View
213
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO FINANÇAS
FABIANA BORGES
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA
IMPLANTAÇÃO DE UMA ACADEMIA DE GINÁSTICA
São José 2006
FABIANA BORGES
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA
IMPLANTAÇÃO DE UMA ACADEMIA DE GINÁSTICA
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Márcio Bittencourt
São José
2006
FABIANA BORGES
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA
IMPLANTAÇÃO DE UMA ACADEMIA DE GINÁSTICA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Finanças da Universidade do
Vale do Itajaí, em [dia, mês e ano – constante da ata de aprovação]
Prof (a) MSc. Luciana Merlin Bervias Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof (a) M.Eng. Márcio Bittencourt
Univali – CE São José Professor Orientador
Prof (a) M.Eng. Daniel de Souza
Univali – CE São José Membro
Prof (a) M.Eng. Sidnei Marinho
Univali – CE São José Membro
iii
A DEUS, pois sem ele nada é possível. A minha
família, que são à base de minha formação. Aos
meus amigos e colegas.
iv
Agradeço especialmente a meus pais, José Manoel Borges e
Terma Santina Borges, pelo simples fato de ser sua filha e por
todo amor, educação e atenção a mim transmitido. Agradeço a
minhas irmãs, principalmente a Sandra Aparecida Borges, por
todo apoio e companheirismo. Agradeço a meu namorado
Wolmir Belmont, por todo seu amor, atenção e acima tudo,
respeito e amizade, e por ser esta pessoa maravilhosa.
Agradeço a meus amigos e aos meus professores, que, ao longo
do curso de administração me ensinaram, além de todo
conteúdo técnico, a ser uma pessoa melhor, mais centrada e
responsável. Finalmente agradeço a Deus pela minha saúde,
pela pessoa que sou e por ter uma vida maravilhosa ao lado de
pessoas que amo e respeito.
v
A Força do Destino
A força do destino é a determinação empregada no
dia-a-dia, no aqui e agora; é sua atenção aos seus
sentimentos, e aos pensamentos e as suas atitudes.
De nada adiantará pedir a Deus se não realizar sua
parte, de nada adiantará sonhar, se não colocar em
prática suas metas, de nada adiantará seu esforço,
se estes não estiverem direcionados no propósito
correto. A atitude firme e constante é a verdadeira
força de um destino.
Autor desconhecido
vi
RESUMO
No presente trabalho foi desenvolvido um plano de negócio, com o objeto de verificar a
viabilidade econômica financeira da implantação de uma academia de ginástica no bairro
Sertão do Imaruim, município de São José, próximo a Universidade UNIVALI. Para a
elaboração do plano de negócios foi realizada uma pesquisa de mercado de caráter
exploratório descritivo, onde foram aplicados questionários a uma amostra de 100 pessoas, a
fim de identificar seu perfil e a aceitabilidade do negócio. Foram verificados os mercados
fornecedores e concorrentes. Foram descritos os aspectos operacionais relacionados para o
adequado funcionamento do empreendimento, processo de produção, localização,
equipamentos, móveis e utensílios, pessoal, organograma, lay out e os aspectos legais
necessários para abertura de uma empresa. Em seguida, foi desenvolvido o cálculo dos
aspectos econômico-financeiros, tais como investimentos fixos, depreciação, custos fixos e
variáveis, investimento inicial, receitas, resultado operacional, lucratividade, rentabilidade e
fluxo de caixa. Para análise do investimento foram calculados: o período de Payback, que
determina o retorno do investimento; o VPL (valor presente líquido), que consiste em calcular
o valor presente de uma série de pagamentos (ou recebimentos) e deduzir deste o valor do
fluxo inicial; e a TIR (taxa interna de retorno) que é a taxa que equaliza o valor presente das
saídas de caixa com o valor presente das entradas de caixa. A partir dos resultados desses
métodos foi possível dizer se é viável ou não a abertura do empreendimento.
Palavras-chave: plano de negócios, academia de ginástica, viabilidade econômico-financeiro.
vii
ABSTRACT
In the present work was developed a business plan, with the object to verify financial
the economic viability of the implantation of an academy of gymnastics in the quarter
Hinterland of the Imaruim, city of Is Jose, next University UNIVALI. For the business-
oriented elaboration of the plan a marketing research of descriptive exploratory character was
carried through, where questionnaires to a sample of 100 people had been applied, in order to
identify to its profile and the acceptability of the business. The supplying and competing
markets had been verified. The related operational aspects for the adjusted functioning of the
enterprise, the necessary process of production, localization, equipment, furniture and
utensils, staff, organization chart, layout and legal aspects for opening of a company had been
described. After that, the calculation of the economic-financial aspects was developed, such as
fixed investments, fixed and changeable depreciation, costs, initial investment, prescriptions,
operational result, profitability, yield and flow of box. For analysis of the investment they had
been calculated: the period of Payback, that determines the return of the investment; the VPL
(liquid present value), that it consists of calculating the present value of a series of payments
(or acts of receiving) and to deduce of this the value of the initial flow; e the TIR (internal tax
of return) that it is the tax that equaliza the present value of the exits of box with the present
value of the box entrances. From the results of these methods it was possible to say if it is
viable or not it opening of the enterprise.
Word-key: plan business-oriented, academy of gymnastics, economic-financial viability.
viii
Lista de ilustrações e tabelas
Quadro 1 - Principais concorrentes, horários de operação e preços.........................................32
Quadro 2 - Fornecedores ..........................................................................................................42
Quadro 3 - Pontos Fortes e Fracos do novo empreendimento..................................................58
Quadro 4 - Oportunidades e ameaças do empreendimento.......................................................58
Figura 1 - Organograma............................................................................................................46
Tabela 1 - Quantidade de academias registradas no CREF-SC ...............................................31
Tabela 2 - Sexo dos respondentes.............................................................................................33
Tabela 3 – Faixa etárias dos respondentes................................................................................34
Tabela 4 – Município de residência..........................................................................................35
Tabela 5– Uso (freqüência) em academia ................................................................................36
Tabela 6– Modalidades praticadas ...........................................................................................36
Tabela 7 - Fator de importância na decisão..............................................................................37
Tabela 8– Motivação para a freqüência em academia..............................................................38
Tabela 9 - Quantidade de vezes na semana que freqüenta a academia ....................................39
Tabela 10 – Interesse pelo serviço............................................................................................40
Tabela 11 – Máquinas e equipamentos.....................................................................................47
Tabela 12 - Móveis e utensílios................................................................................................48
Tabela 13 – Custos adicionais ..................................................................................................48
Tabela 14 - Investimento fixo...................................................................................................49
Tabela 15 - Depreciação ...........................................................................................................49
Tabela 16 - Custos de mão-de-obra direta................................................................................50
Tabela 17 - Custos fixos ...........................................................................................................50
Tabela 18 - Custos variáveis.....................................................................................................51
Tabela 19 – Investimento inicial ..............................................................................................52
Tabela 20 - Receita operacional mensal ...................................................................................53
Tabela 21 - Resultado operacional anual..................................................................................53
Tabela 22 – Lucratividade ........................................................................................................53
Tabela 23 - Rentabilidade.........................................................................................................54
Tabela 24 - Período de pay back ..............................................................................................56
Tabela 25 – Cálculo do Valor Presente Liquido (VPL) ...........................................................57
Tabela 26 – Cálculo da Taxa Interna de Retorno (TIR) ...........................................................57
ix
SUMÁRIO
Resumo .................................................................................................................................................................vii
Abstract ...............................................................................................................................................................viii
Lista de ilustrações e tabelas ............................................................................................................................... ix
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................1
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ......................................................................2
1.2 OBJETIVOS.................................................................................................................2
1.2.1 Objetivo Geral ..............................................................................................2 1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................2
1.3 JUSTIFICATIVA ...........................................................................................................2
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO.....................................................................3
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.....................................................................................5
2.1. EMPREENDEDORISMO ................................................................................................5
2.1.2 Características do Empreendedor .................................................................6 2.2 PLANO DE NEGÓCIO ..................................................................................................7
2.2.1 Estrutura de um Plano de Negócio .............................................................10 2.3 CONTEÚDO DO PLANO DE NEGÓCIO ........................................................................12
2.3.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO .........................................................................................12
2.3.2 DESCRIÇÃO DO PRODUTO E/OU SERVIÇOS ...............................................................13
2.3.3 ASPECTOS MERCADOLÓGICOS.................................................................................14
2.3.4 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS .................................................................................16
2.3.5 ASPECTOS OPERACIONAIS .......................................................................................19
2.3.6 ASPECTOS LEGAIS ...................................................................................................20
2.3.7 ASPECTOS FINANCEIROS..........................................................................................22
2.3.8 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA TEORIA........................................................................27
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO..........................................................................................28
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO .................................................................................30
4.1 Informações sobre o Empreendimento .......................................................30 4.1.1 Descrição Geral do Negócio.......................................................................30
4.2 MERCADO................................................................................................................31
4.3 PRODUTOS E SERVIÇOS............................................................................................44
4.4 ASPECTOS OPERACIONAIS .......................................................................................44
4.5 ASPECTOS FINANCEIROS..........................................................................................47
4.6 CONSIDERAÇÕES DO PLANO DE NEGÓCIOS ..............................................................58
x
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................60
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................62
APÊNDICES............................................................................................................................64 Apêndice 01 – Questionário...................................................................................................65
Apêndice 02 – Lay Out...........................................................................................................68
Apêndice 03 – Etapas para registro de uma empresa..........................................................69
Apêndice 04 – Lista de Reforma ...........................................................................................72
1 INTRODUÇÃO
Levando-se em consideração que atualmente ocorre uma transição mundial onde as
mudanças globais econômicas, tecnológicas, de atitudes e comportamentos ocorrem de
maneira muito rápida e quase imperceptível, dois fatores estreitamente relacionados merecem
uma maior atenção: o emprego e a qualidade de vida.
Quanto ao fator emprego, o índice de desemprego aumenta gradativamente e é uma
preocupação constante das autoridades competentes. O administrador por sua formação e
conhecimento tem o dever de identificar oportunidades e contribuir de modo a desenvolver
soluções capazes de minimizar este índice.
Quanto ao fator qualidade de vida, pode-se destacar que no mundo moderno a
competitividade é muito maior e mais acirrada o que por sua vez gera maior nível de estresse
que contribui para piorar a qualidade de vida das pessoas.
Sendo assim, esse trabalho surge como possibilidade de em determinada perspectiva
contribuir para a melhoria da qualidade de vida e em outra perspectiva oportunizar a geração
de emprego e renda. Busca-se com este plano de negócios estudar a viabilidade de
implantação de uma academia de musculação nas proximidades do campus VII.
O plano de negócio é um documento que reúne informações sobre as características,
condições e necessidades do futuro empreendimento, com o objetivo de analisar sua
potencialidade e sua viabilidade e facilitar sua implantação. O principal objetivo do plano de
negócio é orientar o empreendedor com relação às decisões estratégicas do negócio antes de
iniciar o seu empreendimento. O empreendedor terá uma noção prévia do funcionamento da
sua empresa do ponto de vista mercadológico, financeiro e organizacional, seguindo passo a
passo à elaboração do plano de negócio. A cada passo, o empreendedor deve fazer o máximo
de anotações possíveis sobre aquele item, para chegar ao fim com um plano de negócio
completo, capaz de ajudá-lo na tomada de decisão, assim como a não de desviar de seus
objetivos inicias. O plano de negócio também é utilizado para a solicitação de empréstimos e
financiamento junto a instituições financeiras, bem como, para a expansão de sua empresa.
2
1.1 Descrição da Situação Problema
O tema problema deste trabalho consiste no desenvolvimento de um plano de
negócios de uma academia de ginástica. Sendo assim, a questão de pesquisa é: “qual a
viabilidade econômico-financeira de uma academia de Musculação no município de São
José, próximo a Universidade UNIVALI?”.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é elaborar o plano de negócio com o intuito de
verificar a viabilidade financeira da implantação de uma academia de ginástica próximo ao
Campus VII, na Universidade UNIVALI de São José - SC.
1.2.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos são assim apresentados:
• Verificar a existência de aceitabilidade pelo publico alvo;
• Desenvolver o estudo de mercado para conhecer os possíveis clientes,
concorrentes e fornecedores do novo negócio;
• Descrever processo operacional, os equipamentos e materiais necessários para
o funcionamento de uma academia de musculação;
• Aplicar os métodos VPL, TIR e Payback para analisar a viabilidade do
negócio.
1.3 Justificativa
O plano de negócios é de fundamental importância na hora de se definir a implantação
de um novo empreendimento. Através desta ferramenta, é possível minimizar o risco de
insucesso. Prova disso, é a quantidade de micros e pequenas empresas que quebram
freqüentemente, devido à ausência de um projeto e planejamento na hora de serem
implantadas.
Com o objetivo de verificar a viabilidade da implantação de uma academia de
ginástica no campus da universidade, se fará uso da estrutura do plano de negócios para
3
dispor de um planejamento adequado. Segundo Degen (1989), a elaboração de um plano de
negócio antes do inicio de um novo empreendimento acarreta os seguintes benefícios:
a) reúne ordenadamente todas as idéias que possibilitem uma visão de
conjunto do negócio;
b) permite a avaliação do potencial de lucro e crescimento do novo negócio,
bem como de suas necessidades operacionais e financeiras;
c) permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base
em simulações devidamente registradas, evitando gastos e riscos de erros e
acertos no inicio da operação de um novo negócio;
d) é um documento básico e indispensável para atrair sócios e investidores
para o novo negócio; e
e) permite a apresentação do novo negócio a fornecedores e clientes,
contribuindo para a formação de um ambiente de apoio ao novo
empreendimento.
Com o plano de negócios, a acadêmica tem a oportunidade de acentuar os
conhecimentos adquiridos por todo curso de Administração, e verificar a viabilidade do
negócio, que poderá futuramente ser uma das alternativas para sua carreira profissional.
1.4 Apresentação Geral do Trabalho
Neste tópico encontram-se explicadas as etapas desenvolvidas para a elaboração deste
trabalho de conclusão de curso.
No primeiro capítulo apresentou-se a temática a ser explorada neste trabalho, a
introdução, a descrição da situação problema, os objetivos gerais e específicos que se pretende
alcançar, bem como a justificativa pela escolha de sua realização. Neste capítulo, define-se
claramente o propósito do estudo.
A revisão de literatura é apresentada no capítulo 2, onde, estão relatadas as
informações obtidas junto à literatura em vigor, as quais fundamentam teoricamente os
fenômenos estudados ao longo deste trabalho. Dessa forma, faz-se uma revisão dos conceitos
e características de empreendedorismo, empreendedor. Também, faz-se necessário à
compreensão do que é um plano de negócio, suas características, suas tipologia e estruturas.
4
Em seguida, no capítulo 3, descrição do método, tem por finalidade demonstrar de que
forma metodológica e as etapas que o plano de negócios foi desenvolvido.
O capítulo 4 foi reservado para a exposição dos resultados do estudo da aplicação
(apresentação e análise dos dados obtidos), desenvolvida com base no conteúdo teórico
apresentado no capítulo 2.
Por fim, no quinto e último capítulo, foram registradas as conclusões do estudo e as
considerações finais do trabalho, tendo como referência os objetivos do trabalho.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica apresenta a revisão bibliográfica que fundamenta o
desenvolvimento da pesquisa que constitui este trabalho de conclusão de curso. Ela tem o
objetivo de definir e conceituar tópicos que servirão de base para o bom entendimento e
conclusão deste trabalho.
Na elaboração do plano de negócio, primeiramente são apresentados alguns conceitos
de empreendedorismo e características do empreendedor. Em seguida, são abordadas as
definições de plano de negócio, as etapas e sua estrutura. A definição de empreendedorismo e
empreendedor se fazem necessário, para embasar a importância do mesmo na elaboração de
um plano de negócios e na criação de uma nova empresa.
