1. 1. o~~npOJd RPO:g~RJlS!U!WPV
2. 2. Rua Conselheiro Nbias, 1384 (Campos Elsios) 01203-904 So Paulo (SP) Tel.: (0__ 11) 3357-9144 (PABX) I} EDITORA ATLAS S.A. www.atlasnet.com.br
3. 3. Nigel Slack Stuart.Charnbers Robert Johnston . . dI'IIJ .,.Admtftlstr,aao a Produo 2 Edio Traduo Maria Teresa Corra de Oliveira Fbio Alher Reviso Tcnica Henrique Luiz Corra so PAULO EDITORA ATLAS S.A. - 2002
4. 4. (f' 2000 Iw ForrORA ATl AS S.A. I. cc!. ] 997: 2. ed. 2002; 5' tiragem Esta traduo de Operations ManagemenL, terceira edio, publicada por acordo com Pearson Education Limited. Nigel Slack, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison, Robert Johnston 1995, 1998, Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston 200l. Todos os direitos reservados. Composi o: Lino-Jato Editorao Grfica Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP" Brasil) Slack, Nigel Administrao da produo / Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston ; traduo Maria Te resa Corra de Oliveira, Fbio Alher ; reviso tcnica Henrique Luiz Corra. - - 2. ed. - - So Paulo: Atlas, 2002. Ttulo original: Operations management ISBN 85-224-3250-3 1. Administrao da produo 2. Produo - Planejamento 3. Qualidade total:'" Administrao I. Chambers, Stuart. 1[. Johnston, Robert. m. Corra, Henrique Luiz. N . Ttulo. 02-3206 CDD-658.5 ndice para catlogo sistemtico: l. Qualidade total : Administrao da produo 658.5 TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - proibida a reproduo total ou parcial, de qualquer forma ou por qual quer meio. A violao dos direitos de autor (Lei n~ 9.610/ 98) crime estabelecido pelo artigo 184 do Cdigo Penal. Depsito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto n" l.825, de 20 de dezembro de 1907. Impresso no Brasil!Printed in Brazil
5. 5. 1 Nota sobre os autores, 13 Apresentao, 15 Prefcio, 17 Como usar este livro, 23 Plano do livro, 25 Parte I - Introduo, 27 ADMINISTRAO DA PRODUO, 29 Introduo, 29 Administrao eficaz da produo, 30 Produo na organizao, 32' Administrao da produo em pequenas empresas, 33 Administrao da produo em organizaes sem fins lucrativos, 35 Modelo de transformao, 36 Inputs para processo de transformao, 37 Processo de transformao, 39 Outputs do processo de transformao, 40 Hierarquia do sistema de produo, 42 Proteo da produo, 47 Tipos de operaes de produo, 48 Dimenso volume, 48 Dimenso variedade, 49 Dimenso variao, 50 Dimenso visibilidade, 50 Atividades da administrao da produo, 53 Responsabilidades diretas da administrao Responsabilidades indiretas dos gerentes de Responsahilidades amplas dos gerentes de da produo, 53 produo, 55 produo, 55 . -::::-- Su:mrio Modelo de administrao da produo, 58 Resumo das respostas a questes-chaves, 58 Estudo de caso, 59 Questes para discusso, 61 Leituras complementares selecionadas, 62 2 PAPEL ESTRATGICO E OBJETIVOS DA PRODUO, 63 Introduo, Julgamento da contribuio da produo, 63 Papel da funo produo, 64 66 Objetivos de desempenho da produo, 68 Cinco objetivos de desempenho, 69 Objetivo qualidade, 70 Objetivo rapidez, 71 Objetivo confiabilidade, 74 Objetivo flexibilidade, 75 Objetivo custo, 79 Representao polar dos 'objetivos de desem penho, 81 Resumo das respostas a questes-chaves, 81 Estudo de caso, 82 Questes para discusso, 84 Leituras complementares selecionadas, 85 3 ESTRATGIA DA PRODUO, 86 Perspectiva de cima para baixo (top-down), Perspectiva "de baixo para cima" (bottom Introduo, 86 Que estratgia?, 87 Estratgia da produo, 88 Contedo da estratgia de produo, 88 88 up), 89 Perspectiva dos requisitos do mercado, 91 Perspectiva dos recursos da produo, 99
6. 6. 6 Al);vll :" ISTRAO DA PRODUO Matriz da estratgia da produo, 101 Processo da estratgia da produo, 104 Metodologia Hill, 104 Procedimento Platts-Gregory, 105 Elementos comuns dos procedimentos da estratgia de produo, 105 Resumo das respostas a questes-chaves, 107 Estudo de caso, 108 Questes para discusso, 109 Leituras complementares selecionadas, 110 Parte 11 - Projeto, 113 4 PROJETO EM GESTO DE PRODUO, 117 A atividade de projeto evolui da concepo Volume e variedade afetam todos os aspecTipos de processos em operaes de serviIntroduo, 117 Que projeto?, 118 Projeto significa satisfazer s necessidades dos consumidores, 118 Projeto de produtos/ servios e projeto de processos esto inter-relacionados, 120 A atividade de projeto em si um processo de transformao, 121 especificao, 121 Balanceando criatividade com avaliao, 123 Projeto ecolgico, 125 Efeito volume-variedade no projeto, 126 tos de projeto, 127 Padronizao e modularizao, 128 Projeto de processos - tipos de processo, 129 Tipos de processos em manufatura, 129 os, 131 Matriz produto-processo, 132 Projeto - a estrutura da Parte 11, 133 Resumo das respostas a questes-chaves, 134 Estudo de caso, 135 Questes para discusso, 136 Leituras complementares selecionadas, 137 5 PROJETO DE PRODUTOS E SERVIOS, 138 Introduo,138 Que projetado em um produto ou serviVantagem competitiva do bom projeto, 139 o?, 139 Clientes compram "conceitos", 140 Conceitos compreendem um pacote de dutos e servios, 141 Relacionamento entre componentes defir. . Etapas de projeto - do conceito especif . processo, 142 o, 143 Gerao do conceito, 144 Idias dos consumidores, 144 Idias das atividades dos concorrentes ' Idias dos funcionrios, 145 Idias da pesquisa e desenvolvimento, 1 = Da idia ao conceito, 146 Triagem do conceito, 146 Projeto preliminar, 147 Especificar os componentes do pacote, _- Definir os processos para criar o pacote, -Avaliao e melhoria do projeto, 153 Desdobramento da funo qualidade (Qr_ 153 Engenharia de valor, 156 Mtodos de Taguchi, 158 Prototipagem e projeto final, 159 Prototipagem virtual, 159 Projeto auxiliado por computador (C ~ Computer-Aided Design), 159 Benefcios do projeto interativo, 160 Desenvolvimento simultneo, 161 Resoluo rpida de conflitos, 162 Estruturas organizacionais por projeto, : ~ Resumo das respostas a questes-chaves, 165 Estdo de caso, 166 Questes para discusso, 168 Leituras complementares selecionadas, 169 6 PROJETO DA REDE DE OPERAES PR_ DUTIVAS, 170 Introduo, 170 Perspectiva da rede, 171 Por que considerar toda a rede?, 171 Decises de projeto da rede, 173 Configurando a rede, 174 Mudando a forma da rede, 174 Integrao vertical, 175 Efeitos da integrao vertical, 176 Localizao da capacidade, 177 Importncia da localizao; 177 Razes para decises de localizao, 178 Objetivos da deciso de localizao, 179
7. 7. 7SUMRIO Influncias do lado dos fornecedores, 179 Influncias do lado da demanda, 183 Nveis de deciso de localizao, 183 Tcnicas de localizao, 184 Gesto da capacidade produtiva a longo prazo, 188 Nvel timo de capacidade, Determinao do momento de alterao da 188 Balanceamento de capacidade, 189 capacidade, 191 Anlise do ponto de equilbrio para expan so de capacidade, 193 Resumo das respostas a questes-chaves, 194 Estudo de caso, 195 Questes para discusso, 197 .Leituras complementares selecionadas, 199 7 ARRANJO FSICO E FLUXO, 200 Introduo, 200 Procedimento de arranjo fsico, 201 Selecione o tipo de processo, 201 Selecione o arranjo fsico bsico, 201 Selecione o projeto detalhado de arranjo f sico, 202 Tipos bsicos de arranjo fsico, 202 Arranjo fsico posicional, 202 Arranjo fsico por processo, 203 Arranjo fsico celular, 205 Arranjo fsico por produto, 207 Arranjos fsicos mistos, 210 Volume-variedade e tipo de arranjo fsico, 212 Selecionando um tipo de arranjo fsico, 213 Projeto detalhado de arranjo fsico, 216 Que faz um bom arranjo fsico?, 216 Projeto detalhado de arranjo fsico posicional, 216 Projeto detalhado de arranjo fsico por proProjeto detalhado de arranjo fsico celular, Projeto detalhado de arranjo fsico por pro cesso, 217 224 duto, 227 Resumo das respostas a questes-chaves, 234 Estudo de caso, 235 Questes para discusso, 237 Leituras complementares selecionadas, 239 8 TECNOLOGIA DE PROCESSO, 240 Introduo, 240 Que tecnologia de processo?, 241 Gerenciamento de operaes e tecnologia de processo, 241 Tecnologia de processamento de materiais, 243 Mquinas-ferramentas de controle numrico computadorizadas, 243 Robtica, 244 Veculos guiados automaticamente (automa tically guided vehicles - AGVs), 245 Sistemas flexveis de manufatura, 246 Caractersticas de volume e variedade, 246 Manufatura integrada por computador (com puter-integrated manufacturing - CIM), 249 Resumo das tecnologias de processamento de materiais, 250 Tecnologia de processamento de informao, 250 Processamento de informaes centralizado e descentralizado, 252 Telecomunicaes e tecnologia de informao, 252 Sistemas de informao gerencial (manage ment information systems - MIS), 255 Resumo das tecnologias de processamento de informao, 256 Tecnologia de processamento de consumidor, 256 Tecnologia que envolve interao com o consumidor, 257 Interao com tecnologia por intermedirio, 260 Treinamento do consumidor, 262 Resumo das tecnologias de processamento do consumidor, 262 Tecnologias integradoras, 262 Dimenses de tecnologia, 264 Grau de automao da tecnologia, 264 Grau de integrao da tecnologia, 266 Escolhas de tecnologia, 267 Avaliao das exigncias do mercado, 267 Avaliao quanto aos recursos das operaes, 268 Avaliao financeira, 268 Resumo das respostas a questes-chaves, 269 Estudo de caso, 270 Questes para discusso, 272 Leituras complementares selecionadas, 273
8. 8. 8 ADWNISTRAO DA PRODUO 9 PROJETO E ORGANIZAO DO TRABALHO, 275 Introduo, 275 Projeto do trabalho, 276 Elementos do projeto do trabalho, 276 Abordagens prticas para o projeto do trabalho, 277 Diviso de trabalho, 277 Administrao cientfica, 279 Estudo do mtodo, 281 Medida do trabalho e medida do desempeAbordagens comportamentais do projeto do nho, 285 Ergonomia, 290 Projeto ergonmico do local de trabalho, 290 trabalho, 294 Empowerment, 297 Trabalho em equipe e projeto de trabalho, 298 Equipes so mais comuns, 298 Equipes como um dispositivo organizacional, 299 Trabalho flexvel, 299 Tipos de trabalho flexvel, 300 Controle versus comprometimento, 302 Resumo das respostas a questes-chaves, 303 Estudo de caso, 304 Questes para discusso, 307 Leituras complementares selecionadas, 307 Parte In - Planejamento e controle, 309 10 NATUREZA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE, 313 Introduo, 313 Que planejamento e controle?, 314 Conciliao de suprimento e demanda, 314 Diferena entre planejamento e controle, 314 Natureza do suprimento e da demanda, 316 Demanda dependente e independente, 317 Resposta demanda, 319 Razo P:D, 320 Atividades de planejamento e controle, 322 Carregamento, 323 Seqenciamento, 325 Programao, 330 Monitorando e controlando a operao, 334 Efeito volume-variedade no planejamento e controle, 337 Resumo das respostas a questes-chaves, 338 Estudo de caso 339 Questes para. discusso, 341 Leituras complementares selecionadas, 342 11 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE, 343 Introduo, 343 Que capacidade?, 344 Restries de capacidade, 344 Planejamento e controle de capacidade, 344 Medio da demanda e da capacidade, 346 Previso de flutuaes da demanda, 346 Medir a capacidade, 350 Polticas alternativas de capacidade, 354 Poltica de capacidade constante, 354 Poltica de acompanhamento da demanda, 356 Gerenciar a demanda, 359 Polticas mistas, 360 Gesto do rendimento, 361 Escolha de uma abordagem de planejamento e controle de capacidade, 362 Representaes acumuladas, 362 Teoria das filas, 368 Dinmica do planejamento e controle de capacidade, 371 Matriz de perspectiva, 372 Resumo das respostas a questes-chaves, 373 Estudo de caso, 374 Questes para discusso, 377 Leituras complementares selecionadas, 378 12 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE, 380 Introduo, 380 Que estoque?, 381 Todas as operaes mantm estoques, 381 Valor de estoques, 382 Por que existe estoque?, 382 Tipos de estoque, 382 Posio do estoque, 384 Decises de estoque, 384 Deciso de volume de ressuprimento - quanto pedir, 385 Frmula do lote econmico de compra, 387
