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As pessoas primeiroAs pessoas primeiro
A base para a eficiênciaA base para a eficiência
1010ºº Congresso da ManutenCongresso da ManutenççãoãoAssociação Portuguesa de Manutenção Industrial
Figueira da Foz, 19 e 20 de Novembro de 2009
© Profitability Engineers, 2009
Pontos prévios...Pontos prévios...
• ...não vos vamos “afogar”em números e em gráficos incompreensíveis!
• ...não vamos ofender os estimados praticantes da “Manutenção”;
• ...não vos vamos maçar com assuntos “assim assim”;
• ...nem queremos ‘inventar’uma “nova ordem” no mundo Industrial...
Estamos num mundo duro…Estamos num mundo duro…• Necessitamos de lucros para sobreviver e
prosperar…
• Os mercados estão saturados…
• O mercado está cada vez mais competitivo...
• Só os melhores conseguirão sobreviver…
• Existe uma clara sobre-capacidade na maioria das indústrias…
• As empresas tendem a funcionar de forma global e flexível…
• Os países em desenvolvimento estão a melhorar e a aprender, cada vez mais depressa…
• E ainda por cima, esta crise!!!
Instabilidade na mão-de-obraInstabilidade na mão-de-obra
• Ás vezes, por vezes, muitas vezes…– Recursos designados para o processo (ou a mais ou a menos);– Falta de formação para a tarefa, função, posto de trabalho;– As pessoas ‘não se dão’ (“ó pá… não nos damos!);– Falta de métodos de documentação das tarefas, de formação das
pessoas, ou de melhoria;– Os supervisores/ encarregados/ ‘team leaders’/ chefes de equipa
não sabem como gerir as situações…– Continuamos a insistir na ideia do “Erro humano”;– Faz-se muita “Engenharia de Piano”, mas na prática…
As ferramentas do “Lean Production”…As ferramentas do “Lean Production”…
“Value Stream Mapping” / Análise da Cadeia de Valor“Value Stream Mapping” / Análise da Cadeia de Valor
5S’5S’ Operações Standard
Operações Standard
Layouts EficientesLayouts
Eficientes
HeijunkaHeijunkaFlexibilidadeFlexibilidade
KanbanKanban
Gestão VisualGestão Visual
SMEDSMEDTPMTPM
Trabalho em equipa
Trabalho em equipa
Resolução de Problemas
Resolução de Problemas
Poka-YokePoka-YokeJidokaJidoka
Redução de desperdíciosRedução de desperdícios
KVP2/KaizenKVP2/Kaizen
Melhoria ContínuaMelhoria Contínua
Mas será que chegam?Mas será que chegam?• Formação???
– “Mas já estamos fartos de “lhes” dar formação!!!!”
– “E quem é que trabalha?”
• Ferramentas e métodos???– “Pfffft! Mais???? E para que é que servem?
Nada! Mas, são giras! Mas não servem para nada! Mas são giras....”
– “UUUUiiiiiiiiii..... Outra vez? Mas isso aqui não dá!”
– “Mas nós até já temos SAP e Supermercados!!!!”
• Cultura da empresa???– “Ah, e tal.... Isso são coisas lá dos
japoneses!”
– “Pois é... Mas como é que vamos ensinar essas coisas?”
Quando temos liberdade para escolher... ...imitamo-nos uns aos outros!
Gestão da mudançaGestão da mudança
• O êxito na implementação
do ‘Lean Production’ não
é um problema técnico ou
de ferramentas:
– Os princípios são simples;
– As ferramentas são simples;
– Os benefícios são tremendos
e mensuráveis!!!
• A mudança é um
problema das pessoas!!!!
Mas... e as pessoas???Mas... e as pessoas???
• “Eu não acredito que seja fácil influenciar as pessoas, no ‘Gemba’, a mudar”...
• “Para as convencer a fazer ‘kaizen’, têm que as convencer e ajudá-las a compreender!”
• “E como é que as convencemos? Tem que haver lógica nos argumentos e, além disso, temos que estar confiantes que temos razão!”
A filosofia....A filosofia....
• Operacionalizar uma filosofia édar corpo à inteligência, àimaginação e à criatividade.[...]
