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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Prof. José Carlos VazEACH-USP

2008

OBJETIVOS

• Discutir e refletir criticamente sobre práticas de planejamento estratégico na administração.

• Apresentar abordagens e métodos de planejamento aplicáveis em organizações no campo ambiental.

PROGRAMA

1. Planejamento estratégico e administração: uma visão geral

2. Abordagens empresariais: o planejamento orientado para a competição no mercado

3. Abordagens situacionais: o planejamento orientado para os conflitos sociais.

4. Trabalho final do módulo.

MÉTODO

• Apresentações e discussões conceituais.• Apresentação de exemplos e casos reais.• Debates e exercícios em sala.

AVALIAÇÃO

1. Participação em debates e trabalhos em cada aula

2. Trabalho final

1 - Planejamento estratégico e administração: uma visão geral

O que é planejamento?

Planejamento: algumas definições

• Planejamento é um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões. (Mintzberg)

• Planejamento é o cálculo que precede e preside a ação. (Matus)

Dizemos que o planejamento é importante:

• “Não há planejamento por aqui...”• “Nosso problema é falta de

planejamento.”• “Como ninguém planejou isso?!”

Entretanto...

• “Odeio essas reuniões de planejamento!”• “Planejamento toma tempo demais.”• “Para que planejar, se ninguém cumpre o

que é planejado?!”

Por que planejar?

Planejamento versus Improvisação

A improvisação é mais confortável que o planejamento

• A improvisação é fácil: não requer método nem treinamento.

• A capacidade de improvisar pode ser adquirida apenas pela prática.

• Não exige sistematização.• Alimenta-se do mito do gestor “prático”,

“decidido”, “ativo”.• É rápida: bastam poucos dias ou horas para se

ter um curso de ação.• Dispensa a análise dos vários pontos de vista.

Limitações da improvisação

• Desperdício de tempo e recursos: tratam-se os problemas um a um, quando poderiam ser tratados de maneira estruturada e integrada.

• Seleção de problemas por urgência, não por relevância.

• Deficiência no processamento dos problemas: análise parcial.

• Reação sobrepõe-se à prevenção.

Por que o planejamento é melhor que a improvisação?

Mediação entre presente e futuro

• O efeito de nossas ações não se esgota no presente.– A racionalidade de uma decisão tomada hoje

depende do que ocorrer amanhã: é preciso saber (ou poder predizer) se a ação empreendida hoje será eficaz amanhã.

– É necessário prever as possibilidades futuras para decidir as ações presentes.

É preciso prever quando a predição é impossível

• O futuro é um espaço de possibilidades.• Não é possível predizer o futuro: existem

variáveis desconhecidas e inimagináveis.• É preciso prever possibilidades para que

ser possível prever ações oportunas e eficazes.

É preciso ter capacidade para lidar com as surpresas

• Os acontecimentos futuros podem estar fora do espaço de possibilidades que consigo prever.

• É preciso prever as surpresas e estar preparado para reagir a elas.

Mediação entre passado e futuro

• É preciso aprender com o passado e com a prática

• Aprender com os erros e pagar somente o custo inevitável por eles.

Mediação entre o conhecimento e a ação

• É preciso refletir antes de agir. • As diferentes formas de conhecimento são a matéria-

prima desta reflexão.• Há diversas perspectivas de análise; o conhecimento

técnico-científico é apenas uma delas.• Há diferentes pontos de vista, dependendo do ator

social. • Se a ação não estiver fundada no cálculo, é

improvisação primária.• Se o cálculo não leva à ação, é desperdício de energia.

Coerência global das ações

• As ações de uma organização ocorrem dentro de um sistema social complexo:– Dependem das ações de vários atores que governam em rede

em domínios específicos.• Muitas vezes, o espaço decisório de uma organização é

fragmentado: há múltiplos espaços, ocupados por diferentes atores.

• É necessária uma ação central que busque a coerência global em face das ações parciais dos atores.

A estratégia como articuladora da coerência global das ações

• Estratégia como plano: caminho para atingir um fim.

• Estratégia como padrão de decisão: normas que orientam comportamentos de maneira permanente.

• Estratégia como posição: produtos, mercados.

• Estratégia como perspectiva: a maneira como a organização opera

Plano ou estratégia?• Só planejamos quando formulamos planos

explícitos? • A estratégia nem sempre anda junto com o

plano...– É possível ter uma estratégia sem um

processo formal de planejamento.– É possível fazer um plano e não ter uma

estratégia guiando a organização.

AVALIAR

DECIDIR

EXECUTAR

CONTROLAR resultados das operações

medidores apurados

informaçõespara decisão

explicitação de objetivos

e metas

Onde está o planejamento no processo gerencial?

