11Webb 1

Outubro 2009

A importância da eficiência da área de suprimentos no

resultado das empresas.

+ 9 anos de experiência, suportando iniciativas de

sucesso de empresas líderes de várias indústrias;

Diagnostico, implantação e operação de soluções

tecnológicas em Suprimentos e Logística;

Sobre a WebbSobre a Webb

Suprimentos

+ 4.000 projetos de sourcing na America Latina

+ US$ 7,5 bi negociados - saving médio 12%

+ 900 mil transações por ano nas soluções

Melhores práticas, escala e auditabilidadegarantidos por uma Central de Serviços;

Profissionais com experiência e enfoque prático na

abordagem de oportunidades e captura de resultados;

Foco na geração de valor e compartilhamento de

riscos e benefícios com seus clientes

2

+ 10 mil viagens gerenciadas por mês

+ U$ 3 bi de conta frete e armazenagem

8-32% de savings em otimização logística

+ 50 embarcadores e 1.000 transportadores na Central Logística

Logística

+ US$ 10 bi de gastos gerenciados por ano

Algumas Clientes com Iniciativas com a WebbAlgumas Clientes com Iniciativas com a Webb

3

A dificuldade de melhorar o desempenho via incremento de receita, leva asorganizações a priorizar, com vantagens, as iniciativas de redução de gastosA dificuldade de melhorar o desempenho via incremento de receita, leva asorganizações a priorizar, com vantagens, as iniciativas de redução de gastos

Impacto da Redução de Gastos sobre o LucroAlavancas para a Melhoria do Desempenho

Receitas

Custos /

Gastos Diretos

Lucro Bruto

Aumentar Margem

Operacional

CPV 50,0% 47,5%

- 5%

Custos / Despesas

Gastos Indiretos

Capital

Ativos Fixos

Capital Empregado

Estoques

Contas a Pagar

Aumentar Retorno Sobre os

Ativos

Melhorar Fluxo de

CaixaContas a Receber

G&A

Vendas

Lucro

Bruto10,0% 12,5%

26,0%26,0%

P&L - Empresa Exemplo

+25%

14,0%14,0%

4

Os gastos com a aquisição de bens e serviços podem representar até 50%do faturamento e sua abordagem mais ampla, oferece economias importantesOs gastos com a aquisição de bens e serviços podem representar até 50%do faturamento e sua abordagem mais ampla, oferece economias importantes

Quebra Típica dos Gastos Totais de uma Empresa

100%

10 - 20%

40 - 70%

Gasto Externo Gasto Interno

Economia Relativa

Economia Absoluta

0%

0%

2 - 5%

0,8 - 3,5%

5 - 15%

0,5 - 3,0%

5 - 30%

0,5 a 6,0%

10 - 30%

0,.. - 0,8%

Fonte: Projetos e Pesquisas Webb (Out 2008) Até 13,3%de Economia

5

Gastos Totais

Não Endereçáveis

Gastos Diretos

Gastos Indiretos

ServiçosDiversos

CustoAdministrativo

10 - 20%

10 - 20%0,5 - 2,5%

O desafio para garantir a obtenção de economias sustentáveis no tempo é acapacidade de identificar, priorizar e implementar as iniciativasO desafio para garantir a obtenção de economias sustentáveis no tempo é acapacidade de identificar, priorizar e implementar as iniciativas

Ben

efic

ios

/ Gan

ho

s

Ampliação do

Escopo / RolloutTermino da

ImplantaçãoAlavancagem c/

Melhoria Contínua

Manutenção

c/ Controle

15-25%

10-15%

Economia vs. Tempo vs. Iniciativas Quebra do Potencial de Economia

Queda c/ Issues

de Compliance

Ben

efic

ios

/ Gan

ho

s

Tempo Otimização Contratos

Conformidade Interna

ConformidadeExterna

Eficiência Operacional

100%

40-55%

15-25%

45% – 60% do Potencial

de Ganho

Strategic Sourcing

eProcurement + SRM (Supplier Relationship Mgt)

6

Strategic Sourcing

eProcurement + SRM (Supplier Relationship Mgt)

Frete

EstoqueArmazenagem

Manutenção

Gestão

Enc. FinanceirosSeguro

Impostos

Análise do Custo Total (TCO) Benchmarks de Economia

O Strategic Sourcing permite analisar as categorias de compra, identificando oportunidades de redução de custo ou melhoria de nível de serviço O Strategic Sourcing permite analisar as categorias de compra, identificando oportunidades de redução de custo ou melhoria de nível de serviço

Co

mp

lexi

dad

e d

o M

erca

do

Estratégias por Categoria

30%Telecom

14%Mat. Marketing

10%MRO

9%Embalagens

9%Mat. Consumo

9%Logística

NÃO EXAUSTIVO

7

� Make vs Buy;

� Otimização Logística vs Estoque;

� Otimização Tributária;

� Recuperação vs Descarte.

