
O planejamento do sistema de gestão da qualidade obteve em primeiro momento a
participação da direção, gerência e o responsável pelo setor da qualidade, onde neste
momento todos procuraram conhecer os requisitos que envolvem a implementação de um
SGQ. A partir do conhecimento da norma e planejamento do SGQ, ocorreu o envolvimento
dos líderes de diferentes setores da empresa, juntamente com todos os demais colaboradores.
4.1 Etapas e procedimentos adotados
O ponto de partida para a implementação do sistema de qualidade ocorreu por
iniciativa do responsável pelo setor da qualidade da empresa Beta. Percebendo a relevância do
sistema, ele comunicou a gerência e direção sobre a importância que o mercado consumidor
dava em relação a um sistema que certificasse a qualidade dos produtos e que demonstrasse
que a empresa estava preocupada com o resultado final do seu processo produtivo.
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Como uma segunda etapa, foram realizadas atividades para que as lideranças da
empresa fossem treinadas, visando evidenciar como é o processo de certificação do SGQ. Na
sequência, todos os funcionários receberam treinamentos, com o objetivo de que todos
trabalhassem de acordo com o sistema a ser implementado.
A política da qualidade adotada pela empresa está direcionada a: “satisfazer o cliente,
buscar rentabilidade da empresa e melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores e
comunidade, através da melhoria contínua do sistema da qualidade”. Esta política é
comunicada, divulgada e devidamente entendida em todos os níveis da organização e é
analisada criticamente para promover a sua contínua adequação.
A empresa Beta possui um manual da qualidade para orientar seus fornecedores, com
o intuito de garantir a qualidade dos seus produtos através do controle e monitoramento de
seus processos, isso tendo sempre um enfoque preventivo, pois os mesmos deverão apresentar
garantias sobre seus produtos. Ainda em relação aos fornecedores a empresa orienta que
todos possuam um sistema de gestão da qualidade, preferencialmente ISO 9001.
Para os novos fornecedores, todos os candidatos a fornecimento para a organização
deverão responder um formulário de “auto-avaliação e auditoria de fornecedores”, formulados
pela mesma, visando o conhecimento da estrutura técnica e organizacional da empresa
candidata. Sendo que, são aprovados para sequência, os candidatos que atingirem nota
mínima de 70 pontos (num total de 100 pontos). Além da nota mínima, se for solicitado no
momento da entrega do questionário de auto-avaliação, o fornecedor deverá entregar um
plano de ação que visa o aumento da nota do questionário, com ações para os pontos não
satisfatórios, evidenciando a melhoria contínua do sistema de gestão.
A Beta estabelece ainda que pode avaliar seus fornecedores em suas instalações
sempre que houver necessidade, sendo que, para isso as mesmas são comunicadas
antecipadamente. Em relação aos processos, a responsabilidade pelos mesmos é dividida entre
diversos processos/áreas, conforme evidenciado no quadro 1.
PROCESSOS DIRETORIA GERENCIA REPRESENTANTE DA DIREÇÃO
Direção √ √
Vendas/Pós-vendas √ √
Planejamento de Produção √
Administração/Compras √ √
Produção √
Engenharia √
Qualidade √ √
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Recursos Humanos √ √
Resultados √ √ √
Quadro 1: responsabilidade por processos
Fonte: adaptado arquivos empresa Beta
O gerente da organização e o representante da direção são os responsáveis pela
eficácia do sistema de gestão da qualidade. A diretoria reconhece que a gestão da qualidade é
um aspecto fundamental da ação gerencial e está diretamente vinculado ao nível de excelência
dos produtos e serviços prestados os seus clientes.
O representante da direção tem a função de assegurar que os processos do sistema de
gestão da qualidade estejam implementados e mantidos, assim como deve relatar para a alta
direção o desempenho do sistema, as atas de análise crítica e os indicadores, incluindo
melhorias e promovendo a conscientização sobre a importância da qualidade para todos os
membros da organização.
Todos os funcionários são envolvidos no sistema de gestão onde os quais são
responsáveis pela qualidade das tarefas que executam. Para isso a empresa fornece
treinamentos ou outras ações para satisfazer competências como educação, habilidade,
experiência, etc. São feitas também conscientizações do pessoal quanto à importância de suas
atividades e de como os colaboradores contribuem para atingir os objetivos da qualidade.
