Desdobramento da Estratégia - FEA USP

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Setembro 20151

Gerenciamento de Processos de Negócio-BPM e Desdobramento da estratégia


Palestrante


Rodrigo Dantas Casillo Gonçalves, PMP, MSc

• Diretor ENSÔ Consulting.

• Experiência de mais de 15 anos como executivo em empresas de Infraestrutura e Construção Civil.

• Certificado pelo PMI-Project Management Institute.

• MBA em Gestão de Projetos - FGV.

• Especialização em Finanças – FGV.

• Pós-graduação em Administração de empresas – FAAP.

• Mestre em engenharia de estruturas – USP.

• Engenheiro Civil – EESC – USP.

• Áreas de atuação:

a. Estratégia corporativa.

b. Gerenciamento de Projetos.

c. Reestruturação de empresas.


Quem somos e o que fazemos


A ENSÔ Consulting é uma consultoria de soluções com propósito de apoiar as empresas a melhorarem sua competitividade

e resultados de seus negócios. Nossa equipe é formada por executivos com experiência relevante em seus setores de

atuação e uma rede internacional de alianças. Estamos estruturados em três áreas de atuação:

Referências de melhores práticas que adotamos em nossos projetos:

Estratégia Corporativaa. Planejamento Estratégico.

b. Orçamento Corporativo.

Estrutura de Gestão e Desempenhoa. Reestruturação de Empresas.

b. Gerenciamento de Processos de Negócios-BPM.

Gerenciamento de Projetosa. Gerenciamento de Projetos.

b. Escritório de Gerenciamento de Projetos – PMO.


Alguns clientes



Abordagem


Estratégia

Modelo de Gestão(Planejamento,Execução, Monitoramento e Controle)

Clie

nte

s

Clie

nte

s

RequisitosSatisfação/Resultados


Abordagem


Fase 1 Fase 2 Fase 3

Diagnóstico Organizacional e

Visão Sistêmica

A. Executar Diagnóstico Organizacional.

B. Desenvolver Arquitetura Organizacional / Visão Sistêmica de Processos.

C. Planejar projeto para desenvolvimento e implantação.

Desenvolvimento e Implantação do modelo de

gestão por processos

A. Especificar itens do modelo (escopo, relações de fronteira cliente-fornecedores, insumos e entregas). Adequar estrutura organizacional.

B. Desenhar fluxo do processo.

C. Detalhar atividades e definir indicadores de desempenho.

D. Executar Plano de prontidão e operação assistida.

E. Treinar equipe.

Consolidação

A. Consolidar modelo.

B. Assessorar equipe nos processos de análise crítica de desempenho e reuniões.

C. Concluir projeto. Imp

lantação

Fases para Implantação


Estratégia Corporativa


A Escolha




Valor presente Exógenos e Macro-econômicos

Melhoria contínua Novos investimentos Valor futuro

X %

“O Caminho do Executivo”Contribuição das Iniciativas ao Crescimento do Valor do negócio*

* Valor de mercado(negócio) = Valor da empresa – Dívida Líquida




Macroambiente




Macroambiente

Empresa

Setor de Negócios

ClientesFornecedores

Concorrentes

Agências Reguladoras

Novos entrantes

Tendências

Macroambiente

Ambiente Sociocultural

Ambiente de Recursos Globais

Ambiente Político/Legal

Ambiente Tecnológico

Ambiente Econômico

Ambiente Demográfico




Estratégia com visão compartilhada e

alinhada com as ações executivas

Estratégia com falta de visão compartilhada e

desalinhada com ações executivas

Val

or

agre

gad

o d

a es

trat

égia

par

a a

org

aniz

ação

• Otimiza a geração de valor empresarial.

• Identifica o que é importante e deve ser

feito.

• Cria sinergia entre as partes envolvidas.

• Executa a gestão dos riscos corporativos.

• Define um plano de ação para

monitoramento e controle.

• Aloca recursos de forma racional.

• Influencia mudanças no ambiente

organizacional.