TCOPreço de Aquisição

Co

mp

lexi

dad

e d

o M

erca

do

Criticidade da Categoria 5%Benefícios

6%Mat. Diretos

� Através do Strategic Sourcing

pode-se reduzir o Gasto Externo

entre 7 – 12%;

� Outros benefícios não quantitativos

como nível de serviço ou satisfação

interna podem ser obtidos;

Cu

sto

Nível de Serviço

Curva Atual

Curva Futura

1

2

3

Processos e Práticas

FerramentasTecnológicas

Perfil da Categoria

Co

mp

lexi

dad

e M

erca

do

1 Quadrante Estratégico: Materiais Diretos, Telecom, Logística

� Desenvolver fornecedores

� Homologar / controlar requisitos

� Monitorar drivers de custo

� Medir desempenho / induzir melhoria contínua

� Integrar / colaborar

�Compartilhar infos e processos

�Monitorar eventos e exceções

�Gerir KPIs e SLAs

� Compartilhar ativos / equipes

� Compartilhar objetivo / métricas

� Bonificar por desempenho

� Desenvolver benchmarks

Organização e Pessoas

A gestão das categorias exige ferramentas tecnológicas adequadas para viabilizar a implantação das melhores práticasA gestão das categorias exige ferramentas tecnológicas adequadas para viabilizar a implantação das melhores práticas

Co

mp

lexi

dad

e M

erca

do

Criticidade da Categoria

Criticidade da Categoria

3

� Racionalizar fornecedores

� Padronizar especificações

� Criar e gerir contratos guarda-chuva

� Padronizar transações / simplificar processos internos

� Automatizar Ativid. Operacionais

� Criar catálogo eletrônico

� Gerir requisições, pedidos, NFs

� Dar visibilidade de Infos e status

� Agregar volumes de compra

� Terceirizar atividades não core

� Terceirizar categoria

� Gerir mudanças / usuários

Quadrante Piloto Automático: MRO, Material Promocional, Serviços Gerais

melhoria contínua

O eProcurement aumenta a eficiência e o controle dos processos através da estruturação da comunicação com fornecedoresO eProcurement aumenta a eficiência e o controle dos processos através da estruturação da comunicação com fornecedores

Controle da Conformidade

Monitoramento do Desempenho

Eficiência do Processo

Empresa Compradora

Targets Executação

MediçãoAnalise e Correção

Indicadores Média BIC

Gastos Gerenciados 53% 74%

Compliance 43% 88%

Saving não Capturado

17% 4%

�Agilidade nos processos através

da comunicação eletrônica

estruturada com fornecedores;

�Redução de erros pela

organização dos dados enviados

/ recebidos do ERP;

�Redução do custo de

conectividade via integração

padrão com o mundo externo.

�Controle de políticas através da

visibilidade do processo;

�Gestão pró-ativa e por exceção

através do monitoramento real

time dos eventos;

�Maior coordenação no planeja-

mento e execução, melhorando

níveis de serviço.

Contingência ?Notificaçãoe Follow-up

�Estruturação da análise de gastos

e categorias;

�Monitoramento de indicadores de

desempenho através de KPIs e

Dashboards;

�Aumento o escopo e capacidade

de gestão;

Capturado17% 4%

O SRM amplia o escopo para além da transação, incorporando a gestão de riscos e a melhoria contínua, para endereçar melhor as complexidadesO SRM amplia o escopo para além da transação, incorporando a gestão de riscos e a melhoria contínua, para endereçar melhor as complexidades

DesafiosFontes de Risco e Não Conformidade Gestão dos Fornecedores (SRM)