9. 9. 9 Reabastecimento gradual - o modelo da quantidade de lote econmico de produo (LEP), 390 Quantidade de lote econmico com faltas, 391 Se os consumidores no querem esperar - o problema do vendedor de jornais~ Deciso sobre tempo - quando colocar um pe392 Crtica da abordagem do LEC, 393 dido, 396 Revises contnuas e peridicas, 399 Sistemas de controle e anlise de estoque, 401 Prioridades de estoque - o sistema ABC, 401 Medindo estoque, 405 Sistemas de informao de estoque, 406 Resumo das respostas a questes-chaves, 407 Estudo de caso, 408 Questes para discusso, 411 Leituras complementares selecionadas, 412 13 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CADElA DE SUPRIMENTOS, 414 Foco na satisfao efetiva dos consumidores Atividades componentes da gesto da cadeia Compras e desenvolvimento de fornecedoTipos de relacionamentos em cadeias de supriRelacionamento de fornecimento em "parceIntroduo, 414 Que gesto da cadeia de suprimentos?, 415 finais, 415 de suprimentos, 416 res, 417 Gesto da distribuio fsica, 425 Gesto de materiais, 427 mentos, 427 Integrao vertical, 429 Relacionamentos tradicionais de fornecimento de mercado, 431 Operaes virtuais, 432 ria", 432 Relacionamentos como "permuta", 435 Comportamento da cadeia de suprimentos, 435 Poltica da cadeia de suprimentos, 436 Dinmica da cadeia de suprimentos, 437 Melhoria da cadeia de suprimentos, 440 Resumo das respostas a questes-chaves, 444 Estudo de caso, 446 SUMRIO Questes para discusso, 447 Leituras complementares selecionadas, 448 14 MRP, 449 Introduo, 449 Que MRP?, 450 Que necessrio para rodar o MRP I?, 451 Gesto da demanda, 452 Carteira de pedidos, 452 Previso de demanda, 453 Programa-mestre de produo, 455 Lista de materiais, 458 A "forma" da estrutura de produto, 460 Listas de materiais de nvel nico e escalo-nadas, 462 Clculo MRP, 466 Processo de clculo das necessidades lquidas, 466 Extenses do MRP bsico, 470 MRP de ciclo fechado, 470 Resumo das respostas a questes-chaves, 476 Estudo de caso, 477 Questes para discusso, 479 Leituras complementares selecionadas, 480 @ PLANEJAMENTO E CONTROLE JUST IN TIME,481 Introduo, 481 Que o just in time?, 482 O que o JIT requer, 484 JIT e utilizao da capacidade, 484 JIT - uma filosofia e um conjunto de tcnicas, 485 Filosofia just in time, 485 Filosofia just in time e prtica japonesa, 485 Filosofia de operaes do JIT, 487 Tcnicas JIT, 489 Prticas bsicas de trabalho, 489 Projeto para a manufatura, 490 Foco na operao, 491 Mquinas simples e pequenas, 491 Arranjo fsico e fluxo, 491 Manuteno produtiva total (TPM), 491 Reduo de set-up, 491 Envolvimento total das pessoas, 493 Visibilidade, 493 Fornecimento JIT, 493
10. 10. 10 ADMINISTRAO DA PRODUO Planejamento e controle just in time, 493 Controle kanban, 493 Programao nivelada, 496 Modelos mesclados, 497 Sincronizao, 497 JIT em operaes de servio, 500 Sistemas diferentes para produtos diferenQuando utilizar o JIT, o MRP e sistemas JIT e MRP, 501 tes, 503 MRP para planejamento e controle global e JIT para controle interno, 504 combinados, 505 Resumo das respostas a questes-chaves, 506 Estudo de caso, 508 Questes para discusso, 509 Leituras complementares selecionadas, 510 16 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS, 511 Processo de planejamento e controle de projeEstgio 1 - Compreenso do ambiente do Introduo, 511 Que um projeto?, 512 Elementos de um projeto, 512 Tipologia de projetos, 513 Gerenciamento de projeto de sucesso, 515 Gerentes de projeto, 515 to, 516 projeto, 516 Estgio 2 - Definio de projeto, 517 Estgio 3 - Planejamento do projeto, 526 Estgio 4 - Controle do projeto, 526 Planejamento de rede, 530 Redes com atividades nos ns, 534 Tcnica Pert de reviso e avaliao de programa (program evaluation e review tech nique - Pert), 537 Introduzindo limitaes de recursos, 538 Encurtando a rede, 539 Resumo das respostas a questes-chaves, 540 Estudo de caso, 542 Questes para discusso, 545 Leituras complementares selecionadas, 547 17 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE, 549 Introd.uo, 549 Que qualidade e por que to importante?, 550 Qualidade - a viso da operao, 551 Qualidade - a viso do consumidor, 552 Diagnosticando problemas de qualidade, Passo 1 - definir as caractersticas de qualiPasso 2 - decidir como medir cada caractePasso 3 - estabelecer padres de qualidade, Passo 4 - controlar a qualidade contra os Conciliando as vises de qualidade da ope rao e dos consumidores, 552 555 Responsabilidade organizacional pelo fechamento das lacunas, 556 Conformidade especificao, 556 dade, 558 rstica, 559 559 padres, 561 Controle estatstico de processo (statistical pro cess control - SPC), 564 Grficos de controle, 564 Variao na qualidade de processo, 565 Grficos de controle para atributos, 570 Grficos de controle para variveis, 572 Controle de processo, aprendizado e conhe cimento, 575 Amostragem de aceitao, 576 Planos de amostragem, 577 Resumo das respostas a questes-chaves, 579 Estudo de caso, 580 Questes para discusso, 584 Leituras complementares selecionadas, 586 Parte IV - Melhoramento, 587 18 MELHORAMENTO DA PRODUO, 589 Introduo, 589 Medida e melhoramento do desempenho, 590 Medida de desempenho, 590 Padres de desempenho, 592 Benchmarking, 594 Prioridades de melhoramento, 596 Julgando importncia para consumidores, 598
11. 11. Julgando desempenho em relao aos con correntes, 598 Matriz importncia-desempenho, 598 Abordagens de melhoramentos, 601 Melhoramento revolucionrio, 601 Melhoramento contnuo, 602 Diferenas entre melhoramento revolucio nrio e melhoramento contnuo, 603 Ciclo PDCA, 605 Abordagem da reengenharia do processo de negcios, 606 Compromissos de melhoria, 609 Tcnicas de melhoramento, 611 Anlise entrada-sada, 611 Fluxogramas, 611 Diagramas de relacionamento, 613 Diagramas de causa-efeito, 614 Diagramas de Pareto, 617 Anlise por que-por que, 619 Resumo das respostas a questes-chaves, 620 Estudo de caso, 622 Questes para discusso, 624 Leituras complementares selecionadas, 626 19 PREVENO E RECUPERAO DE FALHAS, 627 Introduo, 627 Falha do sistema, 628 Por que as coisas falham, 628 Falhas como uma oportunidade, 630 Medio de falhas, 631 Preveno e recuperao de falhas, 635 Deteco e anlise de falhas, 635 Mecanismos para detectar falhas, 636 Anlise de falhas, 637 Melhorando a confiabilidade das operaes, 640 Eliminao, no projeto, de pontos de falhas potenciais, 641 Redundncia, 641 Dispositivos para prevenir falhas, 643 Manuteno, 643 Manuteno produtiva total, 647 Manuteno centrada em confiabilidade, 649 Recuperao, 651 Recuperao em operaes de servios, 651 Planejamento de recuperao de falhas, 652 Continuidade do negcio, 653 SUMRIO 11 Resumo das respostas a questes-chaves, 654 Estudo de caso, 655 Questes para discusso, 658 Leituras complementares selecionadas, 659 20 ADMINISTRAO DA QUALIDADE TOTAL, 661 Introduo, 661 Origens de TQM, 662 Gurus da qualidade, 662 Que TQM?, 665 TQM atende s necessidades e s expectati vas dos consumidores, 666 TQM cobre todas as partes da organizao, 666 Todas as pessoas da organizao contribuem para a qualidade, 668 Todos os custos de qualidade so considera dos, 669 Sistemas e procedimentos de qualidade, 673 Sistemas de qualidade ISO 9000, 674 Implementao de programas de melhoria de TQM,676 Implementao de TQM, 676 TQM perde sua eficcia, 679 Prmios de qualidade, 681 Auto-avaliao, 683 Resumo das respostas a questes-chaves, 684 Estudo de caso, 685 Questes para discusso, 686 Leituras complementares selecionadas, 687 Parte V - Desafio da produo, 689 21 DESAFIO DA PRODUO, 691 Introduo, 691 Globalizao, 692 Globalizao e decises das operaes, 692 Movimento antiglobalizao, 692 Localizao internacional, 694 Responsabilidade social, 695 Responsabilidade ambiental, 698 Equilbrio ambienta}, 698 Decises operacionais e responsabilidade ambiental, 699 Relatrio verde, 700 ISO 14000, 702
12. 12. 12 AOMINISTRAAo DA PRODUO Administrao da qualidade e administrao ambiental, 703 Tecnologia, 703 Tecnologia como fonte de vantagem competitiva, 704 Tecnologia nas reas de deciso de administrao de operaes, 705 Conceito de tecnologias revolucionrias, 706 Gesto do conhecimento, 707 A gesto do conhecimento est na moda, 707 Administrao da produo e gesto do conhecimento, 708 Conhecimento explcito e conhecimento implcito, 708 Criao do conhecimento, 710 Criatividade, 711 Resumo das respostas a questes-chaves, 711 Estudo de caso, 712 Questes para discusso, 714 Leituras complementares seleci.onadas, 715 Apndice 1 - Previso do volume de demanda, 717 Apndice 2 - Estimativa de tempos - medida do trabalho, 723 Apndice 3 - Tcnicas de registro do estudo de m todos, 729 ndice remissivo, 735
13. 13. Nota sobre os Autores Nigel Slack professor-titular da discipli na Poltica e Estratgia de Produo na Warwick University, Inglaterra. Foi professor de Estratgia de Produo e de Engenharia de Sistemas de Pro duo na Brunel University, de Estudos de Admi nistrao na Oxford University e professor de Administrao da Produo no Templeton Colle ge, Oxford. Inicialmente, trabalhou como aprendiz em indstria de ferramentas manuais e, depois, como engenheiro e gerente de produo, em en genharia de iluminao. graduado em enge nharia e mestre e doutor em Administrao. tambm engenheiro certificado. autor de diver sas publicaes na rea de administrao da pro duo, incluindo o livro Vantagem competitiva em manufatura, publicado pela Atlas (1993) , Making management decisions, em co-autoria com Steve Cooke, em segunda edio (1991), pela Prentice Hall, Service superiority, em co-autoria com Ro bert Johnston (1993), pela Operations Manage ment Association UK, e Cases in operations mana gement, em co-autoria com Robert Johnston, Alan Harrison, Stuart Chambers e Christine Harland, em sua segunda edio, pela Pitman (1997). Suas pesquisas envolvem as reas de administra o da produo, flexibilidade de manufatura e estratgia de produo. Stuart Chambers professor da Warwick Business School desde 1988. Iniciou sua carreira como estagirio na Rolls Royce Aerospace. gra duado em Engenharia Mecnica e trabalhou nas reas de administrao geral e de produo em empresas como Tube Investments e Marley Tile Company. Aps os 30 anos de idade, na busca de mudana de carreira, obteve o mestrado em Ad ministrao de Empresas (MBA) e, depois, traba lhou trs anos como pesquisador na rea de estra tgia de manufatura. Esse trabalho introduziu-o em 15 empresas diversas, onde trabalhou com executivos, orientando o desenvolvimento de anlises, conceitos e solues prticas exigidas por eles no desenvolvimento de estratgias de manufatura que mais bem atendessem s neces sidades de seus mercados. Vrios estudos de caso preparados por esse trabalho foram publicados em um livro-texto norte-americano sobre estrat gia de manufatura. Alm de professor de vrios cursos de admi nistrao da produo na Warwick Business School e na indstria, Stuart continua suas pes quisas na rea de estratgia de manufatura, com particular interesse em clulas de produo. Est tambm desenvolvendo uma pesquisa em admi nistrao da qualidade de servio em empresas de lazer e de catering. ainda consultor de vrios setores industriais e co-autor de diversos livros de administrao da produo. Robert Jobnston professor-titular de Administrao da Produo na Warwick Business School e diretor assistente, responsvel pela rea de recursos e finanas. o editor-fundador do International Journal of Service Industry Manage ment e tambm participa da equipe editorial do Journal of Operations Management e do Internatio nal Journal of Tourism and Hospitality Research. Antes de ingressar na carreira docente, exerceu vrios cargos gerenciais em diversas organiza es de servios nos setores pblico e privado. Mantm contato permanente com muitas gran des e pequenas organizaes por meio de ativida des de pesquisa, treinamento e consultoria. Como especialista em produo de servios, suas reas de pesquisa envolvem projeto de servios, recuperao em servios, mensurao de desem penho e qualidade de servio. autor e co-autor de muitos livros, assim como captulos, e nume rosos artigos e estudos de casos.
