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7/31/2019 TPS - Sistema de Produo Toyota
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Alexandre Miguel Ramos Pereira N 20086381
ENGENHARIA PRODUO
INDUSTRIAL
GESTO D A PRODUO
28-02-2011
7/31/2019 TPS - Sistema de Produo Toyota
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2Alexandre Pereira N 20086381
nd ice
O que o Sistema de Produo Toyota - TPS.................................................................. 3
Origens do Sistema de Produo Toyota........................................................................... 3
Princpios Fundamentais do Sistema de Produo Toyota.............................................. 4
Perda por Superproduo.................................................................................................... 5
Perda por Superproduo por Quantidade .................................................................... 5
Perda por Superproduo por Antecipao ................................................................... 6
Perda por Espera .................................................................................................................. 6
Perda por Espera no Processo............................................................................................... 6
Perda por Espera do Lote. .................................................................................................... 6
Perda por Espera do Operador. ............................................................................................. 7
Perda por Transporte............................................................................................................ 7Perda no Prprio Processamento ....................................................................................... 7
Perda por Stock..................................................................................................................... 7
Perda por Movimentao ..................................................................................................... 8
Perda por Fabricao de Produtos Defeituosos ................................................................ 8
Os Pilares de Sustentao do Sistema Toyota de Produo: ......................................... 9
JIT e Jidoka ........................................................................................................................... 9
Just-In-Time......................................................................................................................... 10
A Separao entre a Mquina e o Homem ...................................................................... 16Poka-Yoke ........................................................................................................................... 17
Operaes Padronizadas................................................................................................... 17
Heijunka Nivelamento da Produo............................................................................... 19
Kaizen: Melhoria Contnua................................................................................................. 20
Estabilidade ......................................................................................................................... 21
Concluso............................................................................................................................ 22
Bibliografia ........................................................................................................................... 23
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O que o Sistema de Produo Toyota - TPS
O Sistema de Produo Toyota um sistema que procura aperfeioar a
organizao de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possvel,
na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta asegurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo todas as partes da
organizao.
O Sistema de Produo Toyota (Toyota Production System TPS) tem sido,
mais recentemente, referenciado como Sistema de Produo Lean. um termo
marcado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor
Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema
de produo muito mais eficiente, flexvel, gil e inovador do que a produo em
massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante
mudana.
Origens do Sistema de Produo Toyota
O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufactura. Para se perceber o
TPS, deve-se compreender as suas origens na manufactura, mais concretamente naindstria automobilstica.
O entusiasmo da famlia Toyoda pela indstria automobilstica comeou ainda
no incio do sculo, aps a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos
em 1910. Contudo, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se a Kiichiro Toyoda,
filho do fundador Sakichi, que em 1929 tambm visita as fbricas da Ford nos
Estados Unidos. Como resultado deste entusiasmo e da convico de que a indstria
automobilstica em breve se tornaria a mais importante da indstria mundial, KiichiroToyoda criou o departamento automobilstico na Toyoda Automatic Loom Works, a
grande fabricante de equipamentos e mquinas txteis pertencente famlia Toyoda,
para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co.
A Toyota entrou na indstria automobilstica, especializando-se em camies
para as foras armadas, com o intuito de entrar na produo em massa de carros de
ligeiros e camies comerciais. Mas com o envolvimento do Japo na II Guerra
Mundial adiou as pretenses da Toyota.
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Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de
tornar-se uma produtora automobilstica. Mas em comparao com os grandes rivais
americanos, na poca, a produtividade dos trabalhadores japoneses era
aproximadamente dez vezes inferior produtividade dos americanos. Esta
constatao chamou a ateno para a nica explicao razovel. A diferena deprodutividade s poderia ser explicada pela existncia de perdas no sistema de
produo japons. A partir da, deu-se a estruturao de um processo sistemtico de
identificao e eliminao das perdas.
O facto da produtividade americana ser to superior japonesa serviu para
motivar os japoneses a alcanar a indstria americana, o que de facto aconteceu
anos mais tarde.
O sucesso do sistema de produo em massa da Ford inspirou diversasiniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vrios anos, sem
sucesso, reproduzir a organizao e os resultados obtidos nas linhas de produo da
Ford. Em 1956 o ento engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, na sua primeira
visita s fbricas da Ford, percebeu que a produo em massa precisava de ajustes e
melhorias de forma a ser aplicada num mercado discreto como era o caso do
mercado japons. Ohno notou que os trabalhadores eram subutilizados, as tarefas
eram repetitivas alm de no agregar valor, existia uma forte diviso (projecto e
execuo) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de
fabricao e existiam grandes stocks intermedirios.