A gestão e o planejamento

• Planejamento supõe exercício de poder.• A gestão envolve o planejamento: o

dirigente decide tendo o planejamento como referência.

• É preciso articular processo decisório e planejamento: seu desenho não pode privilegiar a improvisação.

Como fazer planejamento estratégico nas organizações?

A escolha do método

• Não existe um método único• Depende de

– Aspirações de quem planeja– Tipo de atividades desempenhadas– Fontes de financiamento– Estrutura de direção e governança– Cultura organizacional– Recursos disponíveis– Tempo disponível

Decisões de escolha do método

• Coordenação do processo• Horizonte temporal do planejamento• Método

– Método desenvolvido especificamente para a organização ou "pacote"?

– Duração do processo– Momentos e tarefas de planejamento

• Consultoria externa ou equipe interna

• Instâncias de planejamento– Quem participa das discussões?– Quem elabora os documentos?– Quem opina?– Quem aprova o planejamento?– Quem subsidia?– Quem monitora o planejamento? A quem prestar

contas?

• Obtenção de informações de base– Estudos preliminares– Avaliação da implementação de planos passados– Avaliaçào institucional da organização

Obstáculos para sucesso do planejamento estratégico

• Métodos de planejamento superficiais, burocráticos ou superdetalhistas;

• Falhas na coordenação do processo de planejamento ;• Planejamento sem realismo: planos inexeqüíveis;• Desconsideração das características da organização;• Falta de recursos para implementação;• Gestores pressionados pela urgência;• Despreparo dos gestores e demais recursos humanos;• Falhas no monitoramento e avaliação.

BibliografiaLeitura básica (xerox):Matus, Carlos. O Plano Como Aposta In: São Paulo

em Perspectiva, v. 5, n. 4, Out-Dez 1991. Disp. em: http://www.seade.gov.br/produtos/spp/v05n04/v05n04_07.pdf

Mintzberg, Henry. Planejamento e estratégia. In: Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre, Ed. Bookman, 2004.

Leitura complementar:Matus, Carlos. Adeus, Senhor Presidente, S. Paulo,

Ed. Fundap, 1996.

Debate• Façam uma avaliação das práticas de

planejamento de uma organização à sua escolha:– Como é feito o planejamento?– Quais são suas conseqüências?– O que prevalece, o planejamento ou a improvisação?– Como o planejamento das unidades se articula ao planejamento

global da organização?– Quais são os problemas mais comuns?

2 – Abordagens empresariais do planejamento estratégico: o

planejamento orientado para a competição no mercado

Para que serve o planejamento nas empresas?

• Conquistar e manter posições no mercado?• Garantir lucratividade?• Garantir a sobrevivência da empresa?• Satisfazer expectativas de acionistas?• Satisfazer expectativas de dirigentes?

Alguns conceitos-chave

Definição da missão• É a definição da razão de ser da

organização.Petrobras: Atuar de forma

segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.

SOMA-Soluções em Meio Ambiente: Prestar serviços de consultoria ambiental com qualidade e responsabilidade, tendo como compromisso a satisfação e a segurança do cliente, a promoção de benefícios para a sociedade, a oportunidade do desenvolvimento humano e profissional dos colaboradores e parceiros e a gestão eficiente do negócio, com foco no desenvolvimento sustentável.

• CETESB: Promover a melhoria e garantir a qualidade do Meio Ambiente no Estado de São Paulo, visando ao desenvolvimento social e econômico sustentável.

Fundado em 1994, para propor soluções de maneira integrada a questões sociais e ambientais, o ISA tem como objetivo principal defender bens e direitos sociais, coletivos e difusos relativos ao meio ambiente, ao patrimônio cultural, aos direitos humanos e dos povos.

Definição da visão

• É a explicitação de uma imagem vívida do estado superior que se pretende alcançar com o planejamento.– Pretende oferecer aos envolvidos com a

implementação concretude do plano e senso de mobilização.

Diagnóstico

• O diagnóstico utiliza-se de várias ferramentas para identificar no ambiente e na organização elementos que podem afetar seu desempenho e sua capacidade de crescer e atingir seus objetivos.– Pesquisas de mercado– Diagnósticos setoriais– Análise de competidores– Diagnóstico de cadeias produtivas– Estudos de clima organizacional– Etc.

Análise de stakeholders

• Identificação de organizações, grupos sociais, indivíduos que de alguma maneira relacionam-se com a organização que planeja e que podem contribuir para melhorar seu desempenho e atingir seus objetivos. – Análise de seus interesses. – Definição de estratégias para atrair seu apoio.