14. 14. sempre um prazer e uma satisfao apre sentar um livro srio e de alta qualidade. Este texto escrito por Nigel Slack e sua equipe sobre Administrao da produo atende a ambos os critrios, certamente quando comparado com a realidade da maior empresa de produtos almen tcios do mundo - a Nestl. A rede de operaes da Nestl orquestrada e dirigida em todo o planeta. Seu objetivo final oferecer produtos ao consumidor no tempo certo, a preo razovel, proporcionando bom valor pelo dinheiro. No apenas o tamanho da Nestl, com operaes comerciais em cerca de 500 fbri cas espalhadas pelo mundo e com sua diversida de de produtos, que impressionante, mas tam bm sua taxa de crescimento. Seu faturamento tem duplicado a cada dcada. H, em mdia, seis @bricas ou centros de distribuio em construo a qualquer momento. Suas operaes de pesquisa e desenvolvimento fornecem novos produtos e inovao tecnolgica; as operaes de Marketing, Vendas e Distribuio oferecem produtos de alta qualidade a consumidores do mundo industriali zado e, tambm, a aldeias das florestas tropicais .da Amrica do Sul e da frica. A otimizao da eficcia dessas funes, em toda sua complexida de, responsabilidade de nossos gerentes de pro duo. Sem dvida, suas principais responsabili dades so ajudar a manter ou a melhorar nossa vantagem competitiva, aplicar consistente e siste maticamente a experincia e as lies aprendidas diariamente na gesto da produo, maximizar o retorno de nossos ativos, ajudar na introduo Apresentao eficaz de novas tecnologias, integrar e reduzir os custos das redes de suprimentos. responsabili dade direta do gerente de produo o envolvi mento e a motivao de pessoas, obtendo o me lhor de seu potencial. Continuamente, ele tem que lutar contra o desperdcio e, o que mais im portante, assegurar a manuteno consistente de nosso alto nvel de qualidade. Estamos certos quando situamos a administrao da produo como atividade central de qualquer empresa. To davia, crucial que todos os gerentes, e todos aqueles que aspiram ser gerentes, entendam a importncia e a contribuio da administrao da produo. Este livro reflete essa grandeza. Sua nfase na contribuio central que os gerentes de pro duo exercem ao assegurar a competitividade exatamente a mensagem que todos os estudantes de administrao devem compreender. Tambm sua perspectiva internacional mostra como o as sunto relevante para todos os tipos de opera es em todas as partes do mundo. Nigel Slack e sua equipe da Warwick Busi ness School escreveram um texto vigoroso e in.teressante sobre o que acredito ser um assunto vivel. Estou convencido de que este livro contribuir para que a administrao da produo seja levada a srio por todos os gerentes de amanh. RUPERT GASSER Vice-presidente executivo da Nestl S.A.
15. 15. Introduo A administrao da produo importante. Est preocupada com a criao de produtos e ser vios de que todos ns dependemos. E a criao de produtos e servios a principal razo da existncia de qualquer organizao, seja a em presa grande ou pequena, de manufatura ou ser vio, que visa ao lucro ou no. Felizmente, a maior parte das empresas reconhece a mponn cia da produo. Uma pesquisa realizada com os principais executivos de vrias empresas1 mostra que 43% deles citam a produo como a rea mais importante de know-how de funcionrios. Alm disso, existe evidncia de que as empresas esto gastando cada vez mais dinheiro no apri moramento de sua produo. A Figura a seguir mostra como as empresas esto gastando com consultoria em diferentes reas de administrao ao redor do mundo. Administrao da produo o maior segmento do mercado. Isso se d pro vavelmente porque as empresas reconhecem que a administrao da produo oferece o potencial para aumentar receitas e, ao mesmo tempo, faci lita que bens e servios sejam produzidos de for ma mais eficiente. a combinao de maior re ceita e de custos mais baixos, importante para qualquer empresa. A administrao da produo tambm in teressante. Est no centro de muitas mudanas que afetam o mundo dos negcios - mudanas na preferncia do consumidor, mudanas nas re des de suprimento trazidas por tecnologias ba seadas em Internet, mudanas no que fazemos no trabalho, como fazemos, onde fazemos e as sim por diante. Raramente houve um tempo em HALL, R. The strategic analysis of intangible re sources. The Sfrategic Management Journal, v. 13, p. 142, 1992. P" CI ~::telaC10 que a administrao da produo esteve mais no centro das mudanas culturais e no cerne dos ne gcios. Finalmente, a administrao da produo desafiadora. Promover a criatividade que permite s empresas responder a tantas mudanas est-se tornando a tarefa principal dos gerentes de pro duo. So eles que precisam encontrar solues para os desafios tecnolgicos e ambientais, para as presses por responsabilidade social, para a crescente globalizao dos mercados e para a di ficuldade de definio de reas da gesto do co nhecimento. Propsito deste livro o propsito deste livro fornecer uma abor dagem clara, bem estruturada e interessante da omercado dos servios de consultoria: porcentagem da receita mundial das 40 maiores empresas Benefciosh atuarial (16) Estratgiade TI Marketing/vendas (2) Estratgia corporativa Gesto de operaes e processos (31 ) (17) (17) Fonte: The Economist, 22 Mar. 1997. 1
16. 16. 18 ADMINISTRAAo DA PRODUO administrao da produo, medida que ela se aplica a uma variedade de empresas e organiza es. O livro pretende fornecer um caminho lgi co atravs das atividades envolvidas pela admi nistrao da produo e um entendimento do contexto estratgico em que os gerentes de pro duo atuam. Mais especificamente, pretende ser: Estratgico, em termos da perspectiva de contribuio da administrao da produ o para o sucesso da organizao a lon go prazo. Somos claros ao tratar a funo produo como o centro da maioria das atividades da organizao para melhorar sua competitividade. Conceitual, na maneira de explicar as ra zes por que os gerentes de produo ne cessitam tomar decises em cada rea de atividade. Embora algumas tcnicas quan titativas sejam includas, seu propsito principal ilustrar os princpios bsicos das decises de produo. Abrangente em sua cobertura de idias e assuntos significativos que sejam relevan tes para a maioria dos tipos de operaes. Prtico, no sentido de que os problemas e as dificuldades em tomar decises de ad ministrao da produo so discutidos na prtica e, geralmente, o tratamento dos tpicos reflete a prtica real de produ o. Este livro tambm prtico porque apresenta estudos de casos que ilustram as abordagens adotadas por empresas reais em face de problemas de produo. Internacional nos exemplos usados para ilustrar os conceitos apresentados. De 110 exemplos que descrevem a prtica das empresas, um tero europeu, um tero ingls e um tero geral ou de outras partes do mundo. Equilibrado no tratamento de vrios tipos de organizaes que criam produtos e ser vios. Isso significa que tratamos a produ o de servio com o mesmo nvel de se riedade adotado na produo de bens. Tambm significa que, quando possvel, inclumos um exemplo de servio e outro de manufatura para ilustrar determinado ponto. Quem deve usar este livro? Este livro tem como objetivo fornecer uma introduo matria a todos os estudiosos que desejam entender a natureza e as atividades da administrao de produo. Os alunos dos cursos de graduao em Administrao encontraro neste livro um texto estruturado, que fornece um roteiro claro sobre o assunto (no se pressupe que o leitor tenha qualquer conhecimento prvio da rea). Os alunos decursos de MBA (Master in Business Administration) encontraro nes te livro discusses sobre aspectos prticos que enriquecero sua experincia. Os alunos de ps-graduao constataro que as discusses prticas de atividades de administrao da produo enriquece ro sua experincia. Os alunos de mestra do e de outros cursos de especializao encontraro uma abordagem bem funda mentada e, s vezes, crtica do assunto. Caractersticas distintivas Estnutura clara H vrios modelos que os professores de Administrao da Produo podero usar para estruturar seus cursos. Escolhemos basear este li vro na estrutura mais comum: projeto, planeja mento e controle. Entretanto, seguimos a viso moderna ua produo, que no separa as ativida des de planejamento das de controle. Na maioria das vezes, separamos as atividades de melhoria de produo para refletir a viso emergente dos .gerentes de produo como responsveis pela melhoria contnua do desempenho de suas ope ra es. Alm disso, iniciamos e conclumos o li vro pelo tratamento de aspectos estratgicos do assunto. Exemplos prticos Administrao da produo assunto que deve ser baseado na prtica e no pode ser ensi nado satisfatoriamente de maneira apenas teri ca. Por essa razo, freqente o uso de exemplos para ilustrar pontos tericos. A expresso por
17. 17. exemplo ocorre com freqncia e no nos descul pamos por isso. Ademais, h boxes para explicar problemas enfrentados por gerentes de produo em empresas reais. Exerccios resolvidos Administrao da produo um assunto largamente qualitativo, mas inclui consideraes de algumas tcnicas quantitativas. Quando essas tcnicas so usadas no texto, ilustramos com al guns exerccios resolvidos para demonstrar como podem ser usadas. Comentrios crticos Nem todo mundo concorda sobre a melhor abordagem dos vrios tpicos e questes em ad ministrao da produo. Essa a razo pela qual, em certos pontos do texto, inclumos co mentrios crticos. So vises alternativas s ex pressas no texto principaL No representam ne cessariamente nossa viso, mas vale a pena seu debate. PREFAcIO 19 Resumo de respostas a questes-chaves Cada captulo resumido na forma de lista de pontos. Essa lista responde sumariamente s questes levantadas no incio de cada captulo. Estudos de caso Cada captulo inclui um caso preparado para discusso em sala de aula. Os casos, todos baseados em empresas reais (mesmo quando seus nomes, s vezes, so alterados), so geral mente breves o suficiente para servirem como ilustraes em classe, mas possuem contedo su ficiente para ser utilizados como base para semi nrios e discusso em grupo. Leituras complementares selecionadas No final de cada captulo apresentada uma lista de leituras que envolve os tpicos estu dados e alguns assuntos importantes relaciona dos aos temas discutidos. Foi preparada para per mitir explorao dos assuntos, alm do estgio introdutrio.
