PowerPoint Presentation · 6 Pólos e Unidades Polo MS Rio Brilhante Rio Brilhante (MS) Moagem: 5...

JULHO 2020

Modelo MatricialA gestão matricial é um modelo de gestão em que as relações de subordinação estão configuradas numa estrutura de matriz, isto é, os colaboradores estão afetos a uma subordinação dupla. A estrutura matricial é uma combinação de dois tipos de estruturas diferentes.

Principais vantagens: Tomada de decisões de forma mais rápida; Maior produtividade e lucratividade; Colaboradores mais participativos; Destaca a ligação entre departamentos; Mantém a empresa mais unida, em prol dos mesmos projetos; Aumenta as chances de controle de resultados; Proporciona flexibilização no quadro de funcionários.

Possíveis desvantagens: Os níveis superiores podem entrar em conflito de ideias; Os funcionários podem se confundir sobre qual gestor devem

procurar, para resolver questões.

Riscos: O perfil pessoal é fator crítico; Deve haver boa comunicação e alinhamento entre gestores.

Gestão Negócio Gestão

Técnica

Espec Espec Espec

C o rp.

M anut.

C o rp.

P ro c.

Superint .

Ger. Ind. C o rp. Ind.Ger. Ind. Ger. Ind.

Sup Sup Sup

n Uma das líderes mundiais do setor sucroenergético.

n Produz etanol, açúcar e energia.

n Empresa de capital aberto, negocia suas ações (BSEV3) no Novo Mercado da B3 (Bolsa, Balcão, Brasil).

n Comercializa seus produtos para mais de países.

3

Quem Somos

Uma empresa segura, eficiente e rentável,

que valoriza a simplicidade, as pessoas e

que contribui para o desenvolvimento das

comunidades onde atua

4

Visão

5

Biosev em números

8 unidadesagroindustriais em

3 estadosbrasileiros

Mais de 11 milcolaboradores

2 centrosadministrativos

1 terminalde exportação de

açúcar (TEAG)

31,6 milhões de toneladas

capacidade de moagem

2,5 milhõesde toneladas

capacidade de produção de açúcar

1,3 milhão de metros cúbicos

capacidade de produção de etanol

1.346 GWhcapacidade de produção de

energia renovável

313,500mil hectares

de terras gerenciadas em 120 municípios

1.000fornecedores de cana-de-açúcar

6

Pólos e Unidades

Polo MS

Rio Brilhante

Rio Brilhante (MS)

Moagem: 5 milhões de toneladas

Açúcar: 200.000 toneladas

Etanol: 80.000 m³

Energia: 90 MW

Passa Tempo

Rio Brilhante (MS)

Moagem: 3,3 milhões de toneladas

Açúcar: 34.500 toneladas

Etanol: 66.200 m³

Energia: 77,8 MW

Lagoa da Prata

Lagoa da Prata (MG)

Moagem: 3,2 milhões de toneladas

Açúcar: 55.000 toneladas

Etanol: 51.387 m³

Energia: 85 MW

ContinentalColômbia (SP)

Moagem: 2,6 milhões de toneladas

Açúcar: 15.000 toneladas

Etanol: 38.800 m³

Energia: 8 MW

Vale do RosárioMorro Agudo (SP)

Moagem: 6,5 milhões de toneladas

Açúcar: 78.500 toneladas

Etanol: 111.674 m³

Energia: 97 MW

MB

Morro Agudo (SP)

Moagem: 2,8 milhões de toneladas

Açúcar: 55.000 toneladas

Etanol: 5.000 m³

Energia: 16,4 MW

Polo Ribeirão Preto Sul

Leme

Leme (SP)

Moagem: 2,1 milhões de toneladas

Açúcar: 6.250 toneladas

Etanol: 48.175 m³

Energia: 36 MW

CentroAdministrativoSertãozinhoSertãozinho (SP)

CentroAdministrativoSão PauloSão Paulo (SP)

TEAG – Terminal de Exportação de Açúcar do Guarujá –Guarujá (SP)

Polo Ribeirão Preto Norte

Santa Elisa

Sertãozinho (SP)

Moagem: 6,1 milhões de toneladas

Açúcar: 78.400 toneladas

Etanol: 127.110 m³

Energia: 58 MW

7

Certificações

Compromisso com a qualidade e excelência

n ISO 9001: processos internos e gestão da qualidade.

n ISO 22000: certificado nacional em segurança do alimento.

n Bonsucro EU Standard: redução de impactos ambientais.

n RFS2 e LCF5: garante a produção de etanol para comercialização nos EUA.

n Certificação Kosher: atende às exigências da comunidade judaica.

n FSSC 22000: certificado internacional de boas práticas em segurança do alimento.