Estratégia e seus benefícios




Problemas e Crises nãoResolvidos

Necessidades à serem atendidas

Oportunidadesde Negócios

“Enquanto Eles Choram, Eu Vendo Lenços –Nizan Guanaes”




Motor econômico organizacional

Potência Desempenho

• Política de desenvolvimento de pessoas.

• Capacidade gerencial para mapear lacunas e

definir metas.

• Energia para a execução.

• Sistemática para monitoramento e controle .

• Sistemas e processos.

• Governança corporativa.

• Método de gestão: PDCA.

Econômico-Financeiro:

• Receita líquida (Resultado e crescimento).

• Margem de lucro operacional (Resultado e

crescimento).

Mercado:

• Crescimento da base de clientes.

• Crescimento da receita por cliente.

Fonte: INDG-Gestão Estratégica-Paula Laudares.




Modelo de geração de valor

FocoComercial

Focoem Custos

Focoem capital

empregado

Fonte – Modelo simplificado de geração de valor em uma organização. (WACC= Custo médio ponderado de capital). Fonte: Falconi (2009).

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15Fonte: INDG-Gestão Estratégica-Paula Laudares.

Vocês conhecem estes produtos ou serviços?




Vocês conhecem estas empresas?




E essas empresas?



18



Estratégia empresarial


19


Estratégia empresarial


20




Crescimento

Recuperação / Reorganização

empresarial

Desaparecimento

Ciclo de vida das empresas




Desempenho

TempoPassado Presente Futuro

Meta Atual

Status A3

Status A1

Status A2

A

A1

A2

A3

Aspiração

B

A1: Embora exista crescimento positivo, ele está distante da meta.

A2: Tendência de estagnação de crescimento.

A3: Tendência de declínio

Lacunas empresariais




Quais competências/capacidades devem existir?

Quais sistemas/ferramentas de gestão são necessárias para suportarem as escolhas feitas?

Plano de negócio

Como vencer?

Onde atuar?

Aspiração/Ambição?

• Qual o propósito da empresa?

• Aspiração inspiradora, ousada e que assegure um

crescimento com rentabilidade sustentável.

• Escolhas claras sobre o campo de atuação,

proposição de valor e segmento de clientes.

• Fontes de vantagem competitiva.

• Iniciativas estratégicas e operacionais.

• Competências, sistemas e processos para

suportarem as escolhas feitas e implementá-las.

• Modelo de gestão.• Desdobramento da estratégia no orçamento

anual.

• Plano para implementar a estratégia (executar e

controlar)

• Gerenciamento de projetos corporativos.




Quais competências/capacidades devem existir?

Quais sistemas/ferramentas de gestão são necessárias para suportarem as escolhas feitas?

Plano de negócio

Como vencer?

Onde atuar?

Aspiração/Ambição?

• Iniciativas estratégicas e operacionais.

• Competências, sistemas e processos para suportarem

as escolhas feitas e implementá-las.

• Modelo de gestão.

• Desdobramento da estratégia no orçamento anual.

• Plano para implementar a estratégia (executar e

controlar)

• Gerenciamento de projetos corporativos.

O coração da estratégia

• Qual o propósito da empresa?

• Aspiração inspiradora, ousada e que assegure um

crescimento com rentabilidade sustentável.

• Escolhas claras sobre o campo de atuação,

proposição de valor e segmento de clientes.

• Fontes de vantagem competitiva.




1º Definir o coração da estratégia:

• Demandas identificadas de mercado: Uma oportunidade de mercado é identificada e a empresa é estruturada para atendê-la.

• Capacidade interna para atender demandas em setores paralelos: A empresa possui capacidade interna de atender demandas em setores que ela nunca atuou ou em um modelo de negócio diferente que o usual.

O coração da estratégia

Negócio: Ambiente de oportunidades que a empresa quer ocupar com suas atividades eoperações. É o propósito de sua existência.




Perguntas a responder Atividades Principais Principais entregas

• Que impacto a empresa quer ter no contexto da indústria?

• Qual é a situação setorial do mercado que a empresa atua?