18. 18. Durante a preparao deste livro, os autores exploraram descaradamente seus amigos e cole gas, extraindo informaes valiosas para definir os assuntos que deveriam ser tratados no texto. Agradecemos a todos que nos ajudaram nesta edio e na anterior, especialmente o ProE. Sven Ake Hrte, da Lulea University of Techno}ogy, Par hlstrm, da Stoc.kholm School of Econo mies, Colin Armistead, da Boumemouth Univer sity, David Barnes, da Open University, David Bennett, da Aston University, JOM Bessant, da Brighton University, Ruth Boaden, do University of Manchester lnstitute of Science and Tecbno logy, Peter Burcher, da Aston University, Geoff Buxey, da Deakin University, John K Christian sen, da Copenhagen Business School, Sarah Caffyn, da Brighton University, Philippa Collins, da Heriot-Watt University, Henrique Corra, da EAESP/Fundao Getulio Vargas, So Paulo, Doug Davies, da University of Technology, Sydney, Tony Dromgoole, do Irish Management Institute, Dr. J. A C. de Haan, Job de Haan, da Tilburg University, David Evans, da Middlesex University, Paul Fonester, da Keele University, Keith Goffin, da Cranfie1d University, lan Graham, da Edinburgh University, Alan Harle, da Sunder land University, Norma Harrison, da Macquarie University, Catherine Han, da Loughborough Bu siness School, Chris Hillam, da Sunderland Uni versity, lan Holden, da Brstol Business School, Brian Jefferies, da West Herts College, Tom Ke gan, da Bell College of Technology, Hamilton, Peter Long, da Sheffie1d Hallam University, John Maguire, da University of Sunderland, Charles Marais, da University of Pretaria, Harvey Maylor, da Bath University, John Meredith Smith, da EAP, Oxfard, Michael Milgate, da Macquarie Uni versity, Keith Moreton, da Staffordshire Univer sity, Adrian Morris, da Sunderland University, Alastair Nicholson, da .London Business 5chool, John Pai, da Manchester Metropolitan University, Agradecimentos Peter Race, da Henley College, lan Sadler, da Victoria University, Arnrik 50hal, da Monash Uni versity, Alex Skedd, da Northumbria Business School, Martin Spring, da Umist, Roy Staughton, da University of Bath, R. Stratton, da Nottingham Trent University, Mike Sweeney, da Cranfield University, Dr. Nelson Tang, da University of Lei cester, David Twigg, da Brighton University, He len Valentine, da University of the West of England, Professor Roland van Dierdonck, da University of Ghent, Dirk Pieter vau Donk, da University of Groningen, e Peter Worthington. Nossos colegas acadmicos do Grupo de Administrao da Produo da Warwick Business School tambm ajudaram, tanto contribuindo com idias como criando um ambiente de traba lho estimulante. Nossos agradecimentos a Joy Batche1or, Hilary Bates, Alan Betts, Simon Croom, Mike Giannakis, Michael Lewis, Mike Shulver, Rhian Silvestro, Bridget Sullivan-Taylor, Raro Ve nuprasad, Paul Walley e Adrlan Watt. Tambm somos gratos a muitos amigos, co legas e contatos em empresas. Nossos agradeci mentos especiais pela ajuda nesta edio a Cor mack Campbell e seus colegas especialistas da ODEEJ por ajudar alm da obrigao, Shirley Johnston, pela ajuda na elaborao dos estudos de caso, lan Cobold, pela ajuda com a web, Caro le Driver, por ser a Carole, e Richard Carleton, por muitas coisas. Agradecimentos especiais tam bm paTa Marc Palacio Balmer, da Torres Wines, Barbara Fairclough, da Jaeger, David Garman, da TDG, Terry Kind, da CV Clothing, Hans Mayer e Tyko Persson, da Nestl, Peter Norris e Mark Fis her, do NatWest Bank, Bill Shardlow, da Coats Viyella, John Tyley, da Iloyds TSB, e Parminder Singh, da Shim.la Pinks. Durante o ltimo ano de preparao do li vro~ recebemos assistncia e fomos estimulados
19. 19. 22 ADMINISTRAAo DA PRODUAo por nossa antiga colega Fiona Rennie (que agora trabalha na PA Consulting). Ainda nos lembra mos de suas contribuies com afeio. Mary Walton secretria de nosso grupo na Warwick Business School. Seus esforos em manter-nos organizados (ou to organizados quanto poss vel) foram sempre apreciados, mas nunca mais do que quando estvamos atarefados com "o li vro". Durante a preparao desta edio, o mun do da publicao acadmica deu outro passo no sentido da consolidao quando a FinanciaI Ti mes Management, a Addison Wesley Longman e a Prentice HaU fundiram-se na Pearson Educa tion. No obstante, tivemos muita sorte de rece ber assistncia profissional contnua e amiga de um grande grupo de editorial. Agradecimentos especiais a Penelope Woolf, Alison Kirk, Stuart Hay, Bridget Allen, Laura Graham, Suki Cheyne, David Harrison, Katarina Amcoff, Julie Knight, Marlene Olsavsky e Claire Cameron. John Yates ainda est na Pearson Education e olhou por ns durante um perodo; foi sbio o suficiente para mudar para outra parte do negcio antes de o ritmo tornar-se frentico, mas ns lhe agradece mos por sua ajuda e aconselhamento. Nossos antigos colegas Dra. Christine Har land e Prof. Alan Harrison partiram para realizar projetos maiores. Ns lhes desejamos tudo de bom e expressamos nossos sinceros agradecimen tos por todas as suas contribuies nas duas pri meiras edies deste livro. Finalmente, cada palavra deste livro foi di gitada por Angela Slack. Ela digitou e redigitou vrias verses do original, deu sentido a nossa redao, fez reviso ortogrfica, uniformizou o estilo e corrigiu a pontuao. Foi um esforo he rico que ela assumiu sem reclamar. A Angela, nossos agradecimentos. Foi feito todo esforo para localizar e reconhecer o direito de copyright. Os editores ficaro felizes em ser procurados por qualquer pessoa que tenha o direi to de copyright com e a quem no tenha sido possvel contatar anteriormente.
20. 20. / Todos os livros-textos de administrao de empresas so, at certo ponto, simplificaes da realidade confusa que a vida organizacional. Qualquer livro apresenta tpicos para serem es tudados separadamente, embora eles sejam dire tamente relacionados. Por exemplo, a escolha da tecnologia impacta o projeto do trabalho, que, por sua vez, impacta o controle de qualidade. To davia, tratamos individualmente esses tpicos. Por conseguinte, a sugesto para o uso eficaz deste livro identificar todos os elos entre os tpi cos individuais. Similarmente, com a seqncia dos tpicos, embora os captulos sigam uma es trutura lgica, no precisam ser estudados nessa ordem. Com exceo dos Captulos 1, 4, 10 e 18, que apresentam a introduo de cada parte deste livro, cada captulo possui, mais ou menos, con tedo independente. Assim, estude os captulos na seqncia mais apropriada a seu curso ou in teresse individual. Entretanto, como cada parte possui um captulo introdutrio, os estudantes que desejarem iniciar com um resumo do assunto podem, primeiramente, estudar os Captulos 1, 4, 10 e 18 e os resumos dos captulos selecionados. O mesmo aplica-se reviso - estude os captulos introdutrios e os resumos desses captulos. O livro faz amplo uso de muitos exemplos e ilustraes prticas que podem ser encontrados em todas as operaes de produo. Muitos deles foram obtidos em contatos de empresas, mas muitos tambm foram extrados de peridicos, revistas e jornais. Assim, se voc desejar enten der a importncia da administrao da produo na vida diria das empresas, procure exemplos de Como Usar Este Livro decises e atividades de produo em jornais e re vistas. H tambm exemplos que voc pode ob servar no dia-a-dia. Quando comprar em uma loja, pedir um prato em um restaurante, empres tar um livro em uma biblioteca ou usar um trans porte pblico, considere as atividades de adminis trao da produo envolvidas nessas operaes de que voc seja consumidor. Os estudos de caso e as questes para dis cusso foram preparados para oferecer a voc uma oportunidade de refletir posteriormente so bre idias discutidas nos captulos. As questes para discusso devem ser usadas para testar seu entendimento de pontos e assuntos especficos discutidos no captulo. Se no puder respond-las, releia as partes relevantes do captulo. Os estudos de caso no final de cada captulo exigiro mais reflexo. Use as questes apresentadas no final dos casos para orient-lo na anlise lgica do assunto tratado. Quando voc fizer isso individualmente, experimente discutir sua anlise com os demais co legas do curso. O mais importante de tudo: cada vez que voc analisar um estudo de caso (ou qualquer outro exemplo de administrao da produo), inicie com essas duas questes funda mentais: Como essa organizao est tentando competir (ou satisfazer a seus objetivos estratgicos, no caso de uma organizao que no visa ao lucro)? O que a produo pode fazer para ajudar a organizao a competir mais eficaz mente?