2.1. Empreendedorismo
O conceito de empreendedorismo existe desde os primórdios da Humanidade,
manifesta-se cada vez que alguém inventa uma novidade para melhorar a convivência com os
outros ou com a Natureza. Mas, de algumas décadas para cá, esse comportamento invadiu a
academia.
O conceito de empreendedorismo utilizado por Dolabela (1999) afirma que o
empreendedor deve ser visto como alguém que oferece valor positivo para a sociedade. “O
empreendedorismo não deve ser encarado apenas como forma de enriquecimento pessoal. Ele
deve ser direcionado para o desenvolvimento social, fazer com que as pessoas sejam
incluídas e o País tenha mais condições de viver”.
Para Dolabela (1999) o termo empreendedorismo designa de uma área de grande
abrangência e trata de outros temas, além da criação de empresas: geração do auto-emprego
(trabalhador autônomo), empreendedorismo comunitário (como as comunidades
empreendem), intra-empreendedorismo (o empregado empreendedor) e políticas públicas
(políticas governamentais para o setor).
De acordo com Dornelas (2001, p.38), “o processo empreendedor envolve todas as
funções, atividades e ações associadas com a criação de novas empresas”. Segundo o autor,
o empreendedorismo envolve o processo de criação de algo novo, de valor. Seguido de
devoção, comprometimento de tempo e esforço necessário para fazer a empresa crescer. E
6
ainda requer ousadia, que se assumam riscos calculados, que se tomem decisões críticas e que
não se desanime com as falhas e erros.
O empreendedorismo é um processo que ocorre em diferentes ambientes e situações e
provoca mudanças através da inovação provocada pela constante geração de idéias. E o
personagem dessa inovação é o empreendedor, que é definido no capítulo abaixo.
2.1.1 O Empreendedor
Em mercados altamente competitivos, esta cada vez mais esta presente à figura de um
empreendedor. Para tanto, será de fundamental importância defini-lo.
Empreendedor é uma pessoa que inicia e/ou opera um negócio. Tem uma enorme
necessidade de realização, uma disposição para assumir riscos moderados e uma forte
autoconfiança. O empreendedor é um identificador de oportunidades, sendo um indivíduo
curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu
conhecimento aumenta. (DORNELAS, 2001).
Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para sociedade,
com a geração de empregos, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua
criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas. (DORNELAS, 2001)
Para Degen (1989, p.10), “ser empreendedor significa ter, acima de tudo, a
necessidade de realizar coisas novas, pôr em práticas idéias próprias, características de
personalidade e comportamento que nem sempre é fácil de se encontrar”.
Para separar o que é e as características de um empreendedor é uma tarefa difícil, pois
quando se define o que é, necessariamente, já se menciona as características do mesmo; segue
abaixo mais algumas características a serem observadas em um empreendedor.
2.1.2 Características do Empreendedor
O empreendedor é aquele que apóia-se no planejamento estratégico, configurado ao
minucioso levantamento de informações sobre o mercado e suas potencialidades, auxilia na
minimização dos riscos e aumenta a possibilidade de sucesso. E além de tudo, gera riquezas e
abre novos postos de trabalho. (DORNELAS, 2001)
De acordo com Dornelas (2001), em qualquer definição de empreendedorismo
encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor:
• Iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz;
7
• Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o ambiente
social e econômico onde vive;
• Aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.
Para ser um empreendedor de sucesso é essencial que tenha algumas características
específicas. A garra, a força de vontade e a determinação são, talvez, as mais importantes,
mas há outras a considerar.
A realidade é que todo empreendedor que deseja ter sucesso precisa estar disposto no
inicio, desenvolver ele mesmo todas as atividades na sua empresa. (DEGEN, 1989).
Empreendedores são pessoas que perseguem o benefício, trabalham individual e
coletivamente. Podem ser definidos como indivíduos que inovam, identificam e criam
oportunidades de negócios, montam e coordenam novas combinações de recursos (funções de
produção), para extrair os melhores benefícios de suas inovações num meio incerto (DE
MIRO, 1998).
O mundo empresarial e dos negócios pertence cada vez mais aos empreendedores, isto
é, àqueles que identificam as melhores oportunidades e sabem como aproveitá-las. Esses
empreendedores cada vez mais são levados a pensar bem sobre os vários fatores que
envolvem seu negócio, realizar um planejamento bem detalhado, antes de iniciar suas
atividades, para tanto, nada melhor que elaborar um plano de negócio.
2.2 Plano de Negócio
O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações usam para
administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação especifica do processo decisório. As
decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em
prática no futuro, são decisões de planejamento.
Com base nesse conceito básico, o processo de planejamento, conforme o autor
Maximiano (2000, p.175), pode ser definido de várias maneiras:
• Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
• É definir meios para possibilitar a realização de resultados.
• É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida à outra
situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.
8
• É tomar no presente decisão que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.
O planejamento é uma relação entre algo a fazer e o tempo disponível para fazê-las. É
com o futuro que o planejamento se preocupa, mas isso não significa que planejamento é
fazer uma previsão. Segundo Cobra (1992) a previsão é uma parte necessária e importante
dos procedimentos a serem desenvolvidos no planejamento. Por tanto, planejamento é um
processo contínuo e não uma atividade isolada. Deve durar enquanto a empresa existir.
Conforme Chiavenato (1995, p.13), “planejar significa estudar antecipadamente a
ação que será realizada ou colocada em prática e quais os objetivos que se pretende alcançar”.
Segundo o autor, o planejamento visa dar condições racionais para que se organize e dirija a
empresa a partir de certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura.
Conforme Bangs (2002), as chances de sucesso podem ser ampliadas por meio de um
planejamento cuidadoso. Um bom plano é sinal de força gerencial, visão e talento. É ainda
uma garantia para o crescimento e a tomada de decisão estratégica.
Conforme Tachizawa e Faria (2002, p.30), “planejar é um importante instrumento
para definir a missão de uma empresa, seus objetivos e também o que deve ser feito para
alcançá –los”.
Segundo Degen (1989 p.177):
Plano é a formalização das idéias, da oportunidade, do conceito, dos riscos, das experiências similares, das medidas para minimizá-los, das respostas aos pré-requisitos, da estratégia competitiva, bem como do plano de marketing, de venda, operacional e financeiro para viabilizar o novo negócio.
Para Ribeiro (2001), se não se planeja, não se conhece o negócio que pretende
realizar. Por tanto, para abrir uma empresa, deve-se levar em conta o sucesso de qualquer
negócio, sobretudo, de um bom planejamento.
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Todos os tipos de planos têm
um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma seqüência lógica de
eventos, os quais, se bem-sucedidos, deverão conduzir ao alcance do objetivo que os
comanda. Chiavenato (1995, p.13) afirma que “um plano é um curso predeterminado de ação
sobre um período especificado de tempo e proporciona respostas às questões: o que, quando,
como, onde e por quem”.
O plano de negócio surgiu com a necessidade que os empreendedores tinham na hora
de implementar sua idéia para que essa seja traduzida em negócio. É uma ferramenta de
9
gestão que se tornou conhecida pelo fato de planejar, direcionar as ações, e de servir como
um guia, antes de se lançar na aventura de abrir uma empresa. É o resultado de uma
metodologia de planejamento que permite colocar para funcionar no papel uma idéia ou
sonho de negócio.
Um plano de negócio descreve a idéia de um novo empreendimento, projeta
estratégias operacionais de produção, de inserção no mercado e faz uma previsão dos
resultados financeiros. Seu preparo permite a análise da proposta e ajuda o futuro
empreendedor a evitar uma trajetória decadente que leva do entusiasmo à desilusão e ao
fracasso (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997). É uma ferramenta moderna que
potencializa e torna mais tangíveis todos os argumentos de quem precisa demonstrar que sua
visão ou sonho pode ser transformada num negócio real e lucrativo.
Através dele é possível, conforme Dornelas (2001):
a) Entender e estabelecer diretrizes para seu negocio.
b) Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas.
c) Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae,
investidores, capitalistas de riscos etc.
d) Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário.
e) Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a
empresa.
f) Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público
externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos investidores, associações etc.)
Para Woiler (1996, p.34), “um plano de negócio pode ser entendido como um
conjunto de informações, que são coletadas e processadas, de modo que simulem uma dada
alternativa de investimento para testar sua viabilidade”. Por tanto o plano de negócio, ou
Business Plan em inglês, é um documento especial que contém a caracterização do negócio,
sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as
projeções de despesas, receitas e resultados financeiros (RIBEIRO, 2001).
Segundo Woiler (1996, p.27), “a classificação do plano de negócio por tipo dependerá
do objetivo”. Se o objetivo for classificar o tipo de plano em função do uso que o mesmo terá
para a empresa ao longo do processo decisório e até à implantação do mesmo, tem-se:
10
a) Plano de viabilidade;
b) Plano final;
c) Plano de financiamento.
O plano de negócio é o instrumento que orienta e aperfeiçoa o empreendedor,
ajudando-o estruturar um planejamento que possibilite participar de um mercado cada vez
mais exigente e competitivo.
2.2.1 Estrutura de um Plano de Negócio
Existem várias maneiras de preparar um “plano”. Deve ser um documento
extremamente personalizado, o que possibilita a definição de uma única forma para a sua
elaboração. Desta forma, para melhor preparação do plano de negocio, são apresentadas
algumas estruturas para o desenvolvimento do mesmo no quadro 1.
Nas estruturas apresentadas no quadro 1 percebe-se que entre os dois autores, Degen
(1989) e Ernst & Young (1996), há diferenças entre como expor a estrutura de um plano de
negócio. Degen (1989) apresenta uma estrutura mas detalhada.
Dornelas (2001), afirma que não existe uma estrutura rígida e específica para escrever
um plano de negócio, pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo
impossível definir um modelo padrão de plano de negócio que seja universal e aplicado a
qualquer negócio.
Em geral, os planos de negócios possuem estruturas muito parecidas, e cabe ao
empreendedor escolher a que melhor se adequar ao tipo de negócio, pois cada negócio conta
com seu próprio conjunto de fatores e condições que é único.
Em todas estruturas apresentadas está presente a definição do negócio, aspectos
mercadológicos, aspectos operacionais, aspectos legais e aspectos financeiros. É com base
nestes aspectos que será elabora o item a seguir, o conteúdo do plano de negócios.
Estruturas de plano de negócio Estrutura 1 – Degen (1989) Estrutura 3 – Dornelas (2001) 1. Capa do plano 1. Capa do plano 2. Sumário 2. Sumário 3. Definição do negócio 3. Sumário Executivo 3.2 Descrição do ramo do negócio 4. O negócio 3.3 Descrição dos clientes e suas necessidades
4.1 Descrição do negócio
3.4 Descrição da forma de atender às necessidades dos clientes
4.2 Descrição dos serviços
4. Plano de marketing 4.3 Mercado 4.1 Descrição do produto 4.4 Localização 4.2 Definição do preço 4.5 Concorrência 4.3 Propaganda 4.6 Equipe gerencial 4.4 Escolha do ponto e distribuição do produto
4.7 Estrutura funcional
4.5 Previsão de vendas (unidades) 5. Dados financeiros 5. Análise da concorrência 5.1 Fontes dos recursos 6. Investimentos 5.2 Investimentos necessários 6.1 Móveis e equipamentos 5.3 Balanço patrimonial 6.2 Veículos 5.4 Análise do ponto de equilíbrio 6.3 Reformas 5.5 Demonstrativo de resultados 6.4 Despesas pré-operacionais 5.6 Projeção de fluxo de caixa 6.5 Outros 5.7 Análise de rentabilidade 7. Análise financeira 6. Anexos 7.1 Custos dos produtos Estrutura 2 – Ernst & Young (1996) Estrutura 4 - Bangs Jr (2002) 1. Índice do Conteúdo 1. Capa 2. Sumário Executivo 2. Sumário 3. Descrição Geral da Empresa 3. Sumário Executivo 4. Produtos e Serviços 4. O negócio 5. Plano de Marketing 4.1 Descrição do Negócio 6. Plano Operacional 4.2 Produto/Serviço 7. Gerência e Organização 4.3 Mercado 8. Capitalização 4.4 Localização do Negócio 9. Plano Financeiro 4.5 Concorrência 4.6 Gerenciamento 4.7 Pessoal 4.8 Aplicação resultados empréstimo 5. Dados financeiros 5.1 Fontes e aplicações de capital 5.2 Lista dos Bens de Capital 5.3 Balanço 5.4 Análise do ponto de equilíbrio 5.5 Projeções de Receitas 5.6 Projeção de Fluxo de Caixa 5.7 Análise os desvios 5.8 Relatórios financeiros 6. Documentações de Apoio Quadro 01 – Estruturas para o desenvolvimento de plano de negócio Fonte: elaborado pela autora
2.3 Conteúdo do Plano de Negócio
Neste item serão abordados os conteúdos do plano de negócio, tais como: definição
do negócio, descrição do produto ou serviço, aspectos mercadológicos, aspectos
administrativos, aspectos operacionais, aspectos legais e aspectos financeiros.
Segundo Degen (1989, p.186), “o conteúdo do plano de negócio depende do seu
objetivo, que pode ser operacional ou de obtenção de recursos, da originalidade e do tipo do
novo negócio”. O conteúdo de alguns passos do plano de negócio sugerirá onde e como obter
as informações necessárias para completar a tarefa.
2.3.1 Definição do Negócio
Esta é a parte mais importante e mais difícil de um plano de negócios. O objetivo
desta parte é obter uma declaração clara de:
a) O que é (ou será) o negócio.
b) Quais os produtos/serviços que será oferecido.
c) Quais os segmentos do mercado a será atendido, o tamanho e qual será a
participação.
d) De que forma poderá atender a esses segmentos de mercado melhor que os
concorrentes.
e) Por que escolheu essa localização em particular.
f) Quais gerentes e quais funcionários estão disponíveis e são necessários para esta
operação.
g) Por que (se for o caso) o dinheiro obtido através de empréstimo ou via sócios-
investidores tornará o negocio mais rentável.
Estas sete declarações são cruciais. No conjunto constituirão as diretrizes escritas da
empresa. As diretrizes estabelecem o direcionamento e emprestam estabilidade ao negócio.
(BANGS, JR. 2002)
Segundo Dornelas (2001), nesta seção deve-se descrever a empresa, seu histórico,
crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura
13
organizacional e legal, localização, parcerias, certificações de qualidade, serviços
terceirizados etc.
De acordo com Bangs, Jr (2002), o objetivo desta seção é explicar e responder a estas
questões:
a) Qual é o negocio.
b) Qual a situação do negócio.
c) Qual o perfil da empresa: único proprietário, sociedade, corporação.
d) Por que o negócio será lucrativo.
e) Quando o negócio começara a operar.
f) Em que horário e em que dias da semana estará atendendo.
Saber exatamente o que faz e como funciona a empresa, permite que um planejamento
eficaz obtenha lucro .
Para Cobra (1992, p.55), “a descrição do negócio exige reflexão suficientemente
ampla para evitar que parte da atividade lucrativa seja negligenciada”. Por tanto requer um
esforço contínuo e integrado de todas as áreas da organização. Definido o negócio, descreve-
se o produto, ou serviço.
2.3.2 Descrição do Produto e/ou Serviços
De acordo com Dornelas (2001), é nesta seção que se descreve como são produzidos
os produtos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, o
processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes atuais, se a empresa detém
marca e/ ou patente de algum produto etc.
A maioria das empresas desenvolve-se graças a produtos ou serviços que já se
encontram disponíveis. A diferenciação entre seus produtos e os da concorrência inicia-se
com o conhecimento completo sobre estes. Um dos aspectos mais importantes da gerência
de um negócio é dar ao mercado razões para comprar seus produtos – e uma das melhores é
constituída pelos benefícios que oferece para atender os desejos dos consumidores. As
pessoas tendem a comprar o querem, não o que pensamos que elas necessitam. (BANGS, JR.
