PDCA E FERRAMENTAS DE QUALIDADE

PDCA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Conceito de Atividade

Evento isolado que não gera ou produz um resultado

específico ou pretendido.

ATIVIDADES SISTEMÁTICAS

São as atividades de rotina que:

• São inerentes às atribuições;

• São responsabilidades do cargo e/ou função;

• Devem ser feitas de forma sistemática;

• Possuem frequência e método definidos.

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FREQUÊNCIA DAS ATIVIDADES SISTEMÁTICAS

Elas podem ser:

• Diárias

• Semanais

• Quinzenais

• Mensais

• Trimestrais

• Quadrimestrais

• Semestrais

• Anuais

• Esporádicas

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ATIVIDADES SISTEMÁTICAS

A não realização das atividades sistemáticas coloca em

risco a empresa e o profissional.

Estes são os parâmetros mínimos de execução que

devem ser seguidos.

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ATIVIDADES SISTEMÁTICAS

Precisamos:

• Definir as atividades sistemáticas;

• Definir a frequência necessária;

• Definir o método de execução;

• Definir o tempo necessário para cada atividade.

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ATIVIDADES SISTEMÁTICAS

A realização das ATIVIDADES SISTEMÁTICAS

garante o cumprimento das rotinas necessárias à

empresa e gera CREDIBILIDADE ao profissional

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ATIVIDADES NÃO SISTEMÁTICAS

São as atividades que não tem uma frequência

definida, porém requerem prioridades.

Alguns exemplos:

• Cumprimento de Ações de Planejamento;

• Ações provenientes de reuniões;

• Compromissos assumidos com colegas de trabalho;

• Compromissos assumidos junto aos Clientes.

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Conceito de Processo

Um conjunto de atividades do início ao fim que,

juntas, criam valor para o cliente.

(Michael Hammer)

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Segundo a NBR ISO 9001:2000

Processo: Conjunto de atividades inter-relacionadas

ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saída).

Representação clássica do fluxo de Processo:

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ALGUNS PROCESSOS TÍPICOS

• Projeto e Desenvolvimento;

• Produção (Produto/Serviço);

• Aquisição;

• Manutenção;

• Assistência Técnica;

• Distribuição;

• Recrutamento, Seleção e Admissão;

• Vendas e Comercialização.

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GERENTE DO PROCESSO

Tem perfeito conhecimento do que está sendo

requerido pelos seus clientes;

Tem conhecimento adequado do processo para

identificar impactos;

Pode influenciar nas mudanças do processo;

Pode influenciar nas mudanças de procedimentos e

políticas que afetam o processo.

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Integração de Processos

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Um resultado desejável é atingido com maior

eficiência quando os recursos e as atividades

relacionadas são gerenciadas como um

processo.

VISÃO DE PROCESSOS

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VISÃO DE PROCESSOS

• Atender necessidades dos clientes;

• Ter visão mais ampliada e horizontal do negócio;

• Ter método de análise;

• Implementar mais facilmente as mudanças;

• Possibilitar balanceamento dos recursos entre as funções

com maior facilidade;

• Ter maior envolvimento dos colaboradores em todos os

níveis;

• Permitir, testar e avaliar mudanças através de protótipos e

simulações.

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PROCESSOS CRÍTICOS

• Identificar as necessidades chave do cliente externo;

• Avaliar quais são os processos diretamente ligados e que

tem maior impacto sobre as necessidades mais importantes

do cliente externo;

• Selecionar esses processos para estudo mais profundo;

• Avaliar se são adequados e estão alinhados com a

vantagem estratégica pretendida;

• Avaliar as oportunidades de aperfeiçoamento, as

sobreposições, irracionalidades, retrabalhos dos processos.

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ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA

PROCESSOS

• Os processos são cuidadosamente projetados;

• São mensuráveis e avaliados constantemente;

• Os processos são compreendidos por todos.

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ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA

PROCESSOS

BENEFÍCIOS:

• Mais Flexível;

• Mais Ágil nas Adaptações;

• Mais Competitiva;

• Menor Índice de Retrabalho;

• Menor Desperdício.

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INDICADORES

São formas de representação quantificáveis de

características de produtos e processos utilizados

para acompanhar e melhorar os resultados ao

longo do tempo.

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INDICADORES OPERACIONAIS

OBJETIVO:

Demonstrar a performance de determinado processo ou

atividade. Está relacionado em geral com a mensuração da

comparação do realizado x planejado.