21. 21. / Plano do Livro PARTEI-INTRODUO Captulo 1 Administrao da produo Captulo 2 Papel estratgico e objetivos da produo Captulo 3 Estratgia da produo - PARTE11 - PROJETO Captulo 4 Projeto em gesto de produo Captulo 5 Projeto de produtos e servios Captulo 6 Projeto da rede de operaes produtivas Captulo 7 Arranjo fsico e fluxo Captulo 8 Tecnologia de processo Captulo 9 Projeto e organizao do trabalho I - - - PARTE 111 - PLANEJAMENTOECONTROLE Captulo 10 Captulo 11 Captulo 12 Natureza de planejamento e controle Planejamento e controle de capacidade Planejamento e controle de estoque Captulo 13 Captulo 14 Captulo 15 Planejamento e controle da rede MRP Planejamento e controle just in time de suprimentos - - - , - - Captulo 16 Captulo 17 Planejamento e controle de projeto Planejamento e controle de qualidade PARTE IV - MelHORAMENTO Captulo 18 Melhoramento da produo Captulo 19 Preveno e recuperao de falhas Captulo 20 Administrao da qualidade total PARTE V- DESAFIODAPRODUO J Captulo 21 Desafio da produo
22. 22. Parte I Introdu,o Esta parte do livro introduz a idia da funo produ o em diferentes tipos de organizaes. Identifica o con junto comum de objetivos almejados pelos gerentes de pro duo para atender a seus consumidores e explica como a estratgia de produo influencia as atividades desses ge rentes. Ambiente Objetivos estratgicos da produo Recursos de entrada aserem transformados Materiais Informao Consumidores Instalaes Pessoal Recursos de entrada de transformao Ambiente Sada: pro Recursos dutos e ser de entrada vios (output)
23. 23. Questes-chaves da Produo Captulo 1 - Administrao da produo Que administrao da produo? Quais so as similaridades entre todas as operaes pro dutivas? Como as operaes produtivas diferem uma da outra? Quais so as responsabilidades dos gerentes de produo? Captulo 2 - Papel estratgico e objetivos da produo Qual papel a funo produo deveria desempenhar para atingir o sucesso estratgico? Quais so os objetivos de desempenho da produo e quais os benefcios internos e externos que derivam do fato de exceder-se em cada um deles? Captulo 3 - Estratgia da produo Que estratgia? Qual a diferena entre as Vlsoes "de cima para baixo" (top-down) e "de baixo para cima" (bottom-up) da estrat gia da produo? Qual a diferena entre as vises "requisitos do mercado" e "recursos da produo" da estratgia da produo? Como pode ser montada a estratgia da produo?
24. 24. 1 Administrao--da Produo INTRODUO A administrao da produo trata da ma neira pela qual as organizaes produzem bens e servios. Tudo o que voc veste, come, senta em cima, usa, l ou lana na prtica de esportes che ga a voc graas aos gerentes de operaes que organizaram sua produo. Todos os livros que voc toma emprestados da biblioteca, os trata mentos recebidos no hospital, os servios espera dos das lojas e as aulas na universidade tambm foram produzidos. Embora nem sempre as pes- Recursos de entradaaserem transformados Materiais Informao Consumidores Recursos de entrada Instalaes Pessoal soas que supervisionaram sua "produo" sejam chamadas gerentes de produo (tambm deno minados neste livro gerentes de operaes), isso o que elas realmente so. Eis os objetivos deste livro: abordar tarefas, problemas e decises to madas pelos gerentes de produo que proporcio nam os servios e produtos dos quais todos ns dependemos. Neste captulo introdutrio, exami naremos a natureza global da administrao da produo e as atividades dos gerentes de produ o. O modelo desenvolvido para explicar o as sunto mostrado na Figura 1.1. Ambiente Sada: pro dutos e ser vios (output) Ambiente Recursos de entrada de transformao mA""1.1 Modelo geral da administrao de pmduo.
25. 25. 30 INTRODUO Que administrao da produo? Quais so as similaridades entre todas as operaes produtivas? Como as operaes produtivas diferem uma da outra? Quais so as responsabilidades dos gerentes de produo? ADMINISTRAO EFICAZ DA PRODUO A administrao da produo , acima de tudo, um assunto prtico que trata de problemas reais. Assim, vamos iniciar o exame do assunto com o exemplo prtico de uma organizao que, tendo iniciado sua atividade na Europa, conhe cida pela originalidade de sua produo. Ikea1 A Ikea um varejo de mveis que apresenta uma di ferena. Com cerca de 100 lojas gigantes em cerca de 15 pases, desenvolveu sua prpria maneira especial de ven der imveis. Tipicamente, os consumidores da Ikea pas sam entre uma hora e meia e duas horas na loja - bem mais do que nas lojas de mveis rivais. Uma razo im portante para isso a eficcia da forma como organiza suas lojas. Todas so iguais nos aspectos mais impor tantes, em todo o mundo. Odesign ea filosofia das ope raes de suas lojas reproduzem o negcio original inicia do ao sul da Sucia por Ingvar Kamprad nos anos 50. Nessa poca, Kamprad foi bem-sucedido na venda de mveis por meio de catlogo. Em resposta aos pedidos dos consumidores para que tornasse mais fcil a visuali zao de alguns de seus mveis, construiu um showroom em Estocolmo, no no centro da cidade, onde o terreno era caro, mas em suas redondezas. Em vez de comprar displays caros, simplesmente organizou os mveis, mais ou menos, na disposio em que se encontrariam nos ambientes domsticos. Alm disso, em vez de transpor tar os mveis do depsito para o showroom, pedia que os consumidores os retirassem diretamente do arma zm. Essa abordagem "anti-servio", como foi descrita, a base das lojas Ikea de hoje. THORNHILL, J. Hard seI! on the high street. Fi nanciai Times, 16 May 1992; HOROVITZ, J.; JURGENS PA NAK, M. Total customer satisfaction. Pitman, 1992; WALLEY, P.; HART, K. IKEA (UK) Ltd. Loughborough University Busi ness School, company website, 2000. Os mveis Ikea representam "valor pelO dinheiro" com ampla variedade de escolha. Geralmente, so proje tados para ser estocados e vendidos "encaixotados", mas sua montagem pelo consumidor fcil. Todas as lo jas so projetadas em torno do mesmo conceito de ser vio: facilidade de localizao, estacionamento, movi mentao em seu interior e Simplicidade para fazer o pedido e retirar os bens adquirid05. Na entrada de cada loja, h grandes quadros de avisos que proclamam afilo sofia da Ikea e orientam os consumidores ainda no acostumados com o estabelecimento. Catlogos esto tambm disponveis nesse ponto, mostrando ilustraes, dimenses e variedade de produtos disposio. Talvez mais importante para os compradores com crianas, h tambm uma rea de lazer, um pequeno cinema, uma sala para cuidados com bebs e banheiros. Os pais po dem deixar seus filhos na rea de lazer supervisionada por algum tempo. Cada criana vestida com um avental amarelo numerado para facilitar a localizao dos pais por meio de um sistema de alto-falantes, caso ocorra qualquer problema. Os consumidores podem tambm tomar carrinhos emprestados, caso desejem manter seus filhos prximos enquanto estiverem no interior da loja. Algumas partes do showroom mostram "ambientes montados", enquanto outras exibem, por exemplo, todas as camas reunidas, o que permite aos consumidores fa zer comparaes. Eles no so abordados por qualquer vendedor, que oferece ajUda ou orientao. A filosofia da Ikea no "atrapalhar" os consumidores dessa maneira, mas deix-los vontade e com tempo de pensar. Se um consumidor desejar orientao, h pontos de informa es no showroom onde funcionrios, com uniformes vermelhos vivos, podem ajud-lo e orient-lo, fornecen do rguas, papel para esquemas e assim por diante. Cada mvel possui uma etiqueta indicando suas dimen ses, preo, materiais usados, pas de origem e outras cores disponveis. H tambm um cdigo numrico que indica sua localizao no depsito, onde pOde ser retira do. As etiquetas dos itens de grandes dimenses orien tam os interessados para que se dirijam ao setor de in formaes para mais esclarecimentos. Aps visitar o showroom, os consumidores passam para uma rea de auto-servio, onde pequenos itens so expostos em pra 1
26. 26. 31 ti Rpida reposio de produtos aumento da qualidade do servio prestadoaos consumidores ADMINISTRAO DA PRODCO Desen~o de produtos elegantes Que possam ser empacotados de forma efiCle~e 'I Lojas com tamanho apropriado e localizao eficaz Garantia de queoservio de todos os funcionrios encaraje suas contribuies para osucesso da empresa Exame continuoe aprimoramento das prticas de produo Manuteno de reas Monitoramento e de estocagem limpas eseguras teleiras. Eles pOdem ser retirados diretamente das prate leiras pelos consumidores e colocados em sacolas ama relas ou carrinhos. Depois, os consumidores passam pelo armazm de auto-servio, onde pOdem retirar os itens visualizados no showroom Finalmente, pagam nos caixas, construdos com esteiras rolantes que movimen tam as compras at os funcionrios na rea de sada Nessa rea, h pontos de informaes e servios e, fre qentemente, lima lanchonete com comida sueca tpica. Uma grande rea de transporte permite que os consumi dores tragam seus carros do estacionamento para carre gar as compras Qualquer consumidor Que tenha com prado alm da capacidade de carga de seU carro pode alugar ou comprar um bagageiro. Questes Como o projeto de produo da Ikea difere da maior parte das operaes de varejo de mveis? 2 Quais voc considera serem as maiores problemas em administrar operaes como a Ikea? 3 O que voc identifica como a "funo de produo" dentro da Ikea? Como ela difere da 'fUI1.o de ven das"? Assim, por que a Ikea est preparada para sobreviver e prosperar? Certamente, ela conhece seu mercado e sabe corno atender s necessida des de seus consumidores. Alm disso, os consu midores devem considerar que os produtos que ela desenha e vende representam notvel valor pelo dinheiro. Entretanto, no menos importante a maneira como organiza e presta servios em suas lojas. Essa a responsabilidade da adminis trao de produo da empresa - os funcionrios que administram as operaes da loja. Existem ou tros grandes varejistas de mveis que operam em muitas grandes lojas (embora nem sempre to grandes). Nem a Ikea a primeira loja de mveis a promover o design "nrdico". A Ikea impressio na justamente na inovao e eficcia de sua ad ministrao de produo, responsvel pelos fun cionrios que ajudam os clientes, mantm a loja estocada e o ambiente arrumado, e pelos que projetam, planejam, controlam e constantemente melhoram o jeito de fazer as coisas. Tambm responsvel pelas instalaes, pejos computado res e pelas caixas registradoras de sada, pelos ar mazns e pelos sistemas de transporte. A Figura 1.2 ilustra somente algumas das atividades de que a administrao de produo da Ikea neces sita dar conta Wa"*'1.2 Algumas atividades da administrao de produo da Ikea.