2002)
14
Para Cobra (1992, p. 335), “um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado
para criar atenção, ser adquirido, usado ou consumido, satisfazendo um desejo ou uma
necessidade”.
2.3.3 Aspectos Mercadológicos
É nesta seção que se faz a análise do mercado, que é ponto de partida de qualquer
negócio, pois permite conhecer os potencias concorrentes, clientes e fornecedores. Este
estudo se profunda em planejamento estratégico de marketing.
Alguns aspectos que o mercado analisa, são: os clientes, as vantagens do produto, as
vendas e distribuição, a concorrência, o posicionamento, publicidade, promoção, o
estabelecimento do preço, as metas e orçamentos e as estratégias. (BANGS, JR. 2002)
Segundo Kotler (1998), o mercado é constituído por todos os consumidores
potenciais que, de alguma forma, desejam bem ou serviço ou dele necessitam e estão
dispostos e habilitados a realizar uma troca para sua satisfação.
Sendo assim, o estudo de mercado objetiva mensurar a real e potencial absorção de
determinados bens ou serviços, além de servir como instrumento para posteriores analises
com os demais elementos que afetam o negócio, para isso analise-se a concorrência, clientes
e fornecedores:
a) Concorrência:
Interceptar a concorrência, que é um dos elementos que podem afetar o negócio e
assegurar a sobrevivência é muito importante, mas encontrar-se na posição de reconhecer e
obter vantagem de novas oportunidades é ainda mais importante. Com isso, o
acompanhamento constante do mercado permitirá que o negócio se mantenha à frente de sua
concorrência.
Para analisar a concorrência, conforme Bangs, Jr (2002), considere as seguintes
perguntas:
a) Quem são seus concorrentes diretos e indiretos mais próximos?
b) Como é o negócio deles – estável, crescente ou decrescente?
c) Em que o funcionamento se assemelha ou é diferente do seu?
d) O que funciona e que não funciona na concorrência?
15
e) Como poderá a sua situação ser melhor do que a deles?
Segundo Cobra, (1992, p.444), “a identificação da concorrência deve levar em conta
as empresas que direta ou indiretamente afetam as vendas e os lucros de uma organização,
bem como aquelas que poderão vir a tornarem-se concorrentes”.
De acordo com Chiavenato (1995), os concorrentes são empresas que competem entre
si para a obtenção dos recursos necessários e para a conquista dos mercados a fim de colocar
seus produtos ou serviços. É preciso analisar os concorrentes para melhor conhecer as formas
de operar dos negócios similares no mercado. Analisar os concorrentes também possibilita,
saber como os seus clientes compram e quais interesses os movem.
A concorrência pode representar oportunidade ou perigo e pode gerar benefícios para
a organização. A atuação da concorrência gera benefícios, pois força a empresa e ter
organização, flexibilidade e inovação, que são ferramentas que ajudarão a empresa a
conquistar posições vencedoras frente à concorrência e diante de seus potenciais clientes.
b) Clientes:
Os clientes são os principias responsável pela sobrevivência do negócio, por isso deve
ser muito bem estudado.
Degen (1989) trata os clientes como os mais importantes colaboradores, afinal são
eles que irão orientar o futuro do empreendimento. Identificar e satisfazer os seus desejos e
necessidades já é um grande passo para conquistar sua fidelidade, já que atrair novos
consumidores é muito mais caro do que manter os atuais.
Os clientes são uma categoria complexa, em constante mutação. Eles formam uma
expectativa de valor e agem sobre ela. Sua satisfação depende dessa expectativa de valor ser
ou não superada. Cabe lembrar que clientes satisfeitos divulgam o serviço para pessoas do
seu relacionamento, que por sua vez, têm grande probabilidade de se tornarem potenciais
clientes.
c) Fornecedores:
Mercado fornecedor é aquele que fornece à empresa os equipamentos, máquinas,
matéria-prima, mercadorias e outros materiais necessários ao seu funcionamento. Para iniciar
e manter qualquer atividade empresarial, a empresa depende de seus fornecedores – o
mercado fornecedor.
16
O fornecedor deve ser visto sempre como concorrente potencial, pois a qualquer
momento ele pode fazer uma verticalização, passando a fabricar e vender direto aos clientes
da empresa e, assim, entrar pra valer no negócio da empresa (COBRA, 1992).
Degen (1989), enfatiza a possibilidade de um fornecedor ajudar o futuro
empreendedor por acreditar em sua fidelização caso o negócio seja bem-sucedido. Os
fornecedores são considerados fontes importantes de informações sobre o mercado da
empresa em geral e, sobretudo sobre sua concorrência.
Longenecker, Moore, Petty (1997, p.170), afirmam que “é nessa seção que se esboça
as estratégias de marketing e especifica o que dará vantagem competitiva pra o negócio”. As
estratégias de marketing estabelecem caminhos a serem percorridos para atingirem os
objetivos traçados. Precisam ser detalhadas para que as metas, que são a quantificação dos
objetivos, sejam realizadas. A estratégia de marketing deve mostrar como a empresa pretende
vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e
aumentar a demanda.
O conhecimento desse mercado vai se refletir nos resultados pretendidos pela empresa
em âmbito administrativo, organizacional e principalmente nos aspectos financeiros.
2.3.4 Aspectos Administrativos
Administrar uma empresa, organizar a sua estrutura física e administrativa, lidar com
pessoas, operacionalizar processos, planejar, programar e controlar são ações que
representam os aspectos administrativos de uma empresa, são ações executadas diariamente,
essenciais na vida de qualquer organização.
Para Woiler (1996), os aspectos administrativos dizem respeito à estrutura
organizacional que será necessária para a implantação e para a operação do empreendimento.
Outro aspecto importante é o treinamento das pessoas que irão compor os quadros de
implantação da empresa. Por tanto, pode-se afirma que é nesta seção que se define a estrutura
organizacional da empresa e a área de recursos humanos:
a) Estrutura organizacional:
A estrutura organizacional está diretamente relacionada com as relações formais
administrativas e operativas ocorridas que permitem a ação organizacional efetiva. Através
dela, o trabalho a ser realizado é sistematicamente disposto e pode ser visualizado através de
17
um organograma. Desempenha um papel altamente significativo para o desempenho
econômico eficaz das funções, evitando negligência de algumas atividades necessárias ou,
por outro lado, sua duplicidade.
Na visão de Oliveira (1991, p. 74) “a estrutura organizacional é uma ferramenta
básica para alcançar as situações almejadas pela empresa”. Através da definição da estrutura
organizacional de forma adequada, a empresa consegue a identificação das tarefas, organizar
as funções e responsabilidades, medidas de desempenho compatíveis com os objetivos,
feedback dos empregados e condições motivadoras.
Há ainda, outra classificação simples quanto à estrutura da organização, seguindo uma
linha de pensamento de Simeray (1970, p. 103) : “sob o ponto de vista do tamanho, podemos
distinguir geralmente cinco categorias de empresas : micro, pequenas, médias, grandes e
gigantes”
A Microempresa constitui o primeiro estágio de um desenvolvimento das atividades
da empresa em expansão. Possui uma estrutura hierárquica simples, onde não há delegação
de autoridade, os subordinados são responsáveis pela execução das tarefas e o superior pela
gestão.
Na Pequena empresa há o estabelecimento de um sistema de delegação de autoridade
no grupo de execução. Quanto às atividades auxiliares, o superior passa a contar com o apoio
de assistentes especializados que não possuem autoridade nem poder de decisão,
assemelhando-se com o tipo linha-staff supra citado.
Na média empresa ocorre a delegação de autoridade do superior aos seus assistentes
por falta de tempo para tomar decisões referentes ao serviço auxiliar. Este assistente possui
autoridade hierárquica sobre os indivíduos que trabalham em seu serviço e tem também poder
de decisão sobre a sua área de trabalho sem interferir em outros setores.
A grande empresa caracteriza-se pelo grande número de unidades espalhadas
geograficamente. Nesta organização o comando local disporá de uma ampla delegação de
autoridade tanto no campo hierárquico quanto no funcional para que possa tomar as decisões
necessárias ao bom funcionamento de sua unidade. Há fixação de programas ou conjunto de
objetivos a serem cumpridos com diretrizes que permitem ao escalão local tomar iniciativas.
A estrutura organizacional de uma organização especifica a divisão das atividades do
trabalho e mostra como as funções ou atividades diferentes estão interligadas, em certo
18
sentido também mostra o nível de especialização das atividades do trabalho. Também indica
a estrutura de hierarquia e de autoridade da organização, mostrando suas relações de
subordinação. Dá estabilidade e continuidade que permitem uma sobrevida às idas e vindas
das pessoas, coordenando suas relações com o ambiente.
b) Pessoal:
De acordo com diversos estudos sobre fatores envolvidos no fracasso de pequenas
empresas, 98% desses provem de falhas de gerenciamento e 2% se devem a fatores fora do
controle das pessoas envolvidas. (BANGS, JR. 2002)
Como outras atividades gerenciais, o gerenciamento de pessoal exige planejamento
cuidadoso. Eis algumas questões sobre as quais pensar ao esboçar as necessidades de pessoal:
a) Quais as atuais necessidades de pessoal?
b) Que habilidades necessitarão os funcionários num futuro próximo? Em cinco
anos?
c) Quais os planos de contratação e treinamento do pessoal? (BANGS, JR. 2002)
As necessidades de recursos humanos, tanto quantitativa e quanto qualitativa numa
organização, são estabelecida por meio de um esquema de descrições e especificações de
cargos. De acordo com Chiavenato (1989, p. 43), “as descrições de cargos relacionam as
tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos se
preocupam com os requisitos necessários ao ocupante”.
Para se descrever e especificar os cargos faz-se necessário o entendimento de alguns
conceitos como: tarefa, que são atividades individuais referindo-se a cargos simples,
atribuições, que também são atividades individuais, mas, ao contrário da tarefa, refere-se a
cargos com atividade um pouco mais complexa. A função, que é um conjunto de tarefas ou
atribuições exercido de maneira repetida e sistemática e por fim, o cargo, que é um conjunto
de funções com posição definida no organograma.
Sendo assim, para analisar os cargos deve-se considerar na visão de Chiavenato
(1989), fatores como requisitos mentais, físicos, responsabilidades envolvidas e condições de
trabalho. A maneira de analisar os cargos pode ser de diversas formas, destacando-se
observação, entrevistas e questionários.
Visto os aspectos administrativos, necessita-se dos aspectos operacionais para
organizar o sistema produtivo de forma adequada a administração da empresa.
19
2.3.5 Aspectos Operacionais
O aspecto operacional explora todos os fatores técnicos relevantes relacionados à
manufatura do bem/prestação do serviço.
Conforme Dornelas (2001), esta seção deve apresentar as ações que a empresa está
planejando em seu sistema produtivo e o processo de produção, indicando o impacto que
estas ações terão em seus parâmetros de avaliação. Deve conter informações operacionais e
previstas de fatores como: lead time do produto ou serviço, percentual de entregas a tempo,
rotatividade do inventário, índice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou
serviços etc.
O plano operacional busca responder quanto, como e quando produzir ou prestar o
serviço; qual será a estrutura do produto/serviço; quem o fará; mostrará o local, layout,
equipamentos necessários, entre outros fatores que possibilitem o funcionamento apropriado
da empresa.
a) Processo produtivo:
Todo empreendimento deve ter descrito como será a operação do negócio. Com base
nas descrições das operações chega-se à definição da necessidade das instalações,
equipamentos e mobiliários.
Conforme Pereira (1995), se o empreendimento for de natureza industrial, o processo
produtivo deve ser descrito especificando as características técnicas do produto, as etapas e o
layout do processo produtivo, a tecnologia utilizada, a forma de controlar a qualidade e a
logística.
Se o empreendimento praticar atividades de comércio ou serviço, o processo
operacional principal deverá ser descrito em etapas, de como o cliente será atendido desde a
solicitação até a entrega do produto ou serviço.
b) Instalações equipamentos e mobiliários:
É importante em todo projeto a realização do estudo das instalações e dos
equipamentos e mobiliários que farão parte do ativo permanente da empresa. Esse tipo de
investimento varia de empresa para empresa e Pereira (1995) recomenda evitar ao máximo
20
esse tipo de investimento inicial. Segundo o autor, alguns aspectos principais devem ser
detalhados das instalações e equipamentos e mobiliários. São eles:
Quanto às instalações:
a) Arquitetura das instalações para reforma ou construção
b) Estudo do layout interno
c) Estudo de fachada que receberá o cliente
d) Projeto elétrico, hidráulico e de comunicação.
e) Quanto aos equipamentos e mobiliários – especificar, quantificar e prever a
aquisição de:
a) Equipamentos e máquinas necessárias à operação
b) Veículos
c) Mobiliário principal e auxiliar
d) Equipamentos complementares (computadores, fax, impressoras, copiadoras).
Definido o negócio, seus aspectos administrativos e operacionais, passa-se a
identificar os aspectos legais.
2.3.6 Aspectos Legais
Os aspectos jurídicos e legais merecem especial atenção na elaboração de um plano de
negócio, pois refletem questões relacionadas à abertura do negócio e o cumprimento de suas
obrigações.
Conforme Woiler e Mathias (1996), os aspectos jurídicos dizem respeito à definição
da forma societária da empresa, seu tipo, seus sócios e registro na Junta Comercial. Já os
aspectos legais, estão relacionados às exigências ou incentivos fornecidos pelo governo
como, por exemplo, o recolhimento de impostos.
Para que a empresa possa ser reconhecida oficialmente, é necessário o seu registro na
Junta Comercial. Para que o registro possa ser efetuado a empresa deve ser classificada
juridicamente quanto ao seu tipo. Segundo Pereira (1995), a empresa pode ser classificada
como:
21
Firma Individual – constituída por um responsável unicamente, com responsabilidade
ilimitada pela empresa, aplicando-se as atividades de indústria e comércio.
Sociedade Comercial – constituída por sócios, aplicando-se as atividades industriais e
comerciais podendo ser subdividida em nome coletivo, capital e indústria, conta de
participação, sociedade por quotas de responsabilidade limitada, sociedade anônima e
sociedade em comandita por ações. Estes tipos se diferenciam basicamente pela forma de
distribuição do capital e pela responsabilidade dos sócios.
Sociedade Civil – constituída também por sócios mas, com a atividade de prestação
de serviços.
O instrumento que constitui uma firma individual é a Declaração de Firma Individual
e a sociedade comercial e civil utilizam-se do Contrato Social e a sociedade anônima é
representada pelo Estatuto Social.
Após o registro na Junta Comercial, deve-se providenciar a inscrição estadual, na
Secretaria Estadual da Fazenda para efeitos de ICMS, a inscrição municipal para o tributo de
imposto sobre serviços de qualquer natureza (ISS), além dos registros como : alvará de
funcionamento e alvará da vigilância sanitária na Prefeitura Municipal; vistoria das condições
de segurança e proteção contra incêndios realizada pelo Corpo de Bombeiros; registro no
sindicato, conselho ou associações correspondentes a atividades da empresa; autorização para
emissão de notas fiscais cedida pelo posto fiscal da jurisdição e licenças de instalação e
funcionamento com base na legislação ambiental solicitadas em órgãos de gestão ambiental.
Sendo assim, ao ser constituída, a empresa assume algumas obrigações legais, citadas
abaixo:
a) Apresentar anualmente a declaração de imposto de renda de pessoa jurídica a
Receita Federal;
b) Apresentar anualmente a declaração de Microempresa a Secretaria da Fazenda e
a Prefeitura Municipal;
c) Fazer escrituração e manutenção de livros fiscais e contábeis;
d) Recolher INSS do empregado, empregador e empresa, Fundo de garantia e
documento de arrecadação da Receita Federal;
e) Informar a Caixa Econômica Federal sobre relação de empregados, relação anual
de informações sociais, declaração de contribuições e tributos federais, documento de
22
informações sobre imposto de renda retido na fonte, relação de empregados e
desempregados;
f) Manutenção dos documentos dos atos praticados pela sociedade.