Outra ação realizada pela empresa no seu sistema de gestão da qualidade é a realização
de auditorias internas, a qual determina se o SGQ está em conformidade com as disposições
planejadas, se o mesmo está implementado e mantido de forma eficaz. Esta auditoria é
executa por pessoa independente daquela que tem responsabilidade direta pela atividade que
está sendo auditada.
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Prezado Cliente,
Na busca da melhoria contínua de nossos produtos e serviços, estamos enviando esta pesquisa onde sua opinião é
muito importante para nós!
Empresa____________________________Cidade__________
Contato_____________________________Data___/___/___
PESQUISA:
QUESTIONÁRIO IMPORTÂNCIA
NOTA de 0 a10
SATISFAÇÃO
NOTA de 0 a10
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1 Facilidade em contatar o Representante
2 Periodicidade das visitas do Representante
3 Atendimento e Conhecimento “Técnico” do
Representante
4 Apoio técnico da “Beta”
5 Atendimento “Pós Venda” da Beta
6 Agilidade no atendimento de soluções pela Beta
7 Facilidade em contatar a “Beta”
8 Qualidade das molas “Beta”
9 Preços das nossas molas em relação ao mercado
10 Tempo de entrega das molas pela “Beta”
11 Tempo e Qualidade dos produtos entregues pelas
“Transportadoras”
12 Agilidade no retorno de molas enviadas para garantia
Figura 5: Questionário para pesquisa
Fonte: adaptado arquivos empresa Beta
Para avaliar o nível de satisfação de seus clientes, um dos principais objetivos pelo
qual a empresa buscou a implementação do sistema de gestão da qualidade, a organização
mantém uma pesquisa de satisfação enviada ao cliente anualmente que integra a análise crítica
e serve como base para o planejamento. A referida pesquisa foi realizada com base no
questionário evidenciado na figura 5.
A empresa Beta aplica métodos adequados de medição e monitoramento nos processos
do sistema de gestão da qualidade, esses métodos demonstram a capacidade dos mesmos
alcançarem os resultados planejados. Caso os resultados planejados não sejam alcançados, são
efetuadas as devidas correções e executadas as ações corretivas, para assegurar a
conformidade do produto. Também dentro do sistema de gestão da qualidade a organização
coleta e analisa dados apropriados para demonstrar a adequação e eficácia do sistema de
gestão da qualidade, identificando melhorias que possam ser implementadas. Como exemplos
de coleta de dados estão à satisfação do cliente, conformidade com os requisitos,
características do processo, oportunidades para ações preventivas e fornecedores.
4.2 Impactos e resultados gerados em função da implementação
A conscientização da direção, funcionários e fornecedores foi de extrema importância
para o sucesso da implementação do sistema de gestão da qualidade. Todos precisaram se
empenhar para que o sistema funcionasse efetivamente, de forma que em alguns momentos os
treinamentos necessitaram ser mais intensos para que todos tivessem em mente a necessidade
exigida pelo mercado.
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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A partir da implementação do sistema de gestão da qualidade, baseado na NBR ISO
9001, a empresa melhorou sua participação no mercado, onde ampliou a satisfação de seus
clientes. Por motivo do crescimento apresentado, a empresa investiu em novas contratações
de pessoal, novas máquinas de vulcanização e novas máquinas de produzir anéis (um item da
mola pneumática).
A direção analisa criticamente os resultados dos indicadores, avaliando os pontos
críticos e determinações de ações corretivas no caso de a empresa não atingir as metas
mensalmente.
A empresa, a partir de 2008, período em que foi implementado o sistema de gestão da
qualidade, baseado na NBR ISO 9001, apresenta os seguintes indicadores, os quais são
utilizados como base para as decisões dentro da organização:
Figura 6: Gráfico pesquisa satisfação do cliente
Fonte: adaptado arquivos empresa Beta
O gráfico de pesquisa de satisfação do cliente (figura 6) é utilizado como base para
avaliar a satisfação do cliente em relação aos produtos adquiridos, para a elaboração do
mesmo é realizada uma pesquisa anualmente, através de um questionário elaborado por uma
empresa terceirizada e com o acompanhamento do setor de vendas e recursos humanos.
O modelo de questionário enviado para os clientes está descrito na figura 5
(questionário para pesquisa). Após coletados todos os dados da pesquisa é elaborado o gráfico
de satisfação do cliente, onde o mesmo é avaliado em reunião com a direção, se não atingir o
percentual de 80% de satisfação são abertos planos de ação para melhorar este percentual.