27. 27. 32 INTRODUO Agora, o momento de se estabelecerem al gumas definies: A funo de produo (ou simplesmente funo produo) na organizao repre senta a reunio de recursos destinados produo de seus bens e servios. Qual quer organizao possui uma funo pro duo porque produz algum tipo de bem e/ou servio. Entretanto, nem todos os ti pos de organizao, necessariamente, de nominam a funo produo por esse nome, como discutiremos posteriormente. Note que todos ns usamos termos mais curtos, como produo ou operaes, e, s vezes, sistema de produo intercambiveis com termo funo produo. Gerentes de produo so funcionros da organizao que exercem responsabilida de particular de administrar algum ou to dos os recursos envolvidos pela funo produo. Novamente, em algumas orga nizaes, o gerente de produo pode re ceber outra denominao. Por exemplo, pode ser chamado "gerente de trfego" em uma empresa de distribuio, "gerente administrativo" em um hospital ou "ge rente de loja" em um supermercado. Administrao da produo (ou de opera es) o termo usado para as atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de produo. Como vimos no caso Ikea, se a funo pro duo for eficaz, deve usar eficientemente seus recursos e produzir bens e servios de maneira que satisfaa a seus consumidores. Alm disso, deve ser criativa, inovadora e vigorosa para in troduzir formas novas e melhoradas de produzir bens e servios. Se a produo puder fazer isso, proporcionar organizao meios de sobrevi vncia a longo prazo, porque dar a ela uma van tagem competitiva sobre seus rivais comerciais. Uma forma de justificar a adoo dessa idia em uma organizao que no visa ao lucro afirmar que a produo eficaz fornece os meios para ela atender a seus objetivos estratgicos a longo prazo. PRODUO NA ORGANIZAO A funo produo central para a organi zao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. , entretan to, umas das trs funes centrais de qualquer or ganizao, que so: a funo marketing (que inclui vendas) responsvel por comunicar os produtos ou servios de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de ser vios e produtos por consumidores; a funo desenvolvimento de produto/ servio - que responsvel por criar no vos produtos e servios ou modific-los, de modo a gerar solicitaes futuras de consumidores por produtos e servios; a funo produo - que responsvel por satisfazer s solicitaes de consumi dores por meio da produo e entrega de produtos e servios. Tambm destacamos as funes de apoio, que suprem e apiam a funo produo: a funo contbil-financeira - que fornece a informao para ajudar os processos de cisrios econmicos e administra os recur sos financeiros da organizao; a funo recursos humanos - que tanto recruta e desenvolve os funcionrios da organizao, como tambm encarrega-se de seu bem-estar. Lembre-se de que diferentes empresas po dem tanto chamar suas funes de nomes dife rentes, como tambm ter um conjunto diferente de funes de apoio. Quase todas as organiza es, entretanto, vo ter as trs funes centrais, porque todas as empresas possuem necessidade fundamental de vender seus servios, satisfazer a seus consumidores e criar os meios para satisfa zer a seus clientes no futuro. A Tabela 1.1 mostra as atividades dessas trs funes centrais para al gumas operaes. Entretanto, importante destacar que os nomes das funes, as fronteiras e as responsabi
28. 28. ADMINISTRAO Df PRODUO 33 Tabela 1.1 Atividades das funes centrais de algumas empresas. Atividades funcionais centrais Provedor de servios de Internet Cadeia de fastfood Caridade Fabricante de mveis Marketinge vendas Desenvolvimento de produto ou servio Produo Promover servios a usurios e obter assi naturas Vender espao de pro paganda Criar novos servios e comissionar novo con tedo de informao Manter equipamentos, programas e informa o Implantar novos /inks e servios Fazer propaganda em televiso Inventar material pro mocional Inventar hambrgue res, pizzas etc. Projetar a decorao dos restaurantes Fazer hambrgueres, pizzas etc. Servir aos clientes Fazer a limpeza Manter o equipamento Desenvolver Contratos de fundos Enviar mala direta com pedidos de doaes Desenvolver novas campanhas de apelo Projetar novos pro gramas de assistncia Prover servios para os beneficirios da ca ridade Fazer propaganda em revistas Determinar a poltica de preos Vender para lojas Projetar novos mveis Coordenar com cores da moda Fazer peas Montar os mveis lidades variam entre organizaes, e tambm que no existe um:;, distino clara entre as funes centrais ou entre as funes centrais e as de apoio. De fato, muitos problemas interessantes em administrao (e as oportunidades de melho ria) baseiam-se nas fronteiras justapostas entre as funes. Isso leva a alguma confuso sobre as fronteiras prticas da funo produo. Neste li vro, adotamos uma definio de produo relati vamente ampla (veja a Figura 1.3). Tratamos muito das atividades de desenvolvimento de pro duto/servio, da maioria das atividades de enge nharia/suporte tcnico e compras e de algumas atividades de recursos humanos, marketing e contabilidade/finanas medida que se aproxi mam da esfera da administrao de produo. De forma mais significativa, tratamos a funo de produo central que compreende todas as ativi dades necessrias para a satisfao das solicita es dirias dos consumidores. Isso inclui com prar produtos e servios de fornecedores e entregar produtos e servios para consumidores. Portanto, o que para algumas empresas so con sideradas as funes separadas de "compras" e "distribuio", para ns, uma parte central da administrao da produo. Administrao da produo em pequenas empresas Teoricamente, a administrao da produo envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho de organizao. Entretanto, na prtica, administrar a produo em organiza es de pequeno e mdio porte possui seu pr prio conjunto de problemas. Empresas grandes podem ter os recursos para destinar profissionais a desempenhar funes organizacionais especfi cas, o que geralmente no ocorre com empresas menores. Isso significa que as pessoas podem ter que executar diferentes trabalhos, conforme a necessidade. O boxe da Stagepoint ilustra essa si tuao. Essa estrutura informal permite empre sa reagir mais prontamente conforme surgem as oportunidades ou problemas. O processo decis rio, no entanto, pode tambm ficar confuso me clida que as funes se justapem. Empresas pe quenas podem ter exatamente as mesmas questes de administrao da produo que as empresas grandes, mas podem ter mais dificulda de em isolar as questes da massa de outras questes da organizao. A Figura 1.4 ilustra al gumas questes da administrao de produo enfrentadas por Richard Carleton, da Stagepoint.
29. 29. Funo produo Funo marketing 34 INTRODUO Funes principais Funo desenvolvimento de produto/servio mal;Z' 1.3 Funes centrais e de apoio. Stagepoint2 "Podemos ser uma empresa pequena, mas muitos de nossos consumidores so grandes indstrias ou empresas de produo que esperam de ns um nvel de servio to profissional como de qualquer um de seus fornecedores. Tambm esperam de ns aconse lhamento, que disponibilizemos 110SS05 servios em qualquer parte do mundo e nunca os deixemos lia mo." Rlchard Carleton, um dos trs diretores da Stage point, empresa de servios teatrais em Midlands, Ingla terra, fundou a empresa com m amigo em 1995, quan do resolveu encerrar sua carreira decontador etransfor- Somos gratos Stagepoint por sua colnborao. ~Sdesuporte Uma definio ampla da administrao de produo mar seu hobbyem negcio. De fato, a Stagepoint, que agora emprega 12 pessoas, consiste de duas empresas: a Stagepoint Technical Services, que aluga e vende equi pamento de luz, som, efeitos especiais e de palco para produes teatrais, conferncias eeventos, eaStagepoint Production, que oferece servio completo de projeto, "vi sualizao" e instalao para espetculos e eventos. Os consumidores variam de grandes empresas internacio nais, que desejam um evento como, por exemplo, um congresso de vendas na Riviera, at sociedades de teatro amador. "Uma das razes pelas quais temos sido bem-su cedidos o fato de estarmos tentando oferecer um servio de qualidade superior ao de nossos concorren tes. Toco equipamento checado e limpo antes de ser 2
30. 30. Manter ocontrole sobre alocalizao decadaequipamento Sempre ter procedimentos de emergncia caso os consumidorestenham problemas ADMI NISTRA,~O DA PRODCO 35 Comprar otipo certo de equipamento que os consumidores desejam alugar Distribuir de forma justa as tarefas populares (viagem ao exterior) eimpopulares (viagem de emergncia sexta noite) entre os funcionrios W4i1"1.4 Algumas atribuies da administrao de produo da Stagepoint. alugado e estamos dispostos a reagir prontamente quando um consumidor est com problemas. Basica mente, tentamos conduzir uma organizao eficiente e de resposta rpida, ao mesmo tempo que oferece mos alto nvel de criatividade em nossos projetos. To davia, embora seja vital o jeito como administramos nossas operaes, nem sempre pensamos em adminis trao da produo, marketing ou finanas como ati vidades separadas. Uma empresa pequena no pode arcar com isso. De certa forma, todos precisam estar preparadOS para fazer qualquer coisa. Em um dia tpi co de trabalho, eu talvez tenha que gastar algum tem po vendendo um servio para um cliente prospectivo, ou tenha que ajudar a instalar um equipamento no Centro Nacional de Exposies, que aqui perto, ou ainda tenha que tentar descobrir por que um cliente est atrasando o pagamento. Ao mesmo tempo, posso ter que tentar descobrir por que um de nossos cami nhes ficou detido na fronteira tcheca, quando os equipamentos esto sendo esperadOS no dia seguinte. bem diferente de ser um contador. " Questo 1. Qual a justaposio entre produo, marketing e desenvolvimento de produto/servio na Stagepoint? Administrao da produo em organizaes sem fins lucrativos Termos como vantagem competitiva, merca dos e negcios, usados neste livro, so normal mente associados a empresas do setor com fins lucrativos. Assim, ser que a administrao de produo relevante para empresas cujo objetivo primordial no seja gerar lucros? Ser que as questes associadas com administrao de pro duo, por exemplo, de um centro de proteo aos animais, de um hospital, de um centro de pesquisa ou de um departamento do governo so as mesmas das de organizaes baseadas em lu cro? Certamente, os objetivos estratgicos de or ganizaes sem fins lucrativos podem ser mais complexos e envolvem uma mistura de objetivos polticos, econmicos, sociais ou ambientais. Por causa disso, existe maior chance de que as deci ses de operaes ocorram em condies de obje tivos conflitantes. Assim, por exemplo, so os funcionrios de produo (ou operaes) em um departamento de garantia ao bem-estar infantil que iro enfrentar os conflitos entre o custo de
31. 31. 36 I TRODUO prover assistentes sociais extras e o risco de uma criana no receber proteo adequada. Essencial mente, no entanto, as operaes so as mesmas em organizaes com ou sem fins lucrativos. Elas transformam os recursos de entrada em produtos ou servios de sada e precisam enfrentar o mes mo conjunto de decises - como produzir seus produtos ou servios, investir em tecnologia, sub contratar algumas de suas atividades, criar medi das de desempenho, melhorar o desempenho de suas atividades e assim por diante. A grande maioria dos tpicos abordados neste livro possui relevncia para Lodos os tipos de organizao, in cluindo as sem fins lucrativos, mesmo que alguns termos ou idias precisem er adaptados. MODELO DE TRANSFORMAO Qualquer operao produz bens ou servios, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformao. Por transformao ns referi mos ao uso de recursos para mudar o estado 01I condio de algo para produzir outputs. A Figura 1.5 mostra um modelo de transfomwo usado para descrever a natureza da produo. Em resu mo, a produo envolve um conjunto de recursos de input usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e servios. Qualquer atividade de produo pode ser vista conforme esse modelo input-transforma o-output. A Tabela 1.2 mostra que possvel descrever ampla variedade de operaes dessa maneira. Entretanto, h diferenas entre opera es diferentes. Se voc ficar bem afastado, diga mos, do prdio de um hospital ou de uma fbrica de automveis, eles podem parecer os mesmos. prov 'vel que cada um deles seja um grande edif cio onde entram funcionrios e ocorrem entre gas. Entretanto, basta aproximarmo-nos dessas duas operaes para observar o surgimento de diferenas claras. De incio, um dos edifcios abri ga operaes de manufatura, produzindo bens f, sicos, e o outro envolve operao de servio, que produz mudanas nas condies fisiolgicas, nos sentimentos e no comportamento de pacientes. A natureza dos processos contidos em cada edifcio tambm ser diferente. A fbrica de automveis contm corte e conformao de metais e proces sos de montagem, enquanto o hospital contm diagnstico, processos assistenciais e teraputicos - conjuntos separados de instalaes (mquinas, prdios etc.) que empregam tecnologias de pro cessos muito diferentes. Entretanto, talvez a dife rena mais importante entre as duas operaes seja a natureza de seus inputs. Ambas possuem "funcionrios" e "instalaes" como inputs de pro- Recursos de entrada aserem transformados Matenals Informao Consumidores Instalaes Pessoal Recursos de entrada de transformao Recursos de entrada (inpu~ Ambiente Processo de transformao Sadas de produtos e ser vios (output) Ambiente W..."" 1.5 Qualquer produo envolve os processos input - transformao - output.