A Toyota comeou a receber o reconhecimento mundial a partir da crise do
petrleo de 1973; ano em que o aumento vertiginoso do preo do barril de petrleo
afectou profundamente toda a economia mundial. Milhares de empresas que
sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuzos, a Toyota Motor Co. emergia como
uma das pouqussimas empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da
crise. Tal fenmeno despertou a curiosidade de organizaes no mundo inteiro para
saberem qual o segredo da Toyota!
Princpios Fundamentais do Sistema de Produo Toyota
Na verdade, a filosofia do Sistema de Produo Toyota a procura e
eliminao de toda e qualquer perda. o que na Toyota se conhece como princpio
do no-custo. Este princpio baseia-se na crena de que a tradicional equao Custo Lucro = Preo deve ser substituda por Preo Custo = Lucro.
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Segundo a lgica tradicional, o preo era imposto ao mercado como resultado
de um dado custo de fabricao somado a uma margem de lucro pretendida. Desta
forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais
decorrentes da eventual ineficincia de seus processos de produo.
Com o aumento da concorrncia e o surgimento de consumidores maisexigentes, o preo passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a nica
forma de aumentar ou manter o lucro atravs da reduo dos custos.
Na Toyota, a reduo dos custos atravs da eliminao das perdas passa por
uma anlise detalhada da cadeia de valor, isto , a sequncia de processos pela qual
passa o material, desde o estgio de matria-prima at ser transformado em produto
acabado. O processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas passa
ainda pela anlise das operaes, salientando na identificao dos componentes dotrabalho que no adicionam valor.
Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas (MUDA
em japons) so actividades completamente desnecessrias que geram custo, no
agregam valor e que devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande mentor
do Sistema de Produo Toyota, props que as perdas presentes no sistema
produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber:
Perda por superproduo (quantidade e antecipada); Perda por espera; Perda por transporte; Perda no prprio processamento; Perda por stock; Perda por movimentao; Perda por fabricao de produtos defeituosos.
Perda por Superproduo
De todas as sete perdas, a perda por superproduo a mais prejudicial. Ela
tem a propriedade de esconder as outras perdas e a mais difcil de ser eliminada.
Existem dois tipos de perdas por superproduo:
Perda por produzir demais (superproduo por quantidade)
Perda por produzir antecipadamente (superproduo por antecipao)
Perda por Superproduo por Quantidade:
a perda por produzir alm dovolume programado ou requerido (sobram peas/produtos). Este tipo de perda est
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fora de questo quando se aborda a superproduo no Sistema Toyota de Produo.
um tipo de perda inadmissvel sob qualquer hiptese e est completamente
superada na Toyota.
Perda por Superproduo por Antecipao: a perda decorrente de umaproduo realizada antes do momento necessrio, ou seja, as peas/produtosfabricadas ficaro estocadas aguardando a ocasio de serem consumidas ou
processadas por etapas posteriores. Esta a perda mais perseguida no Sistema
Toyota de Produo.
Perda por Espera
O desperdcio com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no
qual nenhum processamento, transporte ou inspeco executado. O lote fica
estacionado espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produo.
Podemos destacar basicamente trs tipos de perda por espera:
Perda por Espera no Processo
Perda por Espera do Lote
Perda por Espera do Operador
Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o trmino da operao
que est sendo executada no lote anterior, at que a mquina, dispositivos e/ou
operador estejam disponveis para o incio da operao (processamento, inspeco
ou transporte);
Perda por Espera do Lote: a espera a que cada pea componente de umlote submetida at que todas as peas do lote tenham sido processadas para,
ento, seguir para o prximo passo ou operao. Esta perda acontece, por exemplo,
quando um lote de 1000 peas est sendo processado e a primeira pea, aps ser
processada, fica esperando as outras 999 peas passarem pela mquina para poder
seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda imposta sucessivamente a cada
uma das peas do lote. Supondo que o tempo de processamento na mquina M seja
de 10 segundos, a primeira pea foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2 horas e47 minutos (999 ps. x 10 segundos) desnecessariamente.