Exemplos:

• Atendimento de Pedidos

• Realização de Manutenções

• Cumprimento do Plano de Treinamento

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INDICADORES DE RESULTADO

OBJETIVO:

Demonstrar o efeito e o resultado da organização, para que os

objetivos definido sejam alcançados.

Exemplos:

Satisfação de clientes;

Eficácia de Treinamentos;

Redução de Custos de um Processo.

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O QUE É O PDCA?

O PDCA é um método de gestão de processos.

Portanto, se você é Gerente e é voltado para o futuro, você precisa

dominar o PDCA.

Método é uma palavra que vem do grego. É a soma das palavras

gregas Meta e Hodos.

Hodos quer dizer “caminho”. Portanto, método quer dizer: Caminho

para a Meta.

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HISTÓRICO DO PDCA

O Ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na

década de 20, mas foi introduzido no Japão após a II guerra

por W. E. Deming em 1950. Ficou conhecido como ciclo de

Deming por ter sido amplamente difundido por este.

No Brasil foi difundido por Vicente Falconi Campos que

aprendeu com os japoneses as técnicas do TQC – Total

Quality Control.

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PLAN (PLANEJAR)

PLANEJAMENTO (representado pela letra

“P” de PLAN)

Esta etapa consiste em:

Estabelecer os objetivos e metas;

Estabelecer os métodos para o alcance dos

objetivos e metas definidas.

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DO (EXECUTAR)

EXECUÇÃO (representado pela letra “D” de

DO)

Esta etapa consiste em:

Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de

planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima

etapa de verificação do Processo.

Na etapa de execução são essenciais a educação e o

treinamento no trabalho.

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CHECK (VERIFICAR)

VERIFICAÇÃO (representado pela letra “C”

de CHECK)

Esta etapa consiste em:

Analisar os dados coletados na execução,

comparar o(s) resultado(s) alcançado(s) com os

objetivo(s) e a(s) meta(s) planejada(s).

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ACTION (AGIR)

AÇÃO CORRETIVA (representado pela letra “A” de

ACTION)

Esta etapa consiste em:

Atuar no processo em função dos resultados obtidos.

Existem duas formas de atuação possíveis:

Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada;

Agir sobre as causas do não atingimento da meta, caso o plano não tenha

sido efetivo.

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O CICLO DO PDCA

O Controle de processos é exercido por meio do

CICLO do PDCA.

O CICLO do PDCA é um Método de Gestão,

representando o caminho a ser seguido para que as

metas estabelecidas possam ser atingidas

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O CICLO DO PDCA

Para que seja possível entender como funciona o

CICLO PDCA é importante, em primeiro lugar,que

fique clara a existência de dois tipos de metas a

serem atingidas:

1. Metas para Manter;

2. Metas para Melhorar.

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METAS PARA MANTER

Uma meta para manter consta de uma faixa

aceitável de valores para o item de controle

considerado, representando especificações de

produto provenientes dos clientes internos e

externos da empresa.

As metas para manter são denominadas metas

padrão.

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ATUAÇÃO PARA O ALCANCE DAS

METAS PARA MANTER

As metas para manter (metas padrão) são

atingidas por meio de operações padronizadas.

Como o plano que permite o alcance da meta

padrão é o Procedimento Operacional Padrão

("Standard"), o CICLO PDCA empregado para o

alcance das metas para manter pode ser

denominado SDCA.

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METAS PARA MELHORAR

As metas para melhorar, ou metas de melhoria, surgem do

fato de que o mercado (clientes) sempre deseja um produto

cada vez melhor, a um custo cada vez mais baixo e com uma

entrega cada vez mais precisa.

A entrada de novos concorrentes no mercado e o surgimento

de novos materiais e novas tecnologias também levam à

necessidade do estabelecimento de metas de melhoria.

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ATUAÇÃO PARA O ALCANCE DAS

METAS PARA MELHORAR

Para garantir as metas de melhoria também utilizamos

o CICLO PDCA, como Método de Solução de

Problemas, já que cada meta de melhoria gera um

problema que a empresa deverá solucionar.

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APLICANDO O PDCA NA SOLUÇÃO

DE PROBLEMAS

Definição de problema:

Resultado indesejado de um processo;

Um item de controle com o qual estamos

insatisfeitos.

Normalmente há dificuldade de localizar

concretamente os problemas.

