Como definir indicadores de desempenho para um PMO @ Fórum Internacional de PMO 2012

Como definir indicadores de Como definir indicadores de desempenho para um PMO

8.0 5.58.07.5

5.5 10.07.5

Os AutoresOs Autores

Luis Negreiros, PMPMestre em Sistemas de Gestão e pós-

Rodrigo Thahira, PMPGerente do PMO Corporativo da SABB Coca

graduado em Gerenciamento de Projetos. Já atuou como gerente de projetos e participou de implantações e reestruturações de PMOs em empresas como Siemens e Oi. Hoje é consultor do PMO e ministra aulas em MBAse pós-graduações na UFRJ e FGV, em

Gerente do PMO Corporativo da SABB Coca Cola, sendo responsável pelo desenvolvimento e implantação da metodologia de Gestão de Portfólio e de Projetos. Graduou-se em 2011 no Programa PMO MASTER CLASS. Com 10 anos de

e pós-graduações na UFRJ e FGV, em diversos cursos e disciplinas relacionadas ao Gerenciamento de Projetos. É autor de vários artigos sobre o tema e palestrante em diversos seminários.

PMO MASTER CLASS. Com 10 anos de experiência em ambientes de Gestão de Portfólio e de Projetos, atuou em empresas como Avanade, Accenture, CPM Braxis e Brasilprev.

O Artigo: O Artigo: “Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para um PMO”

São Paulo, Dez – 2011São Paulo, Dez – 2011

Ed. 43 – Fev/Mar – 2012Rio de Janeiro, Maio – 2012

AGENDA

1. Conceitos

2. Workshop• Dinâmica• Dinâmica• Indicadores• Priorizar (AHP)• Priorizar (AHP)• Compartilhar

3. Encerramento

A OrigemA Origem

20112011

19AVALIAR O

DESEMPENHO DE

19DESEMPENHO DE

SEUS PMOs19Líderes de

PMOsPMOs

Uma nova proposta de tipificação de PMOsUma nova proposta de tipificação de PMOs

Escopo de influência

Abord

agem

de a

tuação

Estratégica

Escopo de influência

Abord

agem

de a

tuação

Estratégica

Abord

agem

de a

tuação

Tática

Abord

agem

de a

tuaçãoOperacional

Fonte: Pinto, A., et al. (2011) In: Letavec, C., and Bolles, D., eds., The PMOSIG Program Management Office Handbook: Strategic and Tactical Insights for Improving Results. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.

Corporativo DepartamentalProgramaProjeto

Results. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.

Grupos de Serviços prestados pelo PMO

Gestão Monitoramento e

4 4

Grupos de Serviços prestados pelo PMO

Gestão

estratégica

Monitoramento e

controle da

performance dos

projetos

4 4

Aprendizagem Desenvolvimento

de competências

Grupos de

serviços mais 5 6

Aprendizagem

organizacionalde competências

em GP e

metodologias

serviços mais

comuns em

PMOs

5 6

Serviço não Gestão de

PMOs

5 3

27

Serviço não

agrupados

Gestão de

multiprojetos5 3

Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.

Serviços


4 4

Serviços

Gestão

estratégica

Monitoramento e

controle da

performance dos

projetos

4 4• Informar o status dos projetos para a alta gerência


de competências 5 6

• Monitorar e controlar o desempenho de projetos

• Implementar e operar Aprendizagem


em GP e

metodologias

5 6• Implementar e operar sistemas de informação dos projetos

• Desenvolver e manter um

Serviço não Gestão de 5 3

• Desenvolver e manter um project scoreboard

Serviço não

agrupados

Gestão de

multiprojetos5 3


Serviços


4 4• Desenvolver e implementar a

Serviços

Gestão

estratégica

Monitoramento e

controle da

performance dos

projetos

4 4• Desenvolver e implementar a metodologia padrão

• Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo



dos profissionais, incluindo treinamento

• Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização Aprendizagem


em GP e

metodologias

5 6projetos dentro da organização

• Prover mentoring para os Gerentes de Projetos


• Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização Serviço não

agrupados

Gestão de

multiprojetos5 3padronização

Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.