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Perda por Espera do Operador: preguia gerada quando o operador
forado a permanecer junto mquina, de forma a acompanhar/monitorar o
processamento do incio ao fim, ou devido ao desfasamento de operaes.
Perda por Transporte
O transporte uma actividade que no agrega valor, e como tal, pode ser
encarado como perda que deve ser minimizada. A optimizao do transporte , no
limite, a sua completa eliminao. A eliminao ou reduo do transporte deve ser
encarada como uma das prioridades no esforo de reduo de custos pois, em geral,
o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricao de um item.
As melhorias mais significativas em termos de reduo das perdas por
transporte so aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas atravs de
alteraes de layoutque dispensem ou eliminem as movimentaes de material.
Somente aps esgotadas as possibilidades de melhorias no processo que,
ento, as melhorias nas operaes de transporte so introduzidas. o caso da
aplicao de esteiras rolantes, transportadores areos, braos mecnicos, talhas,
pontes rolantes, etc.
Perda no Prprio Processamento
So parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afectar as
caractersticas e funes bsicas do produto/servio. Podem ainda ser classificadas
como perdas no prprio processamento situaes em que o desempenho do
processo encontra-se aqum da condio ideal. Exemplos: a baixa velocidade decorte de um torno por fora de problemas de ajuste de mquina ou manuteno; o
nmero de figuras estampadas em uma chapa metlica menor do que o mximo
possvel devido a um projecto inadequado de aproveitamento de material.
Perda por Stock
a perda sob a forma de stock de matria-prima, material em processamento
e produto acabado. Uma grande barreira ao combate s perdas por stock a
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vantagem que os stocks proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os
processos.
No ocidente, os stocks so encarados como um mal necessrio. O Sistema
de Produo Toyota utiliza a estratgia de diminuio progressiva dos stocks
intermedirios como uma forma de identificar outros problemas no sistema,escondidos por trs dos stocks.
Perda por Movimentao
As perdas por movimentao relacionam-se aos movimentos desnecessrios
realizados pelos operadores na execuo de uma operao. Este tipo de perda pode
ser eliminado atravs de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos.
Tipicamente, a introduo de melhorias como resultado do estudo dos movimentos
pode reduzir os tempos de operao em 10 a 20%.
A racionalizao dos movimentos nas operaes obtida tambm atravs da
mecanizao de operaes, transferindo para a mquina actividades manuais
realizadas pelo operador. Contudo a introduo de melhorias nas operaes via
mecanizao recomendada somente aps terem sido esgotadas todas as
possibilidades de melhorias na movimentao do operrio e eventuais mudanas nas
rotinas das operaes.
Perda por Fabricao de Produtos Defeituosos
A perda por fabricao de produtos defeituosos o resultado da gerao de
produtos que apresentem alguma de suas caractersticas de qualidade fora de umaespecificao ou padro estabelecido e que por esta razo no satisfaam a
requisitos de uso. No Sistema Toyota de Produo, a eliminao das perdas por
fabricao de produtos defeituosos depende da aplicao sistemtica de mtodos de
controlo na fonte, ou seja, junto causa principal do defeito.
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Os Pilares de Sustentao do Sistema Toyota de Produo:
JIT e Jidoka
As condies concorrenciais que se abateram sobre o mercado mundial,
sobretudo aps as crises do petrleo da dcada de 70, impuseram severas restries
aos ganhos decorrentes da produo em massa. Alis esta foi uma das causas
fundamentais para que a Toyota Motor Co. emergisse como detentora de um
poderoso e eficaz sistema de gesto da produo, perfeitamente sintonizado com as
novas regras. A urgncia na reduo dos custos de produo fez com que todos os
esforos fossem concentrados na identificao e eliminao das perdas. Esta passou
a ser a base sobre a qual est estruturado todo o sistema de gesto da Toyota.
O JITtem a surpreendente capacidade de colocar em prtica o princpio da
reduo dos custos atravs da completa eliminao das perdas. Talvez, o seu
impacto sobre os tradicionais mtodos de gesto, tenha criado uma identidade muito
forte com o prprio TPS. No entanto, o TPSno deve ser interpretado como sendo
essencialmente o JIT, o que por certo limitaria sua verdadeira amplitude e
potencialidade. O JIT uma tcnica de gesto incorporada estrutura do TPSque,
ao lado dojidoka, ocupa a posio de pilar de sustentao do sistema.
Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema Toyota de
Produo. A figura 1 apresenta o TPScom seus dois pilares JITe Jidoka e outros
componentes essenciais do sistema. Assim, o objectivo da Toyota atender da
melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo produtos e servios da mais
alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead timepossvel. Tudo isso
enquanto assegura um ambiente de trabalho onde segurana e moral dos
trabalhadores constitua-se em preocupao fundamental da gerncia.
Fig. 1 A Estrutura do Sistema Toyota de Produo
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Just-In-Time
A expresso em ingls "Just-In-Time" foi adoptada pelos japoneses, mas no
se consegue precisar a partir de quando comeou a ser utilizada. Fala-se do
surgimento da expresso na indstria naval, sendo incorporada, logo a seguir, pelasindstrias montadoras. Portanto, j seria um termo conhecido e amplamente utilizado
nas indstrias antes das publicaes que notabilizaram o JITcomo um
desenvolvimento da Toyota Motor Co. No entanto, Ohno afirma que o conceito JIT
surgiu da ideia de Kiichiro Toyoda de que, numa indstria como a automobilstica, o
ideal seria ter todas as peas ao lado das linhas de montagem no momento exacto de
sua utilizao.
Just-In-Time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos,
no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objectivo do JIT
identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contnuo de produo.
A viabilizao do JITdepende de trs factores intrinsecamente relacionados: fluxo
contnuo, takt timee produo puxada.
O fluxo contnuo a resposta necessidade de reduo do lead timede
produo. A implementao de um fluxo contnuo na cadeia de agregao de valor
normalmente requer a reorganizao e rearranjo do layoutfabril, convertendo os
tradicionais layoutsfuncionais (ou layoutspor processos) onde as mquinas e
recursos esto agrupados de acordo com seus processos (ex: grupo de fresas, grupo
de tornos, grupo de prensas, etc.) para clulas de manufactura compostas dos
diversos processos necessrios fabricao de determinada famlia de produtos.
A converso das linhas tradicionais de fabricao e montagem em clulas de
manufactura somente um pequeno passo em direco implementao da Lean
Production. O que realmente conduz ao fluxo contnuo a capacidade de
implementarmos um fluxo unitrio (um a um) de produo, onde, no limite, os stocksentre processos sejam completamente eliminados (ver representao da figura 2).
Desta forma garantimos a eliminao das perdas por stock, perdas por espera e
obtemos a reduo do lead timede produo.
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Na Toyota, o balanceamento das operaes est fundamentalmente ligado ao
conceito do takt time. O takt time o tempo necessrio para produzir um componente
ou um produto completo, baseado no pedido do cliente. Em outras palavras, o takt
timeassocia e condiciona o ritmo de produo ao ritmo das vendas. Na lgica da
produo puxada pelo cliente, o fornecedor produzir somente quando houverencomenda do seu cliente. O takt time dado pela seguinte frmula:
Takt time= Tempo total disponvel
Encomenda do cliente
Portanto, no exemplo ilustrado na figura 4, o takt time= 50 segundos
calculado conforme segue:
Encomenda = 576 peas/dia
Tempo total disponvel = 8 horas (28.800 segundos)
Takt time= 28.800 segundos 576 peas = 50 segundos/pea
Fig. 4 Balanceamento de Operaes na Toyota
Logo, como a lgica produzir ao ritmo da procura, o tempo de ciclo de cada
operador deve ser idealmente igual ao takt time. Portanto, em vez de termos dois
operadores com tempos de ciclo de 30 segundos, conforme o balanceamento da
figura 3, procuramos centrar todas as operaes a um nico operador (ver coluna
soma dos tempos de ciclo na figura 4) para, logo a seguir, como resultado de um
processo de melhoria (kaizen), reduzir o tempo de ciclo deste operador at ficar
compatvel com o takt timede 50 segundos (coluna Depois do Kaizen da figura 4).
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O conceito de produo puxada confunde-se com a prpria definio de Just-
In-Time, que produzir somente os itens certos, na quantidade certa e no momento
certo. No Sistema Toyota de Produo, o ritmo da encomenda do cliente final deve
reflectir ao longo de toda a cadeia de valor, desde o armazm de produtos acabados
at os fornecedores de matrias-primas. A informao de produo deve fluir deprocesso em processo, em sentido contrrio ao fluxo dos materiais, isto , do
processo-cliente para o processo-fornecedor.