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PDCA RECLAMAÇÃO DE CLIENTE

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Melhoramento Contínuo

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Então, o que é o PDCA?

Ferramenta (método) gerencial para melhoria

dos processos;

Pode ser utilizado em todo tipo de empresa;

É utilizado em todos os sistemas e processos

em geral.

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Vamos girar o PDCA!

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FERRAMENTAS DA

QUALIDADE

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Definições Importantes

Não-conformidade: Não atendimento a um requisito especificado.

Exemplos:

Atividade de um processo que não está sendo realizada de

acordo com os procedimentos aprovados e implantados.

A realização de um serviço ( ou parte de um serviço ) de forma

diferente daquela solicitada pelo cliente.

Forma inadequada de tratamento dispensada ao cliente.

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Definições Importantes

Produto: É definido como “resultado de um processo”. O

termo produto pode incluir serviço, materiais e

equipamentos, materiais processados, informações ou

uma combinação destes.

Processo: É definido como “conjunto de atividades inter-

relacionadas ou interativas que transforma insumos

(entradas) em produtos (saídas).

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Definições Importantes

Não conformidade real: É uma situação de não conformidade que

não atende a um requisito especificado e que necessitará de uma

Ação Corretiva.

Não conformidade potencial: É uma potencial não conformidade

que poderá não atender a um requisito especificado e que

necessitará de uma Ação Preventiva.

Conformidade : É o atendimento a um requisito.

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Definições Importantes

Disposição ou Ação Imediata : Conjunto de atividades / ações com

a finalidade de eliminar a não conformidade ( que estamos vendo).

Uma ação de disposição / imediata também é definida como

Correção ( NBR ISO 9000:2000), que pode ser um Retrabalho ou

Reclassificação.

Correção : Ação para eliminar uma não conformidade identificada

(o que estamos vendo).

Retrabalho: Ação sobre um produto não conforme, a fim de torná-lo

conforme os requisitos.

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Definições Importantes

Reclassificação: Alteração da classes de um produto não conforme,

a fim de torná-lo conforme a requisitos diferentes daqueles

inicialmente especificados.

Refugo: Ação sobre um produto não conforme, para impedir a sua

utilização prevista originalmente. Ex.: reciclagem, destruição.

Nota: Em uma situação de serviço não conforme, o uso é impedido

pela interrupção do serviço.

Concessão: Permissão para usar ou liberar um produto que não

atende a requisitos especificados.

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Definições Importantes

Abrangência: Este termo é utilizado para que se identifique quais os

produtos, áreas e processos, etc.. que estão envolvidos na não

conformidade.

Causa: É tudo aquilo que determina a existência da não

conformidade. A causa é a ORIGEM da não conformidade, a RAIZ,

aquilo que não estamos VENDO que poderá ser identificado se

utilizamos alguma técnica / método de análise de causa.

Análise de causa: Forma análise da ORIGEM da não conformidade.

Existem diversos métodos / técnicas que auxiliam na análise de

causa, tais como DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ( espinha de

peixe ), BRAINSTORMING e PARETO para identificarmos aquilo que

NÃO ESTAMOS VENDO.

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Definições Importantes

Ação Corretiva: É toda ação implementada para eliminar a causa ou

as causas de uma não conformidade identificada ou outra situação

indesejável existente, a fim de prevenir a repetição.

Ação Preventiva: É toda ação implementada para eliminar a causa

ou as causas de uma potencial não conformidade ou outra situação

indesejável, a fim de prevenir sua ocorrência.

A ação corretiva procura prevenir a REPETIÇÃO de uma não

conformidade.

A ação preventiva procura prevenir a OCORRÊNCIA de uma não

conformidade.

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Definições Importantes

Toda ação corretiva e/ou preventiva gera um PLANO DE AÇÃO.

O que fazer ( ação ou ações ) ?

Quem executa ( responsável / responsáveis )

Quando ou até quando será executada a ação ou ações ?

Verificação da implementação da AÇÃO: Atividade realizada com o

objetivo de verificar e analisar se a AÇÃO tomada, conforme

estabelecido no PLANO, foi executada pelo(s) responsável(is).

Verificação da eficácia da AÇÃO implementada: Atividade realizada

com o objetivo de analisar e comprovar a eliminação da CAUSA

(origem) da não-conformidade através de evidências objetivas.

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Definições Importantes

Toda ação corretiva e/ou preventiva gera um PLANO DE AÇÃO.