• [...] Criar intenções e hábitos.• Tornar consciente, e depois
subconsciente, um conjunto de princípios, de forma a exponenciar naturalmente uma determinada forma de jogar. [actuar].
José Mourinho, 2006
Competitividade e o “Gemba LeadershipTM“Competitividade e o “Gemba LeadershipTM“
• Aqui entra o “Gemba LeadershipTM”, o terreno em que vamos “semear” as sementes do “Lean Production”.
• Para ter uma boa colheita é necessário ter um bom solo - o conceito do “Gemba LeadershipTM” pode ser entendido como a preparação do solo.
• As barreiras humanas são as mais difíceis de ultrapassar– o “Gemba LeadershipTM”, é um programa que prepara as pessoas para a
mudança;
– Para lhes dar as ferramentas correctas para a aplicação do LeanManufacturing/Lean Production, no terreno;
– Porque, na prática, mais importante do que só conhecer as ferramentas, é vital as pessoas perceberem as vantagens de as usar e quererem a mudança.
“Gemba LeadershipTM““Gemba LeadershipTM“
• O programa Gemba Leadership™ foi desenvolvido à imagem do programa TWI [Training Within Industry], criado nos EUA nos anos 40, para apoiar o esforço da produção industrial para a 2.ª Guerra Mundial, tendo sido um sucesso sem precedentes:– 86% das empresas aumentaram a produtividade em pelo menos 25%– 55% reduziram os desperdícios em pelo menos 25%– 100% reduziram as reclamações/ defeitos em mais de 25%
As origens do TWIAs origens do TWI
•Foi introduzido no Japão pelos EUA, nos anos 50, para ajudar a reconstrução industrial e económica no pós-guerra.
•Foi absorvido por grandes empresas, como a Toyota
•Concebido em tempo de guerra, o programa TWI tem provas dadas em termos de aumentos drásticos de produtividade e qualidade.
• Podem muito bem ser o melhor programa de treino de supervisores alguma vez criado.
A TOYOTA utiliza estes métodos desde então, e os seus conteúdos estão praticamente inalterados
desde 1942
As origens do TWIAs origens do TWI• Surgem assim 3 programas fundamentais de treino de supervisores
Job InstructionJob Instruction• Ensina os supervisores a formar
rapidamente os seus colaboradores, para que façam o seu trabalho correctamente, com segurança e conscienciosamente;
• Os supervisores são ensinados a detalhar as operações, passo-a-passo.
• O método realça a preparação do operador para a aprendizagem, a demonstração adequada da tarefa, identificação dos pontos-chave da tarefa, observar o operador durante o ensaio e oferecendo apoio e seguimento contínuos.
Job MethodsJob Methods• Ensina os supervisores a melhorar a forma
como as tarefas e as operações são executadas.
• O objectivo deste programa é ajudar a produzir maiores quantidades de produtos de qualidade, e em menos tempo, ao fazer uma melhor utilização dos recursos humanos, das máquinas e dos materiais jádisponíveis.
• Os supervisores são ensinados a detalhar as tarefas e operações, passo-a-passo.
• Questionam todos os detalhes e desenvolvem novos métodos ao eliminar, combinar e reajustar as operações.
Job RelationsJob Relations• Ensina os supervisores a criar
relações de trabalho positivas com os seus colaboradores, a aumentar a cooperação e a motivação, e a resolver eficazmente os conflitos.
• Este módulo valoriza o facto que os colaboradores devem ser tratados como indivíduos.
• Os supervisores aprendem as bases para desenvolver e manter boas relações de trabalho e evitar que surjam conflitos entre os membros da equipa.
Job RelationsJob Relations
• Os princípios incluem:– Dar um feedback construtivo, elogiar
quando devido, – informar (à priori) as pessoas sobre as
mudanças que as irão afectar, – fazer o melhor uso das capacidades
de cada um, – e obter a lealdade e cooperação dos
colaboradores.– Quando surjam problemas, ensina os
supervisores a obter os factos, pesá-los, tomar uma decisão, agir e verificar os resultados.