A existência de natureza legal é imprescindível ao funcionamento de qualquer
empresa, pois elas classificam o empreendimento no contexto jurídico normativo que
condiciona e orienta a atividade empresaria, ou seja, trata-se da autenticação e oficialização
do negócio.
2.3.7 Aspectos Financeiros
A análise dos aspectos financeiros de um novo empreendimento diz respeito à
quantidade de recursos necessários para o desenvolvimento da atividade pretendida como
também aos riscos assumidos. Além disso fornece os subsídios necessários à verificação do
tempo e da taxa de retorno efetiva que o negócio pode obter.
Segundo Dornelas (2001), a seção de finanças deve apresentar em números todas as
ações planejadas para a empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto
necessita de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio. A análise financeira
deve conter demonstrativo do fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, três anos;
balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidades de investimento;
demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, como
faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (pay-
back), taxa interna de retorno (TIR), valor presente líquido (VPL) etc. Análise financeira
significa estimar os investimentos, custos operacionais, custos administrativos e receitas do
seu futuro negócio para, então, estudá-los e calcular os resultados que a empresa deverá
gerar.
Com o desenvolvimento do aspecto financeiro do plano de negócio, o estudo
preliminar à implantação de uma nova empresa irá levantar o investimento inicial necessário
à abertura da empresa, bem com estimar os custos, receitas; apurando em seguida os
resultados e o fluxo de caixa previsto, tendo em vista o ponto de equilíbrio e o retorno do
negócio:
a) Investimentos fixos:
23
Investimento fixo é o capital necessário para montar a estrutura no que se refere aos
aspectos físicos, tais como reformas, equipamentos, mobília, ou seja, é a infra-estrutura
básica para implantar o negócio (SEBRAE de São Paulo, 1997).
Buarque (1984) cita alguns itens a serem calculados, no caso de imóvel, necessários a
implantação do negócio e ao início das suas atividades. São eles:
a) Gastos legais de impostos, taxas, registros e outros gastos;
b) Custos de reforma e obras complementares;
c) Valores dos equipamentos e máquinas a serem adquiridos para uso direto ou
indireto na empresa devendo-se levar em consideração o preço dos impostos, fretes e gastos
com instalações;
d) Estimativa dos gastos com a aquisição de móveis, utensílios e veículos a serem
utilizados;
c) Fixação de uma margem de erro a orçamento, geralmente calculada como uma
percentagem da soma dos investimentos fixos e que varia de acordo com a experiência
existente sobre este tipo de projeto.
Esta etapa envolve os cálculos dos custos das instalações necessárias à empresa e das
atividades adicionais necessárias ao pleno funcionamento das suas atividades.
b) Custos:
Os custos mensuram a utilização dos recursos. Segundo Holanda (1977, p. 225) pode-
se considerar como custo “todo e qualquer sacrifício feito para produzir um determinado
bem, desde que seja possível atribuir um valor monetário a esse sacrifício”. Existem várias
maneiras de classificar os custos, todas de acordo com os objetivos de análise que se tem em
mente.
De acordo com Woiler e Mathias (1996), uma das diversas maneiras que os custos
podem ser classificados é em função do volume de produção ou da utilização da capacidade
produtiva. Sendo assim, podem ser:
a) Custos Fixos ou Estruturais: que independem do volume de produção decorrendo
da estrutura administrativa, equipamentos e instalações;
b) Custos Variáveis ou de Atividade: que dependem e variam de acordo com o
volume de produção, sendo identificáveis com o produto;
24
c) Custos Semifixos e Semivariáveis: alguns custos variam conforme o nível de
produção, mas de um modo descontínuo em certos intervalos. Estes custos serão
semivariáveis se forem identificados ao produto ou semifixos se não.
Os custos ainda podem ser classificados de acordo com Holanda (1977) com diretos e
indiretos. Os custos diretos são aqueles que podem ser apropriados imediatamente a um
produto ou serviço, enquanto que os indiretos precisam ser rateados por diferentes produtos
ou serviços.
c) Receitas:
A determinação da receita de um empreendimento está diretamente relacionada ao
mercado em que o empreendimento está inserido. Conforme Woiler e Mathias (1996, p. 160)
“é a partir da análise do mercado e das projeções de vendas que serão determinadas às
quantidades e o preço unitário de cada produto ou serviço a ser vendido”. É importante
também distinguir se o preço ao realizar a projeção de receitas é o direto da fábrica, se é o
pronto para o consumidor, se é a vista ou a prazo entre outros, não deixando de averiguar
também o tipo de concorrência que se está enfrentando.
Segundo Buarque (1984, p.105), “as receitas do projeto são o fluxo de recursos
financeiros (monetários) que o mesmo recebe em cada ano da suas vidas úteis, diretas ou
indiretamente, graças às suas operações”. Para o preço do serviço ofertado, Dolabela (1999)
sugere que seja levado em consideração o preço dos concorrentes.
d) Projeção do fluxo de caixa:
O fluxo de caixa é uma técnica muito importante a ser utilizada na análise da
viabilidade de um projeto. Conforme Holanda (1977, p. 280) “o fluxo de caixa estima
entradas e saídas de caixa decorrentes de receitas recebidas e pagamentos feitos na fase de
funcionamento da empresa”. O fluxo de caixa pode indicar um déficit quando os pagamentos
forem maiores que os recebimentos ou um superávit ocorrendo disponibilidade para novos
investimentos. De acordo com Woiler e Mathias (1996) existem dois métodos principais para
elaborar um orçamento de caixa: o método de receitas e desembolsos e o método de fluxo
líquido de caixa.
O método de receitas e desembolsos segundo Welsch (1983) consiste em um plano
detalhado de resultados projetando o disponível em função das projeções das vendas, das
despesas, etc. É muito útil para elaboração de orçamento de disponibilidade de curto prazo.
25
O método do fluxo líquido de caixa por sua vez, consiste em determinar o fluxo de
caixa partindo do lucro líquido. Em suma, conforme Welsch (1983, p. 258) “o lucro líquido é
transportado do regime de exercício para um regime de caixa, são estimadas as saídas de
caixa referentes aos itens não incluídos no cálculo do lucro... são feitos ajustes nos itens não
monetários incluídos no lucro líquido”.
Ainda conforme Braga (1995) os fluxos de caixas podem ser avaliados com a
aplicação de técnicas e métodos diversos como payback, taxa interna de retorno e valor atual
líquido.
e) Ponto de equilíbrio:
O ponto de equilíbrio corresponde ao nível de faturamento para que a empresa possa
cobrir exatamente os seus custos, ou seja, com lucro operacional igual a zero.
Woiler e Mathias (1996, p. 205) definem o ponto de equilíbrio como “o nível de
produção em que as receitas se igualam ao custo total”. O ponto de equilíbrio indica que
abaixo dele a empresa tem prejuízos e acima tem lucros.
A interpretação do Ponto de Equilíbrio é de forma que, se o volume de faturamento se
deslocar acima do ponto de equilíbrio haverá lucro, caso contrário, a empresa terá prejuízo.
Para Martins (1995), o ponto de equilíbrio nasce da conjugação dos custos totais com
as receitas totais, e é importante observar que cada vez que ocorre uma alteração no valor dos
custos e despesas fixos, o que resultar de acréscimo percentual sobre esse total redundará em
igual aumento percentual sobre o ponto de equilíbrio.
f) Payback:
Para análise econômica de investimentos é comum o uso de alguns métodos a fim de
obter-se a decisão de investir ou não. Segundo Martins e Assaf Neto (1986), o método do
payback consiste em determinar o tempo necessário para que o dispêndio de capital seja
recuperado através dos benefícios líquidos promovidos pelo investimento.
Existe basicamente duas metodologias a serem aplicadas para o cálculo do período de
payback: médio e efetivo, onde a metodologia do payback efetivo reflete de uma maneira
mais real os comportamentos dos fluxos de caixa em relação à metodologia do payback
médio.
O método do payback por si só não é suficiente para a análise de um investimento por
apresentar conforme Braga (1989, p. 284) algumas deficiências como: “não reconhecer as
26
entradas de caixa previstas para ocorrerem após a recuperação do investimento e não avaliar
adequadamente o valor do dinheiro no tempo”. Sendo assim, faz-se necessário à utilização de
outros métodos complementares como a taxa interna de retorno e o valor presente líquido.
g) Taxa interna de retorno:
Utilizada em análise de investimentos a TIR, conforme Braga (1989, p. 290) “é a taxa
de rentabilidade periódica equivalente de um investimento”. É definida em períodos anuais e
segundo Martins e Assaf Neto (1986, p. 439) “representa a taxa de desconto que iguala, em
determinado momento de tempo, as entradas com as saídas previstas de caixa”.
A aceitação ou não de determinada proposta de investimento, será decidida em função
da comparação da TIR obtida com a rentabilidade mínima exigida pelo investidor para
aplicar seu capital em um projeto. Se a TIR for maior ou igual à taxa mínima estipulada pelo
investidor o projeto poderá ser aceito, caso contrário deverá ser recusado porque a sua
implementação certamente comprometerá seu capital.
Segundo Welsh (1996, p.249), “a taxa interna de retorno será a taxa de juros que
descontar os rendimentos futuros do ativo, de tal modo que a soma das entradas futuras (valor
atual das entradas) seja igual ao investimento inicial no ativo (custo)”.
Para Vieira Sobrinho (2000), a taxa interna de retorno é a taxa que equaliza o valor
presente de um ou mais pagamentos (saídas de caixas) com valor presente de um ou mais
recebimentos (entradas de caixa).
A avaliação da TIR segundo Gitman (1997) é que, quanto maior for a TIR, mais
desejável é o investimento. Evidencia-se que dentro das hipóteses adotadas, a menor taxa
interna de retorno possível para o investimento é o custo de capital que ele gera, ou seja, a
taxa de desconto. Assim só se investiria em projetos que apresentassem taxa interna de
retorno superior à taxa mínima que é o custo de capital.
h) Valor presente líquido:
Para Woiler (1996), o valor presente líquido pode ser definido como sendo a soma
algébrica dos saldos do fluxo de caixa descontado a uma taxa para determinada data.
Pode-se afirmar ainda segundo Braga (1989, p. 286) que o “VPL é a diferença entre
os valores atuais das entradas líquidas de caixa e os das saídas de caixa relativa ao
investimento líquido”. Sendo assim, se o VPL for maior ou igual a zero pode-se concluir que
a proposta irá gerar um retorno maior ou igual do que a taxa de desconto utilizada. Caso o
27
VPL seja menor que zero, conclui-se que o projeto é economicamente inviável, pois o retorno
será menor do que o custo do capital ou do que o mínimo exigido pelo investidor.
Casarotto (1998) afirma que, o método do VPL é utilizado para análise de
investimentos isolados que envolvam o curto prazo ou que tenham baixo número de períodos,
de sorte que um valor anual teria pouco significado prático para uma tomada de decisão.
2.3.8 Considerações Finais da Teoria
Um plano de negócio bem concebido oferece uma base segura para operar os
negócios. No represente trabalho foi apresentado quatro estrutura com autores diferentes de
forma a exemplificar estruturas de plano de negócio. A estrutura definida no contexto teórico,
teve como base o autor Cunha (1997) junto com a orientação do professor Márcio
Bittencourt. Todos os tópicos são importantes na construção de um plano de negócio,
contudo como o plano tem por objetivo verificar a viabilidade financeira, será enfatizada
mais a aplicação na análise financeira.
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
A metodologia é de grande importância quando da execução de um trabalho, pois
permite uma maior orientação no sentido de se estabelecer que tipo de estudo deve ser
aplicado, que método de abordagem e que técnicas de levantamento de dados devem ser
utilizados.
Segundo Lakatos e Marcondi (1991 p.83):
O método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que com uma maior segurança e economia permite que se alcance o objetivo, conhecimentos válidos e verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.
Para o desenvolvimento das etapas descritas foi utilizado o método da pesquisa
descritiva, que segundo Mattar (2001) este tipo de pesquisa tem o objetivo de expor o
fenômeno em estudo e, por meio dele, chegar a um perfil do consumidor e suas preferências.
No desenvolvimento deste plano de negócios serão utilizadas algumas etapas, as quais,
se deve seguir para o bom desenvolvimento do estudo do negócio.
A primeira etapa é a definição do negócio, especificando o serviço que irá prestar;
define a localização; descrição geral do negócio.
A segunda etapa é o estudo do mercado que atuará, os concorrentes, seus potenciais
clientes e fornecedores. Para a obtenção de dados primários foram utilizados questionários
autopreenchidos, estruturados, dirigidos ao público de interesse e não disfarçado a fim de
atender as necessidades especificas da pesquisa. Os dados secundários, por sua vez, foram
coletados junto a órgãos tipo CERF/SC, pesquisas via Internet e pesquisas bibliográficas,
revistas e jornais.
A entrevista é uma técnica eficiente na obtenção de informações, conhecimentos ou
opiniões sobre determinado assunto, e, na visão de Lakastos e Marcondi (1991, p.195), pode
ser considerada como:
Um encontro entre duas pessoas, a fim de uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversa de natureza profissional. É um procedimento utilizado na investigação, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou tratamento de um problema social.
O próximo passo, diz respeito aos aspectos operacionais, onde são explorados todos os
fatores técnicos relevantes relacionados à manufatura do bem/prestação do serviço. É nesta
etapa que se começa a explicar o funcionamento da empresa. São feitos a descrição da técnica
29
do produto/serviço, a descrição do processo de produção, a escolha do local, a descrição das
instalações, dos equipamentos e dos mobiliários, o arranjo físico, e a definição da estrutura
organizacional e de pessoal.
A observação foi também outro fator determinante e muito importante no contexto da
descoberta em contato direto com a realidade, que consiste em recolher e registrar os fatos da
realidade sem que o pesquisador utilize meios técnicos especiais ou precise fazer perguntas
diretas.
De acordo com Lakatos e Marcondi (1991, p. 190),
A observação é uma técnica de coleta de dados para conseguir a informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que desejam estudar.
A quarta etapa é referente aos aspectos econômico-financeiros, onde é verificado a
determinação dos custos, receitas, projeção do fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, os métodos
para analisar a viabilidade financeira, tais como VPL, TIR e Payback, determinação da
rentabilidade, e a determinação dos recursos necessários concretização do plano.
O método de coleta de dados utilizado foi à pesquisa bibliográfica e o método da
comunicação. De acordo com Mattar (1999, p. 162): “o método da comunicação consiste no
questionamento, verbal ou escrito, dos respondentes para obtenção de dado, que será
fornecido por declaração, verbal ou escrita, do próprio”.
Todos estes procedimentos foram tomados para se ter o máximo de informações
possível, o que possibilitou um estudo real da viabilidade econômico-fincanceiro do
empreendimento.
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO
Este tópico tem por finalidade apresentar e analisar os resultados do projeto de
aplicação conforme o referencial teórico apresentado no segundo capítulo.
Por se tratar de um trabalho acadêmico a forma que será apresentada o plano de
negócio será diferente, sendo que o primeiro assunto a ser abordado diz respeito à descrição
do negócio. Em seguida apresentam-se os dados encontrados na pesquisa mercadológica,
administrativa, operacional, aspectos legais e econômico-financeiros.