• Qual a posição competitiva da empresa?

• Por que o mercado se mostra promissor?

• Qual o tamanho do mercado em R$, número de clientes e competidores? Quais as principais tendências para os próximos anos?

• Quais são as oportunidades e ameaças do mercado? Quais são as forçase fraquezas da empresa?

• Qual é o perfil do cliente? O que é valor para ele?

• Qual é uma forma mensurável de propor a ambição da empresa?

• Quais principais alavancas de crescimento?

• Qual é o negócio “core” da empresa? O core atual está forte o suficiente para ser uma plataforma de crescimento?

• Existem adjacências (novos negócios) a serem exploradas?

• Como fortalecer o(s) negócio(s) "core" atual(is) caso seja necessário?

• Como a escala afeta a rentabilidade/viabilidade da atuação em alguns mercados?

• Quantificar mercados da empresa e projetar crescimento.

• Analisar resultado e situação das linhas de negócio da empresa.

• Realizar SWOT.

• Analisar modelo operacional existente, estrutura de custos e resultados do negócio.

• Analisar setor: concorrentes, rivalidade entre empresas, barreiras de entrada/saída, fornecedores, novos entrantes, clientes e serviços substitutos.

• Avaliar cenário competitivo e tendências de mercado.

• Analisar vantagens competitivas da empresa.

• Identificar os direcionadores de crescimento e alavancas de valor.

• Tamanho e projeção de crescimento dos mercados nos quais a empresa atua (ou pode atuar).

• Diagnóstico da situação das linhas de negócio da empresa.

• Diagnóstico sobre situação competitiva do setor, direcionadores de crescimento e alavancas de valor.

• Definir base para a estratégia de crescimento.

1º Definir o coração da estratégia – Fase 1: O coração da

estratégia





• Que impacto a empresa quer ter no contexto da indústria?

• Qual é a situação setorial do mercado que a empresa atua?

• Qual a posição competitiva da empresa?

• Por que o mercado se mostra promissor?

• Qual o tamanho do mercado em R$, número de clientes e competidores? Quais as principais tendências para os próximos anos?

• Quais são as oportunidades e ameaças do mercado? Quais são as forçase fraquezas da empresa?

• Qual é o perfil do cliente? O que é valor para ele?

• Qual é uma forma mensurável de propor a ambição da empresa?

• Quais principais alavancas de crescimento?

• Qual é o negócio “core” da empresa? O core atual está forte o suficiente para ser uma plataforma de crescimento?

• Existem adjacências (novos negócios) a serem exploradas?

• Como fortalecer o(s) negócio(s) "core" atual(is) caso seja necessário?

• Como a escala afeta a rentabilidade/viabilidade da atuação em alguns mercados?

• Quantificar mercados da empresa e projetar crescimento.

• Analisar resultado e situação das linhas de negócio da empresa.

• Realizar SWOT.

• Analisar modelo operacional existente, estrutura de custos e resultados do negócio.

• Analisar setor: concorrentes, rivalidade entre empresas, barreiras de entrada/saída, fornecedores, novos entrantes, clientes e serviços substitutos.

• Avaliar cenário competitivo e tendências de mercado.

• Analisar vantagens competitivas da empresa.

• Identificar os direcionadores de crescimento e alavancas de valor.

• Tamanho e projeção de crescimento dos mercados nos quais a empresa atua (ou pode atuar).

• Diagnóstico da situação das linhas de negócio da empresa.

• Diagnóstico sobre situação competitiva do setor, direcionadores de crescimento e alavancas de valor.

• Definir base para a estratégia de crescimento.


estratégia

•Tamanho e projeção de crescimento dos mercados nos quais a empresa atua (ou pode atuar).

•Diagnóstico da situação das linhas de negócio da empresa.

•Diagnóstico sobre situação competitiva do setor, direcionadores de crescimento e alavancas de valor.

•Definir base para a estratégia de crescimento.





estratégia


• Quais os principais riscos para o modelo de negócio? Como a empresa irá enfrentá-los caso venham ocorrer?