Estabelecimento de objetivos e metas

• Estabelecer os objetivos do planejamento para concretizar a visão e realizar a missão definida.

• Associar metas quantificáveis aos objetivos (uso de indicadores de desempenho).

Formulação de estratégias• Definição dos grandes caminhos a serem

adotados para a consecução dos objetivos. • As estratégias são um elemento central da

competição.• As estratégias são únicas para cada caso. O

sucesso de uma estratégia um um determinado tempo, lugar ou organização não assegura o sucesso em outro contexto.

• “Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades” (Michael Porter).

• Como pretendo posicionar minha empresa para competir?• Competição por custos vs. diferenciação.• Criação de barreiras à entrada no negócio.• Criação de produtos substitutos.

Posicionamento estratégico

• Encadeamento de ações determina o resultado da estratégia.

• Que mudanças tenho que fazer para realizar os objetivos da empresa?

• Exemplo: Balanced Scorecard

Multidimensionalidade e encadeamento de estratégias

BSC : PERSPECTIVAS Institucional

Metas Medi-dores

Medi-dores

Medi-dores

Medi-dores

Metas Metas

Metas

Cliente Processos internos

Inov. e Aprendiz.

visão e estratégia

Programas e projetos de ação

• Detalhamento da estratégia:– Atividades que devem ser realizadas para

atingir os objetivos.– Definição de metas por atividade.

• Implementação– Gerência de projetos– Sistema de monitoramento e controle do

desempenho.

Exemplo de ferramenta:Análise SWOT

• Identificação, a partir da definição da missão e visão, do diagnóstico e da análise de atores, dos Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades (Strength, Weakness, Opportunities, Threats) da organização.

A matriz SWOT

ANÁLISE EXTERNAANÁLISE INTERNA

PONTOS FORTES OPORTUNIDADESPONTOS FRACOS AMEAÇAS

• Permite, de maneira simples, analisar as potencialidades e limitações da organização e sua relação com seu ambiente.

• É possível fazer a análise:– Para um município ou estado.– Para uma organização privada (empresas, ONGs

etc.).– Para uma organização pública, secretaria ou

departamento específico.– Para um tipo de recurso específico (recursos

humanos, governabilidade, recursos financeiros, capacidade gerencial etc.).

Tratamento da matriz SWOT para formulação de estratégias

ANÁLISE EXTERNAANÁLISE INTERNA

PONTOS FORTES

Como manter estes pontos fortes?

Como explorá-los melhor?Como torná-los mais fortes

ainda?

OPORTUNIDADES

Como aproveitar estas oportunidades?

Como impedir que nossos concorrentes aproveitem-nas?

PONTOS FRACOS

Como reverter os pontos fracos e transformá-los em pontos fortes?

Como evitar que esses pontos fracos prejudiquem nosso

desempenho?Como evitar que se agravem?

AMEAÇAS

Como transformar ameaças em oportunidades?

Como neutralizar estas ameaças?

Exercício• Para uma organização de sua escolha,

elabore uma matriz SWOT.

Bibliografia

MINZBERG, H., AHLSTRAND, B. & LAMPEL, J. Safári de estratégia. Porto Alegre, Bookman, 2000.

PIZZINATO, Nadia Kassouf. Desenvolvimento Sustentável como Objetivo do Planejamento Estratégico Municipal: Estudo de Caso com Base na Responsabilidade Social. Revista Eletrônica do Mestrado de Administração da UNIMEP – Janeiro /Abril -2004, v.2, n.1.

http://www.unimep.br/fgn/ppgma/revistaadm/v1n2/documents/nadia12ED_OK.pdf

As abordagens situacionais de Planejamento

Estratégico

O planejamento como um jogo social

Crítica ao modelo normativo de planejamento

• Distinção clara entre sujeito e objeto do planejamento.

• Um único ator planeja.• Comportamento dos outros atores é

desconsiderado ou considerado predizível, porque baseado em teorias de causa-efeito tidas como explicações perfeitas do comportamento social.

• Incerteza bem definida, as possibilidades são identificáveis.

Eu planejo, tu planejas, ele planeja...

• Ninguém detém o monopólio sobre o cálculo sistemático sobre o futuro.

Todos os atores sociais planejam sobre espaços sobrepostos (exemplo: município)

Portanto...• O sujeito que planeja não é externo à

realidade: ele é parte do fenômeno social; está incluído no objeto planejado.

• Não é possível predizer a ação dos outros atores. Não existe comportamento estável em meio ao jogo social.