Factores de sucesso do “GembaLeadership”TMFactores de sucesso do “GembaLeadership”TM
• Proporciona uma motivação extraordinária para a mudança – os colaboradores querem mudar porque o seu trabalho se torna mais fácil e
mais produtivo (parece uma contradição, mas este é um dos factores fundamentais do “Lean Production”).
• Os métodos de melhoria são utilizados pelos colaboradores, – no Gemba, resultando numa maior auto-responsabilização pela melhoria
sistemática e sustentada, através da eliminação de desperdícios (que muitas vezes só são conhecidos por quem os sente, no dia-a-dia).
• Melhora a comunicação e o trabalho em equipa – Os líderes são ensinados a gerir a equipa em função dos indicadores e
resultados operacionais (da equipa ou célula de produção), em tempo real;– a resolver problemas de forma rápida, lógica e eficaz, envolvendo as
funções de suporte (manutenção, qualidade, engenharia) na procura das melhorias.
Factores de sucesso do “GembaLeadership”TMFactores de sucesso do “GembaLeadership”TM
• Os métodos e ferramentas utilizados são simples e eficazes– não só são aprendidos, como são lembrados e aplicados no dia-a-dia;– O segredo é simples – aprender, fazendo e aplicando nos seus postos de
trabalho.
• A metodologia encoraja a participação e incentiva a apresentação de sugestões de melhoria– resultando num desempenho operacional cada vez melhor e com reflexos na
rentabilidade da empresa.
• Inclui o acompanhamento ao longo do tempo e “Um dia na vida de um Gemba Leader”– que proporciona que a direcção experimente (e conheça) as dificuldades do
dia-a-dia da produção e a alinhar a organização para a adição de valor.
• O “Gemba Leadership”TM encoraja as pessoas a pensar– não lhes dá respostas específicas (não se lhes dá o peixe, ensina-lhes a
pescar!).
• Com as ferramentas correctas qualquer colaborador pode resolver problemas e sugerir melhorias– não é por acaso que a Toyota lhe chama o “Thinking Production System” [o
sistema de produção que pensa].
• O “Gemba Leadership”TM não se concentra apenas nos métodos e ferramentas– a implementação é tudo – as sugestões transformam-se em melhorias reais,
mensuráveis e que fazem a diferença.
Factores de sucesso do “GembaLeadership”TMFactores de sucesso do “GembaLeadership”TM
Porquê o Gemba LeadershipTM ?Porquê o Gemba LeadershipTM ?
Tal como no futebol:“ O grau de coesão de uma equipa, aumenta com a melhoria
da percepção, por todos os seus membros, de quais as tarefas e responsabilidades que lhes cabem no colectivo.”
José Mourinho
Programa típicoPrograma típico
PreparaçãoPreparaçãoWorkshop
GembaMasters
WorkshopGemba
Masters
FormaçãoGemba
Leaders
FormaçãoGemba
LeadersCoaching
3J’sCoaching
3J’sFormaçãoMétodos‘Lean’
FormaçãoMétodos‘Lean’
1 1a 2 3 4
Fase
s
2 dias 2 dias 8 dias½ dia por
participante 6 dias
Coaching
Formação
Dias de projecto
CoachingOpera-cional
CoachingOpera-cional
5Avaliação
&Plano
Desenvol-vimento
Avaliação&
PlanoDesenvol-vimento
6
½ dia porparticipante 1 dia
Resultados [reais] – após 6 mesesResultados [reais] – após 6 meses
TangTangííveisveis
•• ProdutividadeProdutividade – aumento de 30%
•• Disponibilidade de equipamentosDisponibilidade de equipamentos – melhoria de 10%
•• Bem Bem àà primeiraprimeira – melhoria de 6,5% (92% para 98%)
•• Sucata & Sucata & retrabalhosretrabalhos – melhoria de 75% (8% para 2%)
•• Stock em Linha (WIP)Stock em Linha (WIP) – Redução do Stock médio de 3 semanas para 2 dias
(redução de 87%)
•• SugestõesSugestões – 20x mais sugestões por mês (de 1 sugestão/mês para 20)
29© Profitability Engineers, 2009
E-mail: info @ profitability.ptWeb: www.produtividade.pt
www.profitability.pt