Para comprovar o esforço da empresa em satisfazer seus clientes, a figura 6, apresenta
os resultados obtidos em relação à satisfação dos mesmos, ou seja, nota-se um crescimento
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considerável após a implementação. Desta forma, a satisfação e reconhecimento de seus
clientes é um dos maiores resultados apresentados após a implementação do sistema, pois
levando em consideração a competitividade que o mercado apresenta satisfazer seus clientes é
uma necessidade para sobrevivência da empresa.
Figura 7: Gráfico percentual de sucatas
Fonte: adaptado arquivos empresa Beta
No sistema de gestão da qualidade o percentual de sucatas é definido como aquilo que
a empresa produz, mas contém falhas, ou seja, as peças produzidas tornam-se inutilizadas. Os
percentuais são analisados mensalmente e evidenciado através de gráficos, sendo que, o valor
que aparece no gráfico representa a quantidade de sucatas geradas no mês dividido pela
produção do mês. Já as metas são estabelecidas anualmente. Mensalmente os resultados deste
indicador são analisados em reunião com a gerência, sendo acompanhados diariamente pela
área pertencente.
O percentual de sucatas, representado na figura 7, demonstra uma média acima da
meta planejada, porém a empresa ainda considera dentro de um patamar tolerável. Até o final
do ano de 2010 a empresa tem como objetivo atingir a meta planejada.
Para justificar a oscilação dos percentuais entre os três anos apresentado na figura 7, a
empresa afirma que os índices elevados até setembro de 2008 ocorreram devido a problemas
de levantamentos de dados, situação essa que foi corrigida passando a ser usado método mais
criterioso para medir a sucata. Diante desta mudança os indicadores anteriores a setembro de
2008 acabam não podendo ser comparados diretamente com os restantes, mas por outro lado
entende-se importante informar, já que eles evidenciarão a melhoria no levantamento dos
dados, o que deve ser uma preocupação contínua das empresas. Em setembro de 2008,
visando reduzir os problemas e diminuir a sucata a empresa começou a tabular todos os
indicadores e abrir plano de ação para melhorá-los.
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Com essa medida nota-se que a partir de setembro de 2008 os índices de sucata
começaram a ser menores, pois, além da melhora no controle e levantamento de dados,
também ocorreu a redução de geração de sucata, fruto do implemento de treinamentos
realizados com as pessoas do setor de vulcanização, ou seja, do setor que gera sucata. Estes
treinamentos tiveram como objetivo instruir os funcionários de como utilizar as máquinas e
fixar as peças para não gerar a sucata, pois cada máquina possui um tipo de modelo de mola
pneumática e cada uma delas tem um sistema de fixação diferente.
Em 2009, foi seguida a mesma metodologia de acompanhamento, tanto pelo
coordenador da produção, quanto pelo setor da qualidade, com isto a empresa conseguiu
manter a sucata controlada dentro do planejado. Mas em 2010, o volume de sucata aumentou
causado pelo fato de algumas máquinas apresentarem problemas (devido ao aquecimento
excessivo do mercado elas não tiveram a manutenção adequada). Outro motivo do aumento
do volume de sucata foi o aumento na rotatividade de funcionários (nem todos os funcionários
foram adequadamente treinados). Esses fatos fizeram com que a empresa apresentasse um
aumento no percentual de sucata.
Para a empresa, este aumento já era esperado, pois para operar as máquinas
vulcanizadoras precisa-se de um tempo para se habituar ao jeito de colocar as peças e como
houve uma rotatividade grande de funcionários a empresa já estava alerta a um possível
aumento desse percentual. Por este motivo é que a empresa considera que apesar do
percentual de sucatas estar acima da meta planejada ainda está dentro de um patamar
tolerável, e ainda menciona que se for comparar os índices atuais com os apresentados há
cinco anos atrás, ou seja, antes de a empresa implementar este novo sistema de gestão da
qualidade, estes apresentam uma diferença positiva bem significativa.
Figura 8: Gráfico de tempo do retorno das solicitações de garantias
Fonte: adaptado arquivos empresa Beta
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A empresa oferece garantia dos produtos, onde o setor da qualidade avalia o tempo de
retorno das solicitações de garantia. Mensalmente os resultados do indicador são analisados
em reunião com a gerência, tendo o acompanhamento diário do representante da direção.