• Quais competências/capacidades devem existir?

• Qual o impacto financeiro esperado das alternativas de crescimento?

• Qual o plano de investimento necessário para estratégia de crescimento da empresa?

• Qual é o retorno do projeto e o retorno para os acionistas?

• Qual será a estrutura de capital ?

• Quais são as prioridades estratégicas para a empresa?

• Quais são os requerimentos para implementação da estratégia?

• Quais são os principais itens de controle para a fase de execução da estratégia?

• Como apresentar o modelo de negócio para que ele seja atrativo e comunique suas vantagens, pontos positivos e desafios?

• Desenvolver/atualizar modelo de negócio e desenvolver modelo financeiro.

• Executar gestão de riscos.

• Definir as prioridades estratégicase necessidades de investimento.

• Executar modelo de monitoramento e controle para a execução da estratégia.

• Consolidar documentos do Business Plan.

• Desenvolver apresentações do Business Plan para públicos diversos: investidores, parceiros e instituições financeiras.

• Treinamento da equipe para apresentação do Business Plan.

• Modelo de negócio: Parcerias chaves, processos críticos, segmentos , proposição de valor, recursos chaves, canais,estrutura de custos, estrutura de receitas e estratégia competitiva.

• Modelo financeiro:Fluxo de caixa projetado do projeto, TIR, VPL, necessidade de captação,etc.

• Business Plan com indicadores de desempenho e modelo de planejamento, execução e controle.





estratégia


• Quais os principais riscos para o modelo de negócio? Como a empresa irá enfrentá-los caso venham ocorrer?

• Quais competências/capacidades devem existir?

• Qual o impacto financeiro esperado das alternativas de crescimento?

• Qual o plano de investimento necessário para estratégia de crescimento da empresa?

• Qual é o retorno do projeto e o retorno para os acionistas?

• Qual será a estrutura de capital ?

• Quais são as prioridades estratégicas para a empresa?

• Quais são os requerimentos para implementação da estratégia?

• Quais são os principais itens de controle para a fase de execução da estratégia?

• Como apresentar o modelo de negócio para que ele seja atrativo e comunique suas vantagens, pontos positivos e desafios?

• Desenvolver/atualizar modelo de negócio e desenvolver modelo financeiro.

• Executar gestão de riscos.

• Definir as prioridades estratégicase necessidades de investimento.

• Executar modelo de monitoramento e controle para a execução da estratégia.

• Consolidar documentos do Business Plan.

• Desenvolver apresentações do Business Plan para públicos diversos: investidores, parceiros e instituições financeiras.

• Treinamento da equipe para apresentação do Business Plan.

• Modelo de negócio: Parcerias chaves, processos críticos, segmentos , proposição de valor, recursos chaves, canais,estrutura de custos, estrutura de receitas e estratégia competitiva.

• Modelo financeiro:Fluxo de caixa projetado do projeto, TIR, VPL, necessidade de captação,etc.

• Business Plan com indicadores de desempenho e modelo de planejamento, execução e controle.

•Modelo de negócio: Parcerias chaves, processos críticos, segmentos , proposição de valor, recursos chaves, canais, estrutura de custos, estrutura de receitas e estratégia competitiva.

•Modelo financeiro: Fluxo de caixa projetado do projeto, TIR, VPL, necessidade de captação,etc.

•Business Plan com indicadores de desempenho e modelo de planejamento, execução e controle.




2º Estruturar as capacidades internas para executarem a estratégia:

Processos e metodologia Estrutura organizacional

Ferramentas e TI Equipes e competências




• Qual a maturidade dos processos atuais em relação acontroles internos e governança?

• Qual alinhamento entre os processos atuais e a estratégia donegócio?

• Existem “boas práticas” consideradas nos processos críticos?

• Quais são os principais lacunas de desempenho nosprocessos atuais?

• Eficácia, eficiência e confiabilidade dos processos atuais?

• Existe alinhamento e sincronização entre a estrutura deprocessos e as outras perspectivas (equipes e competências,estrutura organizacional e ferramentas/TI)?





