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Gestão da Demanda e dos Estoques 1 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Sumário
1. CURRÍCULO RESUMIDO DO PROFESSOR 2 2. EMENTA 2 3. CARGA HORÁRIA TOTAL 2 4. OBJETIVOS 3 5. METODOLOGIA 3 6. CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO 3
PARTE 1 – INTRODUÇÃO AO CONTROLE DE ESTOQUES 4 PARTE 2 – GESTÃO INTEGRADA DA DEMANDA 8 PARTE 3 – A GESTÃO LOGÍSTICA DOS ESTOQUES 19 PARTE 3 – A INTEGRAÇÃO COM OS CLIENTES 28 PARTE 4 – OS MODELOS DE REPOSIÇÃO E A VISÃO MODERNA 34 PARTE 5 – ECONOMIA DECORRENTE DA PADRONIZAÇÃO 72 PARTE 6 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E PERFORMANCE 79 PARTE 7 – SANEAMENTO DOS ESTOQUES 80 PARTE 8 – BIBLIOGRAFIA 88
Gestão da Demanda e dos Estoques 2 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
1. CURRÍCULO RESUMIDO DO PROFESSOR
Christiano Braga de Castro Lopes, atua como Gerente de Materiais e Contratos do
SENAC-AL. Graduado em Administração de Empresas, com Pós-Graduação em
Gestão Pública pela Universidade Federal de Alagoas - UFAL e MBA Executivo em
Saúde pela Fundação Getúlio Vargas – FGV. Pós-graduação em Docência do Ensino
Profissional pelo SENAC-SP. Atuou como Supervisor de Patrimônio na Santa Casa de
Misericórdia de Maceió, coordenando todo o parque tecnológico da instituição, desde
a compra ao armazenamento, realizando negociações envolvendo representantes
comerciais dos diversos estados no Brasil. Conhecimento em Auditoria do Supply
Chain Management, envolvendo controle de estoques, almoxarifado, compras e
logística. Atuação na elaboração de projetos como gestor do SICONV - Portal de
Convênios para captação de recursos do Governo Federal, do Ministério da Saúde -
MS e do FNS - Fundo Nacional de Saúde. Docente do curso de MBA de Pós-
Graduação de Logística e Gestão de Suprimentos da Faculdade de Tecnologia de
Alagoas – FAT. Docente da Pós-Graduação da Faculdade Maurício de Nassau/CEAP.
Instrutor na Escola de Governo do Estado de Alagoas – EGAL. Atuou como instrutor
no Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial - SENAC da Gerência de Gestão &
Negócios. Possui 14 anos de experiência em Administração, com ênfase em
Administração de Materiais e Patrimoniais, Logística e Suprimentos, Gestão de
Estoques, administração hospitalar e Elaboração de Projetos para captação de recursos federais.
2. EMENTA
A gestão integrada da demanda e os modelos de previsão de demanda; Integração
com os clientes; A gestão logística dos estoques de produtos acabados; Os modelos
de reposição e a visão moderna dos estoques. Economia decorrente da padronização
de material: considerações, procedimento matemático, economias da padronização.
Avaliação do desempenho e performance da gestão de estoques: objetivos, relatórios,
gráficos. Saneamento dos estoques: critérios de saneamento, cuidados nos ajustes.
Gestão da Demanda e dos Estoques 3 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
3. CARGA HORÁRIA TOTAL
20 horas aula
4. OBJETIVOS
(a) minimizar a falta de material; (b) reduzir compras de urgência, custo do
imobilizado, custo de comprar e armazenar e os lead times de compra com os
critérios de padronização e devidas especificações, (c) aumentar o giro de
estoques, (d) melhorar o fluxo de caixa, (e) otimizar os processos de movimentação de materiais, (f) utilizar o inventário como ferramenta de gestão.
5. METODOLOGIA
Serão realizadas exposições dialogadas com a utilização de recursos audiovisuais em
aulas participativas. Serão utilizados exercícios para atividade em grupo com estudo
de caso, visando à fixação e à aplicação prática das bases conceituais no contexto do
objetivo.
6. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
Os participantes serão avaliados: (a) pelo seu desempenho em sala; (b) pelas
contribuições individuais e no trabalho em grupo a ser realizado em situação de
aprendizagem da prática supervisionada.
Gestão da Demanda e dos Estoques 4 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Parte 1 – INTRODUÇÃO AO CONTROLE DE ESTOQUES
Ementário TCU
Assunto: ALIMENTAÇÃO. DOU de 04.04.2008, S. 1, p. 96. Ementa: o TCU determinou ao V COMAR que mantivesse controle diário de estoque dos gêneros alimentícios para uso do rancho e registros sistemáticos de entrada e saída de material, bem como a identificação e atesto dos responsáveis pelo seu recebimento (item 9.3.2, TC-008.881/2004-1, Acórdão nº 540/2008-TCU-Plenário).
Há dois pontos de vista principais, segundo as quais a gestão de estoques adquire
grande importância e merece cuidados especiais: o operacional e o financeiro. Com
frequência, a empresa não consegue responder rapidamente a aumento bruscos da
demanda, havendo necessidade de estoques de produtos acabados para atender a
esses aumentos; em outras ocasiões, a entrega de matérias-primas não acompanha as necessidades da produção, pelo que também se justificam seus estoques.
A administração de estoques deverá conciliar da melhor maneira possível os objetivos de toda a cadeia de suprimentos, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.
Conab enfrenta dificuldade de controlar estoques, aponta TCU.
Zero Hora
09/02/2010
Uma auditoria do Tribunal de Contas da União (TCU) concluiu que a Companhia
Nacional de Abastecimento (Conab) enfrenta dificuldades em controlar seus
próprios estoques. Depois de seis meses de análise, especialistas alertam que
somente com o aluguel de armazéns o prejuízo chega a R$ 45 milhões ao ano.
Gestão da Demanda e dos Estoques 5 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Os auditores alegam que a companhia tem capacidade ociosa, e não precisaria
recorrer à iniciativa privada. O documento do tribunal mostra que, em julho do
ano passado, 85% dos estoques públicos – 2,6 milhões de toneladas – estavam
guardados em áreas privadas. Segundo o secretário de Avaliação de Programas
do TCU, Carlos Alberto Freitas, a Conab não sabe contabilizar o seu estoque.
Freitas afirma, ainda, que no Rio Grande do Sul a maioria dos produtos está em
áreas privadas. No caso do Estado, contudo, o estudo mostra que há baixa
ociosidade nos armazéns da companhia, portanto falta espaço para guardar a
produção:
Ao avaliar a situação nacional, no entanto, auditores identificaram que a Conab
mantém contratos com empresas em débito com a União, algumas até mesmo
acusadas de desvios.
Ontem, em Brasília, diretores e técnicos da companhia se reuniram para analisar
o relatório. Ninguém quis se manifestar, mas em nota oficial, a direção informou
que atenderá as recomendações dentro de 30 dias.
As recomendações:
Exigir a garantia de depósito em todos os contratos efetuados junto a
terceiros para armazenamento de produtos públicos.
Melhoria dos controles internos de estoques públicos.
Alterar a programação das fiscalizações de estoques públicos.
Qualquer que seja a razão para manter estoques, ela pode ser eliminada mediante um
trabalho técnico de controle. Assim, o ideal de desempenho de uma empresa é
manter estoque zero. O problema é que o custo para manter estoque zero pode ser
maior do que o custo de manutenção de estoque e, embora persiga o ideal de
desempenho, uma empresa deve procurar manter os seus estoques no nível mais baixo possível.
Programas de melhoria de produtividade baseados na filosofia just-in-time ensinam
que a empresa não deve pensar em estoques como um mal necessário. Manter
estoques é um efeito que encobre ineficiência do produtor ou do fornecedor, de modo
Gestão da Demanda e dos Estoques 6 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
que, com todo efeito, tem suas causas, e elas devem ser mensuradas, identificadas, analisadas e eliminadas.
Estoques consomem recursos que poderiam aumentar o resultado de uma empresa, como por exemplo:
Recursos financeiros – o valor pago pelos itens em estoque poderia estar
rendendo juros em aplicações financeiras ou reduzindo juros pagos pela
empresa por conta de empréstimos.
Espaço no chão da fábrica – espaço é um recurso escasso e caro. Gastar
dinheiro com aluguéis ou na compra de galpões maiores do que o necessário é
uma perda para a empresa.
Movimentação desnecessária – estoques obstruem corredores e inviabilizam
a instalação de um arranjo físico mais adequado para os equipamentos
produtivos.
Mão de obra – se existe estoque, são necessários funcionários para receber,
armazenar, controlar e expedir.
Perdas e danos – estoques estão sujeitos a se deteriorar se não forem
utilizados dentro de um prazo estipulado pelo fabricante. Além disso, podem
acontecer acidentes danificando os materiais estocados, de modo que fiquem
inutilizados ou requeiram consertos.
Custos – o seguro necessário para os estoques é um custo desnecessário.
Política de estoque
Define-se por política as diretrizes, formal ou informalmente, expressas pela
administração, que se desdobram em padrões, guias e regras a serem utilizadas pelas pessoas que possuem autoridade na tomada de decisão numa empresa.
Cabe ao administrador de materiais a decisão de qual o nível de estoque para cada um dos materiais exigidos pelas áreas da empresa. Essa decisão pode variar entre:
Necessidade – comprar quando necessário, somente a quantidade necessária
e não manter estoques do item.
Restrição – comprar um lote que atenda às necessidades da empresa durante
determinado período de tempo, assumindo determinado risco de falta do item.
Gestão da Demanda e dos Estoques 7 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Facilidade – manter estoques de matérias-primas suficientes para que a área
de produção possa produzir qualquer item em determinado período de tempo
preestabelecido (lead time).
Adequação – manter estoques de produtos acabados suficientes para que a
determinada porcentagem de clientes seja atendida imediatamente quando
ocorrer o pedido.
Giro – manter determinado nível de estoque de matérias-primas e de produtos
acabados, que possibilite alcançar a meta preestabelecida de giro de estoque total.
No entanto, as metas e regras de decisão devem ser estabelecidas por um consenso
com as outras áreas de interesse na empresa, uma vez que, como toda regra, há favorecidos e prejudicados, enfim, conflitos.
No caso específico da administração de materiais, o conceito de nível de serviços
deve ser aplicado para adequar as necessidades de cada força conflitante às necessidades gerais da empresa.
Entende-se por nível de serviço:
Qualidade com que o fluxo de bens serviços é gerenciado;
Desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes, internos ou
externos, no atendimento dos pedidos.
Desempenho = Realizado pela operação
Esperado pelo cliente
O conceito de desempenho requer, acima de tudo, saber do cliente quais são as suas
necessidades, para que a empresa possa servi-lo adequadamente, ou seja, se
desempenho > 1, dizemos que o cliente está satisfeito.
Por meio de qualquer ferramenta de marketing de pesquisa de necessidades do
cliente, podemos chegar a algumas expectativas, como, por exemplo:
Tempo médio de entrega adequado;
Baixa variabilidade do tempo de entrega;
Informações sobre o andamento do pedido;
Serviço de urgência;
Métodos adequados para emissão de ordem;
Gestão da Demanda e dos Estoques 8 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Resolução de queixas;
Exatidão no preenchimento dos pedidos.
É muito difícil que uma empresa possa atender a todas as expectativas, assim, deverá
ter meio de priorizar algumas delas, chamadas de expectativas críticas, para
conseguir manter e conquistar novos clientes.
Tomemos alguns exemplos de indicadores de nível de serviço:
Proporção de pedidos atendidos integralmente em D+0 (D = dia da chegada do
pedido);
Proporção dos formulários preenchidos com exatidão;
Proporção de cargas enviadas no prazo (D+0, D+1, etc.);
Proporção de volumes que chegam ao destino em condições adequadas.
Quanto maior o nível de serviço, maior o custo associado para provê-lo aos clientes
internos e externos. Oferecer níveis de serviço próximos a 100% pode ter um custo extremamente alto para a empresa, o que inviabilizaria o seu negócio.
Decidir qual o nível de serviço a ser oferecido para o cliente e atingir essa meta é uma
das decisões mais difíceis a ser tomada pela direção da empresa. Uma vez fixada a
meta, o administrador de materiais tomará todas as decisões cabíveis para alcançá-la e responderá, perante a administração, pela evolução do indicador.
Parte 2 – A GESTÃO INTEGRADA DA DEMANDA
As principais funções do almoxarife
Receber para guarda e proteção os materiais adquiridos pela empresa;
Entregar os materiais mediante requisições autorizadas aos usuários da
empresa;
Expedir os materiais para terceiros conforme solicitação documentada;
Manter atualizados os registros do sistema;
Manter a acuracidade dos estoques;
Gestão da Demanda e dos Estoques 9 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Manter a limpeza e a arrumação de todo o ambiente;
Controlar os estoques, dando as baixas e entradas no sistema o mais rápido
possível. O ideal é que as entradas e saídas de materiais no estoque sejam feitas
em no máximo 02 horas.
Para agilidade das atividades, o controle das funções referentes aos colaboradores do
almoxarifado deve fazer parte do conjunto de atribuições dos colaboradores de cada
setor envolvido, qual seja, recebimento, armazenagem e expedição, entre elas:
A recepção do material na entrega pelo fornecedor;
Conferência quantitativa e qualitativa;
Entrada física dos materiais no estoque;
Envio da documentação para o setor de contas a pagar, ou da unidade
equivalente.
Arranjo físico (layout)
Dentro de uma empresa, a finalidade do layout é planejar e integrar os caminhos dos
componentes de produto ou serviço, a fim de obter o relacionamento mais eficiente e
econômico entre o pessoal, equipamentos e materiais que se movimentam. Definir o
arranjo físico é decidir onde colocar as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal
do almoxarifado.
Ao se elaborar o arranjo físico deve-se procurar a disposição que melhor conjugue os
equipamentos com os homens e com as fases do processo ou serviços, de forma a
permitir o máximo rendimento dos fatores de produção, através da menor distância e
no menor tempo possível.
Princípios do arranjo físico
Para conseguir os seus objetivos, o arranjo físico se utiliza dos seguintes princípios
gerais, que devem ser obedecidos pelos estudos:
Integração: os diversos elementos devem estar integrados, direta ou indiretamente à
produção, pois a falha em qualquer um deles resulta uma ineficiência global. Os
Gestão da Demanda e dos Estoques 10 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
pequenos pormenores da empresa devem ser estudados, colocados em posições
determinadas e dimensionados de forma adequada, como, por exemplo, a posição dos
bebedouros, saídas do pessoal.
Racionalização de espaço e mínima distância: utilizar da melhor maneira o espaço e
se possível. O transporte nada acrescenta ao produto ou serviço. Deve-se procurar uma
maneira de reduzir ao mínimo as distâncias entre as operações para evitar esforços
inúteis, confusões e custos.