A meta para o atendimento das solicitações de garantia é de, no máximo, cinco dias,
para os anos de 2008 e 2009, e quatro dias para 2010. Como demonstrado na figura 8, à média
está um pouco abaixo da meta planejada, ou seja, menor que quatro dias. No início de 2008 o
tempo de retorno das solicitações de garantias também apresentava problemas de
levantamento de dados. A partir do mês de setembro de 2008, foi implementado controle para
todos os indicadores e planejado as ações corretivas onde foi definido quem seria o
responsável pelas garantias e de que forma seria dado o retorno ao cliente, então nota-se que o
tempo de retorno para as solicitações de garantias diminuíram expressivamente.
Em 2009, o tempo de retorno das solicitações de garantias se manteve controlado, pois
foram realizados treinamentos para os representantes da empresa para agilizar o retorno aos
clientes. A sistemática das garantias se dá através de laudos emitidos pelo setor da qualidade e
enviados aos representantes onde estes informam aos seus clientes.
O aumento dos dias de retorno tanto no final do ano de 2009 como no início de 2010
ocorreu devido à demora na resposta de alguns representantes que estavam se desligando da
empresa e demoraram para responder aos laudos dos clientes. A empresa menciona que estão
sendo definidos planos de ações para reduzir novamente este indicador, mas que segundo
pesquisas feitas pela mesma os clientes estão satisfeitos em relação às garantias, por isso este
indicador está considerado bem controlado e estas oscilações estão dentro do esperado.
Em relação aos controles da qualidade, os mesmos são feitos em duas etapas da
produção as quais estão descritas a seguir:
Inspeção no recebimento da matéria-prima: este processo é feito seguindo o
fluxograma demonstrado na figura 09.
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Figura 09: Fluxograma de inspeção de recebimento
Fonte: adaptado arquivos empresa Beta
A responsabilidade pela inspeção de recebimento de matéria-prima é do encarregado
da produção ou alguém indicado por ele. O material usado no processo de confecção das
molas pneumáticas passará pela inspeção de recebimento antes de ser liberado para produção
e será identificado conforme sistemática descrita no manual de identificação e rastreabilidade.
Essa inspeção é realizada em 10% do lote de matéria-prima recebida e o resultado da mesma é
cadastrado no plano de inspeção do sistema gerencial eletrônico.
O material que estiver aguardando para ser inspecionado deverá estar identificado
com uma placa, “material em análise”, para evitar seu uso indevido antes da liberação.
No material em que houver alguma divergência em relação ao desenho ou
especificação, o mesmo deverá ser identificado como material não-conforme e realizado os
registros necessários. Todo o material que estiver aprovado pela inspeção deverá ser
armazenado em local próprio e identificado.
Inspeção de processo final: este processo é feito seguindo o fluxograma demonstrado
na figura 10.
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Figura 10: Fluxograma de inspeção final
Fonte: adaptado arquivos empresa Beta
A responsabilidade pela realização da inspeção final e retrabalho do produto não -
conforme é da área da produção com o auxílio da qualidade. Nesta etapa são realizados dois
testes: os visuais e nos testadores. Nos testes finais são testados 100% dos produtos nos
testadores após a inspeção visual, onde nesta etapa, os produtos não devem apresentar
nenhum tipo de defeito. Os produtos que forem reprovados tanto no teste visual como no
testador, serão recolhidos à área de não conformidades e dado a disposição: retalho ou sucata.
Após a inspeção final dos produtos, os que forem aprovados nos testes serão
armazenados no estoque ou seguem direto para o cliente. Junto à ordem de produção
preenchida no processo de embalagem das peças para embarque, deverá contar no campo de
observações o número: do lote, peças testadas, peças aprovadas e o nome do colaborar que
realizou o trabalho de embalagem.
Durante o processo de fabricação do produto são realizados somente testes visuais,
pois pelo estilo de produto a alta direção entende que o teste visual é suficiente para o controle
da qualidade.
4.3 Avaliação
O processo de gestão da qualidade na empresa vem se concretizando a cada dia como
uma nova visão do sistema produtivo. Diante do exposto percebe-se uma tendência voltada
para o atendimento das necessidades dos clientes, e neste sentido as normas certificadoras
auxiliam muito, principalmente por serem baseadas em redução de falhas, eficiência dos
processos e qualidade total.