4.1 Informações sobre o Empreendimento
− Nome Empresarial: Malhação Universitária
− Razão Social: Academia de Ginástica Malhação Universitária ME
− Rodovia SC 407 KM 04 – Sertão do Imaruim – São José – CEP 88122-000
− Forma Jurídica: Firma Individual
− Empreendedora: Fabiana Borges, Solteira, RG 3.181.181 CPF 004.111.019-04
− Endereço: Rua Joao Oldoff, 212 Ponte do Imaruim – Palhoça - SC
− Telefone para Contato: (48) 8402-5752
4.1.1 Descrição Geral do Negócio
Missão da empresa: Prestar serviços de qualidade, visando o bem estar físico e
mental dos nossos clientes, proporcionando um ambiente saudável para a prática de
exercícios.
O que a empresa pretende fazer: A academia de ginástica pretende prestar serviços
na área de musculação, com o objetivo de melhorar a qualidade de vida de seus
clientes.
Estimulada por qual tendência do mercado: O número de academia vem crescendo
cada vez mais e cada vez mais as pessoas estão buscando se exercitar regularmente.
Para melhorar a qualidade de vida dos funcionários e atender às suas
demandas, algumas empresas de grande porte implantam academias com o objetivo de
aumentar a produtividade, reduzir o absenteísmo e proporcionar maiores lucros.
A Coca-Cola, por exemplo, oferece uma academia para os funcionários em sua sede,
de Botafogo, e calcula que para cada dólar investido no programa de qualidade de vida
31
dos seus funcionários, economiza quatro dólares em despesas com assistência médica.
A Xerox do Brasil mantém um programa, que inclui desde acompanhamento físico até
serviços de massagista e nutricionista. A Companhia Brasileira de Petróleo lpiranga
investiu R$ 500 mil na implantação de uma academia de ginástica para seus
funcionários, apostando na melhoria do rendimento dos empregados em função da
atividade física. (GAZETA MERCANTL, 1998)
4.2 Mercado
Concorrentes:
A concorrência da academia de ginástica está localizada principalmente na região de
Florianópolis, São José e Palhoça, pois a comunidade Universitária se origina principalmente
destas cidades.
Conforme informação obtida pelo Conselho Regional de Educação Física de Santa
Catarina, segue abaixo os números de academias de ginástica por município, registradas no
CREF/SC:
Tabela 1 - Quantidade de academias registradas no CREF-SC
Municípios Quantidade % Florianópolis 176 70,40% São José 48 19,20% Palhoça 15 6% Biguaçu 11 4,40% Total 250 100%
Fonte de dados: CREF/SC
No município de Florianópolis é que está concentrada a maior quantidade de
academias. Na cidade São José não chega 50% de academias da região de Florianópolis.
Sendo assim, na região de São José a instalação de uma academia é um bom negócio a ser
estudado e explorado.
Para fins de análise de mercado concorrente são levados em consideração os
concorrentes na figura abaixo:
32
No quadro abaixo estão relacionados alguns com horários de operação e preços.
Nome Endereço Horários e Valores Mensalidade
Academia Ginástica Ricardo Machado
Rua Caminho do Engenho, 4 - Itacorubi Florianópolis - Santa Catarina Telefone: (48)33345033
Horário: 7 até 22 hr Segunda a Sexta feira Valor mensalidade: R$ 60,00
Acacia M C Ferreira Dambroz
Avenida Pequeno Príncipe, 155 C 1 - Campeche Florianópolis - Santa Catarina Telefone: (48)32372882
Horário: 7 até 22hr Segunda a sexta-feira Valor mensalidade: R$ 60,00
Academia Light Center Rua Tiradentes, 201 – Centro Florianópolis - Santa Catarina Telefone: (48)32224730
Horário: 6h30 até 23 hr Segunda a Sexta Valor mensalidade: R$ 60,00
Academia Limit
Rua Prefeito Dib Cherem, 3174 - Capoeiras Florianópolis - Santa Catarina Telefone: (48)32448367
Horário: 6h45 até 22 hr Segunda a Sexta Valor mensalidade: R$ 60,00
Academia Multipla Ação Rua João Pinto, 188 – Centro Florianópolis - Santa Catarina Telefone: (48)32229192
Horário: 6h30 até 23 hr Segunda a Sexta Valor mensalidade: R$ 70,00
Academia Rocha
Rua Waldemar Ouriques, 664 - Capoeiras Florianópolis - Santa Catarina Telefone: (48)30253062
Horário: 7 até 22hr Segunda a sexta-feira Valor mensalidade: R$ 65,00
Corpus Acqua Fitness
Rua Joao Pacheco Da Costa, 00000 – Lagoa Conceição Florianópolis - Santa Catarina Telefone: (48)2321137
Horário: 7 até 22 hr Segunda a Sexta Valor mensalidade: R$ 80,00
Racer Academia Ginástica
Rua Frei Caneca, 490 - Agronômica Florianópolis - Santa Catarina Telefone: (48)32280986
Horário: 7 até 22 hr Segunda a Sexta Valor mensalidade: R$ 80,00
Academia e Fitness
Rua Jose Emilio De Souza, 25 - Ns Rosário São Jose - Santa Catarina Telefone: (48)32584725
Horário: 6h30 até 22 hr Segunda a Sexta Valor mensalidade: R$ 45,00
Hidroforma Academia de Natação E Hidroginástica
Rua Caetano Jose Ferreira, 356 - Kobrasol São Jose - Santa Catarina Telefone: (48)32594949
Horário: 7h30 até 22 hr Segunda a Sexta Valor mensalidade: R$ 45,00
Academia X Musculação
Rua Felipe Schmidt Centro – Florianópolis – Santa Catarina
Horário: 07h até 22h30 Segunda a Sábado Valor mensalidade: R$ 60,00 Quantidade de alunos: 385 Receita Operacional = R$ 23.100
Quadro 1 – Concorrentes Fonte: Lista Online.com.br
Conforme quadro 1, observou-se que as academias estabelecidas nestas
regiões, estão trabalhando na maioria em um media de preço de R$ 60,00, e com horários
próximos, das 7hr as 22hrs. Na região mais próxima a Universidade de São José estão
33
localizadas duas academias. Há mais academias de bairros, mas por serem de pequeno porte,
não há divulgação na lista Online.
Clientes:
A comunidade Universitária conta com 3500 alunos e mais funcionários e professores,
mas devido ao número de alunos ser expressiva diante do número de funcionários, a
quantidade de alunos, que será a base para fins de análise. Outra parcela dos clientes da
academia são os moradores do bairro que tem condições financeiras e sentem necessidade de
freqüentar uma academia de ginástica, mas por ser uma região ainda em habitação, os
potencias clientes que residem próximo não serão alvo da pesquisa.
Na área industrial de São José, região próxima a UNIVALI, aumenta cada vez mais o
número de empresas, aumentando a perspectiva de futuros potenciais clientes.
Os potenciais clientes foram identificados mediante a aplicação de questionário
(apêndice 01) auto preenchidos, contendo 09 questões cada, destinadas às pessoas que cursam
a Universidade UNIVALI de São José.
O objetivo da utilização deste tipo de instrumento de coleta de dados foi a busca de
informações verídicas sobre o perfil dos clientes em potencial, além da verificação da
aceitação do tipo de serviço oferecido.
Os resultados obtidos pela pesquisa de mercado são apresentados a seguir, na seguinte
ordem: questão, tabelas, gráficos, quando justificado, e comentários. A mostra foi por
conveniência.
Questão 1: sexo:
Através desta pergunta, foi possível coletar dados sobre o sexo dos respondentes
(masculino e feminino).
Tabela 2 - Sexo dos respondentes
Sexo Freqüência % Masculino 40 40% Feminino 60 60% TOTAL 100 100%
Fonte: Dados Primários, coletados pela acadêmica.
34
Gráfico 01
Sexo da amostra
Masculino
40%
Feminino
60%
Masculino Feminino
Comentários: Das 100 pessoas que responderam ao questionário, 40% eram homens e
60% mulheres. E das 60 mulheres que responderam ao questionário, 42 praticam
musculação, ou seja 70%.
Questão 2: Qual sua faixa etária:
Esta pergunta teve o objetivo de identificar a idade do público pesquisado.
Tabela 3 – Faixa etárias dos respondentes
Faixa etária Freqüência % 15 a 20 anos 6 6% 21 a 25 anos 48 48 26 a 30 anos 38 38 Mais de 30 anos 8 8% TOTAL 100 100%
Fonte: Dados Primários, coletados pela acadêmica.
Gráfico 02
Faixa etária
15 a 20 anos
6%
21 a 25 anos
48%
26 a 30 anos
38%
Mais de 30 anos
8%
15 a 20 anos 21 a 25 anos 26 a 30 anos Mais de 30 anos
35
Comentários: A maior parte da população pesquisada encontram-se na faixa etária de
21 a 25 anos que corresponde a 48%, seguida da população que está entre 26 a 30 anos com
38%. Percebe-se com os dados apresentados que os potenciais clientes da academia estarão
em uma faixa etária de 20 a 30 anos.
Questão 3: Qual a cidade de sua residência:
Esta pergunta buscou identificar o local de residência dos entrevistados.
Tabela 4 – Município de residência
Município Freqüência % Florianópolis 36 36% São José 54 54% Palhoça 10 10% Outros 0 0% TOTAL 100 100%
Fonte: Dados Primários, coletados pela acadêmica.
Comentários: A cidade que apresentou maior número de respondentes foi São José,
com 54%, seguindo Florianópolis com 36%. Percebe-se que a grande maioria dos
entrevistados residem em localidades próximas a Universidade, o que facilita a freqüência dos
mesmos na academia.
Questão 4: Você freqüenta ou já freqüentou alguma academia:
Esta questão buscou verificar se os entrevistados freqüentam ou já freqüentaram
alguma academia de ginástica.
Gráfico 03
Local de residência
Florianópolis 36%
São José 54%
Palhoça 10%
Outros 0%
Florianópolis São José Palhoça Outros
36
Tabela 5– Uso (freqüência) em academia
Uso da academia Freqüência % Sim 70 70% Não 30 30% TOTAL 100 100%
Fonte: Dados Primários, coletados pela acadêmica.
Comentários: Nota-se, de acordo com o gráfico acima, que 70% da população
freqüenta ou já freqüentou academia de ginástica. Estes dados mostram que há interesse do
serviço, “Academia” perante aos entrevistados, sendo um aspecto importante para a abertura
de um novo empreendimento.
Questão 5: Quais dessas modalidades você pratica, ou praticou ou acha
interessante:
Este item do questionário procurou identifica o tipo de modalidades que é de mais
interesse dos entrevistados.
Tabela 6– Modalidades praticadas
Modalidade Freqüência % Musculação 39 39% Artes marciais 27 27% Esportes aquáticos 15 15% Yoga 7 7% Outras 12 12% TOTAL 100 100%
Fonte: Dados Primários, coletados pela acadêmica.
Gráfico 4Freqüenta Academia
Sim
70%
Não
30%
Sim Não
37
Comentários: Dos entrevistados, 39% praticam ou praticaram, ou acha mais
interessante à musculação, o que é um resultado importante, pois o empreendimento que está
sendo analisado sua viabilidade é uma academia de musculação. Com 27% da população
temos as artes marciais, podendo ser uma prospecção para o futuro da academia.
Questão 6: Assinale o fator mais importante que o leva (ou levaria) a escolher
uma academia de ginástica:
A questão 6 teve o objetivo obter informações sobre qual seria o fator mais importante
que leva ou levaria os entrevistados a escolher uma academia para praticar algum exercício.
Tabela 7 - Fator de importância na decisão
Fator Freqüência % Localização 42 42% Horários 09 09% Preço 12 12% Qualidade do ambiente 34 34% Currículo do professor 3 3% TOTAL 100 100%
Fonte: Dados Primários, coletados pela acadêmica.
Gráfico 05
Modalidades
Musculação 39%
Artes
marciais 27%
Esportes
aquáticos 15%
Yoga 7%
Outras 12%
Musculação Artes marciais Esportes aquáticos
Yoga Outras
38
Gráfico 06
Fator importante na escolha da
academia de ginástica
Localização
42%
Horários
9%
Preço
12%
Qualidade
do ambiente
34%
Currículo do
professor
3%
Localização Horários
Preço Qualidade do ambiente
Currículo do professor
Comentários: De acordo com as respostas obtidas na pesquisa, a maioria, com 42%
indicou que a localização é um dos fatores mais importante na escolha de uma academia, e
com 34% a qualidade do ambiente. Conforme o resultado apresentado, pode-se observar que
antes de um preço acessível, as pessoas buscam comodidade, freqüentando academias de fácil
acesso, próximas as suas residências, dos ambientes de trabalho ou mesmo de estudo. Aliado
a este fator esta a qualidade do ambiente, onde dever ser agradável, limpo, aconchegante, que
permita um momento de relaxamento.
Questão 7: Assinale o principal motivo que o leva (ou levaria) a freqüentar uma
academia de ginástica:
Esta questão procurou evidenciar, entre os respondentes, qual o principal motivo que
levaria ou que causaria interesse em freqüentar uma academia de ginástica.
Tabela 8– Motivação para a freqüência em academia
Motivo Freqüência % Ganho de massa muscular 14 14% Perca de peso 14 14% Benefícios físico-metal 70 70% Hobby 2 2% Relacionar-se com as pessoas 0 0% TOTAL 100 100%
Fonte: Dados Primários, coletados pela acadêmica.
39
Gráfico 07
Motivos para freqüentar academia de
ginástica Ganho de
massa
muscular
14%
Perca de
peso
14%
Benefícios
físico-metal
70%
Hobby
2%
Ganho de massa muscular Perca de peso
Benefícios físico-metal Hobby
Comentários: O principal motivo que leva ou levaria os entrevistados a freqüentarem
uma academia foi os benefícios físicos e mentais, com um percentual de 70%. O que
demonstra preocupação dos entrevistados em uma melhoria na qualidade de vida, buscando
melhores hábitos por meio de exercícios físicos.
Questão 8: Quantas vezes por semana você acha necessário praticar exercício
físico:
A questão 8 teve objetivo de pesquisar quantos dias da semana é necessário a pratica
de exercícios físicos.
Tabela 9 - Quantidade de vezes na semana que freqüenta a academia
Quantidade Freqüência % Duas vezes 18 18% Três vezes 52 52% Quatro vezes 21 21% Todos os dias 9 9% TOTAL 100 100%
Fonte: Dados Primários, coletados pela acadêmica.
40
Gráfico 08
Exercício semanal
Duas vezes
18%
Três vezes
52%
Quatro
vezes
21%
Todos os
dias
9%
Duas vezes Três vezes Quatro vezes Todos os dias
Comentários: De acordo com as repostas obtidas, 52% da população pesquisada,
julga importante realizar exercícios 3 vezes na semana. O que representa o perfil da maioria
dos possíveis freqüentadores, possibilitando ao empreendedor antever a freqüência de seus
usuários.
Questão 9: Você freqüentaria uma academia de ginástica localizada próxima a
Universidade?
Esta pergunta foi de fundamental importância para se avaliar a viabilidade do
empreendimento em relação à opinião dos entrevistados que têm algum interesse em
freqüentar uma academia próxima a Universidade
Tabela 10 – Interesse pelo serviço
Resposta Freqüência % Sim 42 42% Não 58 58% TOTAL 100 100%
Fonte: Dados Primários, coletados pela acadêmica.
41
Gráfico 09
Interesse pelo serviço
Sim
42%
Não
58%
Sim Não
Comentários: Os dados acima são de grande importância para se evidenciar a
localização do empreendimento. Dentre os entrevistados, 42% freqüentariam uma academia
de ginástica próxima a Universidade, e 58% não freqüentariam. Percebe-se que 42%
representam um percentual significativo na projeção de um novo empreendimento, e que 58%
representam potenciais clientes a serem conquistados.
A pesquisa do perfil e quantidade dos potenciais clientes, que é comunidade
universitária, não está definida por período, por idade e sexo, pois a Universidade por normas
internas não disponibiliza estás informações. Foi possível obter a quantidade aproximada de
total de alunos “3500 alunos”.
