Time de Liderança Hospital Barra D’or · 2010-09-03 · comportamental real e não cognitiva ;...

Gestão da Segurança e Gestão por Times

Time de LiderançaHospital Barra D’or

Quality Day 2010 IQG – Instituto Qualisa de Gestão

Martha Savedra

9 de março de 1998

Características do Hospital Área construída : 15.236,05 m2 Total de leitos: 177/ 190

Unidade Semi-Intensiva- 34 leitos Unidades Clínicas - 72 leitos USIC- 06 leitos Quartos Terapêuticos – 02 Terapia Intensiva- 19 leitos Unidade Coronariana – 12 leitos CTI Pós Operatório- 10 leitos Day-Hospital – 07 leitos Emergência- 13 leitos(06 com monitorização para

Terapia Intensiva),sala de trauma Salas cirúrgicas – 9 salas

ComplexoMaternoInfantil

Unidades deInternação

Complexo Cardiológico

CentroCirúrgico

Emergência

ComitêsDescentralizadosde Qualidade

CTI

2003

Acreditação – Processo Voluntário

NOVA VISÃO

Segurança

Processos

Resultados

Times

Protocolos

Linha de Cuidado

Auditoria

Operacionalizando

Times Linha de cuidados Protocolos gerenciados Segurança do Paciente ROPS

Adaptar CULTURA

Acreditação

Velho Paradigma X Novo Paradigma

Centralização Gerenciamento Apego a modelos trabalho Temer e evitar

mudanças razoável

Descentralização Liderança Melhoria contínua Parcerias Mudança constante

Defeito zero

área técnica

apoio

Pacientes/Acompanhantes

MA

direção

Corpo clínico

Jogo ganha-perde

apoio

Área técnica

MA

Pacientes/Acompanhantes

Jogo ganha-ganha

direção

Corpo clinico

Métodos de Ensino(Knowles, 1990)

Características Pedagogia Andragogia

Papel do Educador

Professor Clássico Facilitador

Papel do Educando

Passivo Ativo

Conteúdo a Aprender

Determinado pelo educador

Negociado com o educador

Disposição para Aprender

Centrado em conhecimentos teóricos

Centrado em problemas concretos, objetivos e motivações

Motivação Extrínseca Intrínseca

Avaliação Centrado em conhecimentos

Centrado em competências e resultados

Knowles, M.S. (1990). The adult learner: a neglected species. Houston (TX): Gulf Publishing.

Tipos de Ação: Grau de Efetividade

• Punitiva Fácil Baixo

• Retreinamento e aconselhamento

• Redesenho do processo

• Mudança de cultura

Difícil Alto

dificuldade a longo prazo

Cultura OrganizacionalTime de liderança

Preparar a instituição de forma que o ambiente se torne adequado à implantação de novos projetos

Seguir o método andragógico de aprendizagem e não o pedagógico

Partir sempre da prática para a teoria Responsabilizar todos os atores no processo de

mudança – necessidade de clarificação de expectativas e responsabilização ao longo de todo o processo

Toda formação eficaz implica uma mudança comportamental real e não cognitiva

Modelo de Competências de Alta Performance do Gestor (Schroeder, 1989)

Schroeder, H.M. (1989). Managerial competence, the key to excellence: a new strategy for management development in the information age. Dubuque (IO): Kendall/Hunt Publishing Company.

COMPETÊNCIAS BÁSICAS DE GESTÃO COMPETÊNCIAS DE ALTA PERFORMANCECOMPETÊNCIAS DE ALTA PERFORMANCE

Planejamento

Organização e Delegação

Controle e Avaliação

Direção

Competências Cognitivas

Competências de Motivação

Competências de Direção

Competências de Realização

LIDERANÇALIDERANÇA

Manter a Cultura

As pessoas querem mais atenção para o que dizem do que para o atendimento de suas reivindicações

Quanto melhor for o vínculo entre os indivíduos que estão se relacionando,maior o conhecimento de suas expectativas e valores .Esta interação pode reduzir a possibilidade de ocorrência de conflitos

Como ? ... A maneira de perpetuar a cultura é realinhar a

competição como valor para os pacientes A competição em valor deve girar em torno de

resultados Os resultados que interessam são os efeitos no

paciente por unidade de custo, no nível de condição de saúde

Competição por transferência de custos e limitação de serviços é uma competição de soma zero- o ganho de um ator é uma perda para os demais