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Dentro do contexto do sistema de gestão da qualidade, a empresa Beta entende que,
levando em consideração que a cadeia de um fornecimento possui um controle eficiente de
suas perdas e ineficiências, a mesma estará com a certeza de que terá um custo competitivo
para buscar o espaço desejado no mercado.
A empresa apresenta-se satisfeita com os resultados apresentados após a
implementação do sistema de gestão da qualidade, baseado na NBR ISO 9001, no entanto,
acredita que sempre é possível melhorar. Um motivo que justifica os bons resultados
apresentados e a preocupação pela melhoria contínua é o fato de a empresa estar planejando
obter novas certificações.
Fabricar produto com qualidade depende da percepção de cada pessoa, dos objetivos
de cada organização, diante disto, a empresa Beta, ao implementar o sistema de gestão da
qualidade, não garante que o produto fabricado é de qualidade, mas sim que os processos
estão sendo executados da melhor maneira possível, tendo como objetivo satisfazer o cliente,
reduzir desperdícios ou possíveis falhas na produção.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base nos dados levantados durante a pesquisa, foi possível concluir que
implementar sistemas de gestão da qualidade representa um diferencial para a competitividade
que o mercado atual apresenta, ou seja, faz-se necessário novos investimentos em qualidade e
melhorias contínuas.
Pode-se perceber, ao finalizar a pesquisa, que um sistema de gestão da qualidade, se
implementado de forma eficaz, pode trazer informações muito importantes para a tomada de
decisão da alta direção, onde os resultados mais significativos apresentados pela empresa,
objeto de estudo de caso, estão no aumento da satisfação de seus clientes, visto que este é um
objetivo que todas as organizações deveriam ter.
As perdas nos processos e o tempo de retorno das garantias são indicadores que
precisam estar sempre em melhorias contínuas, pois existem muitas dificuldades para manter
os índices baixos. Um dos grandes problemas que influenciam o aumento desses índices é a
rotatividade de colaboradores nas organizações. Na empresa objeto de estudo de caso, a média
de sucatas encontra-se um pouco acima da meta planejada, isso justamente por ela ter passado
por uma rotatividade muito grande de funcionários neste ano de 2010, além, é claro dos
problemas apresentados por algumas máquinas.
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O tempo de retorno das garantias está abaixo da meta planejada, ou seja, menor que
quatro dias, porém os dados mostram que os índices em 2010 também aumentaram porque a
empresa apresentou rotatividade de colaboradores. Devido ao planejamento feito pela
empresa já esperava pelo aumento desses índices, mas está executando ações corretivas para
melhorá-los. Isso demonstra como é importante ter um planejamento adequado dentro da
organização, pois a implementação de um sistema de gestão da qualidade, sem planejamento
pode gerar em mais custos para a empresa ao invés de investimento.
Percebe-se também que existem vários procedimentos a serem adotados ao
implementar um sistema de gestão da qualidade, para tanto, as empresas que desejarem fazer
a implantação do referido sistema, precisam fazer um planejamento adequado antes de tomar
qualquer decisão. Entre os principais procedimentos que a empresa objeto de estudo de caso
adotou, estão o treinamento e conscientização de todos os colaboradores, a tabulação de todos
os dados dos processos, o treinamento com fornecedores e também a pesquisa com os clientes
para confirmar se os mesmos realmente estão satisfeitos com os produtos e serviços
oferecidos pela empresa.
A pesquisa identificou na empresa Beta alguns fatores relevantes que ocorreram após a
implementação do sistema de gestão da qualidade, tais como: o aumento considerável da
satisfação dos clientes, o qual era o objetivo principal da empresa que implementou o sistema,
assim como, houve controle da sucatas geradas em função de produtos com falhas e o tempo
de retorno das solicitações de garantias obteve uma redução significativa.
O resultado positivo após a implementação do sistema de gestão da qualidade, é a
garantia de que o mesmo foi um investimento para a empresa, o qual foi planejado e
implementado e forma eficaz, ou seja, a empresa com a implementação atingiu os objetivos
planejados. Neste sentido, a cultura da empresa influencia muito para obter sucesso na
implementação de um sistema de qualidade, pois a conscientização de todos sobre a
importância da qualidade é fundamental dentro da organização.
Ao concluir esta pesquisa foi atingido o objetivo principal da mesma, onde foram
verificados os impactos causados pela implementação de um sistema de gestão da qualidade e
também foram verificados os procedimentos para a implementação do mesmo.
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