O que fazer ( ação ou ações ) ?

Quem executa ( responsável / responsáveis )

Quando ou até quando será executada a ação ou ações ?

Verificação da implementação da AÇÃO: Atividade realizada com o

objetivo de verificar e analisar se a AÇÃO tomada, conforme

estabelecido no PLANO, foi executada pelo(s) responsável(is).

Verificação da eficácia da AÇÃO implementada: Atividade realizada

com o objetivo de analisar e comprovar a eliminação da CAUSA

(origem) da não-conformidade através de evidências objetivas.

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FERRAMENTAS PARA ANÁLISE DE CAUSA DE

NÃO CONFORMIDADES REAIS OU POTENCIAIS

Dentre as várias ferramentas que auxiliam na análise de causa de não

conformidades reais ou potenciais, utilizamos com maior frequência as

seguintes ferramentas:

FLUXOGRAMA

PARETO

BRAINSTORMING

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ( ESPINHA DE PEIXE )

O Brainstorming e o Pareto servem como ferramentas auxiliares para as

empresas que utilizam o Diagrama de Causa e Efeito no Registro de Tratativa

de Não Conformidade.

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Fluxograma

O Fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de um

processo. O Fluxograma apresenta uma excelente visão do processo e pode ser

uma ferramenta útil para verificar como os vários passos do processo estão

relacionados entre si. O Fluxograma utiliza

símbolos reconhecidos facilmente para representar cada etapa do processo.

As pessoas com o maior volume de conhecimentos sobre o processo se reúnem

para:

1. Desenhar o fluxograma atual do processo ( situação atual ).

2. Desenhar o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir se tudo

corresse bem.

3. Comparar os dois gráficos para verificar onde diferença entre si, pois, aí

estará a raiz do problema.

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O Princípio 80/20

O Princípio 80/20 (também conhecido como Princípio de Pareto, por ter sido

identificado, pela primeira vez há cerca de 100 anos pelo economista italiano

Vilfredo Pareto), trata-se de uma ferramenta valiosa para a Análise e Solução

de Problemas.

O Princípio 80/20 afirma que existe um forte desequilíbrio entre causas e

efeitos, entre esforços e resultados e entre ações e objetivos alcançados. O

Princípio afirma, de uma maneira genérica, que 80% dos resultados que

obtemos estão relacionados com 20% dos nossos esforços. Em outras

palavras: uma minoria de ações leva a maior parte dos resultados, em contra

partida, uma maioria de ações leva a menor parte dos resultados. A seguir

alguns fatos que ilustram o Princípio 80/20:

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O Princípio 80/20

80% do total de vendas está relacionado com 20% dos produtos.

80% dos lucros de uma empresa está relacionada com 20% dos produtos.

80% dos lucros está relacionado com 20% dos clientes.

80% dos acidentes de trânsito são causados por 20% dos motoristas.

80% dos usuários de computador usa apenas 20% dos recursos disponíveis.

80% do tempo usamos 20% de nossas roupas.

80% das pessoas prefere 20% dos sabores ou cores disponíveis.

80% dos resultados são obtidos por 20% dos funcionários.

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Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de

barras verticais que nos permite determinar quais problemas

resolver e qual a prioridade. O Diagrama de Pareto, elaborado

com base em uma folha de verificação ou em uma outra fonte

de coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa atenção e esforços

para problemas verdadeiramente importantes. Em geral

teremos então melhores resultados se atuarmos na barra mais

alta do gráfico do que nos embaraçando nas barras menores.

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Brainstorming

(Tempestade de Idéias)

A principal ferramenta na identificação da CAUSA de uma não

conformidade para resolução de problemas é o raciocínio, e a

criatividade é muitas vezes decisiva. Neste contexto, o

Brainstorming, técnica que estimula o raciocínio criativo, ajuda as

pessoas a criarem o maior número possível de idéias, dentro de

um curto período de tempo, focalizando um determinado assunto.

O Brainstorming pode ser aplicado também para auxiliar na

elaboração do Diagrama de Causa e Efeito, através do registro

nas “categorias” as idéias dos participantes sobre as possíveis

causas .

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Diagrama de Causa e Efeito

( Espinha de Peixe )

A utilização do Diagrama de Causa e Efeito, ou Espinha de Peixe, ou Diagrama

de Ishikawa (seu idealizador), torna possível identificar rapidamente, explorar e

mostrar todas as possíveis causas relacionadas com a não-conformidade e sua

imediata correlação com as “categorias” ou “famílias”.