Acreditação

Ferramenta para ratificar e disseminar a cultura voltada para segurança e qualidade dentro da organização

Conceito de melhoria constante nos processos Promover o desenvolvimento dos funcionários Fim das “ilhas de excelência” – lógica da

continuidade da assistência ,linha de cuidado Melhor relacionamento entre equipes Busca de novos modelos de gestão Conscientização da importância da comunicação

e informação

Mapa Estratégico – Balanced ScoredcardVisão : ser reconhecido como lider no segmento saúde,voltado para a busca da

excelência,sustentado pelo compromisso com a ética, e com elevados padrões profissionais e tecnológicos

Perspectiva financeira

cliente

Processos internos

Aprendizadocrescimento

GARANTIR RENTABILIDADE CAPAZ DE REMUNERAR O CAPITAL INVESTIDO E EXPANDIR

Reduzir custos Otimizar capacidadeinstalada

Crescimento/segmentação

Valorizar a percepçãodo usuário

Otimização do fluxo deAtendimento da

emergência

Política de fidelização doCorpo clínico

Novo modelo comercial ede relacionamentocom operadoras

Responsabilidade socialmenor impacto ambiental

Qualidade técnica dos funcionários e desenvolvimento

de equipes

Gerenciamento dainformação

Cultura voltada para o cliente

Novos negócios eprodutos

Percepção daresolutividade da

emergência

Reforçar a Gestão do cliente

Implementarsistema de custos

Objetivos

Qualidade percebida pelo cliente

Qualidade técnica Resultado econômicofinanceiro

SEGURANÇA

BSC

Processos Estratégicos

Protocolos Gerenciados

Plano Terapêutico

Resultados

Matriz de Priorização

EmergênciaUTICC

Equipe multidisciplinar

AVE, sepse,dor torácica ,

Equipe multidisciplinar

Time Transdisciplinar

Time de cuidados

intensivos

Meio ambiente

recursoshumanos

Liderança

comunicação

Liderança

Time de cuidados cirúrgicos

Lead and support

Segurança 44.000 a 98.000 mortes/ano como

resultado de erro médico 37 milhões internações / ano 40 a 50 pacientes por 100 internações

sofrem algum tipo de injúria 15 milhões injúrias/ano

The AHA National Hospital Survey for 2005

“Our systems are too complex to expect merely extraordinary

people to perform perfectly 100 percent of the time.We as leaders

have a responsibility to put in place systems to support safe

practice.”

James Conway , IHI Senior Fellow

Características dos processos de alto risco

• Variabilidade nas entradas ( insumos)• Complexidade• Não padronizados• Fortemente dependente da intervenção

do homem

Segurança Cultura da segurança Liderança e constância de propósito Gestão do risco da causa até ação

preventiva/corretiva Promover reporte de eventos adversos Comitê de gerenciamento de risco Envolver e comunicar os pacientes Protocolos Gerenciados Auditoria Clínica ROPS

Segurança

Na Prática …

Auditoria qualitativa (conhecimento e entendimento das informações dos protocolos pelos pacientes e familiares).

Refinamento das discussões dos resultados setoriais e institucionais com introdução de indice de Charlson.

Aplicação dos bundles pelos gestores de acordo com a performance setorial.

Preparo para assistência na linha de cuidado do paciente cirúrgico

Correlação dos resultados de protocolos com custo por evento.

Gestores de enfermagem das

unidadesComitê de GR

Enfermeira auditora de processos

hospitalares

Auditorias multidisciplinares

2006/2007 2007/2008 2009 2009

Adesão aos protocolos e processos descritos – quantitativa e qualitativa

HISTÓRICO E COMPOSIÇÃO DAS AUDITORIAS DOS PROTOCOLOS DE

GERENCIAMENTO DE RISCO NO HBD

Auditorias dos times e comissões

2009/2010

Auditoria Clínica Metodologia que avalia de forma sistemática os

cuidados de saúde prestados, comparando-os com critérios de qualidade previamente estabelecidos (fluxos assistenciais e protocolos institucionais).

É parte integrante de processos de melhoria contínua. Contribui para o monitoramento da qualidade da assistência e do controle de risco por meio da seleção dos marcadores de desempenho.