Obediência ao fluxo de operações: as disposições das áreas devem obedecer às
exigências das operações de maneira que homens, materiais e equipamentos se
movam em fluxo contínuo, organizado e de acordo com a sequência lógica do
processo. Devem ser evitados cruzamentos e retornos que causam interferência e
congestionamentos. Eliminar obstáculos a fim de garantir melhores fluxos de materiais
e sequência de trabalho dentro da empresa, reduzindo materiais sem processo,
mantendo-os em contínuo movimento.
Gestão da Demanda e dos Estoques 11 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Segurança: a segurança da execução das atividades é de fundamental importância. Um
melhor aspecto das áreas de trabalho promove tanto a satisfação do colaborador
quanto à redução de riscos de acidentes de trabalho.
- Assunto: ALMOXARIFADO. DOU de 15.06.2005, S. 1, p. 126. Ementa: o Tribunal de Contas da União considerou: a) inadequadas as instalações do Tribunal Regional Eleitoral de São Paulo para armazenagem, preservação e segurança de bens; b) inapropriado o acondicionamento de diferentes materiais na mesma embalagem já que dificulta o controle de estoque; e c) impróprio o armazenamento de materiais com prazo de validade expirado (item 9.3.1.1, Acórdão nº 920/2005-TCU-2ª Câmara).
- Assunto: ALMOXARIFADO. DOU de 21.05.2013, S. 1, p. 144. Ementa: recomendação ao Hospital Universitário Clementino Fraga Filho (HUCFF) para que: a) instale extintores de incêndio nos almoxarifados, de modo a proteger os ativos da Unidade; b) promova a reestruturação do estoque do almoxarifado da Divisão de Engenharia, realizando, inclusive, a alienação dos itens inservíveis e antieconômicos; c) providencie local distinto da área de estocagem do almoxarifado para o alojamento dos funcionários (itens 9.3.15 a 9.3.17, TC-009.378/2012-0, Acórdão nº 1.160/2013-Plenário).
Flexibilidade: é um princípio que, notadamente na atual conjuntura do cenário
tecnológico, deve ser atentamente considerado pelo projetista do layout. São
frequentes e rápidas as necessidades de mudanças de métodos e sistema de trabalho.
No projeto do layout deve-se considerar que as condições irão mudar e que ele deve
ser fácil de alterar e de se adaptar às novas condições.
Gestão da Demanda e dos Estoques 12 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Na elaboração de um layout de um almoxarifado, o espaço vertical também deve ser
considerado, uma vez que estantes e pilhas serão usadas. Assim, a resistência dos
materiais que sofrerão empilhamento, a resistência do piso e do pavimento e os
equipamentos disponíveis para o empilhamento devem ser considerados. O uso sem
critérios do espaço vertical poderá se tornar um problema futuro no almoxarifado.
Segundo Bowersox (2004), se forem utilizados paletes, o primeiro passo seria
determinar o tamanho adequado. Um palete com dimensões fora do padrão pode ser
útil para produtos especiais. Contudo, sempre que possível, paletes de tamanho padrão
devem ser utilizados em todo o almoxarifado.
Tipos de arranjo físico
Arranjo por processo - O arranjo físico funcional ou por processo é caracterizado por
máquinas agrupadas que têm a mesma função. É também marcado pela complexidade,
que também caracteriza o fluxo deste tipo de arranjo físico.
O objetivo do estudo do layout é minimizar os custos associados com o fluxo dos
produtos / recursos no processo, ou seja, transporte, espera, armazenagem e controle.
Exemplos:
Hospital (aparelhos de raios X, laboratório, sala de cirurgia, enfermaria,
recepção, ...);
Supermercado (áreas de verduras, perfumaria, cereais, ...);
Escola (sala de aula, sala de professores, cantina, pátio, ...);
Academia de ginástica (sala de ginástica, musculação, ...).
Arranjo por produto - É usado quando se requer uma sequencia linear de operações
para fabricar o produto ou prestar o serviço. Cada centro de trabalho torna-se
responsável por parte especializada do produto ou serviço. Máquinas/Postos de
Operação são posicionados em uma linha de produção/montagem. A sequencia dos
Gestão da Demanda e dos Estoques 13 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
equipamentos obedece à sequência das operações às quais os produtos estarão
submetidos. A determinação deste tipo de layout está frequentemente relacionada
com a obtenção da melhor combinação de tarefas/atividades a serem executadas em
cada posto operativo, o que chamamos de "balanceamento de linha de produção".
Arranjo posicional - É aplicável quando o produto a ser fabricado é consideravelmente
grande ou pesado. Neste caso, o produto deve ser processado ou montado em local
fixo pré determinado. As máquinas se deslocarão ao redor deste equipamento,
conforme seja necessário. Este tipo de layout é encontrado frequentemente em
fabricantes de turbinas hidrelétricas, aviões, grandes transformadores de tensão, navios.
etc. A fabricação de tais produtos é controlada pelo projeto e a posição do maquinário
muda de acordo com a evolução do projeto.
Arranjo Celular - O Layout por agrupamento é aplicável quando uma família de
componentes será processada por uma pequena célula de fabricação. Neste arranjo,
um encadeamento de máquinas e equipamentos forma a célula. Cada célula possui seu
próprio sistema de manuseio de materiais, tipicamente um robô ou sistemas de
transporte. Os diversos componentes oriundos das respectivas células serão então
direcionados para as áreas de montagem.
Denominamos de Layout Funcional a organização das instalações físicas de uma
companhia para promover o uso eficiente de equipamento, material, pessoas e energia.
Os objetivos do projeto de um Layout Funcional são:
• Minimizar os custos unitários de produção;
• Otimizar a qualidade intrínseca;
• Promover o uso efetivo das pessoas, equipamento, espaço e energia;
• Proporcionar ao empregado, conveniência, segurança e conforto;
• Permitir a gestão dos custos de projeto;
• Atingir as metas e prazos finais de produção.
Gestão da Demanda e dos Estoques 14 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Ergonomia e Fatores Ergonômicos
Ergonomia é o estudo científico do trabalho humano. Considera as capacidades físicas
e mentais e limites do trabalhador e como ele interage com ferramentas, equipamento,
trabalhe métodos de trabalho, tarefas e o ambiente funcional.
Objetivos da Ergonomia
• Reduzir o trabalho desordenado do esqueleto e musculatura (fadiga),
adaptando o trabalho para ajustar-se à pessoa, em vez de forçar a pessoa a
adaptar-se ao trabalho;
• Reduzir riscos de segurança, absenteísmo devido a acidentes e danos de
trabalho, bem como ações trabalhistas;
• Melhorar a produtividade por desenvolvimento de métodos de trabalho mais
eficientes.
• Reduzir custos de treinamento de empregados
• Melhorar as relações de trabalho
Elementos da Ergonomia
• Análise do Local de Trabalho;
• Prevenção e Controle de Acidentes;
Gestão da Demanda e dos Estoques 15 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
• Administração Médica;
• Treinando e Educação.
Sintomas de Desordem Postural no Local de Trabalho
• Dor em pulso, ombros, antebraços, joelhos, etc.;
• Dor de pescoço ou de nuca;
• Inchando ou inflamação.
Fatores de risco investigáveis durante análise do Local de Trabalho
• Esforço físico;
• Posição desajeitada;
• Repetitividade;
• Temperaturas extremas e vibração de mão ou braço;
• Luvas inadequadas.
Identificação das causas dos fatores de risco
• Esforço ou força necessária para fazer a tarefa;
• Localização dos itens, equipamento ou ferramentas;
• Disposição dos itens, equipamento ou ferramentas;
• Velocidade ou frequência do trabalho;
• Duração ou repetição das tarefas;
• Fatores ambientais como luz, barulho, temperatura, e qualidade de ar
Ferramentas de prevenção e controle dos riscos
• Parâmetros de engenharia (métodos), ou seja, método nos postos de trabalho,
mudança de ferramentas, equipamentos ou mesmo mudanças na maneira de
executar a atividade. Projeto de bancadas de trabalho adequadas, planejamento
Gestão da Demanda e dos Estoques 16 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
do método de trabalho com função de carga, velocidade e repetibilidade pré-
estabelecidos e aceitos internacionalmente;
• Treinamento Operacional;
• Treinamento das atividades seguindo método padronizado, introdução gradual
ao ambiente de trabalho, paradas de relaxamento, rotação de função e ajuste-
fino postural;
• Equipamento de proteção individual (EPI’s);
Princípio da Economia de movimento
• Utilizar movimentos manuais;
• Utilizar movimentos básicos (deslocamentos), evitando rotações e curvamentos;
• Boa localização de partes equipamentos e ferramentas;
• Libertar as mãos o maior tempo possível;
• Usar a gravidade a favor do trabalho;
• Aplicar considerações e sugestões do operador sempre que possível.
Recomendações
• Funções inter-relacionadas devem ficar próximas;
• O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para frente, de preferência em linha
reta;
• Chefia em posição que facilite a supervisão;
• Salas particulares somente quando justificadas;
• Separar as áreas com ruídos;
• Espaço adequado às necessidades de trabalho e conforto;
• A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás, acima e ligeiramente à
esquerda (se o funcionário for destro);
Gestão da Demanda e dos Estoques 17 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Simbologia utilizada
Logística Lean
O Sistema Lean é uma filosofia de gestão inspirada no Modelo Toyota, que
vem sendo aplicada em diversas áreas, inclusive na logística. Nesse sentido, a
chamada “logística Lean reúne uma série de conceitos, técnicas e
“ferramentas”, que podem e devem ser aplicadas, por exemplo, no setor de
distribuição de uma empresa, para assim gerar economia de recursos, tempo e espaço, aumentando a produtividade, a competitividade e a qualidade.
Entendendo o problema:
Uma determinada empresa vem enfrentando sérios problemas de entrega dos
produtos aos clientes. O indicador de entrega no tempo certo On Time Delivery (OTD) é bastante ruim. Alguns produtos são entregues
incorretamente, pois o separador pegava a peça errada, no momento da separação, fato que ocorria em função das embalagens serem parecidas e de
produtos serem colocados em localizações incorretas (misturados). O indicador
de qualidade na separação, erros na separação, estava também muito abaixo do esperado.
Gestão da Demanda e dos Estoques 18 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Um fator que afetava o custo da empresa era a demora na separação das
mercadorias, o que fazia as transportadoras manterem caminhões, motoristas
e ajudantes parados durante todo o dia, aguardando as peças serem
separadas. A área de recebimento também tinha seus problemas. Como havia demora na armazenagem dos produtos, era frequente a formação de grandes filas de caminhões aguardando a liberação de docas para o descarregamento.
Aplicando os conceitos da Logística Lean
Inicialmente faz necessário formar uma equipe multifuncional com pessoas das
diversas páreas envolvidas, líderes dos departamentos de recebimento,
separação, expedição, transportes, RH e planejamento logístico. Todas a
discussão deve girar em torno do conceito principal, “no valor do ponto de vista
do cliente”. Ou seja, “ o que o cliente espera de um CD?”. Após algumas
discussões, chega-se a conclusão de que o maior valor para o cliente é a
entrega do produto certo, na quantidade certa e no tempo certo.
Com base nessa definição preliminar, chega-se à conclusão de que tudo aquilo que não agrega valor ao cliente é desperdício. Segundo a cultura Lean, há
sete tipos de desperdícios:
(1) Produção em excesso. Enviar ou receber mais que o necessário;
(2) Espera. Produto aguardando para ser enviado e caminhão aguardando
para ser descarregado; (3) Transporte. Rotas de abastecimento ou de entrega sem otimização;
(4) Processamentos desnecessários. Embalar e desembalar produtos
sem necessidade; (5) Estoque em excesso. Estoque de produtos e caminhão parado,
aguardando para ser carregado;
Gestão da Demanda e dos Estoques 19 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
(6) Movimentação humana. Caminhada em excesso na separação ou
abastecimento; (7) Correções e defeitos. Produtos danificados e retrabalho das
embalagens de embarque.
PARTE 3 – A GESTÃO LOGÍSTICA DOS ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS
Carga e descarga A entrega de material pelos fornecedores obedece a um cronograma pré-estabelecido
no sentido de possibilitar um melhor atendimento às empresas e maior dinamismo da
equipe do almoxarifado para a conferência, guarda e registros em sistema próprio da
entrada dos materiais.
É importante ressaltar que os custos da movimentação das mercadorias e do produto
agregam diretamente seu custo final. Em virtude do acréscimo nos custos de certo
produto acabado, referente ao processo de movimentação, seria necessário elevar o
preço de venda, mas a movimentação não contribui para elevar o valor do produto no
mercado e o volume vendido se reduzirá.
Sendo assim, um sistema de movimentação de materiais deve trabalhar com uma série de recursos que possibilitem a redução do custo final do produto.
1. Redução de custos a. Custo de mão de obra – a implantação de equipamentos mecânicos
substituirá o trabalho manual, que exigirá menos esforço físico do homem e reduzirá o tempo de atravessamento.
Gestão da Demanda e dos Estoques 20 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
b. Custo de materiais – uma melhor estrutura no acondicionamento do material e um transporte mais eficaz resultarão em um índice de perdas muito pequeno.
c. Custo de equipamentos – o uso de equipamentos adequados, em termos de número e características, para a movimentação e a armazenagem de materiais exigirá menor investimento em ativo fixo por parte da empresa.
d. Outros custos – um serviço de estocagem e transporte eficiente terá como consequência uma redução nas despesas em geral.
2. Aumento da capacidade produtiva a. Aumento da produção – a produtividade da linha de produção será
consequência de uma racionalização dos processos de transporte e estoque, que permitirá maior rapidez na chegada dos materiais até as linhas de produção.
b. Capacidade de armazenagem – as empilhadeiras permitem melhor acondicionamento do produto e uma máxima utilização do espaço na área de estocagem, com liberação de área produtiva.
c. Distribuição de armazenagem – é necessário o aproveitamento de dispositivos para a formação de cargas unitárias, levando a um sistema de armazenagem muito mais eficiente.
3. Melhores condições de trabalho a. Maior segurança – o risco de acidentes ficará bastante reduzido com a
utilização de equipamentos de movimentação e com o uso de dispositivos destinados às cargas unitárias.
b. Redução de fadiga – à medida que o homem aplica o uso da máquina no seu serviço, ser esforço diminuirá. Ao mesmo tempo, aqueles que continuam trabalhando em serviços de transporte e estocagem, trabalham com muito mais conforto, já que a máquina fará o esforço físico despendido pelo homem.