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Diagrama de Causa e Efeito ( Espinha de Peixe )

As Categorias ou Famílias são:

o Máquina: identificar as possíveis causas (origem) que estejam

relacionadas às máquinas ou equipamentos concernentes à não

conformidade, tais como: falta, defeito, parada, etc...

o Material: identificar as possíveis causas (origem) que estejam

relacionadas aos materiais concernentes à não-conformidade, tais

como: falta, defeito, utilização indevida, etc...

o Método: o método está relacionado à rotinas, normas, procedimentos

existentes na Organização que não foram cumpridos total e/ou

parcialmente ou a ausência dos mesmos.

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Diagrama de Causa e Efeito ( Espinha de Peixe )

Mão-de-Obra: esta categoria está relacionada às pessoas,

e contempla o comportamento, a competência, a

habilidade, a experiência, a qualificação, etc...

Meio-Ambiente: esta categoria relaciona-se às causas

diretas do espaço físico, layout, temperatura, iluminação,

ruído, gases, resíduos industriais, poluição, lixo, etc...

Money (finanças): identificar as possíveis causas (origem)

que estejam relacionadas às finanças na Organização.

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Na identificação e relação das possíveis CAUSAS no Diagrama, podemos

utilizar o BRAINSTORMING (tempestade de idéias), registrando as mesmas

nas categorias, mesmo que para estas causas não exista ação, utilizando

também dados em PARETO para auxiliar na investigação.

Uma vez montado o Diagrama de Causa e Efeito, contendo as diversas

causas de um efeito, estão selecionamos as prováveis causas entre todas as

identificadas. Pode-se utilizar a técnica dos 5 “porquês” para a correta

identificação da causa(s) REAL(is) e/ou a causa(s) POTENCIAL(is) da não

conformidade.

A técnica dos 5 “Porquês” consiste em fazer sequencialmente a pergunta:

Por que isso está acontecendo? Espera-se que antes do 5º Porquê a

CAUSA RAIZ já tenha sido identificada para que seja definida a AÇÃO

CORRETIVA e/ou PREVENTIVA mais adequada.

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Informações Importantes - Ações Corretivas /

Preventiva

A descrição das ações corretivas / preventivas devem, preferencialmente,

iniciar com um verbo de AÇÃO, tais como: Avaliar, realizar, fazer,

documentar, implementar, etc...

Não é adequado iniciar a descrição da AÇÃO com o verbo no passado,

tais como: Avaliado, realizado, feito, documentado, implementado, etc...

Obrigatoriamente, cada AÇÃO identificada deve ter pelo menos um

responsável e uma data. Não é recomendado identificar apenas um

responsável por várias ações, a não ser que as mesmas apontem essa

necessidade, e definir o prazo de implementação das mesmas em

apenas uma data limite.

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Informações Importantes - Verificação da Implementação e Eficácia

A verificação da implementação da AÇÃO deve ser realizada por quem emitiu a

NÃO CONFORMIDADE e está ciente das AÇÕES a serem tomadas pelo

responsável da resolução.

Cada AÇÃO devem ser verificada na sua implementação, solicitando e/ou

verificando as evidências necessárias através de documentos, registros ou

entrevistas com os envolvidos na AÇÃO.

Na verificação da eficácia das AÇÕES IMPLEMENTADAS recomenda-se analisar

se os objetivos com a implementação da ação foram atingidos e/ou se durante o

período de realização da atividade não há ocorrência de repetição de não

conformidades relacionadas à CAUSA RAIZ e à NÃO CONFORMIDADE

registrada na tratativa a ser fechada. Caso exista, significa que a AÇÃO não foi

eficaz.

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“Não se gerencia o que não se mede,

não se mede o que não se define, não

se define o que não se entende, não há

sucesso no que não se gerencia.”

- William Edwards Deming (1900-1993)

O Apresentador

Antonio Jairo dos Santos

Executivo financeiro com ampla experiência em todos

os aspectos de contabilidade, auditoria e

administração financeira. Experiência direta com

planejamento estratégico, orçamento empresarial,

análise de risco, consultoria financeira e

organizacional;

Mestre em Gestão de Negócios pela Columbia

University e com certificação pelo BSC Institute desde

2001;

Consultor da Acies Consultoria Empresarial

acies@aciesbr.com

www.aciesbr.com

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