Baixa Integração Duplicidades

Perda de Informações

Desperdício

Excesso de Fragmentação

Falta de Visibilidade

ComplexidadeDesnecessária

Questões de Segurança

Transparência

CustosAltos

CustosAjustadosIntegração

Alinhamento de Processos

Riscos Inerentes ao Relacionamento Fiscal

/ Trabalhista

Regulatória / Legal

Imagem / Ambiental

Econômico/ Financeiro

Falha no SLA/ Especificação

Aprovaçãos/ Conferência

Excessos/ Emergências

Cobrança Indevida

Ofensores do Compliance

dos Contratos

(1) Compliance dos Contratos

Desperdíciode Recursos Uso Eficiente

dos RecursosSegurança

Definir (Ajustar) Estratégia de Relacionamento

Desenvolver Fornecedorese Negociar

HomologarFornecedor

e Itens

FormalizarContratoe SLA

Gerir as Transações

Monitorar Desempenho

Publicar KPIs e

Scorecards

Premiar, Penalizar, Planejar Melhoria

SegmentaçãoVisão 360º

Melhoria Contínua

Cliente

� Empresa do Setor de Siderurgia;

� Atuação Global;

� Faturamento Superior a 1 Bilhão de Reais.

Projeto

Escopo do projeto:

� Operação de eProcurement

(Requisição, Cotação e Pedido);

� Gestão da Base de Materiais e

Fornecedores;

� Suporte via Contact Center;

� Gerenciamento de SLA;

� Spend Analysis;

� Sourcing (Leilão reverso,

Compra Conjunta);

� Implementação;

� Adesão de Fornecedores;

Case de SucessoResumo Executivo

Case de SucessoResumo Executivo

Contexto / Necessidade

� Em 2000 iniciou a análise de uma solução

corporativa de e-Business;

� O objetivo era posicionar a empresa aproveitando

as oportunidades existentes;

� Após a análise SWOT optou pelo desenvolvimento

de uma solução que atendesse aos

relacionamentos externos da Cia com sinergia para

atender, Compras, Vendas e Portal Corporativo.

Ganhos do Projeto

� Otimização de processos e acesso à informações;

� Redução do ciclo de compras;

� Liberação de tempo dos compradores;

� Maior eficiência nas negociações com fornecedores;

� Diminuição do lead-time do processo de compra;

� Maior transparência na divulgação de informações

para clientes, fornecedores, investidores e

sociedade em geral.Case em Números

Eficiência do Comprador

83,6 %

1580PAs

2902PAs

20000

40000

60000

80000

100000

36356

5416765025 68825

84182

23 25 28

Case de SucessoResumo Executivo

Case de SucessoResumo Executivo

Itens de Prdidos Aprovados / FTE

Principais indicadores avaliados:

� Número de FTE evitados: 24

� Aumento na eficiência do comprador: 83%

� Redução de 75% no tempo médio de resposta de cotações

� Aumento médio de respostas de cotações de 3 para 6.

PAs PAs

Produtividade

2003Produtividade

2007

0

20000

2003 2004 2005 2006 2007

23 25 28 31 29

PO´s Buyers

Alinhar Objetivos e Promover Ganhos

Recomendação para as áreas de Compras, Finanças e Tecnologia na redução de custos, aumento da eficiência de suprimentos e do resultado corporativoRecomendação para as áreas de Compras, Finanças e Tecnologia na redução de custos, aumento da eficiência de suprimentos e do resultado corporativo

� Fomentar iniciativas formais de redução

de custo / melhoria de nível de serviço;

� Implementar ferramentas para

automatizar as transações;

� Desenvolver métricas apropriadas para

Diretor de Compras

Diretor Financeiro

� Contratar Nível de Serviço

� Racionalizar Fornecedores

�Garantir

Complicance

dos Contratos

� Otimizar Reconciliação

� Otimizar o Fluxo de Caixa� Desenvolver métricas apropriadas para

mensurar o desempenho;

� Criar programas para engajar os

fornecedores na melhoria contínua;

� Gerenciar de forma transparente a

captura de benefícios (KPIs / BSCs);

13

� Racionalizar Fornecedores

� Aumentar Colaboração dos Contratos

� Otimizar Uso

dos Ativos

� Otimizar o Fluxo de Caixa

� Reduzir Custos do Processo

�Reduzir o TCO

� Aumentar

Visibilidade

e Controle

� Integrar processos

de suprimentos às

demais áreas

� Adotar tecnologias para

otimizar processos de

negócios

Diretor de TI