4. Melhor distribuição a. Melhoria na circulação – uma total adequação do ambiente de
trabalho, isto é, corredores bem definidos, endereçamento fácil e equipamentos eficientes, fará com que a movimentação das mercadorias dentro da fábrica melhore.
b. Localização estratégica do almoxarifado – a aplicação de sistemas de manuseio torna viável a criação de pontos de armazenagem em vário locais distantes da fábrica, colocados estrategicamente próximos aos pontos de utilização.
c. Maior disponibilidade – um sistema de distribuição eficaz terá como consequência maior disponibilidade dos produtos conforme a região.
Gestão da Demanda e dos Estoques 21 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Após definimos as diretrizes de um sistema de movimentação, verificamos que o
objetivo de tal sistema é possibilitar a total interação entre o homem e os
conhecimentos condizentes com a seleção dos equipamentos, que deve ser funcional,
operacional e economicamente apropriada à aplicação em cada caso.
Para se manter eficiente, um sistema de movimentação de materiais deve seguir
algumas “leis”, dentro de suas possibilidades. São elas:
Obediência ao fluxo de operações; Distâncias adequadas; Manipulação adequada; Segurança e satisfação; Padronização; Flexibilidade; Máxima utilização dos equipamentos; Máxima utilização da gravidade; Método do espaço disponível; Menor custo total.
A carga é a efetiva responsabilidade pela guarda e uso do material pelo seu
proprietário e a descarga, a transferência desta responsabilidade.
Toda movimentação de entrada e saída de carga deve ser objeto de registro, quer trate
de material de consumo nos almoxarifados, quer trate de equipamentos ou materiais
permanentes em uso pelo setor competente. Em ambos os casos, a ocorrência de tais
registros está condicionada à apresentação de documentos que os justifiquem.
O material será considerado em carga, no almoxarifado, com o seu registro, após o
cumprimento das formalidades de recebimento e aceitação. Quando obtido através de
doação, cessão ou permuta, o material será incluído em carga, à vista do respectivo
termo ou processo.
A descarga que se efetivará com a transferência de responsabilidade pela guarda do
material, deverá, sempre que viável, ser precedida de exame do mesmo, realizado por
comissão. Deverá constar, baseado em norma e diretriz, todos os detalhes do material,
quais sejam, descrição, estado de conservação, preço, destino, entre outras.
Gestão da Demanda e dos Estoques 22 Janeiro de 2016
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Em princípio não deverá ser feita descargas isoladas de peças ou partes do material
que, para efeito de carga tenham sido registradas como “conjunto”.
Recebimento
- Assunto: ALMOXARIFADO. DOU de 13.06.2005, S. 1, p. 97. Ementa: o Tribunal de Contas da União determinou que se evitasse a falta de comissão para recebimento de objeto licitado, conforme art. 15, § 8º, da Lei nº 8.666/93 (item 1.2.6, TC-013.704/2003-0, Acórdão nº 1.051/2005-TCU-1ª Câmara).
A função básica do recebimento de materiais é assegurar que o produto entregue
esteja em conformidade com as especificações constantes na Ordem de Compra.
Note que o fornecedor, no momento da entrega, é um cliente para o setor de
recebimento da empresa compradora (por mais paradoxal que possa parecer) e,
portanto, deve ser tratado com a deferência apropriada a um cliente.
Assim, procedimentos adequados na portaria e recepção da empresa,
permitindo a rápida entrada dos veículos, são necessários para que o recebimento
do material se processe sem prejuízo para nenhuma das partes. Esses
procedimentos devem apresentar:
Comunicação eficiente entre portaria e o setor de recebimento;
Gestão da Demanda e dos Estoques 23 Janeiro de 2016
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Pessoal treinado para os procedimentos de entrada de fornecedores na
empresa;
Redução, ao mínimo possível, da burocracia para o preenchimento de
autorizações de entrada na empresa;
Disponibilidade, no local do recebimento, de equipamentos de pesagem
ou outra inspeção especificada, evitando deslocamentos desnecessários;
Capacidade de recebimento adequada ao volume de entrega de materiais
pelos fornecedores, inclusive em períodos de maior demanda, evitando filas
e tempo de espera que os prejudiquem sobre maneira;
Estacionamento adequado para os veículos que estão aguardando a
entrada na fábrica.
O recebimento, rotineiramente, decorrerá de:
Compra; Cessão; Doação; Permuta; Transferência; ou Produção interna.
Documentos hábeis para recebimento:
Nota fiscal e/ou fatura; Termo de cessão, doação ou declaração exarada no processo relativo à
permuta; Guia de remessa de material; Guia de produção. Na gestão pública há o Ato Declaratório, decorrente de doação de bens pela
Secretaria da Receita Federal, ou pelas suas Delegacias, quando os mesmos forem oriundos do estoque de mercadorias apreendidas.
Desses documentos constarão, obrigatoriamente: descrição do material, quantidade, unidade de medida, preços (unitário e total).
Autorizada à entrada do veículo nas dependências da empresa, este deverá dirigir-se
imediatamente ao almoxarifado de recebimento e posicionar-se para providenciar a
descarga do material. Os procedimentos para descarregamento poderão variar:
1) Quanto à mão de obra:
Gestão da Demanda e dos Estoques 24 Janeiro de 2016
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a) Fornecida pelo setor de recebimento;
b) Fornecida pelo entregador. Neste caso, deverá:
i) Ser habilitada;
ii) Ter EPI’s, conforme requerido pela empresa recebedora;
iii) Trajes convenientes.
2) Quanto ao equipamento de descarga:
a) Fornecido pelo setor de recebimento;
b) Fornecido pelo entregador. Neste caso, além do material a ser entregue, o
veículo deverá conter equipamentos adequados.
3) Quanto à documentação:
a) Conferência do material entregue diretamente na NF emitida pelo fornecedor;
b) Geração de uma via cega (documento em que não constam as quantidades da
NF) em algum momento anterior ao descarregamento, com o objetivo de:
i) Obrigar a conferência de todos os itens entregues sem dispor da
informação antecipada da quantidade entregue;
ii) Ter segurança de que a conferência do material entregue realmente será
feita;
iii) Dupla verificação do material entregue: via cega versus NF e NF versus
Ordem de Compra.
4) Quanto à inspeção de recebimento:
a) Imediata, no momento do recebimento;
b) Posterior, com a retirada de amostras para ensaios de laboratório;
c) Desnecessária, para fornecedores com qualificação adequada.
5) Quanto à liberação do entregador:
a) Procedimentos rotineiros, se todos os requisitos especificados forem atendidos;
b) Procedimentos de não conformidade, se constatada alguma irregularidade.
Neste caso, as áreas responsáveis deverão ser informadas. Por exemplo:
i) Qualidade: para aceitação de materiais fora das especificações requeridas;
ii) Compras: para quantidades diferentes das constantes da Ordem de Compra;
iii) Produção: para materiais necessários para produção urgente.
Gestão da Demanda e dos Estoques 25 Janeiro de 2016
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Inspeção de recebimento
Define-se como inspeção de recebimento um “conjunto de atividades de medição,
exame, ensaio, verificação, etc., de uma ou mais características do produto recebido, e a
comparação dos resultados com requisitos especificados, a fim de determinar se há
conformidade para cada uma dessas características” (NBR ISO 8403:1994).
O objetivo dessa inspeção é, segundo a NBR ISO 9001:1994, assegurar que os produtos
recebidos não sejam utilizados ou processados até que tenham sido inspecionados ou
verificados, estando em conformidade com os requisitos especificados.
Tipos de inspeção de recebimento
O recebimento de materiais deve conter, de alguma forma, uma inspeção, mas é um
erro ter um mesmo procedimento de inspeção para todos os produtos recebidos e
para todos os fornecedores. Assim, a inspeção de recebimento pode variar quanto ao:
1) Produto
a) Itens críticos – materiais e componentes de grande importância para o
desempenho do produto final;
b) Itens não críticos – não afetam severamente o desempenho do produto final
ou são materiais auxiliares de produção;
c) Amostras iniciais – primeira entrega de novos fornecedores ou lotes de novos
materiais ou componentes enviados para avaliação pela empresa compradora.
2) Fornecedor
a) Fornecedores com alta qualificação – fornecedores que demonstram ter um
sistema de garantia de qualidade sem restrições, e, portanto, seus produtos não
necessitam de inspeção sistemática de recebimento;
b) Fornecedores com média qualificação – fornecedores com restrições em seu
sistema de garantia de qualidade. Os lotes recebidos passam por inspeções
menos rigorosas;
c) Fornecedores com baixa qualificação – fornecedores que apresentam graves
problemas nos lotes anteriores fornecidos e que necessitam de inspeção
rigorosa para aceitação.
Gestão da Demanda e dos Estoques 26 Janeiro de 2016
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A atividade de inspeção admite vários enfoques, dependendo da circunstância em que
se quer utilizá-la. Assim, podemos classificar as inspeções de recebimento:
1) Quanto à natureza:
a) Qualitativa – verificação ou confirmação, por exame de atributos, da
conformidade do material recebido. Exemplos: inspeção visual ou conferência
superficial de requisitos, admitindo erros grosseiros de avaliação, cores,
rugosidade, riscos superficiais, limpeza, etc.;
b) Quantitativa – pressupõe o uso de métodos e instrumentos conforme a
unidade adotada na especificação: contagem, pesagem e outras medições
dimensionais.
2) Quanto à porcentagem:
a) Inspeção 100% - todos os itens do lote entregue são inspecionados;
b) Inspeção por amostragem – retirada de amostras aleatórias do lote e apenas
essas amostras são inspecionadas. Nesse caso, o procedimento de inspeção por
amostragem, dado um tamanho n do lote, deve mostrar:
i) Nível de Qualidade Aceitável (NQA);
ii) Nível de inspeção;
iii) Tamanho da amostra;
iv) Plano de amostragem (simples, dupla ou múltipla);
v) Criticidade (norma, severo ou atenuado).
Identificação da situação de inspeção de materiais recebidos
As inspeções de recebimento visam à constatação de que as características do produto
inspecionado estão de acordo, ou não, com os requisitos especificados. Assim, em um
armazém de produtos recebidos de fornecedores, podem-se encontrar lotes em três
estados, devidamente identificados:
Material aprovado – atende a todos os requisitos especificados. Pode ser
utilizado para a produção do produto final sem restrições;
Material aguardando inspeção – amostras do lote foram enviadas para
ensaios e os resultados ainda não estão disponíveis;
Gestão da Demanda e dos Estoques 27 Janeiro de 2016
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Material reprovado – o lote inspecionado não atendeu a uma ou mais
características especificadas. O lote não poderá ser utilizado pela produção e
deverá ser devolvido ao fornecedor, além de procedimentos adicionais de
bloqueio de pagamento.
A situação de inspeção do material recebido (aprovador, reprovado ou aguardando
inspeção) deve ser identificada pelos meios adequados, descritos nos procedimentos
da área de recebimento da empresa compradora. Essa identificação pode ser feita por:
Formulários padronizados – colocados em locais de fácil visualização e que
descrevam claramente o lote a que se referem. Por exemplo:
IDENTIFICAÇÃO DE MATERIAL RECEBIDO
Produto: Lote:
Código Data:
( ) Aprovado
( ) Aguardando Inspeção
( ) Reprovado
Responsável
Segregação – o material recebido deverá ser colocado em uma área do
armazém de recebimento especialmente designada, para que a presença do
material naquele local identifique sua situação de inspeção. Por exemplo:
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Para permitir ações corretivas em produtos e fornecedores que não atendem aos
requisitos especificados de fornecimento, um sistema de informações eficiente deve ser
estabelecido entre as áreas de Recebimento, Garantia da Qualidade e Compras.
Essas informações são valiosas para que erros cometidos não voltem a se repetir,
facilitando o desempenho no recebimento de materiais.
Parte 3 – INTEGRAÇÃO COM OS CLIENTES
O desejo do fornecedor é de fazer negócios. Desde que um fornecedor passe a
suprir normalmente a empresa.
Nenhum sistema produtivo pode fabricar produtos ou prestar serviços com qualidade
se os materiais utilizados, ou os serviços adquiridos, não estiverem dentro das
especificações adequadas. No mínimo, serão necessários retrabalhos por parte da
empresa compradora, o que certamente aumentará seus custos ou comprometerá prazos e a qualidade do produto final.
Assim, adquirir materiais e serviços de empresas que possam comprovar a eficácia de
seu sistema de garantia de qualidade é essencial para a empresa moderna, ou que
deseje ser competitiva, ou seja, ela deve ser impedida, de alguma forma, de comprar
itens de fornecedores não-qualificados, que virtualmente possam onerar o seu produto final.
A NBR ISO 9001:1994, em seu requisito 4.6.2, estabelece que “o fornecedor deve
avaliar e selecionar subcontratados (fornecedores) com base na capacidade destes
para atender aos requisitos de subcontratação, incluindo requisitos de sistema de
qualidade e quaisquer requisitos específicos de garantia de qualidade”. Como vemos,
a norma impede que o critério de escolha seja apenas o preço de aquisição, sem
nenhuma consideração com o sistema de garantia da qualidade do fornecedor.
Brown (2003) lista três fatores associados com o procedimento de seleção baseado no
menor preço:
“Não há relacionamento estabelecido entre uma a) proposta de menor preço
e um baixo custo final do projeto; a proposta com preço mais baixo pode ser
Gestão da Demanda e dos Estoques 29 Janeiro de 2016
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baseada b) em uma falta de entendimento do projeto; e a menor proposta
pode não ser a mais real”.
Garantia da qualidade
A garantia da qualidade consiste em todas as atividades planejadas e sistemáticas
que são implementadas dentro do sistema de qualidade buscando assegurar que o
projeto irá satisfazer os padrões relevantes de qualidade. Ela deve ser realizada
durante todo o processo.
A garantia da qualidade é frequentemente fornecida pelo Departamento de Garantia
da Qualidade ou unidade organizacional similar, embora isso não seja uma exigência.
Nos principais documentos de aquisição, uma pequena lista de fornecedores
qualificados baseados numa proposta preliminar pode ser selecionada, para em
seguida proceder a uma avaliação mais cuidadosa a partir de uma proposta mais
detalhada e abrangente.
Seleção
A seleção de fornecedores envolve a recepção de coletas de preços ou propostas e a
aplicação dos critérios de avaliação para selecionar um fornecedor. Vários fatores
relacionados ao custo ou preço podem ser necessários para ser avaliados no
processo de decisão da seleção do fornecedor.
O preço pode ser o determinante para algum caso específico, mas o menor
preço pode não ser o menor custo, caso o fornecedor se mostre incapaz de
entregar o produto no prazo.
As propostas são frequentemente separadas em duas seções: técnica (quanto
à abordagem) e comercial (preço), sendo cada uma avaliada separadamente.
