Agenda

•  Introdução Conceitual, Porque Lean Startup

•  Problema a ser resolvido, Lean Innovation

•  Anti Padrões

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INTRODUÇÃO CONCEITUAL : LEAN STARTUP

Startups e Novos Produtos digitais : definição

•  "A startup is a human institution designed to deliver a new product or service under conditions of extreme uncertainty” Eric Ries (autor de “the lean startup”)

Start  up  escalável  

Grande    empresa  Transição  

Evidências  para  transição      Modelo  de  negócio  encontrado  pelos  fundadores  -­‐   Product/Market  fit    (“você  tem  um  porduto  que  resolve  um  problema  relevante  pelo  qual  as  pessoas  querem  pagar  por”)  -­‐   O  modelo  de  vendas  é  repeIvel  -­‐  Gestores  contratados    

Elas buscam um modelo de negócios

Startups não são “Mini empresas grandes”

@SGBLANK

Elas executam um modelo de negócios

Premissa principal errada, Histórico – Waterfall O Problema e a solução não são conhecidos, esta abordagem não funciona para inovação

Problema: Conhecido

Solução: Conhecida

Requirements

Specifications

Design

Implementation

Verification

Maintenance

Waterfall

Histórico – Agile : Não impede que "façamos certo a coisa errada” Progresso é definido por: código em produção

“Product Owner” or in-house customer

Problema: Conhecido

Solução: Desconhecida

Desenvolvimento ágil

Histórico – Lean Startup Progresso é definido por: funcionalidades que permitam aprendizado ($$$)

Hypotheses, Experiments, Insights

Data, Feedback, Insights

Customer Development

Desenvolvimento ágil

Problema: Desconhecido

Solução: Desconhecida

“THE JOB TO BE DONE” LEAN INNOVATION: LEAN STARTUP EM

CORPORAÇÃO

DESENVOLVIMENTO ÁGIL “FAZER CERTO” & LEAN INNOVATION (LEAN STARTUP EM CORPORAÇÃO) “A COISA CERTA”

Como chegamos em Lean Innovation

AGILE & LEAN INNOVATION & TIMES DE ALTA PERFORMANCE TEM PELO MENOS 200% MAIS CHANCES DE SUCESSO

Como chegamos em Lean Innovation

Problema a ser resolvido – 8 Passos

•  Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação utilizando técnicas de lean startup

•  Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”.

•  Estabelecimento de cultura de métricas

•  Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas

•  Permitir o uso de ferramentas open source, cloud computing ou qualquer outra adequada para o produto e não necessariamente padronizada .

•  Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)

•  Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado validado) sem comprometer a natureza do portfolio.

•  Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos.

1 - Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação usando técnicas de startup : alterar processos macro para Lean Innovation.

Modelo  de  negócios  

 Produto  

 Clientes  

 Financiamento  

2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”: exploração inicial usando canvas

2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”, hipóteses, funcionalidades, kanban, testes automatizados, deployment contínuo, validação/invalidação de hipóteses

Learn  Faster    Split  Tests    

Customer  Development    

Five  Whys    

Customer  Advisory  Board    

Falsifiable  Hypotheses    

Product  Owner    

Accountability    

Customer  Archetypes    

Cross-­‐funcTonal  Teams    

Semi-­‐autonomous  Teams    

Smoke  Tests   Measure  Faster    Split  Tests  

ConTnuous  Deployment    

Usability  Tests    

Real-­‐Tme  Monitoring  &  AlerTng    

Customer  Liaison  

Build  Faster    

Unit  Tests    

Usability  Tests    

ConTnuous  IntegraTon    

Incremental  Deployment    

Free  &  Open-­‐Source    

Cloud  CompuTng    

Cluster  Immune  System    

Just-­‐in-­‐Tme  Scalability    

Refactoring    

Developer  Sandbox    

Minimum  Viable  Product    

Measure  Faster    

Funnel  Analysis    

Cohort  Analysis    

Net  Promoter  Score    

Search  Engine  MarkeTng    

PredicTve  Monitoring  

3 - Estabelecimento de cultura de métricas

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4 - Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas : Exemplo ilustrativo

5 - Permitir o uso de ferramentas adequadas para o produto e não necessariamente padronizadas

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6 - Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)

Elaborado a partir do artigo, Scaling agile @ spotify

7 - Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado) sem comprometer a natureza do portfolio

•  Os projetos são tratados como startups

•  São sempre NO CAPEX

•  A alocação de despesas é baseada num processo com “portões de aprovação” se assemelhando a de investimento em startups tendo três pontos principais – “Pre seed” $$k para validar o problema – “Seed $$$ k" para validar o modelo de negócios – Serie A até Crescimento, mais de $$ MM (à ser definido)

•  Faremos o controle do “Burn rate" dos projetos. Ao final de cada ciclo podemos decidir: alocar mais despesas, fazer uma "aterrisagem lenta” do projeto ou termina-lo

•  Os ciclos de controle são – Semanais/Quinzenais com o Time (ciclos de planning e review) – Mensais com um comitê de investimento

8 - Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos : O projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou

•  É imperativo ter suporte político adequado. De outra forma o processo de BML (Build Measure Learn) é sabotado. Entre outras coisas, quando uma hipótese é invalidada isso é comumente confundido com fracasso.

•  Suprimentos deve contratar times de trabalho com perfis por mês. Uma estrutura de governança nos entregáveis é possível com o acompanhamento dos Ritos de entrega de funcionalidades em produção e o planejamento dos ciclos (sprints)

•  A necessidade de comunicação executiva é enorme. Dashboards de nível de abstração diferente devem ser criados para mostrar andamento do projeto. Os executivos não participam dos ritos do time e tem que receber um push de informação

•  Se você não está fazendo em Nuvem (IaaS ou no caso de vocês SaaS) e ou não tem controle sobre a nuvem você perde o controle sobre o ciclo de BML, pois a área de infra vira um gargalo.

•  Você precisa comunicar com finanças que Inovação é um processo contínuo, e o orçamento deve ser feito de forma a manter a sustentação de um burn rate contínuo para viabilizar o time mínimo. O paradigma anterior de budget de projeto e budget de sustentação não se aplica, o projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou

O QUE APRENDEMOS ATÉ AGORA & ANTI PADRÕES MAIS COMUMS

The Queen of Hearts – "Cortem-lhe a cabeça!"

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Atlas Shrugged “deixar morrer no deserto”

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Deaf Dumb & Blind, “We do not get out of the building”

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Maximum Viable Product – Gaudi & "La Sagrada Familia"

25 em execução desde 1882 e deve ficar pronto em 2026

The Barrel Rider “Waterfall kills”

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O T Rex, Darwin e o Waterfall Poker

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Yamato, "Forget the Burn Rate"

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O Bom, o Mau e o Feio “Hustler, Designer, Hacker”…NOT

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The Blind Pivot & The Assisted Blind Pivot

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You got it! Trust me... I’m a lean startup expert!.

woosh!!

GrasshopperHerder.com, Tristan

Aha! Here it is!

Revolucionar o Mundo é caro...a lei dos 18 meses

Inovação de Borda, blindagem política, Empresa de propósito específico, Risco de Marca & reentrada

Picking Winners, Escolha Vencedores, não monte um portfolio

www.concretesolutions.com.br

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