Um sistema de produo trabalhando sob a lgica da produo puxada produz
somente o que for vendido, evitando a superproduo. Ainda, sob esta ideia, a
programao da produo simplificada e auto-regulvel, eliminando as contnuas
reavaliaes das necessidades de produo e as interferncias das instrues
verbais, caractersticas da produo empurrada.A produo puxada na Toyota viabilizada atravs do kanban, um sistema de
sinalizao entre cliente e fornecedor que informa ao processo-fornecedor
exatamente o que, quanto e quando produzir. O sistema kanbantem como objectivo
controlar e balancear a produo, eliminar perdas, permitir a reposio de stocks
baseado na encomenda e constituir-se num mtodo simples de controlar visualmente
os processos. Existem diversos tipos de sistema kanban; o sistema representado na
figura 5 o sistema kanbande dois cartes, tambm denominado como kanbando
tipo A.
Fig. 5 Sistema Kanban: Produo Puxada
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Atravs do sistema kanban, o processo subsequente (cliente) vai at o
supermercado (stock) do processo anterior (fornecedor) de posse do kanbande
retirada que lhe permite retirar deste stock exactamente a quantidade do produto
necessria para satisfazer suas necessidades. O kanbande sada ento retorna ao
processo subsequente acompanhando o lote de material retirado. No momento daretirada do material pelo processo subsequente, o processo anterior recebe o sinal
para iniciar a produo deste item atravs do kanbande produo, que estava
anexado ao lote retirado.
Jidoka
Em 1926, quando a famlia Toyoda ainda concentrava seus negcios na rea
txtil, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente quando a
quantidade programada de tecido fosse alcanada ou quando os fios longitudinais ou
transversais da malha fossem rompidos. Desta forma, ele conseguiu dispensar a
ateno constante do operador durante o processamento, viabilizando a superviso
simultnea de diversos teares. Esta inovao revolucionou a tradicional e centenria
indstria txtil.Em 1932, o recm-formado engenheiro mecnico Taiichi Ohno integrou-se
Toyoda Spinning and Weaving, onde permaneceu at ser transferido para a Toyota
Motor Company Ltd. em 1943. Tendo recebido carta-branca de Kiichiro Toyoda,
ento presidente do grupo. Ohno comeou a introduzir mudanas nas linhas de
fabricao da fbrica Koromo da Toyota Motor Company em 1947.
Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficincia na linha de
fabricao: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o nmero detrabalhadores. Num mercado discreto como o mercado domstico japons na poca,
era evidente que o incremento na eficincia s poderia ser obtido a partir da
diminuio do nmero de trabalhadores. A partir da, Ohno procurou organizar o
layoutem linhas paralelas ou em forma de "L", de maneira que um trabalhador
pudesse operar 3 ou 4 mquinas ao longo do ciclo de fabricao, conseguindo com
isso, aumentar a eficincia da produo de 2 a 3 vezes.
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A implementao desta nova forma de organizao exigiu de Ohno a
formulao da seguinte questo: Porque uma pessoa na Toyota Motor Company
capaz de operar apenas uma mquina enquanto na fbrica txtil Toyoda uma
operadora supervisiona 40 a 50 teares automticos? A resposta era que as
mquinas na Toyota no estavam preparadas para parar automaticamente quando oprocessamento estivesse terminado ou quando algo de anormal acontecesse.
A inveno de Sakichi Toyoda, aplicada s mquinas da Toyota Motor
Company, deu origem ao conceito de Jidokaou autonomizao, como tambm
conhecido. Na verdade, a palavrajidokasignifica simplesmente automao. Ninben
no aru jidokaexpressa o verdadeiro significado do conceito, ou seja, que a mquina
dotada de inteligncia e toque humano.
Ainda que ojidokaesteja frequentemente associado automao, ele no
um conceito restrito s mquinas. No TPS,jidoka ampliado para a aplicao em
linhas de produo operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da linha
pode parar a produo quando alguma anormalidade for detectada. Jidokaconsiste
em facultar ao operador ou mquina a autonomia de parar o processamento
sempre que for detectada qualquer anormalidade.
A ideia central impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar
qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produo. Quando a mquina
interrompe o processamento ou o operador pra a linha de produo, imediatamente
o problema torna-se visvel ao prprio operador, aos seus colegas e sua
superviso. Isto desencadeia um esforo conjunto para identificar a causa
fundamental e elimin-la, evitando a reincidncia do problema e consequentemente
reduzindo as paradas da linha.