Serve como instrumento de orientação para implantação de ações que visem reduzir a incidência e gravidade dos eventos em serviços de saúde e como medida de sua eficácia.

Métodos

Rastreabilidade da Assistência ao Paciente:

Evidência do plano terapêutico, comunicação efetiva entre os processos garantindo a continuidade dos cuidados; política de registro seguro das informações clínicas; uso eficiente das estratificações de risco; coerência das políticas e procedimentos implementados; evidência do paciente consciente do seu plano de tratamento.

Critérios de seleção das auditorias na nossa instituição:

Monitoramento de protocolos de segurança Revisão de processos de assistência com

resultados fora da meta ( gerenciamento de não conformidades e satisfação do cliente)

Verificação do fluxo de atendimento ao paciente crítico e cirúrgico (aplicação de ROPs e política de segurança)

A FERRAMENTA AUDITORIA

•A auditoria clínica ratifica a cultura da segurança na instituição.

•Implica em aprimoramento contínuo, uso de diretrizes clínicas, interação com os pacientes, trabalho em equipe, ensino e treinamento.

•Orienta a implantação de ações que visam reduzir a incidência e gravidade de eventos adversos.

• Depende da parceria entre grupos clínicos multidisciplinares e gestores para a mudança da prática clínica.

InícioAtendimento

Médico13:20

TérminoConsulta

13:39

Solicit ExamesRX Torax HC/Plaq

13:39

RealizaçãoRX – 14:11

HC/Plaq – 14:37 (paciente foi chamado pela coleta

mas estava realizando RX)Cadastro ex lab 15:40

Verficação em tela 16:15Sem resultado

Triagem12:50Saída

17:00

70a, Ca Pulmão (QT) Febre, TosseNível 2

Descida Material Lab - 15:30

Contato com Médico Assistente por telefone 16:35

Resultado liberado em tela às 16:30

Reavaliação 16:48

Treinamento

O objetivo é oferecer ao cliente atendimento dentro de limites de tempo que garantam a sua segurança e satisfação.

Redefinição de atribuições

Setores de apoio

Processos setoriais

Comunicação

Estrutura

AUDITORIA NO SERVIÇO DE EMERGÊNCIA

AUDITORIA DE CUIDADOS CRÍTICOS

AUDITORIA DE CUIDADOS CIRÚRGICOS

FLUXOS ASSISTENCIAIS E PROTOCOLOS FLUXOS ASSISTENCIAIS E PROTOCOLOS CLÍNICOS

Comunicação e Informaçãodos protocolos

Protocolos Clínicos GerenciadosResultados institucionais

Protocolos Clínicos Gerenciados

1. Sepse (ILAS – Instituto Latino Americano de

Sepse)

2. Acidente Vascular Encefálico Isquêmico – Fase

Aguda

3. Dor Torácica

4. Fratura do terço proximal do fêmur

5. Pneumonia comunitária grave

Mediana de Tempo de Internação Hospitalar por patologia por mês

IAM COM SUPRA DE ST 2009 2010*

TIMI RISK 3 4,3

Mortalidade esperada 4,4 9,1

Mortalidade apresentada 8,5 0

Tempo de Internação UCI 2 8,4

Tempo de Internação Hospitalar 5 13,1

Idade 63 60

A grande diferença nos dados destes dois anos, em todas as variáveis,nos fez ver a necessidade de estratificar melhor os dados, de acordo com o TIMI Risk,

em baixo, médio e alto risco, o que nos trouxe melhores explicações sobre estes dados.

* JANEIRO a ABRIL

TIMI RISK % Pacientes - Literatura % Pacientes - HBD

Baixo Risco 66 31

Médio Risco 29 56

Alto Risco 5 13

A estratificação mais completa do TIMI RISK nos mostra que noHospital Barra D'Or os pacientes com IAM com supra são mais graves,o que nos ajudou a entender melhor as diferenças entre 2009 e 2010

O baixo número de pacientes, mesmo usando mediana,ainda faz com que haja grandes variações nas análises

Conclusões:

Protocolo de sepse

Redução da mortalidade em 25%; propõe reduzir o tempo para coleta de hemoculturas para 1 h pois pode reduzir mais 7% na mortalidade

Mortalidade evitada com o início do protocolo ( 12 vidas em 1 ano)

CTI

0,07.

0,08.

0,08.

0,08.

0,08.

0,08.