• Quais diretrizes para a cadeia de liderança na empresa?

• Como a composição acionária influencia na estruturaorganizacional?

• Quais critérios para a construção ou revisão da estruturaorganizacional (funcional, produto, geográfico,etc)?





• Qual fase do ciclo de vida a empresa está e quais são ascompetências necessárias da equipe para suportarem asescolhas feitas (estratégia)?

• Quais são as barreiras internas para mudanças naorganização?

• Quais diretrizes para a manutenção ou troca de profissionaisda equipe?

• Qual o período (tempo) “negativo” na curva deaprendizagem?

• Qual a disposição da empresa para programas detreinamento e qualificação da equipe?





• Quais são as principais ferramentas de TI e o grau deintegração com outros sistemas?

• Quais rotinas operacionais não são sustentadas porferramentas de TI?

• Quais oportunidades de melhoria nas ferramentas eSistemas de TI considerando um cenário de mudança?

• Qual maturidade de utilização das funcionalidades do ERP?






Não Confiável

Ambiente imprevisível no qual os controles internos não foram desenvolvidos e/ou não estão implantados.

Informal

Controles internos desenvolvidos e implementados porém operando inadequadamente e/ou sem a devida rastreabilidade.

Padronizado

Controles internos desenvolvidos e implementados e operando adequadamente.

Monitorado

Controles internos padronizados com testes efetivos, auditados e com experiência de mais de 1 ano na operação.

Monitorado

Padronizado

Informal

Não Confiável

Maturidade da estrutura de monitoramento e controle





Diretrizes estratégicas

Objetivos estratégicos e planos de ação

Modelo de gestão

Indicadores de desempenho

Modelo de gestão por processos

Padrão de desempenho(metas)

Monitoramento e Acompanhamento

dos resultados através do painel de indicadores

(indicadores e resultados)

Periodicidade do relatório: Mensal

P

DC

A

Gestão por Processos de Negócios –BPM-Business Process Management


Experiência ENSÔ Consulting

37

Entrada Entrega/Resultado

ClienteFornecedor

1

2

3

4

5

Quais são as etapas/

atividades para a realização do

Escopo do processo?

Quais indicadores de monitoramento são considerados?

Quais são os recursos necessários?

Quais premissas e disciplinadores devem ser considerados?

Quem é o responsável pelo desempenho do processo? Quem são os atores?

Quais premissas para início e fim do processo? Quais requisitos devem ser atendidos?

Qual valor agregado o processo tem na empresa? Qual sua relação com os clientes?




Presidencia

Adm/financeiro

EngenhariaOperações

Qual a credibilidade que os outros cumpram seus compromissos com a organização?

84% dos gestores dizem que

confiam que seus subordinados ou chefes cumprirão com seus compromissos.

Visão Funcional

Estudo feito com mais de 8.000 gestores em 250 empresas – Harvard Business Review Março 2015 – Donall Sull-MIT / Rebecca Homkes-London School / Charles Sull




Estudo feito com mais de 8.000 gestores em 250 empresas – Harvard Business Review Março 2015 – Donall Sull-MIT / Rebecca Homkes-London School / Charles Sull

Qual a credibilidade que os outros cumpram seus compromissos com a organização?

9% dos gestores dizem que

confiam que seus colegas de outras áreas funcionais cumprirão com seus compromissos.

Presidencia

Adm/financeiro


Visão Funcional




Presidencia

Adm/financeiro


As empresas são grandes coleções de processos




Visão Funcional Visão Gerenciamento por Processos

Visão Funcional x Visão por Processos de negócios




Gerenciamento de fornecedores

Gerenciamento de cadastro

Gerenciamento de suprimentos

Gerenciamento de contratos/medições

Gerenciamento financeiro

Gerenciamento do Desempenho do Processo e Relatórios ; Monitoramento e controle dos SLAs (Acordo de nível de serviço)