Fornecedores:
Os Fornecedores iniciais estão na figura abaixo, são fornecedores da região da grande
Florianópolis. Os orçamentos de equipamentos de academia foram realizados na Santana
Equipamentos e na Atletic, mas o orçamento que será usado como base para analise será da
Santana Fitness Equipamentos.
42
No quadro abaixo, estão relacionados alguns dos fornecedores para o empreendimento.
Fornecedores Endereços
Santana Fitness Equipamentos Venda de equipamentos para ginástica. Compra pela internet com desconto. Www.santanafitness.com.br
Av Elza Luchi 150 Palhoça - Santa Catarina Telefone: (48)2423683
Fitness Martins Com Serviços Vendas e assistência técnica esteiras bicicletas peças equipamentos em geral
Atendemos Em São Jose Av Presidente Kennedy 287 Campinas São Jose - Santa Catarina Telefone: (48)2410119
Fitness Martins Comércio e Serviços Vendas e assistência técnica,esteiras,bicicletas,peças,equipamentos
Av Presidente Kennedy 287 São Jose - Santa Catarina Telefone: (48)30351295
Escritolândia Móveis e equipamentos
- Rua Francisco Tolentino 800 Fone: 3225-2000 Florianópolis -SC -Av. Presidente Kennedy 245 Fone: 3241-9000 – Florianópolis – SC
ESCRIPAN Móveis e equipamentos
Rua Francisco Tolentino 568 Fone: 3225-4022 – Florianópolis – SC
Angeloni supermercado Supermercado e grandes lojas
-Av. Governador Irineu Bornhausen 45288- Agronômica– Fone: 3333-1777– Florianópolis - SC - Rua Esteves Júnior, 307-Centro - Fone/Fax: 3224-2366 Florianópolis - SC - Av. Ivo Silveira, 2445 – Capoeiras- Fone/Fax: 271-7500 – Florianópolis/SC -Rua Nirberto Haase, 75 - Santa Mônica- Fone: 234-6888- Florianópolis/SC
Produtos de limpeza goedert ltda Distribuidora de produtos de higiene e limpeza
Rua Fúlvio Aducci 597 fd. – Fone: 3248-2122 – Florianópolis/SC
Copapel Distribuidora de produtos de higiene e limpeza
Rua Abelardo M. Peixer 100 – Fone: 3246-8800 – São José.
Computer shop ltda Informática e tecnologia
Av. Mauro Ramos, 295 – Loja 03 Fone: 3233-6500 – Florianópolis - SC
Quadro 2 - Fornecedores
Fonte: dados da pesquisa
• Comportamento do Mercado
Crescimento: É um mercado que vem crescendo pela necessidade das pessoas em
praticar algum tipo de exercício físico.
Nos últimos anos, o país assistiu a uma verdadeira proliferação das academias de
ginástica. O fitness é a bossa-nova do momento, conquistando desde adolescentes a "jovens"
43
da terceira idade. No Brasil, a indústria do suor movimenta cerca de US$ 50 milhões por ano,
segundo dados da Fitness Brasil e IHRSA (The International Health, Racquet and Sportsclub
Association), entidades que acompanham o setor. (REVISTA Vidamix)
• Características Principais do Mercado
Preço praticado: Conforme pesquisa realizada em algumas academias da região da
grande Florianópolis, o valor da modalidade de musculação varia de R$ 45,00 a R$ 80,00,
com horários livres e atendimentos variando das 06hr às 24h. Os valores praticados pelos
concorrentes podem ser vistos na figura 01.
Estratégia de marketing: A estratégia de marketing que as empresas do ramo mais
utilizam é a divulgação boca-a-boca. Acreditando que quando se trata de uma prestação de
serviço, a qualidade do atendimento e da prestação do serviço percebida são os fatores
desencadeadores da propaganda. As empresas também trabalham folder, divulgação via
Internet.
A localização também faz parte da estratégia de marketing, academias bem
localizadas, no centro da cidade, disponibilizando maior acesso.
• Vantagens e desvantagens dos principais concorrentes
Vantagens:
a) conhecimento técnico;
b) conceito no mercado;
c) clientes já fidelizados;
d) localização;
e) estacionamento;
f) ambiente aconchegante;
g) abrange uma faixa etária maior;
h) menor sazonalidade;
Desvantagens:
a) horário restrito;
b) preços da mensalidade elevados;
c) localização;
44
d) sem estacionamento
e) aparelhos desgastados;
f) baixa qualidade no atendimento;
g) sonorização;
h) estrutura inadequada;
i) ambiente mal ventilado;
j) vestuários pequenos;
l) perfil de cliente não definido;
4.3 Produtos e Serviços
A academia de musculação “Malhação Universitária” contará com aparelhagens
moderna, com diversas funções em um único aparelho, possibilitando um alto grau de
rendimentos e benefícios na pratica do exercício. A academia funcionará das 06 às 24 horas,
com horários livres, contando com profissionais qualificados.
• Serviços: personal treiner, condicionamento físico, estética, localizada, alongamento
e relaxamento.
4.4 Aspectos Operacionais
• Localização: A academia localizará ao lado da Universidade UNIVALI – São José. A
localização faz parte da estratégia do negócio. A academia contara com o publico alvo,
que é comunidade universitária e com pela mesma.
• Processo de produção: O processo produtivo iniciará como o primeiro contato com
os potencias clientes na matricula na Universidade, os quais receberão um folder com
apresentação da academia, com horários, telefone de contato e um convite para
conhecer o âmbito da academia. A 1° aula será grátis, para melhor conhecer a
academia. Na primeira visita do potencial cliente, este será cadastrado em banco de
dados, simples, contendo o nome, curso/fase ou departamento que freqüenta na
Universidade e telefone/e-mail. Depois de feito o cadastro, a recepcionista mostrará a
academia, explicando e sanando qualquer dúvida referente o funcionamento da
45
mesma. No ato da matrícula, a aluno será orientado dos materiais que poderá fazer
uso; o valor da matricula lhe dará direito ao uso de uma toalha de rosto para a prática
dos exercícios; esta toalha será fornecida pela academia e permanecerá na mesma,
sendo lavada na própria academia. Caso o aluno use a ducha para um banho após os
exercícios, será fornecida uma toalha de banho também. O aluno receberá uma
planilha, a qual controlará sua freqüência e as atividades que serão programadas pelo
professor de educação física de acordo com a necessidade. O horário de
comparecimento na academia é flexível, conforme a disponibilidade do cliente. A data
para o pagamento da mensalidade, será realizada de acordo com a data que efetua o
pagamento da Universidade. O aluno poderá também contar com uma outra forma de
pagamento, a qual, receberá um desconto de 20% no valor da mensalidade pagando
por trimestre.
• Equipamentos: Os equipamentos necessários para o bom funcionamento do negócio
são os seguintes:
_ Microcomputador PENTIUM
_ Impressora HEWLETT PACKARD DESKJET 930C
_ Calculadora financeira HP12
_ Aparelho Telefônico INTELBRAS PREMIUM
_ Equipamentos de Musculação SANTANA
• Móveis e utensílios
_ Mesa de escritório
_ 1 cadeira giratória
_ 1 Sofá
_ Caixinha de arquivo
_ mural de cortiça
_ Bebedouro
_ Lixeira de PVC
_ Bancos para vestuário
_ Espelhos
46
_ Guarda roupa de aço
_ materiais de escritório
_ materiais de limpeza
_Balança Slim MEA-02510 Taxa de Gordura e Líquido - Plenna
• Pessoal: De inicio o quadro de funcionários será composto por um administrador, um
profissional formado na área de educação física, dois estagiários e dois recepcionistas.
Os demais integrantes da administração se formarão conforme a necessidade.
• Organograma
Figura 1 – Organograma da empresa Fonte: elaborado pela autora
• Layout: Procuro-se elaborar um lay out da melhor forma possível com o objetivo
esboçar os ambientes necessários ao desenvolvimento das atividades do negócio
(Apêndice 02).
• Etapas para execução do registro da empresa: Segundo informações obtidas no
SEBRAE-SC, para que o estabelecimento esteja legalmente apto para funcionamento,
o mesmo deve-se registrar conforme as etapas abaixo:
1ª Etapa: Consulta de viabilidade
2ª Etapa: Receita Federal
3ª Etapa: Registro da empresa na junta Comercial do Estado (JUCESC).
4ª Etapa: Obtenção do CNPJ na Receita Federal
Gerência
Setor Produtivo
Setor Administrativo
Recepcionista Professores Manutenção
47
5ª Etapa : Obtenção da Inscrição Estadual – CORFE - Secretaria da Fazenda
6ª Etapa : Obtenção de alvará e inscrição no Cadastro Fiscal – Prefeitura Municipal,
Secretaria de Finanças
7ª. Etapa : Registrar no CREF/SC – Conselho Regional de Educação Física de Santa
Catarina. Informações mais detalhadas (Apêndice 03).
4.5 Aspectos Financeiros
Os aspectos financeiros são indispensáveis na avaliação do capital necessário para
iniciar um empreendimento, determinar o prazo de retorno do investimento, o capital de giro
necessário e demais recursos importantes para se avaliar a viabilidade do plano de negócios.
Tabela 11 – Máquinas e equipamentos
Descrição Qtd Valor unitário
(R$) Valor total
(R$) Microcomputador PENTIUM 1 1.200,00 1200,00 Impressora HP 930C 1 230,52 230,52 Calculadora financeira HP12 1 350,00 350,00 Aparelho Telefônico INTELBRAS 1 33,80 33,80 Abdominal Convergente 1 2.455,00 2.455,00 Supino Inclinado 1 1.890,00 1.890,00 Supino Reto 1 1.695,00 1.695,00 Remada 1 1.750,00 1.750,00 Puxada Alta 1 2.250,00 2.250,00 Desenvolvimento 1 1.795,00 1.795,00 Tríceps Convergente 1 1.695,00 1.695,00 Leg 45° Convergente 1 2.195,00 2.195,00 Cross-Over 1 2.150,00 2.150,00 Extensor De Pernas 1 1.780,00 1.780,00 Flexor De Pernas 1 1.785,00 1.785,00 Gravitron 1 1.850,00 1.850,00 Leg Press 45º 1 1.890,00 1.890,00 Glúteos 4 Apoios 1 1.895,00 1.895,00 Anilhas Kg 1 375,00 375,00 Adutor/Abdutor 1 1.890,00 1.890,00 Banco Supino Reto 1 435,00 435,00 Banco Supino Inclinado 1 595,00 595,00 Glúteos Em Pé 1 1.895,00 1.895,00 Suporte De Barras 1 425,00 425,00 Barra V P/ Tríceps 1 125,00 125,00 Barra P/ Puxador Cromada 1 135,00 135,00 Barra W Cromada 1 140,00 140,00 Barra De 1,80m Cromada 1 140,00 140,00 Barra De 1,50m Cromada 1 125,00 125,00 Barra De1,20m Cromada 1 128,00 128,00 Esteiras 5 1.850,00 9.250,00 Bicicletas ergométricas 2 450,00 900,00
TOTAL 37.597,32 45.447,32
48
Fonte: dados da pesquisa
• Investimento fixo: nesta etapa estão envolvidos os custos das instalações e das
atividades e recursos adicionais necessários ao pleno funcionamento do negócio.
Segue abaixo a tabela com as informações referentes aos gastos com máquinas e
equipamentos adquiridos. Conforme SEBRAE/SC, foi adicionada uma taxa de 10%
aos valores que corresponde a reserva técnica das maquinas e equipamentos.
Já os móveis e utensílios adquiridos a serem adquiridos estão discriminados conforme
a tabela abaixo. Aos valores dos móveis e utensílios também foi adicionada uma taxa de 10%
correspondente à reserva técnica, que representa uma margem de segurança financeira do
cálculo do orçamento.
Tabela 12 - Móveis e utensílios
Descrição Qtd Valor unitário (R$)
Valor total (R$)
Mesa para recepção 01 148,90 148,90 Cadeira giratória 01 49,90 49,90 Sofá 01 318,00 318,00 Caixinha de arquivo 01 18,00 18,00 Mural de cortiça 01 25,00 25,00 Bebedouro 01 12,00 12,00 Lixeira de PVC 03 4,00 12,00 Bancos para vestuário 02 42,00 84,00 Guarda volume de aço 02 230,70 641,40 Espelhos 05 20,00 100,00 Balança Slim MEA-02510 Taxa de Gordura e Líquido - Plenna
01 199,00 199,00
Materiais de escritório 65,00 65,00 Materiais de limpeza 30,00 30,00 Subtotal 1.703,20 Reserva técnica (10%) 170,32
Total 1.162.80 1.873,52
Fonte: dados da pesquisa
Na tabela 13, logo abaixo encontra-se descriminados os demais custos iniciais do
empreendimento.
Tabela 13 – Custos adicionais
Descrição Valor Total (R$) Registro / regularização da empresa * 500,00 Frete com mercadorias 130,00 Total 630,00
Fonte: dados da pesquisa. (*) JUCESC
49
Na tabela 14 apresenta-se discriminado o valor total de investimentos com máquinas e
equipamentos, móveis e utensílios e os gastos com reformas e aquisição de uma linha
telefônica.
Tabela 14 - Investimento fixo
Descrição Valor (R$) Máquinas e equipamentos 45.447,32 Móveis e utensílios 1.873,52 Aquisição de uma linha telefônica 38,00 Custos adicionais 630,00 * Reformas 10.000,00
Total 57.988,84
Fonte: dados da pesquisa. (*) Apêndice 04
• Depreciação: Todos os bens materiais do empreendimento sofrem depreciação em
decorrência uso. Além disso, o calculo da depreciação é extremamente importante por
se tratar de uma fonte de recursos em termos de caixa, visto que ser abatido do
imposto de renda. As taxas usadas no cálculo da depreciação foram fornecidas pelo
SEBRAE/SC:
a) máquinas e equipamentos: 10 % a.a (vida útil = 10anos);
b) móveis e utensílios: 10% a.a (vida útil = 10 anos);
c) aparelhos eletrônicos: 20% a.a (vida útil = 5 anos);
Tabela 15 - Depreciação
Descrição Qtd Valor total (R$) Taxa de depric a.a Deprec. Anual
(R$)
Microcomputador PENTIUM 1 1200,00 20% 240,00 Impressora HP 930C 1 230,52 20% 46,10 Calculadora HP12 1 350,00 20% 70,00 Aparelho Telefônico 1 33,80 20% 6,76 Equipamentos musculação 43.633,00 10% 4.363,30 Mesa para recepção 01 148,90 10% 14,89 Cadeira giratória 01 49,90 10% 4,99 Sofá 01 318,00 10% 31,80 Caixinha de arquivo 01 18,00 10% 1,80 Mural de cortiça 01 25,00 10% 2,50 Bebedouro 01 12,00 10% 1,2 Lixeira de PVC 03 12,00 10% 1,2 Bancos para vestuário 02 84,00 10% 8,4 Guarda volume de aço 02 641,40 10% 64,14 Espelhos 05 100,00 10% 10,00 Balança 01 199,00 10% 19,90 Materiais de escritório 65,00 10% 6,50 Materiais de limpeza 30,00 10% 3,00 Reserva técnica (10%) 4.715,05 10% 471,51
Total 51.865,57 5.367,99
50
Fonte: dados da pesquisa
• Custos: os custos determinam o dispêndio financeiro para a implantação do negócio.
É o somatório dos fatores aplicados no processo produtivo e de funcionamento da
empresa, seja ela industria, comercio ou prestadora de serviços. Os custos da academia
são classificados em fixos e variáveis. Os gastos com água, luz, telefone, aluguel,
IPTU, condomínio, despesas com encargos sociais, depreciação dos equipamentos,
maquinas, moveis e utensílios, frete de materiais, entre outras despesas são
considerados custos fixos. Os custos variáveis representam as obrigações tributárias –
Federais (Simples), Estaduais (ICMS) e municipal (ISS).