Os produtos críticos podem exigir múltiplos fornecedores.
O processo de seleção de fornecedores deve seguir, pelo menos, alguns passos essenciais:
Pesquisar fornecedores potenciais;
Estabelecer critérios de avaliação de fornecedores;
Avaliar e selecionar os fornecedores;
Gestão da Demanda e dos Estoques 30 Janeiro de 2016
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Cadastrar os fornecedores selecionados;
Acompanhar o desempenho do fornecimento;
Fazer parcerias com fornecedores.
Critérios de avaliação
Critérios de avaliação podem incluir amostras de produtos/serviços de fornecedores,
previamente produzidas para a proposta e fornecer um caminho para a avaliação das
qualidades e capacidades dos produtos. Eles também podem incluir a revisão de
contratos de fornecedores históricos na organização.
Em virtude da grande quantidade de fornecedores potenciais, alguns critérios de
seleção podem já ser aplicados, como, por exemplo:
Ser empresa nacional;
Proximidade física do fornecedor;
Acesso ao representante;
Facilidade de manutenção;
Possuir marca reconhecida no mercado.
No entanto, o objetivo principal da avaliação de fornecedores é comprovar a
capacidade de atendimento dos requisitos especificados do produto a ser comprado,
ou seja, possui capacidade técnica e um sistema de garantia de qualidade adequado. Essa avaliação pode ser feita de diferentes formas:
1. Avaliação qualitativa pelo histórico – esse tipo de avaliação somente é
aceitável nas fases de implantação dos procedimentos de avaliação de
fornecedores. É essencial que, nas fases seguintes, procedimentos de
avaliação mais complexos sejam aplicados. A avaliação é feita analisando os
registros de fornecimento de determinado fornecedor, podendo-se comprovar
que durante um período de tempo houve:
a. Nenhuma ou pequena porcentagem de lotes ou prestação de serviços
entregues com problemas de qualidade;
b. Nenhuma ou pequena porcentagem de lotes ou prestação de serviços
entregues com atraso.
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2. Avaliação quantitativa pelo histórico – esse tipo de avaliação envolve um
método de pontuação aplicado ao histórico de fornecimento. É essencial que haja registros disponíveis para aplicar esse tipo de método.
Um exemplo de avaliação quantitativa pelo histórico:
IQ – Indicador de Qualidade
Entrega Pontuação
Lote sem problema de qualidade 100
Lote com problema de qualidade tolerável 50
Lote devolvido 0
IQ – Indicador de Prazo
Entrega Pontuação
Lote entregue sem atraso 100
Lote entregue com atraso de até 3 dias 75
Lote entregue com atraso de 3 a 10 dias 50
Lote entregue com atraso de mais de 10 dias 0
IQ = média da pontuação das últimas 10 entregas;
IP = média da pontuação das últimas 20 entregas.
Critério de aceitação do fornecedor
Indicador de Qualidade – IQ > 80
Indicador de Prazo – IP >85
3. Avaliação por auto-avaliação – nesse caso, a empresa compradora envia um
formulário padronizado de avaliação do sistema de garantia da qualidade à
empresa fornecedora, para que esta possa preenchê-lo e devolvê-lo. Para que
esse procedimento tenha um mínimo de consistência quanto às informações
recebidas, é necessário que o fornecedor mostre evidências. Por exemplo:
Gestão da Demanda e dos Estoques 32 Janeiro de 2016
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Item de avaliação Evidência
Situação econômico-financeira Balanço patrimonial
Existência de controle de processo Evolução dos limites de controle
Treinamento adequado Lista de treinamentos fornecidos
Existência de sistema de qualidade Manual de qualidade
4. Avaliação por auditoria – esse tipo de avaliação é muito oneroso para a
empresa compradora, uma vez que pressupõe a existência de uma equipe de
auditores (ou uma empresa de auditoria contratada) e de um procedimento
padronizado de auditoria. Existem três tipos básicos de auditorias:
a. Auditoria de produto – focada no projeto e especificações do produto
fornecido. Por meio de ensaios em laboratório, de produtos fabricados,
aleatoriamente coletados no fornecedor, verifica-se a conformidade do
produto com os requisitos especificados na norma de referência.
b. Auditoria de processo – pela coleta aleatória de produtos finais na
expedição do fornecedor verificam-se todos os registros e
procedimentos de fabricação referente àqueles itens coletados em
particular, percorrendo todas as fases da fabricação até a matéria-
prima.
c. Auditoria de sistema – verificam-se a existência e o cumprimento
sistemático dos requisitos referentes à qualidade de determinada norma
de referência: responsabilidades, autoridades, política de qualidade,
procedimentos documentados, registros, compras, equipamentos de
inspeção, treinamento, ações preventivas e corretivas, auditorias
internas, etc.
5. Avaliação por certificação – nesse caso, o fornecedor é aceito se possuir
uma certificação do seu sistema de garantia de qualidade emitida por uma
empresa credenciada, segundo uma norma de referência designada pelo
comprador (ISO 9000, ONA, etc.)
Avaliar e selecionar os fornecedores
Gestão da Demanda e dos Estoques 33 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Na prática, não é conveniente que se utilize apenas um tipo de avaliação para todos
os fornecedores da empresa compradora. Em primeiro lugar, as avaliações mais
detalhadas encarecem muito a administração do sistema de qualidade e, em segundo, nem todos os componentes têm a mesma importância relativa no produto final.
A NBR ISO 9001:1994 alerta para esse ponto no item 4.6.2: “(...) o tipo e a
abrangência do controle exercido (...) sobre os subcontratados (...) deve depender do
tipo do produto, do impacto do produto subcontratado na qualidade do produto final”.
Um exemplo de aplicação de avaliação de fornecedores:
Tipo de item Tipo de avaliação
Itens críticos Certificação e auditoria de sistema
Itens importantes Certificação ou auditoria de processo
Itens não-críticos Histórico ou auto-avaliação
Análise de desempenho de fornecedores
Tão importante quanto ter critérios para a seleção de fornecedores é ter critérios para
a desqualificação de fornecedores. O trabalho do departamento de compras não se
encerra na elaboração da lista de fornecedores selecionados, mas estende-se ao
acompanhamento sistemático do desempenho do fornecedor.
Esse acompanhamento pressupõe um sistema de informações eficiente entre os
setores responsáveis pelo recebimento, para que haja transparência e velocidade no tratamento de problemas de fornecimento.
Em primeiro lugar, cabe alertar a empresas a exigir ações corretivas para que o
produto final da empresa compradora não seja prejudicado. Isso pode ser feito por meio de:
Indicadores – acompanhamento dos indicadores de qualidade e prazo do
fornecedor (se disponíveis);
Advertências – cartas de advertência quanto aos problemas apontados;
Avaliação – reuniões de avaliação de desempenho do fornecimento;
Assistência – envio de especialistas do fornecedor para verificação e correção
dos problemas de fornecimento;
Gestão da Demanda e dos Estoques 34 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Correção – exigência de evidências de ações corretivas do fornecedor em
certo período.
Caso não seja possível sanar as deficiências apontadas e os prejuízos à empresa
compradora sejam grandes, deve-se providenciar a desqualificação do fornecedor até
que ele volte a demonstrar a capacidade de atendimento aos requisitos de fornecimento especificados.
Políticas organizacionais.
Organizações envolvidas em projetos tipicamente de aquisições tem políticas formais
que afetam a avaliação das propostas.
Negociação contratual.
A negociação contratual envolve o esclarecimento e o acordo mútuo da estrutura e
requerimentos do contrato antes de sua assinatura. A linguagem final do contrato deve
refletir, o máximo possível, todo o acordo alcançado. Os assuntos cobertos incluem,
mas não se limitam a, responsabilidades e autoridades, termos e leis aplicáveis,
abordagens quanto à gerência técnica e do negócio, financiamento do contrato, e
preço.
No caso de documentos de aquisição complexos, a negociação contratual pode ser
um processo independente.
Parte 4 – OS MODELOS DE REPOSIÇÃO E A VISÃO MODERNA DOS ESTOQUES
A função de controle é definida como um fluxo de informações que permite comparar o
resultado real de determinada atividade com seu resultado planejado. Esse fluxo de
informações pode ser visual ou oral, mas recomenda-se que seja documentado para que possa ser analisado, arquivado e recuperado quando necessário.
Espera-se de um administrador de materiais que os usuários tenham fácil acesso aos
itens estocados quando eles forem necessários para a elaboração de alguma
atividade na empresa, mas, por outro lado, o volume do estoque não pode ser tão alto
com comprometa a rentabilidade da empresa.
Gestão da Demanda e dos Estoques 35 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Assim, o problema está em encontrar um nível de estoque que permita atenção adequadamente aos seus usuários e obedeça às restrições impostas.
Segundo Ballou (1993, apud, RABELO) existem inúmeras vantagens em manter estoque:
Melhoria do nível de serviço: o estoque é bom para os clientes que precisam
imediatamente do produto e são atendidos, e benéfico para a empresa que
diminui seu “custo da falta” do produto;
Economia de escala nas compras e no transporte: um dos objetivos dos
estoques é obter descontos no transporte por se tratar de grandes lotes e nas
compras por se comprar grande quantidade de matéria-prima;
Proteção contra alterações nos preços: quando há previsão de um aumento
nos preços, a empresa pode antecipar a compra de matéria-prima e manter em
estoque. Isso não provoca aumento dos custos, consequentemente os clientes
serão atendidos normalmente sem eu haja aumento nos preços;
Proteção contra oscilações na demanda ou tempo de ressuprimentos: em
muitos casos não é possível prever a demanda dos produtos e seus tempos de
ressuprimentos. Sabendo assim, a empresa pode manter estoques de
segurança para atender as necessidades do mercado ou de produção;
Proteção contra contingências: a empresa pode manter estoques de reserva
para garantir o fornecimento de seus produtos no caso de uma greve ou de um incêndio, por exemplo.
Documentos do controle de estoque
Para que o controle de estoque seja eficaz, é necessário que o fluxo de informações
seja adequado e documentado. Assim, alguns documentos padronizados devem ser
implantados para que isso seja possível, sem introduzir uma burocracia desnecessária.
A denominação desses documentos varia de empresa para empresa, portanto vamos adotar os nomes mais comuns encontrados na literatura:
Gestão da Demanda e dos Estoques 36 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Documento De Para Função
Solicitação de Produto – SP
Setor Estoque Solicitar o produto necessário
para determinada atividade.
Solicitação de Compra – SC
Estoque Compras Solicitar a aquisição de
determinado produto para
atender a demanda ou repor o
estoque.
Pedido de Cotação Compras Fornecedores Solicitar informações sobre as
condições de fornecimento de
determinado produto.
Proposta de cotação/Orçamento
Fornecedores Compras Informar à empresa
compradora as condições de
fornecimento.
Ordem de Compra – OC
Compras Fornecedores Autorizar a entrega do produto
de acordo com a proposta
enviada.
Nota Fiscal – NF Fornecedor Estoque Formalizar, por meio de
documento legal, a entrega do
produto de acordo com a OC.
Requisição de produto
Setor Estoque Formalizar o pedido de
retirada de determinado
produto de acordo com a SP
realizada.
Gestão da Demanda e dos Estoques 37 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Curva dente de serra
Uma das maneiras de se representar a evolução do estoque em uma empresa é por
um gráfico em que no eixo x colocamos o tempo e no eixo y, a quantidade em estoque, como podemos observar abaixo. Podemos verificar ainda que existem dois
períodos distintos: período de consumo do estoque e período de reposição do estoque.
O gráfico mostra que na prática da administração de materiais muitos fatores
influenciam na evolução da quantidade estocada, como por exemplo:
A demanda durante o período de consumo não ser constante, ou seja, sofrer
influências de aleatoriedades próprias de cada empresa e de cada período;
Falhas na área de compras ou no controle de estoques que atrasem o pedido
do item em estoque aos fornecedores;
O fornecedor atrasar a entrega do item em estoque;
O controle da qualidade rejeitar lotes entregues do item em estoque.
Todas as razões acabam implicando uma curva difícil de ser analisada. Além disso,
para o estudo da evolução do estoque no futuro, temos de retirar o efeito da
aleatoriedade, concentrando-se apenas no comportamento médio da demanda, e
assumir que tanto a empresa compradora quanto a fornecedora não terão falhas nos seus procedimentos de abastecimento.
Trata-se, então, de fazer uma simplificação do que ocorre na prática das empresas e considerar que o futuro será o que ocorreu no passado.
Para isso, ressaltaremos alguns conceitos:
A demanda média ou consumo médio no período é estimado pela fórmula:
Gestão da Demanda e dos Estoques 38 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
DM = D1 + D2 + ... + Dn
n
em que:
DM = demanda média
Di = demanda em cada período (diária, mensal, etc.)
n = número de período
Tempo de reposição do estoque – Lead Time
É definido como o período entre a detecção de que o estoque de determinado item
precisa ser reposto até a efetiva disponibilidade do item para consumo. Embora
pareça simples, esse processo possui várias etapas, e o administrador de materiais deve assegurar-se de que os procedimentos serão cumpridos sem falhas:
Constatar a necessidade de reposição pelo almoxarifado;
Informar a área de compras da necessidade de reposição;
Contatar os fornecedores para obter as propostas de fornecimento por meio de
cotação, licitações, etc., ou outro meio adequado;
Emitir a solicitação de compras;
Assim, o tempo de reposição é a soma dos tempos de cada uma das etapas acima descritas.
Estoque mínimo
Quando uma determinada unidade requisita um material ao estoque é porque
necessita dele naquele momento. Não atender a um pedido pode ocasionar a
paralisação de um determinado setor ou trabalho. Não há nada de mais desagradável
ao estoquista do que a ausência de insumo para proceder com o atendimento, faltando assim com o princípio básico do almoxarifado: que é o de suprir.
Gestão da Demanda e dos Estoques 39 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Para evitar que isso ocorra, basta que se tenha um ESTOQUE MÍNIMO de itens como
garantia mínimo de fornecimento. Estoque mínimo, ou estoque de segurança, tem a
função de assegurar que não ocorra falta de um determinado item, cobrindo eventuais
atrasos derivados dos processos de compra. Pode-se determinar o estoque mínimo
através de:
a) Projeção estimada do consumo;
b) Cálculos e módulos matemáticos.
Baseando-se nos consumos anteriores é possível se estabelecer uma projeção
estimada de cada item, ou grupo de itens, por período. Lançando mão desses dados
pode-se estimar os níveis de consumo e a partir dessa estimativa determinar o valor do estoque de segurança.
Há uma considerável quantidade de maneiras e fórmulas para o cálculo do estoque
mínimo. Ressaltaremos abaixo a mais simples, mas capaz de fornecer aquele que
cuida da gestão e controle de estoque, condições de calcular matematicamente seus estoques de segurança.