• É necessário fazer previsões da ação dos demais atores, que podem ser adversários ou aliados.

• O plano de um ator deve considerar os movimentos dos outros atores.– Possibilidades de conflitos e convergências– Distintos pontos de vista– Incerteza

• O plano é um contínuo movimento entre consenso, negociação e conflito.

• Não é possível um planejamento normativo (“deve ser”).

• O plano não é monopólio do Estado.

Características das abordagens situacionais de planejamento

• Exploração de cenários futuros e diversos cursos de ação possíveis.

• Planejamento é realizado a partir do ponto de vista de atores específicos (não há planejamento válido para todos).

• Explicação da realidade determina os problemas a atacar e as estratégias.

• Definição de operações para resolver os principais problemas.

• Plano é visto como uma “aposta”. • O poder é um recurso escasso e central para a

implementação do plano.

O triângulo de governo

Projeto de Governo• Refere-se ao conteúdo propositivo das

ações que um ator pretende realizar para alcançar seus objetivos: – É sempre pertinente ao ator e sua inserção

institucional.– Depende da capacidade de governo que o

ator possui.– Interfere nos projetos de outros atores

(conflito, consenso e negociação).

Capacidade de governo

• Capacidade de condução e direção dos processos sociais na direção explicitada no projeto de governo:– Técnicas, métodos, recursos, habilidades à

disposição do ator que planeja.– Outros atores competem por essas

capacidades, ou influenciam o acesso a elas.

Capacidade de Governo

Liderança

• Personalidade• Motivação• Perícia• Suporte Técnico-

Cognitivo

Controle de Recursos Críticos•Comunicação•Informação•Recursos financeiros•Recursos humanos•Controle da Máquina•Apoio Legislativo•Apoio Partidário•Apoio Eleitoral•Apoio Externo•Prestígio público•Adesões

Autoridade e Competências

Governabilidade

• Expressa o poder que um determinado ator tem sobre outros para realizar seu projeto.

• É a relação entre o peso das variáveis que o ator controla ou não no jogo social.

• Quanto maior for o número de variáveis (e seu peso relativo) sob controle do ator, maior será sua liberdade de ação.

Atribuição de valores

Intenções e motivações no jogo

Capacidades Pessoais

Vetor Peso do Ator

Objetivos e PlanosPossíveis Estratégias

Apreciação situacionalProblemas valorizadosValores e InteresseAfinidades X Disputas

História do Ator

Carisma e sagacidadeExperiência Conhecimento

Acumulações prévias

Controle de RecursosQuais adesões?

Ato

res

Fonte: Jackson de Toni

A explicação situacional

• Como há vários atores que planejam, coexistem distintas explicações da realidade: cada ator explica a realidade de acordo com seu ponto de vista.

• O diagnóstico único e a verdade objetiva são impossíveis.

Vetor de Descrição do Problema

• Problema• Descritores do problema• Causas• Conseqüências• Nó crítico• Níveis de governabilidade

Vetor de Resultados

• Resultado: transformação significativa da realidade gerada pela ação deliberada de um ator social, e a ele atribuível.

• Operação: conjunto articulado e encadeado de iniciativas capaz de possibilitar total ou parcialmente a obtenção de um resultado e/ou a inversão de um nó crítico.

• Uma “operação” é uma decisão pública: é a declaração de um compromisso de ação (decisão crítica X decisão trágica).

• Uma Operação (ou Atividade) representa um elo entre o causa e uma situação desejada no futuro (a Situação Objetivo).

• Esta situação-objetivo é visualizada / mapeada transformando a Árvore Explicativa (do Problema) em Árvore de Resultados. Cada causa/problema torna-se um Objetivo parcial ou setorial a ser perseguido.

Desenhando Operações/AçõesDesenhando Operações/Ações

➨O que deve ser feito para transformar uma causa fundamental ou problema no seu oposto

(resultado) ?Fonte: Jackson de Toni

Cenários• A construção de cenários alternativos

permite a simulação e a construção de estratégias situacionais.– Não há um plano rígido, mas alternativas

frente aos cenários.

Cenários e árvores de possibilidades

• Situação inicial• Iniciativas• Possíveis ações dos demais atores• Respostas • Novas ações dos demais atores

Árvore de possibilidades

Bibliografia

Carlos Matus. Adeus senhor presidente: governantes governados. S. Paulo, Fundap, 1996.

Hourneaux Junior, F. Correa, H. L. A Evolução da Aplicação do Planejamento Estratégico Situacional na Administração Pública Municipal Brasileira: o Caso Santo André Anais do VIII SemeAd, FEA-USP, 2005.

http://www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/292.pdf