8

Case Biosev

A Gestão Matricial naManutenção Industrial

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História

Equipes Usinas

• Execução

Equipe Corporativa

• Diretrizes Estratégicas

• Padrões

• PCM

• Apoio Técnico

Porém a atuação corporativa era pouco estratégica

e mais voltada para “apagar incêndios”.

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Entressafra 2015/16 e inicio de safra 2016/17 com muitos problemas.

SINAL VERMELHO!!!

93,5

83,7

80,0

82,0

84,0

86,0

88,0

90,0

92,0

91,0

92,0

93,0

94,0

95,0

96,0

97,0

98,0

S16/17 S17/18 S18/19* S19/20** S20/21***

RIT

-STA

B P

CTS

TAI

%

Eficiencia Industrial x Disponibilidade

TAI % RIT-STAB PCTS

* Sem MRJ** Sem EST e GIA *** Acum. 30/Jun/2020

Resultados

➢ Redefinição PCM➢ Diretrizes M.G.M.I.

▪ Centralização PCM▪ Politicas de manutenção▪ Indicadores▪ Planejamento Semanal▪ Controle Backlog▪ Plano Diretor ES▪ Controle via PCM▪ Controle custos x Plan Semanal▪ ETs, ITs, Diretrizes Técnicas, etc.

➢ Plano Estratégico 5Y▪ 11 práticas de manutenção MCM▪ Régua de aderência e auditoria

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Estratégia da Manutenção Industrial

2016Transformar a estratégia em

ação...

O jeito Biosev de fazer manutenção industrial

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Reorganização da estrutura2015: 2016:

Padronização no planejamento e controle da manutenção em todas

as unidades.

14

IN D UST R IA

Superint

Ger. Ind.

P red R o t

Inspeç

P ro jet ista

C o rp.

M anut.

P ro cesso s M an. Ind.

P C M

M ecanica

Eletr/ A ut

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IN D UST R IA

Superint

Ger. Ind.C o rp.

M anut.

P C M

M ecanica

Eletr/ A ut

P red R o t

Inspeç

P ro jet ista

P ro cesso s M an. Ind.

Reestruturação time corporativo

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ANALISE CRÍTICA: Equipes das usinas sobrecarregadas. Houve agregação de CapEx. Equipes corporativas de apoio técnico sub-utilizadas (foco e posse de resultado)

* Sem MRJ** Sem EST e GIA *** Acum. 30/Jun/2020

Resultados

93,5

94,7

96,083,7

85,686,0

80,0

82,0

84,0

86,0

88,0

90,0

92,0

91,0

92,0

93,0

94,0

95,0

96,0

97,0

98,0

S16/17 S17/18 S18/19* S19/20** S20/21***

RIT

-STA

B P

CTS

TAI

%

Eficiencia Industrial x Disponibilidade

TAI % RIT-STAB PCTS

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Evolução da Estratégia

CÉLULAS DE ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO NAS INDUSTRIAS:

Focos em “Execução” e “Engenharia de Manutenção e CapEx”;

Aumento da força de trabalho nas usinas, com ambientação e senso de dono;

Redução do time corporativo “matriz”;

Maior transparência, controle, colaboração e agilidade na companhia.

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Estratégia Corporativa2016 - 2018: 2019:

GESTÃO MATRICIAL - CÉLULAS DE ENG.MAN.

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IN D UST R IA

Superint

Ger. Ind.C o rp.

M anut.

P C M

M ecanica

Eletr/ A ut

P red R o t

Inspeç

P ro jet ista

P ro cesso s M an. Ind.

6

IN D UST R IAP ro jet ista

C o rp.

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M ecanica

Eletr/ A ut

P C M

C o rp. Ind.Superint

P red R o t

Inspeç

Ger. Ind.C o rp.