0,09.

0,09.

2007 2008 2009

Mortalidade (média)

ACREDITAÇÃO

PROTOCOLOSEPSE

GERENCIAMENTORISCO

AUDITORIACLÍNICA

0,04.0,05.0,05.0,06.0,06.0,07.0,07.0,08.0,08.0,09.0,09.

2007 2008 2009 2010

Mortalidade (média)

CTI

ACREDITAÇÃO

PROTOCOLOSEPSE

GERENCIAMENTORISCO

AUDITORIACLÍNICA

PLANOTERAPÊUTICO

2007 2008 2009

Custo 188,00 149,00 98,00APACHE 15,8 16,8 16,2Idade 74 69 66

0,0020,0040,0060,0080,00

100,00120,00140,00160,00180,00200,00

Protocolo Sepse

Custo APACHE Idade

R O P

Comitê de Segurança do PacientePATIENT SAFETY ADVISORY COMITEE

Comitê Internacional de AcreditaçãoINTENACIONAL ADVISORY ACCREDITATION

Ano 2009 - 09 Práticas serão acompanhadaspelas organizações participantes do Sistema de AcreditaçãoCanadense para reforçar os procedimentos de Segurança doPaciente eminimizar os Riscos relacionados a eles.

31 Práticas Essenciais Exigidas

Accreditation CanadaAcompanhamento da Qualidade Assistencial

ROPS Identificação do Paciente Transferência interna Reconciliação Medicamentosa Treinamento de segurança do paciente Higiene das mãos Práticas de segurança na utilização de medicamentos Administração oportuna de antibiótico profilático Práticas seguras em procedimento cirúrgico Controle de eletrólitos concentrados Papéis e responsabilidades para a segurança do cliente Análise prospectiva relacionada a segurança do paciente Transferência de informações Segurança de narcóticos

Segurança do Paciente

ROP Desdobramentos

Identificação do pacienteDesdobramentos:

Time de Comunicação e Informação /Treinamento

Comunicação Transferências internasDesdobramentos:

Time de Comunicação Informação / Todos os Times /Comissão de Prontuário / Treinamento

Reconciliação Medicamentosa

Desdobramentos:Todos os Times / Emergência / Farmácia / Nutrição

Práticas de Segurança no Procedimento Cirúrgico

Desdobramentos:Time de Cuidados Cirúrgicos

Uso de Medicamentos

Controle de Eletrólitos Concentrados

Desdobramentos:Todos os Times / Farmácia

Ambiente de Trabalho

Treinamento de Segurança do Paciente

Desdobramentos:Comitê de Gerenciamento de Riscos / Comissão de

ProntuárioSECEN / Time de RH /

Time de Comunicação e Informação

Higiene das MãosDesdobramentos:

Time de Gestão de Ambiente / CCIHTodos os Times / SECEN

Controle e Prevenção de

Infecção

Práticas de Segurança na Utilização de

Medicamentos

Desdobramentos:Todos os Times / Farmácia

SECEN / Treinamento

Administração oportuna de antibióticos

profiláticos

Desdobramentos:e Gestão de Time de Cuidados Cirúrgicos / Time

dAmbiente

ROPS Ações realizadas Pendências(11/2009)

Responsável Prazo Pela Qualidade em Maio 2010

1. Identificação do paciente

Protocolo e Treinamentos

Time deComunicação eInformação/Treinamento

. Revisar o protolo . Gestores deEnfermagem

até 12/11/09

Campanhas para melhorar aidentificação em todos ossetores

Time de Comunicaçãoe Informação/Treinamento

até 12/11/09 Ocorreu em Abril 2010

2. Transferências internas

Criação de novo impresso Time de Comunicaçãoe Informação ok

Descrever fluxo do impresso detransferencia interna

Time de Comunicaçãoe Informação

até 12/11/09 ok

Treinamento da rotina jáestabelecida utilizando osumário de alta Hospitalar

Gestores até 12/11/09

. Análise de adesão pelacomissão de prontuário, pósinserir itém no impresso deanálise Qualitativa

Comissão deprontuário

até 12/11/09 ainda pendente

Resultados

ProtocolosGerenciados

Qualidade

segurança

Novo modelo de gestão

Parceria na gestão de risco

DG / pay for performance

Metas

Sustentabilidade

2006 ? 2010 ...

OBRIGADO !