Quando Ohno iniciou suas experincias com ojidoka, as linhas de produo
paravam a todo instante, mas medida que os problemas iam sendo identificado, o
nmero de erros comeou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas fbricas da Toyota,
o rendimento das linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as linhas praticamente no
param.
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A Separao entre a Mquina e o Homem
A relao entre a mquina e o homem, caracterizada pela permanncia do
operador junto mquina durante a execuo do processamento, no to fcil de
ser rompida, pois uma prtica caracterstica da indstria tradicional. No entanto, o
aperfeioamento de dispositivos capazes de detectar anormalidades promoveu a
separao entre a mquina e o homem e contribuiu para o desenvolvimento de
funes inteligentes nas mquinas (automao com funes humanas).
A separao entre a mquina e o homem um requisito fundamental para a
implementao dojidoka. Na prtica, a separao que ocorre entre a deteco da
anormalidade e a soluo do problema. A deteco pode ser uma funo da
mquina, pois tcnica e economicamente vivel, enquanto a soluo ou correco
do problema contnua como responsabilidade do homem. Desta forma, a
transferncia das actividades manuais e funes mentais (inteligncia) do homem
para a mquina, permitem que o trabalhador opere mais de uma mquina
simultaneamente (ver figura 6).
Fig. 6 Separao entre o Homem e a Mquina
No Sistema Toyota de Produo, no importa se a mquina executa as
funes de fixao/remoo da pea e de accionamento, automaticamente. O
importante que, antes disto, ela tenha a capacidade de detectar qualquer
anormalidade e parar imediatamente.
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Poka-Yoke
O segundo componente do pilarjidoka o dispositivo poka-yoke. O poka-yoke
um mecanismo de deteco de anormalidades que, acoplado a uma operao,
impede a execuo irregular de uma actividade. O poka-yoke uma forma de
bloquear as principais interferncias na execuo da operao.
Os dispositivos poka-yokeso a maneira pela qual o conceito dojidoka
colocado em prtica. A aplicao dos dispositivos poka-yoke permite a separao
entre a mquina e o homem e o decorrente exerccio dojidoka.
Na Toyota, os dispositivos poka-yokeso utilizados na deteco da principal
causa dos defeitos, ou seja, os erros na execuo da operao. Para tanto, so
aplicados em regime de inspeco 100% associados inspeco na fonte. A
utilizao de dispositivos poka-yokeassociados inspeco sucessiva ou auto-
inspeo somente se justifica em casos de inviabilidade tcnica ou econmica para a
aplicao na fonte.
Operaes Padronizadas
Os pilares JITe Jidokaesto assentados sobre uma base formada pelo
heijunka(nivelamento da produo), operaes padronizadas e kaizen(melhoria
contnua). O primeiro desses elementos a operao padronizada pode ser
definido como um mtodo efectivo e organizado de produzir sem perdas.
A padronizao das operaes procura obter o mximo de produtividade
atravs da identificao e padronizao dos elementos de trabalho que agregam
valor e da eliminao das perdas. O balanceamento entre os processos e a definiodo nvel mnimo de stock em processamento tambm so objectivos da padronizao
das operaes.
Os componentes da operao padronizada so: o takt time, a rotina-padro de
operaes e a quantidade-padro de inventrio em processamento (ver figura 7).
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Heijunka Nivelamento da Produo
Heijunka a criao de uma programao nivelada atravs do
sequencialmente de pedidos num padro repetitivo e do nivelamento das variaes
dirias de todos os pedidos para corresponder procura/encomenda a longo prazo.Heijunka o nivelamento das quantidades e tipos de produtos.
A programao da produo atravs do heijunkapermite a combinao de
itens diferentes de forma a garantir um fluxo contnuo de produo, nivelando tambm
a encomenda dos recursos de produo. O heijunka, da forma como utilizado na
Toyota, permite a produo de pequenos lotes e a minimizao dos inventrios.
O exemplo a seguir ilustra de forma clara a mecnica do heijunka. A Tabela 1
apresenta as encomendas para 5 diferentes modelos de automveis. A ltima coluna
apresenta os takt timespara cada modelo, assumindo que a fbrica tivesse condies
de dedicar uma linha de montagem para cada um dos modelos. No entanto, sabe-se
que na prtica os diferentes modelos devem ser montados numa nica linha de
montagem. Neste caso, se todas as 480 unidades forem montadas nesta linha, o takt
timedeve ser de 1 minuto (480 minutos 480 unidades). Como, ento, satisfazer
diferentes encomendas se o ritmo da linha nico e constante?