Serviços


4 4

Serviços

Gestão

estratégica

Monitoramento e

controle da

performance dos

projetos

4 4• Coordenar e integrar projetos de um portfólio

• Gerenciar um ou mais



• Gerenciar um ou mais portfólios

• Identificar, selecionar e priorizar novos projetos Aprendizagem


em GP e

metodologias

5 6priorizar novos projetos

• Gerenciar um ou mais programas


• Alocar recursos entre os projetos

Serviço não

agrupados

Gestão de

multiprojetos5 3


Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current tate of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.


Serviços


4 4

Serviços

Gestão

estratégica

Monitoramento e

controle da

performance dos

projetos

4 4• Prover aconselhamento à alta gerência

• Participar do planejamento



• Participar do planejamento estratégico

• Gerenciar os benefícios de programas Aprendizagem


em GP e

metodologias

5 6programas

• Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos

Serviço não Gestão de 5 3 Serviço não

agrupados

Gestão de

multiprojetos5 3


Serviços


4 4• Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO

Serviços

Gestão

estratégica

Monitoramento e

controle da

performance dos

projetos

4 4desempenho do próprio PMO

• Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos



documentação de projetos

• Conduzir auditorias de projetos

• Conduzir revisões pós- Aprendizagem


em GP e

metodologias

5 6• Conduzir revisões pós-gerenciamento do projeto (lições aprendidas)

• Implementar e gerenciar banco


• Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas -

• Implementar e gerenciar banco de dados de riscos

Serviço não

agrupados

Gestão de

multiprojetos5 3

de dados de riscos


Serviços


4 4

Serviços

Gestão

estratégica

Monitoramento e

controle da

performance dos

projetos

4 4

• Gerenciar interfaces de clientes



• Gerenciar interfaces de clientes

• Executar tarefas especializadas para os Gerentes de projeto

Aprendizagem


em GP e

metodologias

5 6

• Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de Projetos

Serviço não Gestão de 5 3 Serviço não

agrupados

Gestão de

multiprojetos5 3


DESEMPENHO DOS PROJETOSDOS PROJETOS

DESEMPENHO DOS SERVIÇOS

DESEMPENHO DESEMPENHO DO NEGÓCIO

DNA do IndicadorServiço: Desenvolver e implantar a Serviço: Desenvolver e implantar a metodologia padrão

29,3%

51,4%15,8%

3,5%3,5%

Fonte: Pinto, Negreiros e Thahira (2012). Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para um PMO. Revista Mundo PM, Edição 43.Fonte: Pinto, Negreiros e Thahira (2012). Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para um PMO. Revista Mundo PM, Edição 43.

AGENDA

1. Conceitos


3. Encerramento

DinâmicaDinâmica

• Cada grupo receberá o • Cada grupo receberá o material necessário para realizar o workshop, por realizar o workshop, por atividade;

• Explicação da Atividade com • Explicação da Atividade com exemplo fictício;

• Execução da Atividade pelos grupos;pelos grupos;

Dinâmica Dinâmica

• Tempo previsto para cada • Tempo previsto para cada atividade deve ser respeitado;respeitado;

• Ao final de cada atividade todos os grupos devem estar todos os grupos devem estar no mesmo ponto, não inicie para a próxima atividade para a próxima atividade antes da explicação.

O que esperamos?O que esperamos?

• Trabalho em Equipe;• Trabalho em Equipe;

• Respeito a diversidade de • Respeito a diversidade de opiniões;

• Entendimento do processo;• Entendimento do processo;

• Compartilhar os resultados • Compartilhar os resultados de cada grupo ao final do

workshop.workshop.

AGENDA

1. Conceitos


3. Encerramento

Atividade 1

• Discutir o Serviço do PMO no grupo;

• Definir 4 indicadores de desempenho para o serviço:• Nome do Indicador;• Nome do Indicador;• Descrição do Indicador;• Periodicidade de Medição do Indicador;• Periodicidade de Medição do Indicador;• Meta esperada do Indicador.

SERVIÇO: Informar o status dos projetos para a alta gerênciaprojetos para a alta gerência

1. NOME DO Descrição do indicador

Periodicidade Meta Esperada

Representatividad1. NOME DO INDICADOR

Descrição do indicadorPeriodicidade

de MediçãoMeta Esperada

Representatividade do Indicador

1.Regularidade no fornecimento

Medir regularidade de reports a alta gerencia

MENSALEntregar 100% do no fornecimento

de reports

reports a alta gerencia conforme

planejamento.