Planejamento de

contratação

Requisição de compra

Cadastro de bens e

serviços

Pedido de compra

Seleção de fornecedores

Equalização técnica-

econômica e negociação

Formalização da compra

Recepção de materiais e

serviços

Recepção da nota fiscal /

Contabilidade

Pagamento e gestão de

caixa

Planejar e requerer Comprar

Gerenciar almoxarifado e contratosPagar

Gerenciamento de Riscos

Macro-Fases

Processos

Estrutura de gerenciamento

Procurement-to-Pay (Compras ao Pagamento)


Áreas funcionais



Gerenciamento de fornecedores

Gerenciamento de cadastro

Gerenciamento de suprimentos

Gerenciamento de contratos/medições

Gerenciamento financeiro

Gerenciamento do Desempenho do Processo e Relatórios ; Monitoramento e controle dos SLAs (Acordo de nível de serviço)

Planejamento de

contratação

Requisição de compra

Cadastro de bens e

serviços

Pedido de compra

Seleção de fornecedores

Equalização técnica-

econômica e negociação

Formalização da compra

Recepção de materiais e

serviços

Recepção da nota fiscal /

Contabilidade

Pagamento e gestão de

caixa

Gerenciamento de Riscos

Processos

Estrutura de gerenciamento

Procurement-to-Pay (Compras ao Pagamento)

Engenharia Contabilidade Financeiro Administrativo Governança Suprimentos




Estrutura de documentos

Manual de Gestão Documento específico que apresenta o resumo conceitual dos sistemas adotados pela empresa, compreendendo os objetivos, modelo de gestão e os requisitos da Norma.

Processo de Gestão e Operação – PGOConsolidam a gestão por processos interfuncionais-BPM, fluxo, caracterizam os sub-

processos, responsabilidades, indicadores de desempenho e regras de negócio.

Procedimentos-PRDescreve os procedimentos para execução de determinadas atividades específicas ou inter-relacionadas que compõem os processos da empresa

Registros ( Formulários -FO, planilhas-PL ou registros no sistema ERP).

Norma Interna - NIDescrevem as diretrizes mandatórias das normas e Requisitos regulamentares.

I

II

III

IV

V

VI

Nível estratégico

Nível tático

Nível operacional

Política Interna - PODescrevem as diretrizes estratégicas da empresa para o desdobramento à partir do nível tático.




Hierarquia do modelo

Nível 1 – Visão sistêmica

Nível 2 – Macroprocesso

Nível 3 – Processo

Nível 4 – Sub-processo

Nível 5 – Atividade

Nível 6 – Tarefa

Visão Sistêmica

100-Gerenciar negócio e relacionamento com o cliente

500-Prover suporte200-Disponibilizar e conservar infraestrutura

300-Operar rodovia e atender usuário

400-Administrar receitas

PGO-301-Atender e gerenciar demandas

dos usuários

PGO-302-Gerenciar serviços e operações

rodoviárias

Sub-Processo Atividades Responsáveis

Requerimentos Especiais e Regras de Negócio

2. Realizar atendimento

1. Xxxx2. xxxxx

• Inspetor ()

• CCO ()

a) PR.OP.Atendimento a acidentes.b) PR.OP.Operação guincho.

PR.OP.001-Acionamento e registro dos Atendimentos;PR.OP.002- Atendimento a Acidentes;PR.OP.003- Atendimento a Panes;PR.OP.004-Outros Atendimentos;PR.OP.005- Inspeção de Tráfego