32. 32. ADM INISTRAO DA PRODUO 37 Tabela 1.2 Algumas operaes descritas como processos de input-transformao-output. Operao Recursos de input Processo de transformao Outputs Linha area Loja de departamento I Grfica I Polcia Fabricante de comida congelada ! Avio Pilotos e equipe de bordo Equipe de terra Passageiros e carga Produtos venda Equipe de vendas Registros computadorizados Clientes Impressoras e desenhistas Prensas de impresso Papel, tinta etc. Oficiais de polcia Sistemas de computador Informao Pblico (defensores da justia e criminosos) Comida fresca Operadores Equipamento de processa mento de alimento Congeladores Transportar passageiros e car ga pelo mundo Dispor os bens Fornecer conselhos de com pras Vender os bens Projeto grfico Impresso Encadernao Prevenir crimes Solucionar crimes Prender criminosos ' Preparao da comida Congelamento da comida Passageiros e carga transpor tados Consumidores e produtos jun tos Material desenhado eimpresso Sociedade justa Pblico com sentimento de segurana Comida congelada duo, mas agem sobre coisas bem di ferentes. A fbrica de automveis usa seus funcionrios e instalaes para transformar ao, plstico, tecido" pneus e outros materiais em veculos -que, final mente, so entregues aos consumidores. Por ou tro lado, os fl!ncionrios e a terno}Qgia .de um hospital transformam os prprios consumidore". Os pacientes so parte do input e do output de produo - so eles que sero "processados". Isso tem implicaes importantes sobre o modo como a produo precisa ser administrada. Inputs para o processo de transformao Os inputs para a produo podem convenien temente ser classificados em: recursos transformados - os que so trata dos, transformados ou convertidos de al guma forma; recursos de transfonnao - os que agem sobre os recursos transformados. Recursos transformados Geralmente, os recursos transformados que a produo emprega so um composto de: materiais; informaes; e consumidores. Com freqncia, um deles dominante em uma operao. Por exemplo, um banco destina parte de sua energia para produzir demonstrati vos de contas i~ressos para seus consumidores. Ao fazer isso, est Qrocessando materiais e agindo como grfica, mas ningum afinnaria que um banco e uma grfica so o mesmo tipo de_o_p_era o. O banco tambm processa consumidores. D a eles orientao sobre aplicaes financeiras, paga seus cheques, deposfta seu dinheiro e tem contato direto com eles. Entretanto, a maioria das atividades do banco ocupa-se, provavelmen te, com o processamento de informaes sobre as
33. 33. 38 INTRODUO suntos financeiros de interesse de seus consumi dores. Como consumidores, podemos ficar insa tisfeitos com os demonstrativos mal impressos e mais insatisfeitos ainda se no formos tratados apropriadamente no banco. Entretanto, se ele co meter erros em nossas transaes financeiras, so freremos de maneira mais marcante. Isso no quer dizer que o processamento de materiais ou de consumidores no seja importante para o ban co. Pelo contrrio, ele deve ser bom nessas coisas para manter seus consumidores satisfeitos. Ausn cia de erro, rapidez e processamento de informa es eficiente so os objetivos centrais do banco. A Tabela 1.3 fornece exemplos de operaes com seus recursos transformados dominantes. Recursos de transformao Existem dois tipos de recursos de transfor mao que formam os "blocos de construo" de todas as operaes: instalaes - prdios, equipamentos, ter reno e tecnologia do processo de produ o; funcionrios - os que operam, mantm, planejam e administram a produo. (Note que usamos o termo funcionrios para descrever todas as pessoas envolvi das na produo, em tod s os nveis.) Sem dvida, a natureza especfica das insta laes e dos funcionrios sero diferentes entre as operaes. Para um hotel internacional de cin co estrelas, suas instalaes consistem principal mente em prdios, mveis e acomodaes. Para um nibus espacial movido a energia nuclear, suas instalaes so o gerador nuclear, as turbi- Tabela 1.3 Materiais transformados dominantes em vrias operaes. Predominantemente, processadores de materiais Predominantemente, processadores de informaes Predominantemente, processadores de consumidores I Todas as operaes de manufatura Empresas de minerao e de extrao Operaes de varejo Armazns Servios postais Linha de embarque de contineres Empresas de transporte rodovirio Contadores Matriz de banco Empresa de pesquisa de marketing Analistas financeiros Servio de notcias Unidade de pesquisa em universidade Empresa de telecomunicaes Cabeleireiros Hotis Transporte rpido de massa Teatro Parque temtico Dentista nas, o equipamento eletrnico sofisticado de de teco e assim por diante. Uma operao possui instalaes de "tecnologia relativamente baixa" e instalaes de "alta tecnologia", aparentemente muito diferentes uma da outra, mas ambas im portantes para a operao envolvida. Um hotel cinco estrelas seria to ineficaz com mveis des gastados e quebrados quanto um nibus espacial com equipamentos eletrnicos inoperantes. A natureza dos funcionrios tambm diferi r entre operaes. A maioria dos funcionrios de uma fbrica de montagem de refrigeradores domsticos no necessita de alto nvel de expe rincia tcnica. Em contraste, a maioria dos fun cionrios empregados em um escritrio de audi toria, provavelmente, altamente experiente em sua atividade "tcnica" (auditoria). Embora a ex tenso e a natureza das experincias necessrias variem, todas tm uma contribuio para a efic cia de suas operaes. Um operrio de linha de montagem que, constantemente, comete erros na montagem de refrigeradores causar insatisfao nos consumidores e aumentar o custo de produ o, da mesma forma que um contador que no sabe somar. As operaes tambm variaro quanto ao equilbrio entre as instalaes e os recursos hu manos. Portanto, por exemplo, uma empresa fa bricante de chips para computador, como a Intel, ter um montante considervel de dinheiro in vestido em suas instalaes fsicas. Uma nica f brica de produo de chips, geralmente, custa alm de 1 bilho de dlares. No surpreendente mente, nessa indstria, os gerentes de produo gastam muito de seu tempo projetando, locali zando, mantendo e, em geral, administrando o desempenho de suas instalaes. De forma inver I
34. 34. sa, uma empresa de consultoria em administra o, como a Accenture, depende inteiramente da qualidade e das caractersticas de sua equipe (re curso humano) para seu sucesso futuro. Aqui, a administrao da produo diz respeito mais ao recrutamento, desenvolvimento e disposio de consultores capacitaos e gesto do- conheci mento que eles possuem. claro que bons profis sionais tambm so importantes na fabricao de chips, assim como bons prdios e tecnologia da informao so importantes para a consultoria em gesto. No entanto, o equilbrio entre os dois diferente, como tambm so diferentes as preo cupaes da equipe de administrao da produ o e operaes de cada empresa. Processo de transformao o propsito do processo de transformao das operaes est diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados. Processamento de materiais As operaes que processam matenms po dem tambm transformar suas propriedades foi cas (como forma, composio ou caractersticas). Isso ocorre com a maioria das operaes de ma nufatura. Outras operaes que processam mate riais tambm mudam sua localizao (empresas de entrega de encomendas, por exemplo). Algu mas, como operaes de varejo, tambm mudam a posse ou a propriedade dos materiais. Final mente, algumas operaes de processamento de materiais, sobretudo, os estocam ou os acomo dam, como em um armazm. Processamento de informaes As operaes que processam informaes podem transformar suas propriedades informati vas (isto , a forma da informao); os contado res fazem isso. Algumas mudam a posse da infor mao, como, por exemplo, as empresas de pesquisa de mercado. Algumas estocam ou aco modam a informao, como, por exemplo, os ar quivos e as bibliotecas. Finalmente, algumas ope raes mudam a localizao da informao, como as empresas de telecomunicaes. ADMINISTRAO DA PRODUO 39 A Swatch revoluciona a fabricao de relgios3 No incio dos anos 80, a indstria sua de relgios estava prxima da morte. A concorrncia de relgios ba ratos, embora freqentemente com alta qualidade, de fa bricantes do leste asitico, como Seiko e Casio, havia quase eliminado atradicional indstria sua. Na tentativa de proteger seus investimentos, os bancos suos orga nizaram a fuso das duas maiores empresas, atendendo orientao de Nicolas Hayek, agora presidente do con selho eexecutivo principal da empresa-me da Swatch, a SMH. fruto da fuso. Ele viu o potencial de um novo rel gio todo em plstico que j estava sendo desenvolvido em uma das empresas. Uma de suas principais vanta gens era que podia ser fabricado em grande volume e a custo muito baixo. Omecanismo de quartzo era montado dentro da caixa plstica, usando poucos itens, na verda de menos da metade dos componentes da maioria dos outros relgios. Poucos componentes tambm significa vam que afabricao do relgio pOdia ser totalmente au tomatizada. Isso tornou a produo dos Swatch barata, mesmo na Sua, que possui um dos mais altos custos de mo-de-obra do mundo. O design inovador, algum trabalho criativo de mar keting e, acima de tudo, o sucesso da operao de pro duzir um relgio mais barato trouxeram recompensas significativas para a empresa. No incio dos anos 80, a participao de mercado de todos os relgios suos es tava em torno de 25%; 10 anos aps, j havia mais do que dobrado. Al1abildade em oferecer um bom relgio a preo baixo fez com queele se tornasse um acessrio de moda - tendncia Que significou colheita dos benefcios de alto volu me de produo, embora a empresa tivesse que enfrentar o desafio crescente de oferecer variedade de designs do produto. Por meio da automao eda pa dronizao rgida do mecanismo interno do relgio, a empresa enfrentou o crescimento da variedade sem afe tar seus custos. Osucesso dos gerentes de produo da empres.a em manter seus custos baixos (agora, o custo de mo-de-obra direta representa menos de 7% do custo total de produo) permitiu o sucesso da Swatch. Isso no quer dizer que a empresa tenha sido bem-sucedida emtodas as operaes; alguns designs nunca atraram o interesse do pblico e alguns erros de distribuio e marketing foram cometidos, principalmente nos Estados Unidos. Entretanto, a inovao contnua, a alta qualidade eo custo baixotornaram muito mais fcil asuperao de tais problemas. Questes 1. Qual foi a contribuio da funo de marketing, da funo de projeto do produto e da funo de produ o para o sucesso do relgio Swatch? 2. Como voc acha que a Swatch se compara com a maioria dos fabricantes de relgios? 3 HAYEK'S WATCH WOR.KS. World Link, July 1994.