MENSAL 100% do planejado

10% dos 2. Ações demandadas pela alta gerência

Medir a qtd de ações demandadas a partir

de informações MENSAL

10% dos projetos do report com

ações alta gerência de informações relevantes dos reports

ações demandadas

3. % de Projetos Medir a qtd de

projetos com reportsAcima de 80% de 3. % de Projetos

com informações nos reports

projetos com reportsvs total de projetos

ativos

MENSAL80% de

projetos nos reports

4. Pesquisa de satisfação com a alta direção

Medição da satisfação do serviço prestado

ANUALAcima de 90% de

favorabilidadealta direção favorabilidade

25 minutos25 minutos

AGENDA

1. Conceitos


3. Encerramento

AHP - ANALYTIC HIERARCHY PROCESS

• É um modelo matemático para apoio a tomada de decisão;decisão;

• SAATY, T. L (1980). The Analytic Hierarchy Process. • SAATY, T. L (1980). The Analytic Hierarchy Process. New York: McGraw-Hill International.

• Existem softwares que automatizam esse modelo como o Expert Choice e o Microsoft EPM 2010.como o Expert Choice e o Microsoft EPM 2010.

AHP - ANALYTIC HIERARCHY PROCESS

• Une a análise qualitativa e quantitativa na escolha;

• Avaliação comparativa entre todas opções, duas a duas;duas;

• Base matemática mas sem ser proibitiva;• Base matemática mas sem ser proibitiva;

• Muito utilizado para definição de critérios de seleção • Muito utilizado para definição de critérios de seleção de projetos e a própria seleção de projetos.

ESCALA VALOR RECÍPROCO

É extremamente mais importante 9,000 0,111É extremamente mais importante 9,000 0,111

É muito mais importante que 6,000 0,167

É mais importante 3,000 0,333

Igualmente importante 1,000 1,000

É menos importante que 0,333 3,000É menos importante que 0,333 3,000

É muito menos importante que 0,167 6,000É muito menos importante que 0,167 6,000

É extremamente menos importante 0,111 9,000

UTILIZANDO AHP PARA IDENTIFICAR O PESO DE CADA INDICADOR NO SERVIÇO:

2.AVALIAÇÃO1.Regularidade no fornecimento

2. Ações demandadas pela

3. % de Projetos com informações

. Pesquisa de satisfação com a


2.AVALIAÇÃO no fornecimento de reports

demandadas pela alta gerencia


satisfação com a alta direção

1.Regularidade no fornecimento 1,000 9,000de reports

1,000 9,000

2. Ações demandadas pela alta gerencia

0,111 1,000alta gerencia

3. % de Projetos com informações nos reports

1,000nos reports


1,000alta direção

TOTAL DE CADA COLUNA











1.Regularidade no fornecimento 1,000 9,000 3,000de reports

1,000 9,000 3,000




0,333 1,000nos reports


1,000alta direção












1.Regularidade no fornecimento 1,000 9,000 3,000 1,000de reports

1,000 9,000 3,000 1,000




0,333 1,000nos reports


1,000 1,000alta direção






4. Pesquisa de satisfação com a







1,000 9,000 3,000 1,000


0,111 1,000 0,167 1,000alta gerencia


0,333 6,000 1,000 0,111nos reports


1,000 1,000 9,000 1,000alta direção













1,000 9,000 3,000 1,000


0,111 1,000 0,167 1,000alta gerencia


0,333 6,000 1,000 0,111nos reports


1,000 1,000 9,000 1,000alta direção

TOTAL DE CADA COLUNA 2,444 17,000 13,167 3,111













1,000 9,000 3,000 1,000


0,111 1,000 0,167 1,000alta gerencia


0,333 6,000 1,000 0,111nos reports


1,000 1,000 9,000 1,000alta direção

TOTAL DE CADA COLUNA 2,444 17,000 13,167 3,111

NORMALIZAR �DIVIDIR CADA CÉLULA PELA TOTAL SOMADO DA COLUNA

3. NORMALIZAÇÃO


2. Ações demandadas pela alta


. Pesquisa de satisfação com a alta 4. MÉDIA * 100


fornecimento de reports

pela alta gerencia

informações nos reports

com a alta direção

1.Regularidade no 1/2,444e no fornecimento de reports

1/2,444


0,111/2,444

3. % de 3. % de Projetos com informações nos reports

0,333/2,444

nos reports

4. Pesquisa de satisfação com a alta 1/2,444com a alta direção


3. NORMALIZAÇÃO







pela alta gerencia



1.Regularidade no 1/2,444 0,529 0,228 0,321e no fornecimento de reports

1/2,444 0,529 0,228 0,321


0,111/2,444 0,059 0,013 0,321


0,333/2,444 0,353 0,076 0,036

nos reports

4. Pesquisa de satisfação com a alta 1/2,444 0,059 0,684 0,321com a alta direção



3. NORMALIZAÇÃO







pela alta gerencia



1.Regularidade no 0,409 0,529 0,228 0,321e no fornecimento de reports

0,409 0,529 0,228 0,321


0,045 0,059 0,013 0,321


0,136 0,353 0,076 0,036

nos reports

4. Pesquisa de satisfação com a alta 0,409 0,059 0,684 0,321com a alta direção


3. NORMALIZAÇÃO







pela alta gerencia



1.Regularidade no 0,409 0,529 0,228 0,321 37,20 %e no fornecimento de reports

0,409 0,529 0,228 0,321

2. Ações

37,20 %


0,045 0,059 0,013 0,321

3. % de

10,96 %


0,136 0,353 0,076 0,036 15,02 %

nos reports

4. Pesquisa de satisfação com a alta 0,409 0,059 0,684 0,321 36,82 %com a alta direção

5 minutos5 minutos

1.Regularidad 2. Ações 3. % de . Pesquisa de

3. NORMALIZAÇÃO

1.Regularidade no fornecimento de reports



. Pesquisa de satisfação com a alta

direção

4. MÉDIA * 100

de reports gerencia nos reports direção

1.Regularidade no fornecimento 0,409 0,529 0,228 0,321 37,20 %

de reports

2. Ações demandadas pela alta 0,045 0,059 0,013 0,321 10,96 %pela alta gerencia

0,045 0,059 0,013 0,321

3. % de Projetos com

10,96 %

Projetos com informações nos reports

0,136 0,353 0,076 0,036

4. Pesquisa

15,02 %


0,409 0,059 0,684 0,321 36,82 %

direção

1. NOME DO INDICADOR

Descrição do indicadorPeriodicidade

de MediçãoMeta Esperada

Representatividade do IndicadorINDICADOR

Descrição do indicadorde Medição

Meta Esperadae do Indicador


Medir regularidade de reports a alta gerencia

conforme MENSAL

Entregar 100% do

37,20 %

(1º)no fornecimento de reports conforme

planejamento.

MENSAL 100% do planejado (1º)

Medir a qtd de ações 10% dos


Medir a qtd de ações demandadas a partir

de informações relevantes dos reports

MENSAL

10% dos projetos do report com

ações

10,96 %

(4º)relevantes dos reports

demandadas


Medir a Qtd de projetos com reports

MENSAL

Acima de 80% de 15,02 %


projetos com reportsvs total de projetos

ativos

MENSAL80% de

projetos nos reports

15,02 %

(3º)

Acima de 4. Pesquisa de satisfação com a alta direção

Medição da satisfação do serviço prestado

ANUALAcima de 90% de

favorabilidade

36,82 %

(2º)

Para fins didáticos neste exemplo foi descartado o cálculo de inconsistência previsto no modelo matemático.

AGENDA

1. Conceitos


3. Encerramento

Apresentar o Serviço

Indicadores sugeridos pelo grupo para o

Representatividade dos Indicadores Comentários -

Todos os gruposApresentar o

Serviçosugeridos pelo grupo para o

Serviço

dos Indicadores após AHP

Comentários -Todos os grupos

AGENDA

1. Conceitos


3. Encerramento

O QUE LEVAMOS DESTE WORKSHOP?O QUE LEVAMOS DESTE WORKSHOP?

Identificação dos Seleção dos Entendimento da Missão e Visão

do PMO

Identificação dos Clientes e suas necessidades

Identificação dos Serviços que

gerem benefícios aos clientes

Definição dos Indicadores

Definição do DNA dos Indicadores

Seleção dos Indicadores mais representativos para o serviço (priorização)

Monitoramento e Controle

Fonte: Pinto, Negreiros e Thahira (2012). Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para um PMO. Revista Mundo PM. Edição 43.

Monitoramento e ControleMelhoria Contínua

Fonte: Pinto, Negreiros e Thahira (2012). Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para um PMO. Revista Mundo PM. Edição 43.

Business

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