M anut.

P ro cesso s M an. Ind. Eng. M an.

'

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Estratégia Corporativa2019:

✓ Reporte técnico dos Gerentes Industriais à Gerencia Corporativa Industrial.

✓ Unificação da Gestão Corporativa de Manutenção e Processos Industriais.

✓ Estrutura Corporativa de Processos Industriais também matricial com Gerentes Industriais.

✓ Grande sinergia entre manutenção e processo, aumentando muito a visão crítica dos times de manutenção para além do TAI.

6

IN D UST R IAP ro jet ista

C o rp.

P ro c.

M ecanica

Eletr/ A ut

P C M

C o rp. Ind.Superint

P red R o t

Inspeç

Ger. Ind.C o rp.

M anut.

P ro cesso s M an. Ind. Eng. M an.

'

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Estratégia Corporativa2019:

AMPLIAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO MATRICIAL:

Sinergia

✓ Benefício para a gestão industrial (força de trabalho nas pontas).

✓ Benefício para gestão corporativa (padronização e controle).

✓ Benefício para a companhia (maior resultado com menor HC).

6

IN D UST R IAP ro jet ista

C o rp.

P ro c.

M ecanica

Eletr/ A ut

P C M

C o rp. Ind.Superint

P red R o t

Inspeç

Ger. Ind.C o rp.

M anut.

P ro cesso s M an. Ind. Eng. M an.

'

➢ Redefinição PCM➢ Diretrizes M.G.M.I.

▪ Centralização PCM▪ Politicas de manutenção▪ Indicadores▪ Planejamento Semanal▪ Controle Backlog▪ Plano Diretor ES▪ Controle via PCM▪ Controle custos x Plan Semanal▪ ETs, ITs, Diretrizes Técnicas, etc.

➢ Plano Estratégico 5Y▪ 11 práticas de manutenção MCM▪ Régua de aderência e auditoria

➢ KPIs➢ Rotina (Industria 4.0)➢ Procedimento➢ Treinamento➢ Empreendedorismo

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Programas de gestão industrial

2016

➢ Captura e Banco de Idéias▪ Empreendedorismo, Competitividade e Senso de dono.

➢ Inovação e Mapeamento de Tecnologias➢ Diagnóstico e Benchmarking

2020

2019

2020

19

* Sem MRJ** Sem EST e GIA *** Acum. 30/Jun/2020

Unif. Corp. Man+Proc

Resultados

93,5

94,7

96,083,7

85,686,0

80,0

82,0

84,0

86,0

88,0

90,0

92,0

91,0

92,0

93,0

94,0

95,0

96,0

97,0

98,0

S16/17 S17/18 S18/19* S19/20** S20/21***

RIT

-STA

B P

CTS

TAI

%

Eficiencia Industrial x Disponibilidade

TAI % RIT-STAB PCTS

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Resultados – Seguradoras

5

1 1 193,5

94,7

96,0 95,8

0

1

2

3

4

5

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92,00

94,00

96,00

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S16/17 S17/18 S18/19 S19/20

Relação disponibilidade x sinistros [industriais]

Sinistros (qtd) Disponibilidade ativos (%)

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Resultados – Quebras de eixos

16

6

11

78

67

12

1

S 10/11 S 11/12 S 12/13 S 13/14 S 14/15 S 15/16 S 16/17 S 17/18 S 18/19 S 19/20

Quantidade de quebras de eixos de moenda

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Modelo MatricialPrincipais vantagens: Tomada de decisões de forma mais rápida; Maior produtividade e lucratividade; Colaboradores mais participativos; Destaca a ligação entre departamentos; Mantém a empresa mais unida, em prol dos mesmos projetos; Aumenta as chances de controle de resultados; Proporciona flexibilização no quadro de funcionários.

Possíveis desvantagens: Os níveis superiores podem entrar em conflito de ideias; Os funcionários podem se confundir sobre qual gestor devem procurar, para resolver questões.

Riscos: O perfil pessoal é fator crítico; Deve haver boa comunicação e alinhamento entre gestores.

Se, em geral “Pessoas”é um fator crítico...

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Na Biosev é Fator de Sucesso!!!