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Apresentação baseada no trabalho de MINTZBERG, H. The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review, jan-feb, 1994
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PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Fundamentos de EstratégiaXX
José Ignácio Jaeger NetoSandra Laís Pedroso
Prof. Dr. Peter Bent Hansen
PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Fundamentos de EstratégiaXX
Quando surgiu na década de 1960...
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOé o melhor caminho parase implementar asEstratégias Corporativas
Separação do PENSAR e FAZER
Surge a função do PLANEJADOR ESTRATÉGICO
PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Fundamentos de EstratégiaXX
Acreditava-se que...
� Sistemas de planejamento poderiam produzir as melhoresestratégias.
� Instruções detalhadas seriam passadas aos executores e gerentes para que eles pudessem segui-las passo-a-passo.
...mas os planos não acontecemexatamente como são
previstos.
PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Fundamentos de EstratégiaXX
Qual a diferença entre
PLANEJAMENTOEstratégico e
PENSAMENTOEstratégico
Planejamento é o PLANO
Pensamento é a VISÃO
PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Fundamentos de EstratégiaXX
Capturar informações de fontes internas e externas, para sintetizar este aprendizado em uma visão que sirva de
direcionamento para como os negócios devem ser conduzidos.
O PLANEJAMENTO estratégico como vem sendo praticado, é na verdade a PROGRAMAÇÃO da estratégia, a articulação ou elaboração de uma VISÃO já existente.
Quando as organizações entenderem a diferenciação entre planejamento e pensamento estratégico, elas poderão retornar ao que na essência representa o PROCESSO DA ESTRATÉGIA.
PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Fundamentos de EstratégiaXX
As organizações devem transformar o trabalho convencional de planejamento.
Os PLANEJADORES devem trabalhar ao redor do processo de ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIA ... e não com a parte principal do planejamento.
Eles podem fornecer uma análise formal através do seu pensamento estratégico, oferecer apoio aos que elaboram a estratégia, ajudando a especificar os passos concretos para conduzir esta VISÃO.
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As melhores estratégias são VISÕES, e não PLANOS.
O pensamento estratégico representa a síntese que envolve criatividade e intuição, cujo resultado é uma visão articulada e uma perspectiva integrada da
empresa.
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Planejamento: INÍCIO� Meados dos anos 60
� Ambientes mais estáveis
� Líderes corporativos
� Separação do Pensar x Fazer (Taylor)
� Surge o Planejador Estratégico
� Passo-a-passo é a melhor forma para realizar a estratégica
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Planejamento: HOJE� Praticado como programação estratégica
� Automatizado – missão pela manhã, forças e fraquezas a tarde, visão às 17h…
� Preso ao modelo de pensar separado do fazer (contrapõe ao crafting)
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Planejamento X Pensamento
Planejamento: ATUAL� Focado em visão já existente – análise
� Como atingir um objetivo com automatização da realização de etapas (Unidade de Negócio por Unidade de Negócio)
Pensamento: PROPOSTO� Carga de experiências pregressas
� Intuição e criatividade – síntese
A confecção da estratégia precisa ocorrer “fora das caixas” (beyound theboxes), para incentivar o aprendizado informal que produz
novas perspectivas e combinações.
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Pergunte a planejadores convencionais o que foi que deu errado... eles responderão que NÃO são os responsáveis.
A culpa é da falta de suporte da gerência e da resistência à mudança na organização.
ARMADILHAS doPlanejamento Estratégico
� Estilo calculista, não prático
� Redução do poder da gerência sobre a confecção da estratégia
� Uso como ferramenta de controle sobre os subordinados
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� PREDIÇÃO� A predição é possível.
� DESPRENDIMENTO� Os estrategistas podem ser
destacados dos assuntos de suas estratégias.
� FORMALIZAÇÃO� O processo de execução da
estratégia pode ser formalizado.
A GRANDE FALÁCIA: Porque a análise abrange a síntese,
o planejamento estratégico é fazer a estratégia.
FALÁCIAS do Planejamento Estratégico
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FALÁCIAS doPlanejamento Estratégico
PREDIÇÃOO mundo fica parado enquanto o plano está sendo desenvolvido
e depois ele permanecer no curso previsto enquanto esse plano for executado.