Pro

cess

os

Ge

ren

ciai

sP

roce

sso

s Es

sen

ciai

sP

roce

sso

s Su

po

rte


200-Disponibilizar e conservar infraestrutura



500-Prover suporte

PGO-101Gerenciar governança corporativa

PGO-102Planejar e executar estratégia do negócio

PGO-103Executar controladoria estratégica

PGO-104Gerenciar contrato de concessão

PGO-105Gerenciar comunicação integrada de marketing

PGO-302Gerenciar serviços e operações rodoviárias

PGO-201Realizar contratação

de bens e serviços especializados

PGO-202Gerenciar manutenção

de infraestrutura

PGO-203Gerenciar implantação

de infraestrutura

PGO-301Atender e gerenciar demandas dos usuários

PGO-401Planejar e realizar arrecadação de pedágio

PGO-402Auditar e consolidar

arrecadação

PGO-403Desenvolver novos negócios e receitas acessórias

PGO-501Desenvolver e

gerenciar capital humano

PGO-502Prover serviços corporativos

PGO-503Gerenciar tecnologia e sistemas corporativos

PGO-504Gerenciar serviços

jurídicos

PGO-505Gerenciar Processos de Negócios e sistema de gestão da qualidade

PGO-506Gerenciar finanças

corporativas

PGO-204Administrar faixa de domínio.

Nível 1 – Visão Sistêmica




Pro

cess

os

Ge

ren

ciai

sP

roce

sso

s Es

sen

ciai

sP

roce

sso

s Su

po

rte





500-Prover suporte










de infraestrutura


de infraestrutura




arrecadação







jurídicos



corporativas


Nível 2 – Macroprocesso




Pro

cess

os

Ge

ren

ciai

sP

roce

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sen

ciai

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roce

sso

s Su

po

rte





500-Prover suporte










de infraestrutura


de infraestrutura




arrecadação







jurídicos



corporativas


Nível 3 – Processo














Nível 5 – Atividades

15. Executar transações de Vale Pedágio e outros cupons

Sub-Processo Atividades ResponsáveisRequerimentos Especiais e

Regras de Negócio(Prazo, Formato, Padrão)

15. Executar transações de Vale Pedágio e outros cupons

1)Identificar veículo conformeTabela de identificação de veículo do PR.PED.002.2)Classificar categoria do veículo no SGAP.3)Identificar meio de pagamento no SGAP como Vale Pedágio ou cupom.4)Cobrar tarifa e receber por meio de pagamento Vale Pedágio ou outros cupons.5) Efetuar validação do cupom por meio da leitora ótica de código de barras ou digitação manual no SGAP.6)Caso o sistema identifique falha ou problema no Vale Pedágio ou Cupom, devolver documento ao usuário e solicitar o pagamento da tarifa por outro meio.7)Emitir recibo e entrega-lo ao usuário.

Operador de praça de pedágio (1,2,3,4,5,6 e 7).

a) Este sub-processo utiliza as funcionalidades do SGAP.b) PR.PED.002 - Cobrança manual de pedágio.c) Lista de meios de pagamento considerados neste sub-processo: Vale Pedágio e Cupom DBTrans.




Nível 6 – Tarefas

15.1. Identificar veículo conformeTabela de identificação de veículo do PR.PED.002.



1. Objetivo.

2. Documentos de Referência

3. Glossário

4. Responsabilidades

5. Descrição.

5.1. Especificação.

5.2. Anexos.

5.3. Monitoramento de Desempenho.

5.4. Fluxo (Notação BPMN (1)).

5.5. Detalhamento (2).

6. Controle de Registros.

7. Histórico das Alterações.

• Notas:

(1) - Business Process Modeling Notation - Notação de Modelagem de Processos de Negócio.(2) – O detalhamento dos sub-processos define as atividades na perspectiva tática, caracteriza asrelações de responsabilidade entre atores e as regras de negócio. Havendo necessidade de um maiordetalhamento das atividades ou de um conjunto de atividades são criados os procedimentosoperacionais.

Estrutura Padrão de um Processo de Gestão e Operação - PGO




Fatores Críticos de Sucesso

Apoio e patrocínio dos executivos da empresa

Comprometimento e envolvimento das áreas

Sinergia e trabalho em equipe entre ENSÔ e Empresa

Comunicação eficiente e direta

Profissionais da Empresa envolvidos no projeto deverão

ter domínio dos assuntos referentes à área/atividade em

que atuam.

Disciplina na execução do cronograma e dos marcos de

entrega




Gerenciamento do Projeto

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"Cada empresa requer desempenho em três áreas principais: ela precisa de resultados diretos, construção de valores e sua confirmação, formação e desenvolvimento de pessoas para o futuro. "

Peter Drucker


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