Tabela 1 Nivelamento da Produo de 5 Modelos
A resposta proporcionada pelo heijunka, que define uma determinada
sequncia de montagem (neste caso hipottico, AABACDAE) que, se repetida
ciclicamente, capaz de atender a encomenda de cada um dos diferentes modelos
como se estivessem sendo montados em linhas exclusivas, conforme representado
na figura 8.
Modelo ProduoMensal (20 dias)
ProduoDiria (480 min.)
Takt Time(minutos)
Modelo AModelo BModelo CModelo DModelo E
4.800 unid.2.400 unid.1.200 unid.
600 unid.600 unid.
240 unid.120 unid.
60 unid.30 unid.30 unid.
2 min.4 min.8 min.
16 min.16 min.
Total 9.600 unid. 480 unid. 1 min.
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Fig. 8 Linha de Montagem Nivelada
Kaizen: Melhoria Contnua
O terceiro componente da base sobre a qual esto assentados os pilares do
TPS o kaizen. Kaizen a melhoria incremental e contnua de uma actividade,
focada na eliminao de perdas (muda), de forma a agregar mais valor ao
produto/servio com um mnimo de investimento.
A prtica do kaizendepende da monitorizao contnua dos processos, atravs
da utilizao do ciclo de Deming (ciclo PDCA). Este processo desenvolve-se a partir
da padronizao da melhor soluo e subsequente melhoria deste padro, garantindo
que os pequenos e incrementais ganhos sejam incorporados s prticas
operacionais.
A figura 9 apresenta a importncia da relao entre padronizao e o kaizen. A
melhoria estvel, que permitir lanar o processo no prximo nvel, s pode ser
alcanada a partir de processos padronizados.
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Fig. 9 Kaizen e Padronizao
Estabilidade
A estabilidade dos processos a base de todo o Sistema Toyota de
Produo. Somente processos capazes, sob controlo e estveis podem ser
padronizados de forma a garantir a produo de itens livres de defeitos (resultante do
pilar Jidoka), na quantidade e momento certo (resultantes do pilar JIT).
A estabilidade dos processos um pr-requisito para a implementao do
TPS. O planeamento da produo e das prprias aces de melhoria s pode ser
executado em um ambiente sob controlo e previsvel. O processo de identificao da
muda ao longo da cadeia de valor deve ser conduzido em condies estveis, caso
contrrio o que se verifica no soluo de problemas de forma sistemtica mas a
prtica de apagar incndio.
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Concluso
Passaram-se mais de 50 anos desde que o revolucionrio engenheiro Taiichi
Ohno comeou a implementar suas ideias na Toyota. Ainda assim, todos os
colaboradores da Toyota entendem que o TPSainda est em processo de
aperfeioamento, uma vez que o kaizendeve continuar a ser aplicado na melhoria da
estrutura do prprio sistema.
O Sistema de Produo Toyota , inegavelmente, o benchmarkpara as
organizaes industriais no mundo inteiro. Contudo, o Sistema de Produo Toyota
no deve e nem pode ser simplesmente copiado por outras indstrias. O processo
deve ser conduzido a partir de um profundo e perfeito entendimento acerca dos
conceitos, princpios fundamentais e componentes do Sistema de Produo Toyota
pois este um processo de adaptao do modelo original.
fundamental, tambm, que se perceba o desempenho superior da Toyota
Motor Co. em relao aos seus concorrentes como resultado da aplicao sistemtica
e encadeada dos elementos componentes do TPS. A rpida resposta procura do
mercado no consequncia do uso do kanban; nem a mais alta produtividade da
mo-de-obra resulta da utilizao de clulas em U. Tambm no por causa do uso
de dispositivos poka-yokeque a qualidade dos automveis Toyota superior deseus concorrentes. Os resultados obtidos pela Toyota decorrem da aplicao de um
sistema de gesto focado no atendimento das necessidades do cliente via eliminao
total das perdas presentes na cadeia de agregao de valor.
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Bibliografia
GHINATO, P. Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes,
Adiel, Recife, 2000
CABRAL J.S., Organizao e Gesto da Manuteno, Lidel,, 2006
Http://www.freewebs.com/leanemportugal
Http://leanemportugal.blogspot.com
Http://www.manutencao.eng.br
http://pt.wikipedia.org/
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