Segundo informações fornecidas pelo SEBRAE/SC, os encargos sociais dos
profissionais representam uma taxa de 80% que corresponde ao INSS (27%), FGTS
(8%), 13° salários e férias (12%), vale transporte, auxilio alimentação, reserva para
indenização e aviso prévio estimados conjuntamente em 33%. Na tabela 15 abaixo se
encontram os custos de mão-de-obra da academia
Tabela 16 - Custos de mão-de-obra direta
Descrição Qtd Valor mensal Valor anual Professor 02 1.700,00 20.400,00 Recepcionista 02 980,00 11.760,00 Estagiários 02 900,00 10.800,00 Encargos sociais (80%) 2.864,00 34.368,00
Total 6.444,00 77.328,00
Fonte: dados da pesquisa
Os custos fixos que irão incidir sobre o negócio se encontram na tabela 17.
Tabela 17 - Custos fixos
Descrição Valor Mensal Valor anual Custo de mão de obra direta 6.444,00 77.328,00 Aluguel + IPTU 700,00 8.400,00 Água 30,00 360,00 Energia elétrica 90,00 1.080,00 Garrafão de água 12,00 144,00 Conta de telefone 80,00 960,00 Contador 100,00 1.200,00 Material Expediente 35,00 420,00 Pró-labore dos sócios 1.200,00 14.400,00 Faxineira 400,00 4.800,00 Publicidade e propaganda 50,00 600,00 Depreciação 447,33 5,536,99
TOTAL 9.588,33 115.059,99
51
Fonte: dados da pesquisa (*) Já foram incluídos os encargos sociais
Determinou-se o valor do custo variável deste cenário a partir de algumas obrigações
tributárias – Federais (SIMPLES), Estaduais (ICMS) e Municipais (ISS).
Tabela 18 - Custos variáveis
Especificações Valor (%) SIMPLES* 5 ICMS* 17 ISS* 5
TOTAL 27
Fonte: dados da pesquisa. (*) Fonte: SEBRAE.
• Custos dos serviços: o valor do custo por hora foi obtido através da seguinte fórmula:
custos fixos mensais dividido pelo número de horas trabalhadas.
_Custo fixo mensal = R$ 9.588,33
_Quantidade de horas trabalhada = 360 hs/mês
O horário de funcionamento da academia será das 06hs as 24hs, compondo uma
jornada de trabalha de 18hs por dia. Sendo assim uma semana (5 dias úteis) corresponde a
60hs por semana e conseqüentemente 360hs por mês.
Desta forma:
63,26360
33,588.9
a trabalhadhoras n
mensal fixo hora da ==
°=
CustoCusto
Admitiu-se como custo por hora a valor de R$ 26,63
• Preço de venda: Para se identificar o preço de venda é necessário a identificação dos
custos, para que se possa determinar os índices de venda, ou seja, índices de
comercialização, margem de lucro e taxa de marcação.
Índice de comercialização (CI): O CI foi é estipulado de acordo com os seguintes
custos variáveis: SIMPLES (5%), ICMS(17%), e ISS(5%), totalizando 27%. A margem de
lucro (ML) esperada, é determinada levando-se em consideração a pratica pelo mercado
concorrentes, que é de 53%. A partir desses dados pode-se calcular a taxa de marcação através
da seguinte fórmula:
100 / ML)] (IC [100 TM +=
20% TM
100 / 53)] (27 [100 TM
=
+=
52
De acordo com o calculo acima se obteve uma taxa de marcação de 20%.
Determinada a taxa de marcação, pode-se então calcular o preço da mensalidade
cobrada pela academia, através do calculo abaixo:
a) Custo de hora trabalhada: R$ 26,63;
b) Taxa de marcação: 20%;
c) Considerando em média 3 alunos por hora;
38,4420,0
363,26
0,20
3 hora da custo emensalidad da =
÷=
÷=Valor
Sendo assim, a mensalidade apresentada o valor de R$ 45,00, estando de acordo com a
estratégia de preço acessível e coerente com o preço praticado no mercado.
• Investimento inicial: o investimento inicial representa o montante financeiro
necessário para aquisição dos investimentos fixo e capital de giro, que neste caso
corresponde ao custo fixo trimestral por não existir estoques na empresa, e uma
reserva técnica de segurança de 10% (SEBRAE/SC).
Na tabela abaixo encontra-se a relação de investimentos necessários para a abertura do
negócio.
Tabela 19 – Investimento inicial
Descrição Valor (R$) Investimentos fixos 57.988,84 Custos Fixos 9.588,33 Mão de Obra 6.444,00 Despesas Iniciais 630,00 Reserva Técnica (10%) 7.465,12
Total 82.116,29
Fonte: dados da pesquisa
• Receita operacional: O cálculo da receita baseia-se nos preços de venda estimados
para os serviços prestados. Em razão da dificuldade de estimar com precisão estas
receitas, serão utilizados três cenários distintos (pessimista, mais provável e otimista)
de receitas operacionais mensais.
A projeção da receita operacional mensal será realizada multiplicando o valor da
mensalidade, R$ 45,00 pela quantidade projetada de possíveis clientes. A definição desta
quantidade de clientes projetadas se formou através da pesquisa de mercado, de modo
informal, para que a análise fique o mais próximo da realidade das academias. A quantidade
53
de clientes projetada para o cenário pessimista será 200, para cenários mais provável 400 e
para o cenário otimista 600 clientes. Os dados projetados nos cenários foram baseados em
academias das regiões da grande Florianópolis que não permitiram divulgação.
Tabela 20 - Receita operacional mensal
Descrição Total de alunos
Pessimista (R$) 200 x 45,00
Provável 400 x 45,00
Otimista 600 x 45,00
1. Receita dos serviços 9.000,00 18.000,00 27.000,00 Total mensal 9.000,00 18.000,00 27.000,00
Fonte: dados da pesquisa
No quadro 21 encontra-se apurado o resultado operacional do empreendimento,
contendo os cenários pessimistas, mais provável e otimista.
Tabela 21 - Resultado operacional anual
Descrição Pessimista (R$) Provável (R$) Otimista (R$)
1. Receita operacional anual 108.000,00 216.000,00 324.000,00
2. Custos variáveis (27% do item1) 29.160,00 58.320,00 87.480,00
3. Custo fixo anual 115.059,99 115.059,99 115.059,99
4. Custo total anual (2+3) 144.219,99 173.379,99 202.539,99
5. Lucro Líquido anual (1- 4) -36.219,99 42.620,01 121.460,01
6. Margem de contribuição (1 - 2) 78.840,00 157.680,00 236.520,00
7. Ponto equilíbrio em% (3/6)*100 145,94% 72,97% 48,65%
8. Lucratividade (5*100 / 1) -33,54 19,73 37,49
9. Rentabilidade % (5/Invest.)*100 -44,11% 51,90% 147,91%
10. Período de Payback em anos
(Invest. Inicial /5)
-2,27 1,93 0,68
Fonte: dados da pesquisa
• Lucratividade: A lucratividade mede a eficiência da empresa, determinando a parcela
das vendas, em termos relativos, que representa o lucro do negócio.
loperaciona Re
100líquido Lucro adeLucrativid
ceita
×=
Sendo assim a tabela 22 demonstra a lucratividade para o cenário pessimista, mais
provável e otimista.
Tabela 22 – Lucratividade
Descrição Pessimista Mais provável Otimista LL x 100 =
RO
-36.216,99 x 100
42.620,01 x 100
121460 x 100
54
108.000,00 216.000,00 324.000,00 Resultado (%) -33,54 19,73 37,49
Fonte: dados da pesquisa
O cenário mais provável apresenta uma lucratividade de 19,73% ao ano, este dado
representa o lucro do negócio
• Rentabilidade: A rentabilidade indica o retorno dos recursos totais investidos no
empreendimento e pode ser calculada através da seguinte fórmula:
Incial toInvestimen
100 Líquido Lucro adeRentabilid
×=
Sendo assim a tabela 23 demonstra a rentabilidade para o cenário pessimista, mais
provável e otimista.
Tabela 23 - Rentabilidade
Descrição Pessimista Mais provável Otimista
LL x 100 = Invest. inicial
-36.216,99 x 100
82.116,29
42.620,01 x 100
82.116,29
121460 x 100
82.116,29 Resultado -44,11% 51,90% 147,91%
Fonte: dados da pesquisa
Desta forma fica evidente que a rentabilidade do negócio, no cenário mais provável de
51,90% ao ano é muito mais atrativa do que a de um título de renda fixa, que oferece 10% ao
ano como a poupança.
• Fluxo de caixa: O fluxo de caixa é o instrumento que os administradores utilizam para
conhecerem as entradas e saídas de caixa da empresa e poderem assim controlar as
saúdes financeiras do negócio, permitindo que a empresa possa manter seus
pagamentos em dias. Ele é fundamental para o conhecimento sobre a capacidade de
pagamento da empresa bem como sua liquidez de curto prazo. A seguir se encontra a
demonstração do fluxo de caixa nos cenários pessimista, mais provável e otimista do
empreendimento proposto.
Fluxo de caixa pessimista
Rec.= 9.000,00 Investimento inicial =R$ 82.116,29
Receita = R$ 9000,00 meses Despesas = R$ 12.018.33
Lucro líquido = -3.018,33
55
82.116,29 Desp.= 12.018,33
L .L = -3.018,33
Meses
82.116,29 No cenário pessimista o fluxo de caixa mostra-se com lucro líquido negativo, sendo
um cenário a ser evitado pelo no empreendimento.
Fluxo de caixa mais provável
Rec.= 18.000,00
Investimento inicial =R$ 82.116,29
meses Receita = R$ 18.000,00
Desp. = 14.448,33 Despesas = R$ 14.448,33
82.116,29 Lucro líquido = R$ 3.551,67
L.L= 3.551,67
82.116,29 meses No cenário otimista, a receita já é superior a despesa, resultando em um lucro líquido
positivo, possibilitando a possível viabilidade do investimento.
Fluxo de caixa otimista
Rec = 27.000,00 Investimento inicial =R$ 82.116,29
Receitas =R$ 27.000,00
meses Despesas = R$ 16.878,33
Lucro líquido = R$ 10,121.67
82.116,29 Desp.= 16.878,33
L.L= 10.121.67
meses
56
82.116,29
Mesmo com fluxo de caixa no cenário mais provável com lucro líquido positivo, faz-
se necessário para uma melhor avaliação da viabilidade do investimento, utilizar-se de
métodos com Payback, VPL e TIR.
Métodos de avaliação do investimento: Trata-se da avaliação sistemática dos custos
e benefícios que fazem parte de empreendimentos de negócios em geral, sejam de empresas
privadas, públicas ou simplesmente pessoais. A avaliação de investimento ajuda na decisão de
aceitar um projeto, visando à maximização do retorno do capital investido. Inúmeros não os
métodos para avaliar projetos, será abordado neste plano de negócios os métodos Payback,
VPL e TIR.
• Pay-back: O período de payback determina o prazo de retorno do investimento
inicial. Mostra o tempo necessário para que o empresário recupere tudo o que investiu
no negócio.
Na tabela abaixo estão demonstrados os diferentes períodos de payback para o
negócio.
Tabela 24 - Período de pay back
Descrição Pessimista Mais provável Otimista
Formula (Inv Inicial /lucro liquido)
82.116,29 -36.219,99
82.116,29 42.620,01
82.116,29
121.460,01 Resultado (em anos) -2,27 1,93 0,68
Fonte: dados da pesquisa
Para cenário mais provável o período de retorno do investimento inicial seria de
aproximadamente 1 ano e 11 meses. Para o cenário otimista o período de payback ficará
próximo a 8 meses e 4 dias.
• Valor presente líquido (VPL): O VPL é um instrumento utilizado na avaliação de
investimento de capital onde a riqueza dos valores dos investimentos são medidos pela
diferença dos valores das entradas e saídas de caixa utilizando uma determinada taxa
de desconto, ou seja, a taxa mínima de atratividade (TMA). Escolhe-se a alternativa
que apresentar melhor valor presente líquido.
A TMA escolhida para o empreendimento proposto é 40% a.a. É 27,27% a mais que a
poupança que é de aproximadamente 10% a.a, isso porque o investimento feito no
57
empreendimento proposto é relativamente alto oferecendo assim um grande risco ao
empreendedor. O investimento inicial calculado é de R$ 82.116,29.
Tabela 25 – Cálculo do Valor Presente Liquido (VPL)
VPL pessimista VPL mais provável VPL otimista
L.L = -3.018,33 n = 60
TMA = 2,84
L.L = 3.551,67 n = 60
TMA = 2,84
L.L = 10.121,67 n = 60
TMA =2,84
R$ - 168.592,82 R$ 19.640,67 R$ 207.874,17
Fonte: dados da pesquisa
O cálculo do VPL, do cenário mais provável com horizonte de 60 meses é de R$
19.640,67, ou seja, é maior que zero (VPL>0), o que torna o investimento viável.
Taxa interna de retorno (TIR): A TIR é uma das formas mais sofisticadas de
avaliação de um investimento. Ela representa em um único momento, a taxa que iguala o
valor presente das entradas no fluxo com os de saída de caixa. Desta forma, pode ser
considerado atraente o investimento que apresentar a TIR maior ou igual a zero ou maior ou
igual a TMA.
A taxa mínima de atratividade serve como indexador de taxa percentual com a
finalidade de ponderar a realização das avaliações sobre o retorno de projetos de
investimentos.
Tabela 26 – Cálculo da Taxa Interna de Retorno (TIR)
TIR pessimista TIR mais provável TIR otimista PV = 82.116,29
PMT = -3.018,33 n = 60 meses
PV = 82.116,29 PMT = 3.551,67
n = 60 meses
PV = 82.116,29 PMT = 10.121,67
n = 60 meses NEGATIVA 3,89 12,31
Fonte: dados da pesquisa
A TIR do negócio no cenário mais provável é de 3,89% a.m e no cenário otimista é de
12,31% a.m.
A TIR no cenário mais provável é uma boa taxa, na medida que está acima da taxa
mínima de atratividade (TMA), 2,84 % a.m. Conclui-se então que o empreendimento é
consideravelmente viável.
58
4.6 Considerações do Plano de Negócios
Através das pesquisas e informações obtidas durante a construção do plano de
negócios, o novo empreendimento se apresenta com alguns pontos fortes, e fracos, com o
mostra o quadro 3 e oportunidades e ameaças, que apresenta o quadro 04.
Pontos Fortes Pontos Fracos
_ a localização estratégica;
_ menor preço, se comparada aos concorrentes;
_ um público alvo freqüentador de academia; _ o clima universitário que dá um toque especial ao ambiente;
_ por ser uma empresa nova, está super flexível, podendo se moldar às necessidades do mercado;
_ instalações novas, com equipamentos de qualidade;
_ funcionários motivados a conquistar a clientela;
_ gestões participativas, fazendo com que os colaboradores inovem e melhorem a cada momento;
_ mais de uma forma e data de pagamento das mensalidades;
_ nenhuma experiência na administração do negócio;
_ necessidade de conquistar o mercado-cliente;
_ a insegurança do empreendimento;
_ cultura e gestão ainda a serem conquistadas;
_ a disponibilidade de apenas uma modalidade de ginástica;
_ funcionários ainda não comprometidos com a missão da empresa.
Quadro 3 – Pontos fortes e fracos do empreendimento.
Fonte: elaboração da autora.