Onde:
• E.Mn = estoque mínimo;
• C = consumo médio mensal;
• K = fator arbitrário de segurança (proporcional ao grau de atendimento desejado).
O fator K é arbitrário, ele é proporcional ao grau de atendimento desejado para o item.
Por exemplo, se quisermos que determinada peça tenha um grau de atendimento de
90%, ou seja, uma garantia de que em somente 10% dos casos este estoque esteja
apresentando rupturas, sabendo que o consumo médio mensal é de 60 unidades, o estoque mínimo será de:
E.Mn = C x K
E.Mn = 60 x 0,9 E.Mn = 54 unidades
Gestão da Demanda e dos Estoques 40 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Estoque de segurança
As simplificações que fizemos para construir a curva dente-de-serra eliminaram as
falhas, aleatoriedades e problemas de abastecimento que ocorrem na prática das
empresas. No entanto, para que não haja uma probabilidade muito grande de falta de
itens em estoque quando eles são necessários, é preciso incorporar um fator que
absorva as eventualidades que possam ocorrer.
As falhas mais críticas no procedimento de reposição de estoque ocorrem em três
pontos principais:
Aumento repentino de demanda – aumentos não previstos da demanda do
item em estoque podem ocorrer por várias causas.
Demora no procedimento da solicitação de compra (SC) – falhas no sistema de
informações do almoxarifado ou da área de compras podem incorrer em
demorar excessivas na expedição do pedido.
Atrasos de entrega pelo fornecedor – o fornecedor nem sempre tem condições
de cumprir seus prazos de entrega em virtude de problemas no seu sistema de
produção, transporte ou dependência de liberação alfandegária.
0
2
4
6
8
10
12
14
Elevação da demanda Reposição de estoque Demanda normal Tempo
Gestão da Demanda e dos Estoques 41 Janeiro de 2016
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Assim, a maneira mais comum de tratar com esse problema é dimensionar um
estoque mínimo ou estoque de segurança que fique à disposição dos usuários quando algo saia do planejado.
Supondo que o comportamento da demanda média e do tempo de reposição não
variem significadamente ao longo do tempo, o estoque de segurança é virtualmente
0
2
4
6
8
10
12
14
Demanda normal Atraso/Falta de estoque Demanda normal Tempo
0
2
4
6
8
10
12
14
Consumo de estoque Estoque de segurança Tempo
Gestão da Demanda e dos Estoques 42 Janeiro de 2016
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zero. Como na prática isso não ocorre, precisamos introduzir cálculos alternativos
quando uma ou ambas as condições não ocorrem, ou seja, quando a demanda ou consumo médio apresenta probabilidade significativa de aumento excessivo durante
o tempo de reposição e quando o próprio tempo de reposição apresenta variações
significativas, em virtude da demora nos procedimentos internos de solicitação de compra ou do atraso constante das entregas do fornecedor.
Uma maneira simples de cálculo para itens críticos de estoque, ou seja, cuja
probabilidade de falta deve ser a menor possível, é:
Es = (Dmax. – Dmed) x (TRmax – TRmed)
Em que:
Es = Estoque de segurança
Dmax = Demanda máxima
Dmed = Demanda média
TRmax = Tempo de reposição máximo
TRmed = Tempo de reposição médio
A tabela abaixo mostra alguns cálculos alternativos:
TR constante TR variável
Demanda constante Es = 0 Es = Dmed x (TRmax – TRmed)
Demanda variável Es = (Dmax – Dmed) xTR Es = (Dmax – Dmed) x (TRmax – TRmed)
ERROS MAIS COMUNS DO ESTOQUE DE SEGURANÇA
O estoque de segurança é variável e, portanto, deve ser analisado considerando diversos fatores para evitar erros
O estoque de segurança protege contra a variabilidade, de prazos tanto de demanda
quanto de execução. Assim sendo, o estabelecimento de níveis corretos é algo
perigoso, que requer uma compreensão apurada dos indicadores. Muitos profissionais
Gestão da Demanda e dos Estoques 43 Janeiro de 2016
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de estoques desenvolvem abordagens interessantes, para gerenciarem e reduzirem seu estoque de segurança. Veja a seguir alguns erros comuns nessas abordagens:
1. Ajustar a zero o estoque de segurança (ES) irá reduzir o inventário e manter o nível de serviço
Alguns profissionais da cadeia de suprimentos reduzem o ES até o nível zero. Eles
julgam poder reduzir o saldo médio se estipularem o estoque de segurança como zero,
sendo que, na maioria dos casos, se o nível de estoque diminuir, também diminui o nível de serviço.
Tendo em vista esta implicação, o cálculo mais comum utilizado para o estoque de segurança é como vemos abaixo:
Es = NS x √풍풆풂풅 풕풊풎풆 풎풆풅풊풐 풙 (풅풆풔풗풊풐 풑풂풅풓풂풐 풅풂 풅풆풎풂풏풅풂)ퟐ +
(풅풆풎풂풏풅풂 풎풆풅풊풂)ퟐ x (풅풆풔풗풊풐 풑풂풅풓풂풐 풅풐 풍풆풂풅 풕풊풎풆)ퟐ
Ou seja, para obter o valor zero do estoque de segurança, o nível de serviço ou as variações da demanda e do lead time tem que ser zero.
2. A equação para o cálculo do estoque de segurança funciona para toda a cadeia
NS FES50,00 0,0075,00 0,6780,00 0,8485,00 1,0490,00 1,2893,32 1,5095,00 1,6596,00 1,7597,00 1,8898,00 2,0599,00 2,3399,50 2,5799,60 2,6599,70 2,7599,80 2,8899,90 3,0999,99 4,00
Gestão da Demanda e dos Estoques 44 Janeiro de 2016
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Um erro comum pelos profissionais de suprimentos é acharem que podem utilizar uma
fórmula universal sem entender perfeitamente sua gama de aplicações. Por exemplo,
o cálculo para o estoque de segurança é o mais comum para a gestão de estoque,
mas, ele não funcionará em toda a cadeia de suprimentos. É preciso levar em
consideração outros fatores como, período de reordenação, margem de erro, requisitos de quantidades de pedidos, o que faz parte do giro de estoques.
3. O estoque de segurança declina na medida que o lead time médio do fornecedor também declina
O estoque de segurança é projetado para prevenir faltas (rupturas) de estoque,
quando houver variabilidade na sua relação de oferta e demanda. Caso o fornecedor
garanta, por exemplo, que não haverá variabilidade em seu lead time e o gestor do
controle de estoque confirmar a previsão perfeitamente, de nada servirá o estoque de
segurança. O gestor poderá ter o produto no período que desejar, tendo conhecimento
do lead time do fornecedor. O estoque funcionará em um sistema que lembra o Just In
Time – JIT.
4. Estoque de segurança elimina ruptura
Pode-se projetar o estoque de segurança para o nível de serviço ou atendimento do
seu cliente, mas sempre haverá rupturas. Uma das principais variáveis ao calcular-se
o estoque de segurança é o nível de serviço (NS). Quando o valor passa dos 95% o
estoque de segurança aumenta exponencialmente. Estatisticamente falando, o
estoque de segurança é infinito quando se tem um NS igual a 100%. Pode-se
gradualmente aperfeiçoar o nível de serviço, diminuindo a variabilidade, ao passo que
com recursos limitados na prática, sempre haverá rupturas de estoque em algum momento.
Estoque virtual
Gestão da Demanda e dos Estoques 45 Janeiro de 2016
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Outro conceito importante que devemos levar em consideração ao calcular o momento
de fazer uma nova ordem de compra é o de estoque virtual, que é calculado da seguinte maneira:
Estoque virtual = Estoque físico – Consumo empenhado + Entrega pendente –
Estoque em inspeção.
Em que:
Estoque físico = quantidade física armazenada disponível para consumo.
Consumo empenhado = quantidade que, embora não tenha sido fisicamente
consumida, já possui previsão de consumo em um futuro próximo, formalmente documentado pela requisição de produto.
Entregas pendentes = quantidade já solicitada aos fornecedores por uma ordem de compra, mas ainda não entregues.
Estoque em inspeção = quantidades já entregues, mas que aguardam a liberação para consumo pelo controle de qualidade.
Ponto de pedido
Determinar quando fazer um novo pedido de compra para reposição do item em
estoque é um dos grandes problemas do administrador de materiais. A quantidade em
estoque que, quando atingida, deve acionar um novo processo de compra é chamada
de ponto de pedido.
Com uma periodicidade adequada, diária, semanal ou mensal, a área de estoque deve
fazer uma verificação para saber se o estoque virtual está igual ou abaixo do ponto de pedido. Como há inúmeras variáveis que influenciam no estabelecimento do ponto de pedido (PP) de um determinado item, não pode ser deixado de considerar algumas:
A quantidade máxima do item que deverá ser mantido em estoque;
O tempo, em média, que esse material permanece estocado;
Gestão da Demanda e dos Estoques 46 Janeiro de 2016
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O tempo que esse material leva para ser consumido nas unidades
requisitantes;
Condições de mercado (sazonalidade, escassez, greves, etc.).
Para calcular o momento em que devemos fazer a solicitação de compra, todas as
simplificações deverão estar presentes, e de alguma maneira devem ser absorvidas pelo estoque de segurança.
PP = Dmed x TR + Es
Em que:
PP = ponto de pedido
Dmed = demanda ou consumo médio no período
TR = tempo de reposição
Es = estoque de segurança
Exemplo:
Calcular o ponto de pedido do item código 12.08.9076-5, que tem um consumo médio
diário de 12 unidades, e estoque de segurança de 20 unidades. O prazo de entrega do
0
2
4
6
8
10
12
14
TR Tempo
PP = Dmed x TR
Es
Gestão da Demanda e dos Estoques 47 Janeiro de 2016
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fornecedor é de cinco dias, e os procedimentos internos de emissão da ordem de
compra demoram mais dois dias.
Resolução:
Estoque médio
O estoque médio é um parâmetro útil que resume as transações de entradas e
saídas de determinado item de estoque. Tomando-se uma curva dente-de-serra, com
todas as suas simplificações, em que, ao atingir o estoque de segurança (Es), as
reposições são feitas imediatamente por meio da entrada de uma quantidade (Q), o estoque médio pode ser calculado pela seguinte fórmula:
Em = Q/2 + Es
Em que:
Em = estoque médio
Q = quantidade adquirida para reposição de estoque
Es = estoque de segurança
Exemplo:
Gestão da Demanda e dos Estoques 48 Janeiro de 2016
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Calcule o estoque médio do item em estoque código 12.05.067-3, dado que o lote de
compra é de 200 unidades e a empresa mantém um estoque de segurança de 15 unidades.
Resolução:
No entanto, quando as premissas da curva dente-de-serra não são verificadas, o cálculo do estoque médio é feito da seguinte forma:
Em = En/n Em que:
Em = estoque médio
En = estoque no final do período n
n = número de períodos
Exemplo:
Calcule o estoque médio do item em estoque código 12.05.067-3, dado que o estoque
nos últimos 12 meses foi:
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estoque 115 120 110 115 120 115 110 120 50 120 115 100
Resolução:
Gestão da Demanda e dos Estoques 49 Janeiro de 2016
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Giro do estoque
O giro de estoque é definido com o número de vezes em que o estoque é totalmente
renovado em um período de tempo, geralmente anual. Também chamado de turnover,
é o critério mais utilizado para se julgar a eficiência no controle de estoque. É calculado pela fórmula:
Giro = Valor total das saídas
Estoque médio no período
Exemplo:
Calcule o giro de estoque do item em estoque código 12.05.067-3, dado que a demanda média anual foi de 1.420 unidades e o estoque médio foi de 109 unidades.
Giro = 1.420/109 = 13 vezes/ano
AUDITORIA SIMPLIFICADA
Esse método na verdade um sistema mais apurado e periódico de controle do estoque
e do almoxarifado, propiciando ao profissional uma vigilância sobre o estoque e o
controle de mínimos e máximos, bem como sob o bom estado de segurança dos
materiais e, finalmente, do inventário físico. Se esse controle for executado com
Gestão da Demanda e dos Estoques 50 Janeiro de 2016
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frequência mensal ou semanal, poderá o gestor detectar erros e as falhas cometidas durante todo o processo, evitando a omissão de lançamento nos registros.
O trabalho consiste em examinar:
As notas de entradas;
As requisições de compra;
As notas de saída (baixas e atendimentos);
Os registros e fichas de controle;
As quantidades físicas com o registro de inventário.
Uma das principais preocupações do administrador de materiais é saber quais são os
custos relacionados ao estoque que ele gerencia. Quando a sobrevivência da empresa
está ameaçada pela existência de custos acima dos concorrentes diretos, o
administrador de materiais deve manter um controle rigoroso sobre esse item e, com base nessas informações, aplicar ações corretivas para reduzi-lo a níveis aceitáveis.
O custo de estoque pode ser desmembrado em quatro partes, que auxiliarão na
determinação do nível de estoque a ser mantido:
Custo de aquisição;
Custo de armazenagem;
Custo de pedido;
Custo de falta.
Custo de aquisição
Gestão da Demanda e dos Estoques 51 Janeiro de 2016
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O custo de aquisição é o valor pago pela empresa compradora pelo material adquirido.
Esse custo está relacionado com o poder de negociação da área de Compras, em que buscará minimizar o preço pago por unidade adquirida.
Embora esse custo não seja de responsabilidade direta do administrador de materiais,
ele implicará diretamente o valor do material em estoque. Quanto maior o preço unitário pago, maior o valor de estoque para uma mesma quantidade estocada.
Custo de aquisição = preço unitário versus quantidade adquirida, ou
Caq = Pu x Q
Exemplo:
Na compra de um lote de 500 peças do item 12.19.457-6, o preço de tabela era R$
12,00. Para quantidades acima de 300 unidades, há um desconto de 10%. Calcule o custo de aquisição do lote:
Resolução:
Custo de armazenagem
O administrador de materiais é o responsável por manter esse custo no nível mais
baixo possível, pois se trata de um dos itens que mais oneram a empresa em sua
lucratividade.
Gestão da Demanda e dos Estoques 52 Janeiro de 2016
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Programas de melhoria de produtividade baseados em just-in-time têm como objetivo
principal manter esse custo próximo à zero. O custo de armazenagem de determinado item i em estoque pode ser calculado pela fórmula:
Custo de armazenagem = estoque médio x preço médio unitário x tempo em estoque
x custo de armazenagem unitário, ou
CAmi = EMi x PMui x T x CAmu
Em que:
CAmi = custo de armazenagem do item i;
EMi = estoque médio do item i no tempo T;
PMui = preço médio unitário do item i estocado no tempo T;
T = tempo em estoque;
CAmu = custo de armazenagem unitário.