� A previsão de acontecimentos é impossível� Apenas visionários percebem acontecimentos
futuros
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FALÁCIAS doPlanejamento Estratégico
DESPRENDIMENTOConcepção do planejamento sem estar envolvido na tarefa,
sem “sujar as mãos de barro” (Crafting).
� Estrategistas não podem se desprender de suas estratégias
� Inovação nunca foi institucionalizada� Sistemas nunca foram capazes de reproduzir
as sínteses elaboradas pelo empresário ou estrategista
Ironicamente, o planejamento estratégico falhou em uma das mensagens mais importantes de Taylor: os processos do trabalho devem ser inteiramente
compreendidos antes que possam ser formalmente programados.
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FALÁCIAS doPlanejamento Estratégico
FORMALIZAÇÃOA formalização implica uma seqüência racional, da análise com o
procedimento administrativo à ação eventual.
� Formalização do processo de elaboração de estratégias é impossível
� Sistemas formais nunca foram capazes de internalizar, compreender e sintetizar informações
� Planejadores nunca serão capazes de impor o controle por meio de processo formalizado
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Os planejadores e os gerentes têm vantagens diferentes.
Planejamento, Planos e
Planejadores
GERENTES� Autoridade para fazer compromissos� Acesso à informação fina� Ação sobre a reflexão, mais orais que escritos� Falta de tempo – menos formais – informações analíticas
PLANEJADORES� Possuem mais tempo� Tem inclinação para analisar� Tem que possuir as perguntas certas para obter respostas� Faz análises complexas – sem descarte prematuro
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Planejamento, Planos e Planejadores
PLANEJAMENTO COMO PROGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA
� O planejamento não pode gerar estratégias; mas havendo estratégias viáveis, estas devem ser programadas
PLANOS COMO FERRAMENTAS PARA COMUNICAR E CONTROLAR
� Programar a estratégia para coordenar
PLANEJADORES COMO BUSCADORES DE ESTRATÉGIAS
� Farejar em todos os lugares, buscar maneiras novas
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Planejamento, Planos e Planejadores
PLANEJADORES COMO ANALISTAS� “A finalidade real do planejamento eficaz não é fazer planos
mas mudar... os modelos mentais que... os responsáveis pelas decisões carregam dentro suas cabeças“
ARIES DE GEUS em
Planejamento como Aprendizagem
PLANEJADORES COMO CATALISADORES� Incentivam os gerentes a pensar sobre o futuro de maneiras
criativas
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Dois tipos muito diferentes de pessoas povoam a função do planejamento.
Planejadores e os lados do cérebro
LADO DIREITO� Analítico, mais próximo da imagem convencional� Programa estratégias e as comunica claramente� Cuidados para uma análise de todas as
possibilidades
LADO ESQUERDO� Criativo, procura pensar “fora da caixa”� Gostam de estratégias diferentes e de incentivar
outros a pensarem estrategicamente� Processos intuitivos
As empresas necessitam dos dois tipos.
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Nós seres humanos parecemos predispostos a formalizar nosso comportamento. Mas devemos ter cuidados sobre os limites.
O Limite da Formalização
� Mundo baseado em organizações pede formalização� Planejamento não é “o que pode e o que não pode”, mas “o
que e quando fazer”� Sistemas quando usados para além do que facilitar o
pensamento humano podem bloquear o pensamento
“A criação da estratégia
não é um processo isolado.
E não irá acontecer apenas
por que uma reunião é realizada
com este nome”.
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“A história do planejamento estratégico, ensinou-nos não somente sobre a técnica formal, mas também sobre como as organizações funcionam
e como os gerentes convivem ou não com este funcionamento”.
“Mais significativamente, isto nos mostrou algumas coisas sobre como nós pensamos como
seres humanos, e que algumas vezes nós paramos de pensar”.
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BIBLIOGRAFIA
� MINTZBERG, H. The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review, jan-feb, 1994.
� MINTZBERG, Henry. Crafting strategy. Harvard Business Review, Jul-Ago 1987.
� GEUS, Arie P. Planning as Learning. Harvard Business Review, Mar-Abr 1988.
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José Ignácio Jaeger NetoSandra Laís Pedroso
Prof. Dr. Peter Bent Hansen