Oportunidades Ameaças
_ atuação com o público universitário;
_ possibilidade de trabalhar com equipamentos mais modernos;
_ dispor da tecnologia para a automação da administração;
_ inovar a maneira de aplicar as aulas
_Concorrência esta focando o desenvolvimento de mais modalidades, diversificação;
_ aumento de serviços substitutos;_ mudanças nas necessidades dos clientes;
_ condições políticas adversas;
_ lento crescimento do mercado interno e externo;
Quadro 4 – Oportunidades e ameaças do empreendimento.
Fonte: elaboração da autora.
A academia de musculação, pretende conquistar o mercado através de um atendimento
personalizado, procurando conhecer e atender de melhor forma seus clientes; tendo o cuidado
de sempre chamá-los por seus respectivos nomes; o professor atento às necessidades de seus
alunos, instruindo os exercícios que mais esta de acordo com seus objetivos e motivando-os.
59
A academia procurará trabalhar sempre com um preço acessível, com um ambiente bem
descontraído e em constante aperfeiçoamento.
A Malhação Universitária tem por objetivo em médio prazo é diversificar suas
modalidades; prospecção de trabalhar com artes marciais, ginástica aeróbica, danças típicas, e
ser conhecida e reconhecida por mais de 80% de seus potencias clientes; e em longo prazo ser
referência a outras academias instaladas em universidades.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando o objetivo deste plano de negócio, que é verificar a viabilidade
financeira do empreendimento, foi possível visualizar melhor os aspectos mercadológicos,
administrativos, contribuindo desta maneira para possíveis prospecções futuras para o
empreendimento.
Com o intuito de conhecer o perfil dos potencias clientes foi realizado um
questionário, em que se obteve informações importantes para a implantação do futuro
empreendimento. Um dos pontos relevantes nas respostas obtidas foi identificar que 42% dos
entrevistados têm interesse em freqüentar a academia de ginástica próxima a Universidade
UNIVALI e que 70% dos respondentes já freqüentaram academia de ginástica, sendo um
público potencial a ser conquistado. Outro fator importante obtido pelo questionário, foi
identificar a modalidade de mais interesse pelos entrevistados, em que 39% dos potencias
clientes indicaram a musculação, sendo esta a modalidade oferecida pelo futuro
empreendimento.
Os concorrentes mais próximos estão localizados nas cidades de Palhoça, São José e
Florianópolis, observou-se à existência de um nicho de mercado pouco explorado na cidade
de São José, mais precisamente próximo a Universidade. As academias destas regiões estão
trabalhando com uma faixa de preços que varia de R$ 40,00 à R$ 80,00, o que beneficia o
novo empreendimento, o qual objetiva iniciar seu negócio cobrando R$ 45,00 a mensalidade,
podendo assim, trabalhar com a política de mercado.
Quantos aos fornecedores, há pouca quantidade para este ramo de atividade na região
da grande Florianópolis, há mais nas grandes metrópole, o que desfavorece a negociação,
possibilidade de obter descontos e/ou prazos para pagamentos. Os fornecedores podem
determinar o sucesso ou o fracasso dos pequenos empresários, portanto é de fundamental
importância manter um bom relacionamento com os mesmos.
A localização foi definida próxima a Universidade UNIVALI de São José, com o foco
de um público alvo, ou seja, os próprios alunos e funcionários da Universidade. Os
equipamentos, móveis e utensílios necessários para implantação foram de fácil identificação e
o layout foi definido pelo um profissional da área.
61
Diante das incertezas do mercado, os aspectos econômico-financeiros foram
analisados considerando 3 (três) cenários: pessimista, mais provável e otimista. Considerando
as características da empresa é necessário um investimento inicial de R$ 82.116,29, que por
sua vez é considerado na média. Referindo-se ao cenário mais provável, o ponto de equilíbrio
apresentado é satisfatório, ou seja, 72,97%. Isso quer dizer que a academia de ginástica dará
lucro depois de 72,97% de suas operações mensais. O VPL é de R$ 19.640,67, ou seja, maior
que zero, considerando viável o empreendimento. A TIR do negócio é 3,89% a.m,
apresentou-se assim maior que a TMA de 2,84% a.m. A lucratividade é de 19,73% mês. E o
retorno do investimento, se dará em menos de 2 anos, mais precisamente em 1 ano e 11
meses.
Por meio da análise dos dados e informações apresentadas, é possível concluir que é
viável econômico-financeiro a implantação de uma academia de ginástica “Musculação
Universitária” próxima à universidade UNIVALI no município de São José .
O empreendedor necessita de muito estudo para conhecer a realidade de uma academia
de ginástica. Mas mesmo tem que acreditar, buscar mais informações, arriscar, aprender com
os erros, pois ninguém nasce empreendedor. Porém é na prática que se conquista o
conhecimento e se alcançam os sonhos. E é através de ferramentas como o plano de negócios
que o empreendedor deve iniciar seu empreendimento, minimizando seus riscos e se
aproximando mais da realidade que ira enfrentar.
62
Referências
BANGS JR., David H. Guia pratico – planejamento de negócios: criando um plano de negócios ser bem sucedido. Tradução Rosa Krausz – São Paulo: Nobel, 2002.
BRAGA, Roberto. Fundamento e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1995.
BUARQUE, Cristovam. Avaliação econômica de projetos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1984.
CASAROTTO FILHO, Nelson. Análise de investimentos: matemática financeira, engenharia econômica, tomada de decisão, estratégia empresarial. 8 ed. São Paulo: Atlas, 1998.
COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo. Atlas, 1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa: descrição e análise de cargos e avaliação do desempenho humano. São Paulo: Atlas, 1989.
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um negócio?. São Paulo: Makron Books, 1995.
COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo. Atlas, 1992.
COSTA, Benny K.; ALMEIDA, Isnard R. Estratégia: perspectivas e aplicações. São Paulo: Atlas, 2002.
CUNHA, Cristiano J. C.; FERLA, Luiz Alberto. Iniciando seu próprio negócio. Instituto de estudos avançado. Florianópolis, 1997.
DEGEN, Ronald J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: Mc Graw – Hill, 1989.
ERNST & YOUNG. Guia da Ernst & Young para desenvolver o seu plano de negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Record, 1996.
DE MORI, Flavio. Empreender: identificando, avaliando e planejando um novo negócio. Florianópolis: Escola de novos empreendedores, 1998.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luiza: uma idéia, uma paixão e um plano de negócios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. São Paulo: Cultura editores associados, 1999.
DORNELAS, José Carlos A. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
GAZETA MERCANTIL - GAZETA DO RIO - TERÇA-FEIRA, 28 DE ABRIL DE 1998, Página 1 e 2 – A BUSCA DA PRODUTIVIDADE ATRAVES DA QUALIDADE DE VIDA.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7 ed. São Paulo: Harbra Ltda, 1997.
HOLANDA, Nilson. Planejamento e projetos. Rio de Janeiro: APEC, 1997.
JUCIUS, Michel J. SCHLENDER, William E. Introdução à administração: elementos de ação administrativa. Tradução por Auriphebo B. Simões. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1978.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implantação e controle. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1998.
63
LAKATOS, Eva Maria et al. Fundamentos de metodologia cientifica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J.William. Administração de pequenas empresas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 1997.
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 1999. V. 1.
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2001
MARTINS, Eliseu. ASSAF, Alexandre Neto. Administração financeira: as finanças das empresas sob condições inflacionarias. São Paulo: Atlas, 1991.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 5 ed. rev. E ampliação. – São Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização e métodos – uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 1991.
PEREIRA, Heitor José. Criando seu próprio negócio: como desenvolver o potencial empreendedor. Brasília: Ed. SEBRAE, 1995.
RIBEIRO, Antonio Carlos E. Manual das micros, pequenas e médias empresas: passo a passo. Rio de Janeiro, 2001.
SIMERAY. J. P. A estrutura da empresa: princípios e definições, tipos de estrutura e organogramas. Tradução por Gilberto Luiz j. Heilborn. Rio de Janeiro: Livro Técnico. 1970. Traducação de La Structere de L’Entreprise.
TACHIZAWA, Takeshy; FARIA, Marília de Sant’Anna. Criação de novos negócios: gestão de micro e pequenas empresas. Rio de janeiro: Editora FGV, 2002.
VIEIRA SOBRINHO, José Dutra. Matemática financeira. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
WELSCH. Glenn A . Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1983.
WOILER, Sansão; MATHIAS, Washington L. Projetos: planejamento, elaboração, análise. São Paulo: Atlas, 1996.
64
Apêndices
APÊNDICE 01 – Questionário
APÊNDICE 02 – Lay Out
APÊNDICE 03 – Etapas para registro de uma empresa
APÊNDICE 04 – Lista de Reforma
65
Apêndice 01 – PESQUISA SOBRE UMA ACADEMIA DE GINÁSTICA
Questão 1: sexo:
a) Feminino
b) Masculino
Questão 2: Qual sua faixa etária:
a) 15 a 20 anos
b) 21 a 25 anos
c) 26 a 30 anos
d) mais de 30 anos
Questão 3: Qual a cidade de sua residência:
a) Florianópolis
b) São José
c) Palhoça
d) Outros
Questão 4: Você freqüenta ou já freqüentou alguma academia:
a) sim
b) não
Questão 5: Quais dessas modalidades você pratica, ou praticou ou acha interessante:
a) musculação
66
b) artes marciais
c) esportes aquáticos
d) yoga
e) outras, quais:_______________________________________________
Questão 6: Assinale o fator mais importante que o leva (ou levaria) a escolher uma
academia de ginástica:
a) localização
b) horários
c) preço
d) qualidade do ambiente
e) currículo do professor
Questão 7: Assinale o principal motivo que o leva (ou levaria) a freqüentar uma
academia de ginástica:
a) ganho de massa muscular
b) perca de peso
c) beneficio físico e metal
d) hobby
e) relacionar-se com outras pessoas
Questão 8: Quantas vezes por semana você acha necessário praticar exercício físico:
a) duas vezes
b) três vezes
c) quatro vezes
d) todos os dias
67
Questão 9: Você freqüentaria uma academia de ginástica localizada próxima a
Universidade?
a) sim
b) não
69
Apêndice 03 - Etapas para Registro de uma empresa
1ª Etapa: Consulta de viabilidade.
• Deve-se realizar uma consulta de viabilidade na prefeitura municipal em que for
instalada a sede do estabelecimento.
2ª Etapa: Receita Federal
• A consulta prévia na receita federal é de caráter facultativo.
3ª Etapa: Registro da empresa na junta Comercial do Estado (JUCESC).
• Requerimento (Capa do Processo ) com assinatura ( art. 1.153) do administrador,
sócio, procurador, com poderes específicos, ou terceiro interessados ( art. 1.151),
(vide tabela de atos e eventos para preenchimento do requerimento) Se assinado por
procurador deverá ser anexada procuração com firma reconhecida, se por instrumento
particular. Deve-se entregar uma via.
• Contrato social assinado pelos sócios ou seus procuradores. Neste último caso, deverá
ser exigidos a respectiva procuração com poderes específicos e firma reconhecida ou
Certidão de inteiro teor do contrato social, quando revestir a forma pública. Devem-se
entregar três vias.
• Declaração de desimpedimento para o exercício de administração de sociedade
empresária, assinada pelo(s) administrador(es), se não constar do contrato, em
cláusula própria ( art. 1.011, 1º CC/2002). Deve-se entregar uma via.
• Original ou cópia autenticada (3) de procuração, com poderes específicos e se por
instrumento particular, com firma reconhecida, quando o requerimento, o contrato
social ou a declaração de que trata o item anterior for assinada por procurador. Se o
delegante for analfabeto, a procuração deverá ser passada por instrumento público.
Deve-se entregar uma via.
• Cópia autenticada identidade dos administradores e do signatário do requerimento.
Deve-se entregar uma via.
• Aprovação prévia do órgão governamental, quando for o caso. Deve-se entregar uma
via.
• Ficha de Cadastro Nacional – FCN fls 1 e 2
• Documentos admitidos: cédulas de identidades, certificado de reservista, carteira de
identidade profissional, Carteira de Trabalho e Previdência Social ou Carteira
70
Nacional de Habilitação (modelo com base na Lei nº 9.503, de 23/9/97). (Vide
Instrução Normativa DNRC nº 76, de 28/12/1998).
4ª Etapa: Obtenção do CNPJ na Receita Federal
• O CNPJ é fornecido mediante a apresentação do disquete contendo: ficha Cadastral da
Pessoa Jurídica (FCPJ) e Quadro Societário (estes documentos têm que ser
preenchidos eletronicamente).
5ª Etapa : Obtenção da Inscrição Estadual – CORFE - Secretaria da Fazenda
• FAC – Ficha de Atualização Cadastral (2 vias).
• DAR- Documento de Arrecadação (3 vias- código 2119).
• Fotocópia do Contrato social, com o número de registro JUCESC autenticada.
• Fotocópia da Ficha de CNPJ, com o respectivo número.
• Fotocópia da Declaração de ME ou EPP.
• Fotocópia do CPF, inclusive do cônjuge, se for o caso autenticado.
• Fotocópia da Carteira de Identidade autenticada, inclusive do cônjuge.
• Fotocópia do Comprovante de residência (conta de luz/ telefone), dos sócios.
• Fotocópia autenticada escritura/ Contrato de locação do imóvel / Croqui de
localização.
• Alvará de Licença da prefeitura Municipal.(xerox)
• Etiqueta do Contador, fone e assinatura.
• Certidão Negativa dos Sócios junto ao Estado.
• Preencher Campo 90 da FAC – (guarda de documento)
6ª Etapa : Obtenção de alvará e inscrição no Cadastro Fiscal – Prefeitura Municipal,
Secretaria de Finanças
• Contrato Social original, registrado na JUCESC
• CNPJ
• Vistoria do Corpo de Bombeiro (em Florianópolis Guarnição Praça Pereira de Oliveira
– Fone 3229-6272, nos demais Municípios – taxa: consultar endereço local).
• Alvará sanitário da Div. de Vigilância Sanitária, se for o caso. (para empresas do ramo
de alimento é na vigilância Sanitária do Município: Em Florianópolis na Av. Beira
71
Mar Norte nº 6.100, em frente a Santa Fé Veículos, demais Municípios consultar
endereço local; demais ramos de atividade na do Estado: em Florianópolis na Av. Rio
Branco, 152, demais Municípios consultar endereço local ).
• Consulta de viabilidade (requerida no 1º passo – original)
• Escritura/ Contrato de locação do imóvel
• CMC – Cadastro Municipal de contribuintes (Ficha Recadastramento Pessoa/Jurídica
– formulário fornecido pela prefeitura)
• Recolhimentos: taxa de expediente: consultar prefeitura; taxa de licença para
localização- TLL, cujo valor é calculado de acordo com o número de empregados e o
ramo de atividade; taxa de licença para publicação – TLP, se vai utilizar placas de
identificação consultar prefeitura sobre valores.
• Formulários adquiridos em papelarias.
7ª. Etapa – Registrar no CREF/SC – Conselho Regional de Educação Física de Santa
Catarina.
72
Apêndice 04– Lista de reformas
Fiação..............................................................................................................R$ 225,00
Iluminação (6 lâmpadas Fluorescentes)..........................................................R$ 132,00
Mão de obra elétrica........................................................................................R$ 100,00
Tinta..................................................................................................................R$ 98,00
Lixas e pinceis...................................................................................................R$ 32,00
Massa e azulejos..............................................................................................R$ 247,00
Janela.................................................................................................................R$ 64,00
Gesso...............................................................................................................R$ 252,00
Banheiro........................................................................................................R$ 8.850,00
TOTAL.......................................................................................................R$ 10.000,00
Este tópico se destina a apresentar e analisar as informações contidas no plano de
negócios da academia, baseando-se no referencial teórico e nos dados coletados, para ser
possível verificar a viabilidades deste projeto.
Como se trata de um trabalho acadêmico, este plano de negócios, não possuirá todas as
etapas do mesmo. Mas, as etapas que possibilitara descrever o negócio e sua estrutura.
Recommended