Os fatores acima podem ser assim calculados:
EMi = Eit/T
Em que:
Eit = estoque do item i no período T
PMui = Puil x Qil/Qil
Em que:
Puil = preço unitário de aquisição do lote l do item i
Qil = quantidade do lote adquirido l do item i
Gestão da Demanda e dos Estoques 53 Janeiro de 2016
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O cálculo do custo de armazenagem unitário (CAmu) é um pouco mais complexo e envolve vários fatores, demonstrados abaixo:
Juros – juros médios recebidos em aplicações financeiras ou rentabilidade mínima exigida pela empresa;
Aluguel – aluguel pago pela área de armazenagem;
Seguros – prêmios de seguros pagos pela empresa. O custo do seguro varia com o
valor do estoque segurado;
Perdas e danos – valor de materiais danificados, obsoletos e desaparecidos do estoque em determinado intervalo de tempo T;
Impostos – imposto predial, alfandegário, entre outros;
Movimentação – custos com transportes, manuseios, embalagem, manutenção de equipamentos, etc.;
Mão de obra – salários, encargos e benefícios adicionais pagos ao pessoal operacional da área de estocagem;
Despesas – despesas com luz, telefone, material de escritório, serviços de terceiros, EPI’s, veículos e outras despesas administrativas;
Total – custo unitário de armazenagem.
Todos os valores devem ser divididos pelo valor médio do estoque, sempre no mesmo tempo T.
Exemplo:
Calcular o custo de armazenagem do item 12.19.457-6. Foram fornecidos os seguintes
dados pela empresa:
Custo de armazenamento
Gestão da Demanda e dos Estoques 54 Janeiro de 2016
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Lote comprado 1 2 3 Data da compra 01/09/2013 15/11/2013 20/12/2013 Quantidade 500 300 400 Preço 10,80 11,00 10,50
Mês Set. Out. Nov. Dez. Estoque médio
350 100 250 200
Custos da área de estoque no período set./dez.
Juros Aluguel Seguros Perdas Impostos Movim. M.O. despesas 1.200,00 5.000,00 1.750,00 2.500,00 1.000,00 3.500,00 7.000,00 2.000,00
Valor médio do estoque no período set./dez. = 180.000,00
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Quantidade
Gestão da Demanda e dos Estoques 55 Janeiro de 2016
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Cálculos:
Custo de pedido
Custo de pedido é o valor gasto pela empresa para que determinado lote de compra possa ser solicitado ao fornecedor e entregue na empresa compradora. Se o
custo de armazenagem está diretamente ligado à área de armazenagem, o custo de
pedido refere-se aos custos administrativos e operacionais da área de Compras.
Além do custo administrativo da área de Compras, o fornecedor pode cobrar fretes
adicionais e/ou a empresa incorre em custos de inspeção para lotes parcelados de um
mesmo pedido. Assim, o custo de pedido pode ser calculado por:
CP = n (CPAu + CPVu)
Em que:
CP = Custo de pedido
n = número de pedidos
CPAu = Custo de pedido administrativo unitário
CPVu = Custo de pedido variável unitário
Custo de pedido administrativo no período T Custo Descrição Fator Mão de obra Salários, encargos e benefícios adicionais MO
Gestão da Demanda e dos Estoques 56 Janeiro de 2016
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gastos pela área de Compras Aluguel Aluguel rateado pago pela área de Compras A Impostos e seguros
Imposto predial e seguros rateados pela área ocupada
IS
Equipamentos Depreciação ou aluguel de equipamentos utilizados pela área de Compras
E
Despesas gerais Telefone, energia elétrica, materiais de escritório utilizados pela área de Compras
DG
Total Custo de pedido administrativo CPA = MO+A+IS+E+DG
Assim, o custo de pedido administrativo unitário pode ser calculado por:
CPAu = CPA/n = MO + A + IS + E + DG
n
Em que:
CPA = Custo de pedido administrativo
n = número de pedidos feitos no período T
O custo de pedido variável unitário depende do número de lotes entregues para um
mesmo pedido e normalmente não está incluído no preço de aquisição. Esse custo pode ser de dois tipos:
Custo de pedido variável unitário Custo Descrição Fator Externo Custo de frete do lote entregue, custo de
desembaraço alfandegário do lote, etc. CPVE
Interno Custo de inspeção do lote, custo de pesagem do veículo de entrega, custo de mão de obra, equipamentos e outras despesas adicionais
em virtude do aumento de número de pedidos, etc.
CPVI
Gestão da Demanda e dos Estoques 57 Janeiro de 2016
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Assim, o custo de pedido variável unitário pode ser calculado por:
CPVu = m (CPVE + CPVI)
Em que:
m = nº de lotes entregues de determinado pedido
Analisando agora os fatores componentes do custo de pedido, para uma dada
demanda D, quanto maior a quantidade Q referente a um pedido, menor será o
número de pedidos a serem feitos e assim, podemos descrever o comportamento do custo de pedido em função da quantidade Q feita em cada pedido:
Custo do pedido
Quantidade
Exemplo:
Calcular o custo de pedido nº 356/01, referente ao item 12.19.457-6. A empresa
solicitou que a quantidade comprada fosse feita em duas entregas e arcará com os custos de frete e desembaraço alfandegário.
Dados fornecidos pela empresa:
Item 12.19.457-6 – Custos por Lote Externos Internos Frete Pesagem
20,00
Gestão da Demanda e dos Estoques 58 Janeiro de 2016
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120,00 Alfândega 50,00
Inspeção 15,00
Nº de lotes entregues = 2
Custos da área de compras no período set./dez.
MO Aluguel Impostos Equipamentos Despesas 5.000,00 4.000,00 1.000,00 1.500,00 2.000,00 Nº de pedidos feitos no período set./dez. = 400
Cálculos:
Custo Total do Estoque
Representa a soma dos custos de manutenção do estoque e os custos de colocação do pedido, podendo ser representado pela seguinte equação:
Custo total = 퐶 푥 ( ) + 푃 푥 ( ) • Onde:
• C = custo unitário de manutenção do estoque;
• Q = quantidade comprada (lote econômico);
• P = custo unitário do pedido;
• S = consumo em unidades por período
Custo de falta
Gestão da Demanda e dos Estoques 59 Janeiro de 2016
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O custo de falta de um item em estoque pode causar diversos e, muitas vezes,
grandes prejuízos à empresa compradora. O problema é que esse tipo de custo é
difícil de ser calculado com precisão, uma vez que envolve uma série de estimativas, rateios e valores intangíveis.
A literatura mostra algumas maneiras de calcular esse valor:
Custo de falta de estoque Custo Descrição Fator Mão de obra Salários, encargos e benefícios adicionais
referentes ao tempo em que a linha de produção ficou parada
MO
Equipamentos Custo do equipamento referente ao tempo em que a produção ficou parada por falta do item
ou pela reprogramação da produção
E
Material Custo adicional do material comprado em outros fornecedores
MP
Multas Multas contratuais pagas pelo atraso de fornecimento do produto final da empresa compradora causado pela falta do material
UM
Prejuízos Lucro referente às vendas não realizadas por cancelamento de pedidos ou vendas futuras
não realizadas causadas pela falta do material, e consequente impossibilidade de fornecimento dentro dos prazos acordados
PR
Alguns intangíveis podem ser adicionados a esses custos, por exemplo: os
transtornos, viagens, auditorias, telefonemas e advertências feitas pela empresa
compradora para tentar solucionar o problema de fornecimento, além da imagem negativa percebida pelo mercado. Esses custos são difíceis de quantificar, mas, na maioria das vezes, são decisivos para a desqualificação do fornecedor.
Exemplo:
O atraso no fornecimento do item 12.19.457-6 causou uma parada de cinco dias em
um dos setores da produção da empresa. Esse atraso fez com que a empresa
atrasasse a entrega de seu produto final a um cliente em quatro dias. Como o contrato
prevê cláusulas de multa, a empresa foi penalizada, além de ser advertida com uma
carta de reclamação. Calcule o custo de falta desse item no estoque:
Gestão da Demanda e dos Estoques 60 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Dados fornecidos pela empresa:
Custos da área de produção Custos MO Equipamentos Multa R$/dia 400,00 120,00 50 nº dias 5 5 4
CFa = 5 x 400,00 + 5 x 120,00 + 4 x 50,00 = R$ 2.800,00
LOTE ECONÔMICO
O modelo do lote econômico é utilizado para determinar a quantidade do pedido capaz
de minimizar o custo total do estoque. Sua definição é baseada em três suposições
básicas. A primeira é que a empresa é capaz de determinar com precisão a demanda
anual para um determinado item do estoque. A segunda é que a demanda por um
determinado item é constante. A terceira suposição é que os pedidos colocados são
recebidos exatamente no momento em que os estoques chegam a zero. Apesar de serem suposições bastante rígidas, elas não inviabilizam a utilização do modelo.
O modelo do lote econômico pode ser definido pela seguinte equação:
Lote Econômico (Q) =
Onde:
Q = lote econômico (quantidade comprada);
S = consumo em unidades por período;
P = custo unitário do pedido;
C = custo unitário de manutenção do estoque.
Gestão da Demanda e dos Estoques 61 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
A redução da limitação do lote econômico pode ser contornada através do ESTOQUE DE SEGURANÇA e do PONTO DE RESSUPRIMENTO.
A administração de materiais não se resume apenas em controlar a quantidade de
materiais em estoque à disposição dos setores produtivos e administrativos da
empresa, mas refere-se também à sua valoração, ou seja, fornecer o volume
financeiro pelo qual esse material está sendo estocado e utilizado nos produtos finais fabricados.
Uma consequência lógica é que, dependendo do método que utilizarmos para
determinar o valor do item estocado, isso vai impactar diretamente no lucro contábil da
empresa.
A avaliação do volume financeiro alocado nos estoques é feita por meio dos preços de custo e de mercado:
Preço de custo – referente ao produto fabricado pela empresa, ou seja, é o
que custou para fabricar determinado produto;
Preço de mercado – referente ao produto comprado, cujo valor consta na nota
fiscal de compra.
Custo médio
Custo médio é o método mais utilizado pelas empresas, pelo qual calculamos a média
entre o somatório do custo total e o somatório das quantidades, chegando a um valor
médio de cada unidade. Cada valor médio de unidade em estoque se altera pela compra de outras unidades por um preço diferente.
Ele é calculado pela fórmula:
Custo médio = Valor total em estoque do item
Número de itens em estoque
Gestão da Demanda e dos Estoques 62 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Exemplo:
Dia Entrada Saída Saldo Qtd. R$/Un Total Qtd. R$/Un Total Qtd. R$/Un Total
01/05 2000 4,00 8.000
02/05 3000 4,50 13.500 5000 4,30 21.500
03/05 1500 4,30 6.450 3500 4,30 15.050
04/05 2000 3,90 7.800 5500 4,15 22.850
05/05 3000 4,15 12.463,64 2500 4,15 10.386,36
06/05 1000 4,15 4.154,55 1500 4,15 6.231,82
Observe que, no dia 02 de maio, o preço unitário ou custo médio do item em estoque é calculado por:
Custo médio = Valor total em estoque do item = 8.000,00 + 13.500,00 =
Número de itens em estoque 2.000 + 3.000
= 21.500,00 = 4,30
5.000
Note que todas as saídas de estoque são feitas pelo custo médio (coluna preço
unitário). Por exemplo, no dia 03 de maio, o custo total da saída de 1.500 volumes do
item é calculado pelo valor de R$ 4,30, obtido no dia 02 de maio. Já as saídas de 05
de maio e 06 de maio são calculadas pelo custo médio de R$ 4,15, obtido no dia 04 de
maio.
PEPS ou FIFO
PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair) ou FIFO (first in, first out) é o método que
prioriza a ordem cronológica das entradas, ou seja, sai o primeiro material que entrou
Gestão da Demanda e dos Estoques 63 Janeiro de 2016
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no estoque, com seu respectivo preço unitário. Nesse caso, cada lote de compra é controlado separadamente, conforme demonstrado no exemplo a seguir:
Exemplo:
Dia Entrada Saída Saldo Qtd. R$/Un Total Qtd. R$/Un Total Qtd. R$/Un Total
01/05 2000 4,00 8.000
02/05 2000 4,00 8.000
02/05 3000 4,50 13.500 3000 4,50 13.500
02/05 5000 21.500
03/05 1500 4,00 6.000 500 4,00 2.000
03/05 3000 4,50 13.500
03/05 3500 15.500
04/05 2000 3,90 7.800 500 4,00 2.000
04/05 3000 4,50 13.500
04/05 2000 3,90 7.800
04/05 5500 23.300
05/05 500 4,00 2.000 0 4,00 0
05/05 2500 4,50 11.250 500 4,50 2.250
05/05 0 3,90 0 2000 3,90 7.800
05/05 2500 10.050
06/05 500 4,50 2.250 0 4,50 0
06/05 500 3,90 1.950 1500 3,90 5.850
06/05 1500 5.850
Note que a saída de 1.500 unidades do item no dia 03 de maio foi dada utilizando-se
apenas a quantidade de 2.000 unidades, que entrou primeiro no estoque a R$ 4,00,
restando 500 unidades. O lote de 3.000 unidades que deu entrada no dia 05 de maio,
500 unidades foi retirado a um preço unitário de R$ 4,00, enquanto as restantes 2.500
unidades foram retiradas a um preço unitário de R$ 4,50, referentes ao lote que entrou no dia 03 de maio. O lote que entrou no dia 04 de maio não foi considerado.
UEPS ou LIFO
Gestão da Demanda e dos Estoques 64 Janeiro de 2016
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UEPS (último a entrar, primeiro a sair) ou LIFO (last in, first out) inverte a ordem
cronológica de entrada no estoque, ou seja, o último lote a entrar no estoque é o
primeiro a ser considerado para efeito de cálculo de custo. Também nesse caso, cada lote é controlado separadamente, como no exemplo a seguir:
Exemplo:
Dia Entrada Saída Saldo Qtd. R$/Un Total Qtd. R$/Un Total Qtd. R$/Un Total
01/05 2000 4,00 8.000
02/05 2000 4,00 8.000
02/05 3000 4,50 13.500 3000 4,50 13.500
02/05 5000 21.500
03/05 2000 4,00 8.000
03/05 1500 4,50 6.750 1500 4,50 6.750
03/05 3500 14.750
04/05 2000 4,00 8.000
04/05 1500 4,50 6.750
04/05 2000 3,90 7.800 2000 3,90 7.800
04/05 5500 22.550
05/05 2000 4,00 8.000
05/05 1000 4,50 4.500 500 4,50 2.250
05/05 2000 3,90 7.800 0 3,90 0
05/05 3000 12.300 2500 10.250
06/05 500 4,00 2.000 1500 4,00 6.000
06/05 500 4,50 2.250 0 4,50 0
06/05 1000 4.250 1500 6.000
No exemplo, as saídas são feitas considerando-se as últimas entradas no estoque. A
saída de 1.500 unidades do dia 03 de maio é retirada do lote que entrou no dia 02 de
maio (preço unitário de R$ 4,50), ou seja, o inverso do que ocorreu no exemplo
anterior. Do mesmo modo, a saída do dia 05 de maio, 2.000 unidades é retirada do
lote que entrou no dia 04 de maio (preço unitário de R$ 3,90) e 1.000 unidades são
retiradas do lote que entrou no dia 02 de maio (preço unitário de R$ 4,50). O lote
disponível no dia 01 de maio não foi considerado.