35. 35. 40 INTRODUO Tabela 1.4 D(ferentes tipos de processos de transformao. I EstadoPropriedades Propriedades Estocageml Estado Posse Localizao pSicolgicoinformativas acomodao fisiolgicofsicas Armazns res de mate-Todas as Operaes ServiosProcessado- postais riais operaes de varejo Distribuio manufatura de de cargas Minerao e Operaes ! extrao porturias I Matriz de Analistas Empresas de Bibliotecas res de infor-Processado- banco financeiros telecomuni- Arquivos maes Contadores Empresas de caes Arquitetos pesquisa de mercado Universidades Consultores Servios de notcias Transporte Hotis HospitaisProcessado- Cabeleireiros Educao res de 1;00 Cirurgies pblico Outras Psicanalistas sumidores plsticos Txis assistncias I Teatros de sade Parques [I temticos( Processamento de consumidores As operaes que processam consumidores podem tambm transform-los de vrias manei ras. Algumas mudam suas propriedades fsicas de maneira similar aos processadores de materiais. Por exemplo, os cabeleireiros e cirurgies plsti cos. Algumas operaes de processamento de consumidores estocam, ou, mais apropriadamen te, acomodam-nos: por exemplo, os hotis. As li nhas areas, os sistemas de transporte rpido de massa e as empresas de nibus transformam a lo calizao de seus consumidores. Algumas opera es lidam com a transformao do estado fisiol gico de seus consumidores, como os hospitais. Finalmente, algumas operaes de processamen to de consumidores ocupam-se da transformao de seu estado psicolgico, como, por exemplo, a maioria dos servios de entretenimento: msica, teatro, televiso, rdio e parques temtico . A Ta bela 1.4 resume esses vrios tipos de processos de transformao. Outputs do processo de transformao Os outputs e o propsito do processo de transformao so bens fsicos efou servios, e estes, geralmente, so vistos como cliferentes em vrios sentidos. Tangibilidade Em geral, os bens fsicos so tangveis. Por exemplo, voc pode tocar fisicamente um apare lho de televiso ou um jornal. Geralmente, os servios so intangveis. Voc no pode tocar a orientao de consultoria ou um corte de cabelo (embora possa, freqentemente, ver ou sentir os resultados desses servios). Estocabilidade Parcialmente, em funo de sua tangibilida de, os bens podem ser estocados, pelo menos por algum tempo aps sua produo. Por outro lado,
36. 36. 41 os servios so, geralmente, no estocveis; por exemplo, o servio de "acomodao noturna de um quarto de hotel" no ser prestado se no for vendido antes da noite - a acomodao no mes mo quarto na manh seguinte um output dife rente do servio. Transportabilidade Outra conseqncia da tangibilidade a ha bilidade de transportar bens fsicos. Automveis, mquinas-ferramentas e cmeras de vdeo podem ser movidos. Entretanto, se os servios forem in tangveis, sero intransportveis. Por exemplo, servios de sade no podem ser transportados (embora os meios para produzi-los possam). Simultaneidade A outra principal distino entre bens fsicos e servios diz respeito ao timing de sua produ o. Os bens fsicos so quase sempre produzidos antes de o consumidor receb-los (ou mesmo v-los). Por exemplo, o CD que voc acabou de comprar foi produzido bem antes. Entretanto, os servios so freqentemente produzidos simulta neamente com seu consumo. O servio fornecido na venda do CD ocorreu ao mesmo tempo da compra e foi "consumido" nessa ocasio. Contato com o consumidor A implicao disso que os consumidores tm baixo nvel de contato com as operaes que produzem os bens. Embora voc, provavelmente, tenha comprado e consumido po na maior parte de sua vida, possivelmente nunca tenha visto a rea em que se preparam os produtos de uma pa daria. No caso dos servios, por serem produzi dos e consumidos simultaneamente, em geral h um nvel mais alto de contato entre o consumidor e a operao. Qualidade Finalmente, em razo de os consumidores no verem, em geral, a produo dos bens fisi cos, julgaro a qualidade da operao com base nos prprios bens. Sua qualidade razoavelmen te evidente. Por exemplo, mesmo se discOIdar ADM1N1STRAO DA PRODUO mos sobre a qualidade de um novo microcompu tador, poderemos medir sua capacidade e testar sua confiabilidade de maneira razoavelmente ob jetiva. Entretanto, nos servios, o consumidor, que muitas vezes participa da operao, no jul ga apenas seu resultado, mas tambm aspectos de sua produo. Por exemplo, na compra de um novo par de sapatos, voc pode ficar totalmente satisfeito por ele estar estocado e ser-lhe pronta mente vendido. Entretanto, se o vendedor for descorts, rspido ou no confivel, voc no considerar o servio como de alta qualidade. Por outro lado, outros consumidores podem ser menos sensveis ou exigentes do que voc ao consumir e julgar o servio. A maioria das operaes produz tanto produtos como servios Algumas operaes produzem apenas bens fsicos e outras, apenas servios, mas a maioria produz um composto dos dois. A Figura 1.6 mos tra vrias operaes posicionadas em um espectro que vai de fabricantes de bens fsicos "puros" a fabricantes de servios "puros". As empresas de extrao de petrleo esto preocupadas quase ex clusivamente com o produto retirado de seus po os. Outros produtores de bens do tipo CQmmo dity, como fundidos de alumnio, esto tambm bastante preocupados com a fabricao dos pro dutos. Entretanto, podem tambm produzir al guns servios, como assistncia tcnica para seus produtos. Os servios produzidos nessas circuns tncias so chamados servios facilitadores. Exis tem apenas para facilitar a venda dos produtos a que do sustentao. Os fabricantes de mqui nas-ferramentas tm caracterstica similar por produzirem, principalmente, bens fsicos. Em maior extenso, tambm produzem servios faci litadores, como assistncia tcnica, aplicaes de engenharia, instalao, manuteno e treinamen to. Entretanto, os servios produzidos por um restaurante so mais do que "facilitadores". So parte essencial do que o consumidor est pagan do. O restaurante tanto uma operao de pro duo que produz produtos alimentcios, quanto um fornecedor de servios, como sugestes, am biente e atividades relacionadas a servir a comi da. Uma empresa de servios de informtica tam bm fabrica produtos, como, por exemplo, softwares, mas, primordialmente, uma fornece
37. 37. 42 Ll'TRODUO .Q ,: E ~ m Q) "t:I o Im .S?' "t:I Q) c: ~ E '"m ~ E m-'-_.....- LL. cu (.).... .~ .-"'-' "C Q; cn m;:;;'1.6 O output da maioria dos tipos de operaes um composto de bens e servios. dora de servios a seus consumidores, com pro dutos facilitadores (as mdias fsicas, por exem plo). Com certeza, embora produza relatrios e documentos, uma empresa de consultoria geren cial ver-se-ia como fornecedora de servios que usa bens fsicos facilitadores. Finalmente, alguns servios puros no produzem qualquer tipo de produto. Por exemplo, uma clnica de psicotera pia fornece tratamento teraputico a seus consu midores sem quaisquer bens facilitadores. Produtos e servios esto fundindo-se Cada vez mais, a distino entre servios e produtos ao mesmo tempo difcil e no particu larmente til. Tecnologias de informao e co municao esto at desafiando algumas das conseqncias da intangibilidade dos servios. Varejistas baseados em Internet, por exemplo, es to cada vez mais "transportando" uma propor o maior de seus servios para os lares dos con oi oi Benspuros Tangveis Podem ser estocados Aproduo precede o consumo Baixo nvel de contato com oconsumidor Aqualidade evidente Intangveis No podemser estocados Aproduo eoconsumo so simultneos Alto nvel de contato com oconsumidor No podemser transportados difcil julgar aqualidade Servios puros sumidores. At as estatsticas oficiais compiladas pelo governo possuem dificuldade em separar produtos (bens fsicos) e servios. Programas de software vendidos sob a forma de disco (CD) so classificados como produto. O mesmo programa vendido por meio da Internet classificado como servio. Algumas autoridades percebem a razo essencial de todos os negcios, e portanto dos processos produtivos, como "servir aos clientes". Dessa forma, argumentam, todas as operaes so fornecedoras de servios, que podem, tam bm, produzir produtos como forma de servir a seus clientes. A abordagem adotada neste livro aproxima-se desta. Tratamos administrao da produo como algo relevante para todas as or ganizaes, sejam elas fabricantes de produtos (bens fsicos) ou prestadoras de servios. Hierarquia do sistema de produo O modelo input-transformao-output pode tambm ser usado dentro da produo. Note que
38. 38. equipamento ADi'vIlNISTRAAo DA PRODUO 43 Empresa de produo de vdeo eprogramas de televiso Madeira, ao, plstico etc. carPinteiros Mquinas ..o.. "O" ... 1 ..O " I'"..O.. "O.. Produo de cenrios e instalaes Sistemas de computadores EQUipamentos de transmissoedepro duo de programas Marketing e vendas Previso de mercado. planos epropostas de vendas Equipamento adaptado, mantido econsertado .. Testeereparo de Engenharia a maioria das reas de produo constituda de vrias unidades ou departamentos que, por sua vez, funcionam como verses reduzidas da ope rao global de que fazem parte. Por exemplo, a funo produo de uma grande rede de televiso possui inputs de artistas, apresentadores e pessoal tcnico, cmeras, equi pamentos de gravao e transmisso, notcias, ensaios, videoteipe etc. Transforma-os em pro gramas acabados que veicula na rede. Entretan to, nessa operao global, h muitas operaes menores, como, por exemplo: oficinas que produzem o cenrio e as ins talaes para as produes; pesquisadores que testam idias de pro gramas com audincias potenciais e do informaes e orientao aos produtores; departamento de manuteno que man tm e conserta os equipamentos de pro gramao e de transmisso; unidades de produo que organizam e gravam os programas e vdeos; departamento de finanas e custo que es tima o custo provvel de projetos futuros e controla os oramentos operacionais. A operao global de uma rede de televiso pode ser denominada macrooperao, enquanto seus departamentos podem ser denominados mi crooperaes (veja a Figura 1.7). Essas microope m4nL'1.7 Todas as macrooperaes so formadas de muitas microoperaes.