Gestão da Demanda e dos Estoques 65 Janeiro de 2016
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Classificação ABC
Analisar em profundidade milhares de itens em um estoque é uma tarefa
extremamente difícil e, na grande maioria das vezes, desnecessária. É conveniente
que os itens mais importantes, segundo algum critério, tenham prioridade sobre os menos importantes. Assim, economiza-se tempo e recursos.
Objetivo da análise de estoques
Manter estoques ocupa espaço, pessoas, equipamento, energia, enfim, dinheiro.
Assim, é comum o analista deparar com problemas de redução dos recursos atuais empregados ou estimar os custos de uma futura unidade fabril. Por exemplo:
Valor estocado;
Espaço ocupado pelo estoque;
Tempo despendido na movimentação de itens em estoque;
Despesas incorridas com o controle do volume estocado;
Número de cargas e descargas.
Se fosse analisar com a profundidade necessária todos os itens em estoque, o
analista teria pela frente talvez milhares de produtos.mesmo com a ajuda da
informática, o trabalho levaria meses para ser completado e, normalmente, a resposta precisa ser dada em curto intervalo de tempo.
Metodologia
Poucos vitais, muitos triviais. Esse talvez seja o melhor conselho, chamado
princípio de Pareto, para um analista quando está iniciando o seu trabalho. Como em
qualquer atividade, existem pontos que devem ser tratados com bastante cuidado para
que a atividade chegue a seu objetivo. Vejamos a importância da análise:
Gestão da Demanda e dos Estoques 66 Janeiro de 2016
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Importância da análise Itens de análise Itens de grande importância Itens de pouca importância Número de itens estocados
Poucos Muitos
Valor envolvido Grande Pequeno Profundidade na análise
Maior Menor
Margem de erro Menor Maior Benefício relativo
Maior Menor
Atenção da administração
Maior Menor
Veja agora os passos para a elaboração do Diagrama de Pareto:
1. Definir a variável a ser analisada;
2. Coletar os dados;
3. Ordenar os dados;
4. Calcular percentuais;
5. Construir o diagrama; 6. Analisar os resultados.
Exemplo:
Para poder acompanhar os passos na elaboração da Curva ABC, vamos supor que
uma empresa pretende reduzir o custo do estoque médio em seus almoxarifados e
para isso pede que se faça uma análise do estoque.
Passo 1: definir a variável
Sabemos que a análise dos estoques pode ter vários objetivos e a variável deverá ser
adequada para cada um deles. Nesse caso, a variável a ser considerada para estudo é custo do estoque médio.
Gestão da Demanda e dos Estoques 67 Janeiro de 2016
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Passo 2: coleta de dados
Para obter o custo do estoque médio, precisamos obter dados para calculá-lo. No
caso, precisamos de:
Quantidade média de cada item em estoque;
Custo unitário de cada item em estoque.
Com esses dados, calculamos o custo total multiplicando a quantidade média de cada item em estoque pelo seu custo unitário.
Passo 3: ordenar os dados
Com os dados coletados, precisamos calcular o custo de estoque médio de cada item
e classificá-lo em ordem decrescente.
Item Qtd. Média em estoque (A)
Custo unitário (B)
Custo total (AxB)
Ordem
Unidades R$/Unid. R$ A 5 2.000,00 10.000,00 3º B 10 70,00 700,00 10º
C 1 800,00 800,00 9º
D 100 50,00 5.000,00 5º
E 5000 1,50 7.500,00 4º
F 800 100,00 80.000,00 1º
G 40 4,00 160,00 11º
H 50 20,00 1.000,00 8º
I 4 30,00 120,00 12º
J 240 150,00 36.000,00 2º
K 300 7,50 2.250,00 6º
L 2000 0,60 1.200,00 7º
TOTAL 144.730,00
Passo 4: calcular os percentuais
Como resultado desse passo, construímos outra tabela, em que ordenamos os itens em estoque e calculamos:
Gestão da Demanda e dos Estoques 68 Janeiro de 2016
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Custo total acumulado;
Percentuais do custo total acumulado de cada item em relação ao total.
Ordem Item Qtd. Média em estoque
Custo unitário
Custo total (AxB)
Custo total acumulado
Porcentuais
Unidades R$/Unid. R$ % 1º F 800 100,00 80.000,00 80.000,00 55,3
2º J 240 150,00 36.000,00 116.000,00 80,1
3º A 5 2.000,00 10.000,00 126.000,00 87,1
4º E 5000 1,50 7.500,00 133.500,00 92,2
5º D 100 50,00 5.000,00 138.500,00 95,7
6º K 300 7,50 2.250,00 140.750,00 97,3
7º L 2000 0,60 1.200,00 141.950,00 98,1
8º H 50 20,00 1.000,00 142.950,00 98,8
9º C 1 800,00 800,00 143.750,00 99,3
10º B 10 70,00 700,00 144.450,00 99,8
11º G 40 4,00 160,00 144.610,00 99,9
12º I 4 30,00 120,00 144.730,00 100,0
TOTAL 144.730,00
Passo 5: construir a Curva ABC
Passo 6: análise dos resultados
Os itens em estoque devem ser analisados segundo o critério ABC. Na verdade, esse
critério é qualitativo, mas a tabela abaixo mostra algumas indicações para sua elaboração:
Gestão da Demanda e dos Estoques 69 Janeiro de 2016
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Classe % de itens Valor acumulado Importância A 10 a 20 70 a 80% Grande
B 30 a 40 15 a 30% Intermediária
C 50 a 70 5 a 15% Pequena
Em nosso exemplo, podemos dividir as classes segundo a importância relativa.
Classe Nº de itens % de itens Valor acumulado
Itens em estoque
A 2 16,7 80,1 F, J
B 3 25,0 15,6 A, E, D
C 7 58,3 4,3 K, L, H, C, B,
G, I
A aplicação prática dessa classificação ABC pode ser vista quando, por exemplo,
reduzimos 20% do valor em estoque dos itens A (apenas dois itens), reduzindo o
valor total em 20% x 80,1% = 16,0%; enquanto uma redução de 50% no valor em estoque dos itens C (sete itens) reduzirá o valor total em 50% x 4,3% = 2,2%.
Classificação XYZ
A classificação XYZ tem como critério o grau de criticidade do material no
desempenho das atividades realizadas. O grau de criticidade de um determinado
material pode ser obtido avaliando-se as respostas às seguintes questões:
• Esse material é essencial para alguma atividade da empresa?
• Esse material pode ser adquirido facilmente?
• O fornecimento desse material é problemático?
• Esse material possui equivalentes já especificados?
• Algum material equivalente pode ser encontrado facilmente?
Gestão da Demanda e dos Estoques 70 Janeiro de 2016
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A falta de alguns materiais provoca a paralisação das atividades essenciais da
empresa, colocando em risco os profissionais e clientes, o ambiente e o patrimônio
organizacional. São itens de máxima criticidade, imprescindíveis, não podem ser
substituídos por outros equivalentes, em tempo hábil para evitar transtornos, portanto
são classificados como Classe Z.
Os itens Classe Y apresentam grau de criticidade médio ou intermediário entre os
imprescindíveis e os de baixa criticidade. Embora sejam vitais para a realização das
atividades, estes podem ser substituídos por outros com relativa facilidade. Os demais
itens, Classe X, são os materiais que sua falta não acarreta em paralisações, nem
riscos à segurança pessoal, ambiental e patrimonial. Possuem elevada possibilidade
de serem substituídos por outros equivalentes e elevada facilidade de obtenção no
mercado. São materiais de baixa criticidade.
Assim, o objetivo para a elaboração da Classificação XYZ é priorizar os materiais de
consumo, com a finalidade de minimizar a falta de itens imprescindíveis à assistência prestada e elaborar possíveis alternativas para aqueles itens passíveis de substituição.
Sabe-se que alguns hospitais privados da cidade de São Paulo já utilizavam o método
de Classificação XYZ em conjunto com a Classificação ABC de valor para o gerenciamento de estoques e custos.
EDI
Através do Eletronic Data Interchange (EDI) (Intercâmbio Eletrônico de
Dados) pode-se obter a comunicação entre sistemas das empresas envolvidas,
onde se utiliza uma estrutura de rede e softwares de comunicação de dados
que as interligam. Esta iniciativa traria grandes benefícios na cadeia entre os fornecedores e a empresa, tais como:
• Melhor comunicação e precisão dos dados transacionais;
• Diminuição dos custos administrativos;
• Redução de lead times;
Gestão da Demanda e dos Estoques 71 Janeiro de 2016
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• Redução de estoques (JIT);
• Maior agilidade nas tomadas de decisão.
JIT
À medida que é usado o SCM é criada uma sinergia e o gerenciamento do
fluxo de informações entre os elos da cadeia faz com que cada elo e,
consequentemente, o cliente final receba os produtos de acordo com as
características, quantidades e prazos desejados.
“(...) JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento
em que são necessários” (Slack, 2002). Isso significa não gerar estoques, ou seja, atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdício.
O JIT ajuda na estratégia competitiva melhorando:
• Redução de custos;
• Melhoria da qualidade;
• Aumento do fluxo;
• Aumento da flexibilidade, através da resposta do sistema, atingido pela redução dos tempos de processamento;
• Maior confiabilidade dos sistemas.
ERC
Através do Efficient Consumer Response (ECR) há o atendimento das reais
demandas dos clientes que é feita através de um sistema de reposição
automática dos estoques. Com o auxílio do EDI, trabalhando em um processamento on line, pode-se planejar e providenciar a reposição do produto
consumido.
Com a aplicação do ECR, os fornecedores poderiam ter melhora na gestão de
demanda, na precisão de entregas, a redução de custos operacionais, a
Gestão da Demanda e dos Estoques 72 Janeiro de 2016
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redução da burocracia e de atividades improdutivas no geral, a redução dos estoques, a diminuição da depreciação e obsolescência dos estoques.
Para o cliente, maior giro de estoques, melhor atendimento, redução de custos
geral e redução das faltas.
VMI
Na prática do Vendor Managed Inventory (VMI), o fornecedor tem a responsabilidade de gerenciar o estoque do cliente, incluindo o processo de reposição. O VMI só tem sucesso na sua implementação e
operacionalização de houver uma relação de parceria e confiança entre os membros da cadeia, com um compartilhamento extensivo de informações.
As melhorias que os fornecedores e clientes poderiam obter são:
Fornecedores: melhor atendimento e maior fidelização do cliente; gestão da
demanda melhorada; melhor conhecimento do mercado.
Clientes: custo de estoque e capital de giro menor; melhor atendimento do
fornecedor; simplificação da gestão dos estoques e das compras.
Parte 5 – ECONOMIA DECORRENTE DA PADRONIZAÇÃO DE MATERIAIS
As funções usualmente exercidas pela Administração de Materiais são as seguintes:
Classificação de materiais – atividade responsável pela identificação,
codificação e catalogação de materiais e fornecedores.
Coordenação de estoque – atividade responsável pelo controle, inventário e
programação das necessidades do material e pelas providências necessárias
Gestão da Demanda e dos Estoques 73 Janeiro de 2016
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ao seu provimento, utilizando a análise da movimentação dos estoques com
base nos registros quantitativos.
Aquisição de materiais – atividade responsável pela procura de fornecedores
e materiais e pela opção por compra, transformação, permuta ou doação.
Armazenamento de materiais – atividade que tem responsabilidade pela
guarda, preservação e segurança dos materiais. Inclui recebimento,
conferência, fornecimento, transferências e devoluções.
Normas de administração de materiais – atividade que redige, analisa,
supervisiona, atualiza e regula o sistema, com o objetivo de estabelecer padrões uniformes de comportamento administrativo.
A existência de um número de itens que pode chegar a 100 mil gerou a necessidade
de se estabelecer uma linguagem simbólica para representar as características do
material. Como decorrência desse processo de classificação de materiais, surgiram as
facilidades de se transformar essa informação em catálogos, que associam as
características técnicas de cada material com o seu código representativo.
Sistemas de classificação de materiais
A implantação de sistemas de processamento eletrônico de dados tem levado à utilização crescente do sistema numérico. Quanto aos dígitos, podemos considerar:
Alfabético;
Alfanumérico;
Numérico.
A implantação do Sistema Decimal Universal consolidou essa posição da forma
numérica.
Sistema Dewey
Esse sistema decimal foi desenvolvido por Melville Louis Kossuth Dewey, fundador da
Associação dos Bibliotecários Norte-Americanos, hoje base para a classificação em todas as bibliotecas.
Dewey dividiu o conjunto de conhecimento humano em 10 grandes subconjuntos:
000 – Obras Gerais
100 – Filosofia
200 – Religião
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300 – Ciências Sociais
400 – Linguística
500 – Ciências Puras
600 – Artes Aplicadas
700 – Artes e Recreações
800 – Literatura
900 – História
Cada subconjunto foi aberto em classes, seções, subseções, grupos e subgrupos. A
identificação se processa pelo grupo de conhecimento, natureza da obra, origem, autor, etc.
Como exemplo, abrimos abaixo o subconjunto 500:
510 – Matemática
520 – Astronomia
530 – Física
540 – Química
550 – Ciências do Solo
560 – Paleontologia
570 – Antropologia
580 – Botânica
590 – Zoologia
540 – Química
541 – Físico-química
542 – Laboratório e Equipamentos
543 – Química Analítica Geral
544 – Química Analítica Qualitativa
545 – Química Analítica Quantitativa
546 – Química Inorgânica
547 – Química Orgânica
548 – Metalografia
549 – Mineralogia
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O Sistema Decimal de Classificação Universal surgiu de uma adaptação do método de
Dewey. O ajustamento do Sistema Dewey aos princípios simbólicos, mencionados anteriormente, resultou no Sistema Decanumérico.
O Sistema Decimal Simplificado ou Decanumérico baseia-se na utilização de um código assim constituído:
00. 00. 000.
A primeira chave, a aglutinadora, identifica um grande grupo de materiais com características relativamente afins.
Exemplo: 00 – Ferragens
A segunda chave, a individualizadora, identifica materiais com características
semelhantes dentro de um mesmo grupo (chave aglutinadora).
Exemplo: 00 – Ferragens
00 – Pregos
01 – Parafusos
02 – Porcas
03 – Arruelas
A terceira chave, a descritiva, identifica cada item de material dentro da chave
individualizadora.
Exemplo: 00 – Ferragens
00 – Pregos
000 – tam. 10 x 10
001 – tam. 13 x 15
002 – tam. 14 x 15
01 – Parafusos
000 – cab. red. ¼ x 1/8
001 – cab. red. ¼ x 3/16
Chave aglutinadora Chave individualizadora Chave descritiva
Gestão da Demanda e dos Estoques 76 Janeiro de 2016
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Exemplos de sistema decanuméricos
Neste item vamos apresentar alguns exemplos de sistemas de classificação que foram
adotados e implantados em empresas para exemplificar a utilização do Sistema
Dewey em aplicações fora de bibliotecas.
a) Empresa A – Indústria Química – o código representativo de identificação é
composto de dez algarismos, assim distribuídos:
00. 00. 00. 000. 0
Ordem: Espécie/Classe/Subclasse/Item/Indicador
Espécie – cada espécie é dividida em 100 classes – 00 a 99 –, abrangendo
todo o material usado pela empresa;
Classe – cada classe é dividida em 100 subclasses – 00 a 99 –, abrangendo
os materiais de cada espécie;
Subclasse – cada subclasse é dividida em 1000 itens – 000 a 999 –,
abrangendo os materiais de cada subclasse;
Item – descrição dos itens que abrange todos os materiais usados pela
empresa;
Indicador – o indicador exprime o campo de emprego do material identificado pelos nove algarismos anteriores.
Por exemplo, o número 1 indica que o material é padrão para toda a organização da
empresa. O número 6 indica que o material não é padrão e, dessa forma, o seu
estoque não deverá ser renovado, sendo a sua finalidade preenchida por um material
padrão. O número 9 indica que o material é padrão apenas para determinada unidade da empresa.
Exemplo:
Tinta; esmalte a pincel. Creme na tonalidade nº 23; especificação VII.17; em latas de
um galão.
Sendo:
Gestão da Demanda e dos Estoques 77 Janeiro de 2016
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86 – Espécie do material;
18 – Classe de tintas;
22 – Creme na tonalidade nº 23, especificação VII.17;
160 – Lata de um galão;
1 – Material padronizado para toda a empresa.
b) Empresa C – Serviço Público – o código representativo dos dados de
identificação é composto de nove algarismos, representativo do grupo básico, família, subfamília, especificação e individualização do item.
Os materiais da empresa foram divididos em nove grupos básicos, assim discriminados:
1 – Material elétrico;
2 – Construção civil e redes hidráulicas;
3 – Laminados, forjados, trefilados e extrudados de aço fundidos;
4 – Laminados, forjados, trefilados e extrudados não ferrosos;
5 – Elementos de ligação;
6 –Ferramentas em geral;
7 – Químicos e derivados minerais;
8 – Máquinas, equipamentos e veículos;
9 – Diversos.
Para cada grupo é observada uma distribuição dos dígitos de acordo com a estratificação feita. Nem todos os grupos possuem o mesmo número de divisões.
Exemplo:
Grupo 1 – Material elétrico
1. 00. 00. 0. 00.
Onde: Grupo básico/Família/Subfamília/Especificações/Individualização do item
Material:
Fusível cartucho, 250V, 100A
Código:
Gestão da Demanda e dos Estoques 78 Janeiro de 2016
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1.44.42.1.10
Sendo:
1 – Material elétrico
44 – Fusíveis, bases e acessórios
42 – Fusíveis cartucho
1 – 250V
10 – 100A
Mesmo dentro de um grupo, a configuração do código não é uniforme, variando o número e a composição das divisões.
Estrutura
A unificação das descrições e dos códigos de estoques para determinado item torna possível:
Considerar as necessidades totais, a um só tempo, para a produção, a
aquisição e a inspeção;
Falar uma linguagem comum de suprimentos;
Eliminar a dualidade de itens de suprimentos;
Admitir a intercambialidade entre os itens;
Tornar a padronização efetiva
Facilitar a troca de serviços e a cooperação entre os departamentos;
Antes de se desenvolver o sistema, procura-se conhecer os sistemas disponíveis, como segue algumas delas:
Nomenclatura Comum do Mercosul – NCM
Classificação IOB
Portaria 448/2002
Classificação Dewey
A aplicação de um sistema de classificação de materiais pode, no futuro, apresentar as seguintes vantagens:
Gestão da Demanda e dos Estoques 79 Janeiro de 2016
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Eliminação da multiplicidade de códigos para o mesmo material;
Redução de atividades de controle do estoque;
Melhor aproveitamento das áreas de armazenamento;
Melhoria da qualidade dos investimentos em estoques;
Melhores condições de trabalho para os responsáveis pelos estoques.
A aplicação do Sistema de Classificação de Materiais deverá revestir-se de um
trabalho de marketing interno, e sempre se procura adotar um nome que possa
funcionar como marca, como exemplificamos:
VANZOTEC S.A.
SISMATER – SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS
Projeto PROMAT – Programa estratégico para uma melhor administração de
materiais.
Objetivo – dar numeração racional a todos os materiais utilizados pela empresa até o
ano de 2xxx.
Objetivos – normalizar, coordenar e executar os trabalhos de identificação,
codificação e catalogação dos materiais adquiridos pela empresa e o registro dos
respectivos fornecedores.
Coordenação – Gerência de Logística e Suprimentos.
Participação – representantes de todas as gerências.
Grupo de implementação – um coordenador indicado pelas gerências.
Parte 6 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E PERFORMANCE Prováveis causas de inconformidades:
• Complexidade mal avaliada;
• Comunicações internas ineficientes;
• Falta de integração dos elementos-chaves;
• Métrica inadequada;
Gestão da Demanda e dos Estoques 80 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
• Falta de apoio mútuo (atitude ganha-ganha);
• Falta de capital intelectual;
• Falta de liderança;
• Falta de priorização.
POSIÇÃO FINANCEIRA DO ESTOQUE
MOVIMENTAÇÃO ENTRADAS E SAÍDAS
R$ 476.390,42R$ 491.949,16
R$ 518.200,37R$ 476.158,94R$ 500.390,16
R$ 550.556,15
R$ 472.213,70
R$ 363.939,44R$ 354.316,58
R$ 360.959,38
R$ 0,00
R$ 100.000,00
R$ 200.000,00
R$ 300.000,00
R$ 400.000,00
R$ 500.000,00
R$ 600.000,00
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
R$ 1.380.088,05R$ 1.373.510,97
R$ 6.577,08
-R$ 200.000,00
R$ 0,00
R$ 200.000,00
R$ 400.000,00
R$ 600.000,00
R$ 800.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 1.200.000,00
R$ 1.400.000,00
R$ 1.600.000,00
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Gestão da Demanda e dos Estoques 81 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
Parte 7 – SANEAMENTO DOS ESTOQUES
Aspectos técnicos
A implantação do código de barras no Brasil, surgiu de u grupo de trabalho junto à SEI
– Secretaria Especial de Informática –, que elaborou uma sistemática de automação
comercial única. A Associação Brasileira de Automação Comercial surgiu dessas
atividades e posteriormente se filiou à EAN, recebendo o código do Brasil, definido pelo prefixo 789.
Pelo decreto nº 90.095, de 9184, foi criado o Código Nacional de Produtos – Padrão
EAN, para todo o território nacional. Pela Portaria 143 do Ministério da Indústria e
Comércio, foi delegada à ABAC a competência de administrar a numeração dos
produtos e os códigos das empresas.
Atualmente, existem diversas opções para a entrada de dados nos sistemas
informatizados, entre elas temos: reconhecimento óptico, digitação, tarjas magnéticas,
sensores de marca, etiquetas inteligentes e, o mais conhecido, o código de barras.
Sua escolha tem como benefícios:
Baixo custo e menor tempo de implantação;
Fácil utilização;
Uso de equipamentos compactos;
Alta velocidade de captura de dados.
Existem hoje diversos tipos de código de barras, os mais conhecidos são:
EAN – 8;
EAN – 13;
EAN/UCC – 14;
EAN – 128.
Sistema de codificação EAN
Gestão da Demanda e dos Estoques 82 Janeiro de 2016
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O Sistema EAN (Associação Brasileira de Automação Comercial) é um
desenvolvimento global, padrão aberto multissetorial de identificação não significante
de produto, serviços e locais, com o objetivo de promover a linguagem comum em negócios, internacionalmente (EAN Brasil).
a) EAN – 8
Estrutura de codificação:
3 dígitos (cedidos pela EAN): País
4 dígitos (cedidos pela EAN Brasil): Produto
1 dígito (obtido pela cálculo algoritmo): Dígito de controle
Utilizado quando a embalagem dispõe de pouca área, é concedido mediante
pagamento de taxa pela EAN. Como o nome da empresa não aparece no código,
relaciona-se o código do produto com a empresa produtora, e esse código deverá ser, portanto, exclusivo.
b) EAN – 13
O EAN-13 tem sua estrutura muito parecida com o EAN-8, apresentando a mais
apenas a identificação da empresa.
Estrutura de codificação:
3 dígitos (cedidos pela EAN): País
5, 4, ou 3 dígitos (cedidos pela EAN Brasil): Empresa
4, 5, ou 6 dígitos (cedidos pela EAN Brasil): Produto
Gestão da Demanda e dos Estoques 83 Janeiro de 2016
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1 dígito (obtido pela cálculo do algoritmo): Dígito de controle
c) EAN/UCC – 14
Muitos códigos EAN – 13 estão migrando para o EAN/UCC – 14 para a
identificação da embalagem de comercialização, pois este, além de conter as
informações do EAN – 13, ainda tem um dígito que identifica a quantidade de
produto ou a quantidade de embalagens de vendas.
A numeração EAN/UCC-14 é utilizada para unidades logísticas, como, por exemplo,
caixa, fardos e containers. Porém, é necessário que os produtos consolidados sejam homogêneos, ou seja, todas as unidades da caixa sejam iguais.
Produto Qtde GTIN EAN/UCC-13 GTIN EAN/UCC-14
Extrato de tomate 200g
6 latas 789 56793 0025 9 1 789 56793 0025 2
Gestão da Demanda e dos Estoques 84 Janeiro de 2016
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Extrato de tomate 200g
24 latas 789 56793 0025 9 2 789 56793 0025 8
Extrato de tomate 200g
12 latas 789 56793 0025 9 3 789 56793 0025 7
d) EAN – 128
Este novo código vai permitir uma série de novas informações, como validade, data de
fabricação, local onde foi produzido e uma série de outras informações que o fabricante achar necessárias.
Obs.: O EAN – 128 pode ser lido como um EAN – 13 (caso o sistema da loja não seja
preparado para EAN – 128); neste caso, ele só irá mencionar as mesmas informações do código EAN – 13.
O EAN/UCC-128 é uma unidade logística que tem por finalidade rastrear o palete e
concatenar todos os tipos de GTIN em um único código, associando-os a mais de 100
novas informações.
Deve-se atentar para alguns detalhes sobre o código de barras, pois ele tem
determinadas características que devem ser seguidas, como: cores, tamanho mínimo
e máximo de barras, contraste entre as cores, tamanho da fonte.
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Cores A EAN recomenda a impressão do código para representar as barras em preto,
azul, verde (escuro) e marrom (escuro), e as cores do fundo branco, amarelo,
laranja, vermelho e bege.
Tamanho da fonte
Os caracteres lidos por nós devem seguir a fonte OCR-B, adotada como
padrão conveniente. A altura dos caracteres deve ser de 5,72mm e a largura,
de 3,65mm.
e) Sistema ISBN
O sistema ISBN – International Standard Bok Number – é composto de 10 dígitos,
sendo:
Dois para o Brasil: 85;
Três para a editora;
Quatro para a obra ou título
Podemos acrescentar os dígitos 789 na frente do ISBN, suprimir o dígito verificador e calcular o novo pelo código EAN.
f) PDF – 417
Gestão da Demanda e dos Estoques 86 Janeiro de 2016
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PDF417 é um 2-dimensional usado em uma variedade das aplicações. É melhor
utilizado para os casos onde a informação necessita ser inserida como um artigo, revista ou um livro.
O barcode PDF417 consiste em diversos símbolos (mínimo 3 e máximo 90) e possui
mais armazenamento de dados do que os barcodes (1-dimensional) lineares. Os barcodes PDF417 podem armazenar até 2710 caracteres.
• O que é RFID?
RFID (Radio Frequency Identification) é uma tecnologia que identifica objetos através de rádio freqüência.
• Como funciona o RFID
A etiqueta inteligente RFID é um sistema composto basicamente por um chip de silício (circuito eletrônico integrado) e antenas. Este sistema responde aos
sinais de uma base transmissora ou receptora. Esta, por sua vez, contém um sistema de processamento de dados.
Vantagens do RFID
• RFID não requer contato visual: A etiqueta inteligente RFID é diferenciada e não precisa de uma linha de visão direta entre o produto e o leitor.
Gestão da Demanda e dos Estoques 87 Janeiro de 2016
Christiano Braga de C. Lopes | Faculdade de Tecnologia de Alagoas - FAT
• A Tecnologia RFID permite que os dados sejam lidos automaticamente sem
intervenção humana, com mais velocidade, especialmente em operações de seleção automática em esteiras com leitura de 500 a 1500 itens por segundo.
• Aplicação do RFID
Gerenciamento da cadeia de suprimentos, ativos, acesso e pessoas;
Gerenciamento de estoques, inventários, armazéns e desperdícios;
Controle de pedágios;
Rastreamento de contêineres, paletes, cargas;
Serviços postais.
RFID – Radio Frequency Identification
Gestão da Demanda e dos Estoques 88 Janeiro de 2016
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PARTE 8 – BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
FIGUEIREDO, Kleber; GOLDSMITH, Ilana K.; ARKADER, Rebecca; HIJJAR, Maria F. Segmentação logística: um estudo na relação entre fornecedores e varejistas no Brasil.
FRANCISCHINI, G. Paulino. Administração de Materiais e do Patrimônio. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
LOURENÇO, Karina Gomes e CASTILHO, Valéria. Nível de atendimento dos materiais classificados como críticos no Hospital Universitário da USP. 2010.
NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro, Campus, 2001.
RABELO. Fernanda Costa. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada.
VENCINA-NETO, Gonzalo. Gestão de recursos materiais e de medicamentos. Volume 12. São Paulo: Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo, 1998.
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