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Slides sobre Estratégias de Desenvolvimento Corporativo do livro Strategic Management Theory de Hill e Jones.
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Desenvolvimento Corporativo
Construindo e Reestruturando a
Corporação
Capítulo 10 - Hill & Jones
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AT&T$75 Bilhões
AT&T$50 Bilhões
LUCENTTECHNOLOGIES
$21 Bilhões
GLOBALINFORMATIONS
SOLUTIONS$9 Bilhões
NCR
CASO DE ABERTURA
Quais oportunidadesde negócios a empresa
deve procurar
Como a empresa deve procurar as
oportunidades
Como a empresa se retira de negócios que não
se enquadram na visão estratégica
DESENVOLVIMENTOCORPORATIVO
COMO ENTRAR OU DESENVOLVER NOVAS
OPORTUNIDADESDE NEGÓCIOS
AQUISIÇÕESComprarnegóciosexistentes
INVESTIMENTOSINTERNOS
Começar do zero
JOINT VENTURESEstabelecer um novo
negócio com um parceiro
Portfólio Corporativo
Matrizes de Planejamento de Portfólio
Matriz BCG
Competências Essenciais(Prahalad & Hamel)
Planejamento de PortfólioMatriz BCG (Boston Consulting Group)
EstrelasEstrelas Pontos de Pontos de interrogaçãointerrogação
Vacas Vacas LeiteirasLeiteiras
AbacaxisAbacaxis1010
1X1X1,5X1,5X2X2X
1212
1414
1616
1818
88
66
44
22
4X4X10X10X 0,5X0,5X 0,3X0,3X 0,2X0,2X
PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADOPARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADO
TA
XA
DE
CR
ES
CIM
EN
TO
DO
ME
RC
AD
O %
TA
XA
DE
CR
ES
CIM
EN
TO
DO
ME
RC
AD
O %
000,1X0,1X
Ciclo de Vida
A Matriz da McKinsey
Vencedora Vencedora Ponto deinterrogação
Vencedora Lucratividademédia Perdedora
Geradorade
lucroPerdedora Perdedora
Boa Média Ruim
Média
Alta
Baixa
Posição Competitiva
Atr
ativ
idad
e do
Set
or
Aumentarparticipação
Manterparticipação
Colher oudesinvestir
Planejamento de Portfólio da Ciba-Geigy
Desenvolvimento
Crescimento
PilarNicho
EssencialCritérios:
• Crescimento• Posição
competitiva
A Corporação com um Portfólio de Competências EssenciaisHamel e Prahalad
Liderança em 10Que novas competênciasessenciais precisaremos
para criar, proteger eampliar nossa franquianos mercados atuais?
Preenchimento dosespaços
Qual é nossa oportunidadepara melhorar nossa
posição nos mercadosexistentes, alavancando
melhor as atuaiscompetências essenciais?
MegaoportunidadesQue novas competênciasessenciais precisaríamos
criar para participar demercados mais
interessantes no futuro?
Espaços em brancoQue novos produtos ou
serviços poderíamos criar,redistribuindo de forma
criativa ou recombinandoas atuais competências
essenciais?
Existente
Existente
Novo
Nova
Mercado
Competênciaessencial
DISTRIBUIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DA CANONProduto Mecânica
dePrecisão
Ótica dePrecisão
Microeletrônica Geração Eletrônicade Imagens
Câmera básica X XCâmera compacta X XCâmera eletrônica X XCâmera com foco automático X X X XEOS Câmera de vídeo X X X XImpressora a laser X X X XImpressora colorida X X XImpressora a jato de tinta X X XFax básico X X XFax a laser X X XCalculadora XCopiadora simples X X X XBattery PPC X X X XCopiadora colorida X X X XCopiadora a laser X X X XCopiadora a laser colorida X X X XSistema de vídeo X X X XImager a laser X X X XAnalisador de célula X X X XMask aligners X X X XStepper aligners X X X XExcimer laser aligners X X X X
COMO ENTRAR OU DESENVOLVER NOVAS
OPORTUNIDADESDE NEGÓCIOS
AQUISIÇÕESComprarnegóciosexistentes
INVESTIMENTOSINTERNOS
Começar do zero
JOINT VENTURESEstabelecer um novo
negócio com um parceiro
Novos Investimentos Internos como Estratégia de Entrada
Du Pont
Freon
Celofane Nylon
Teflon
Intel
DRAM
Micro-processadoresMonsanto
Biotecnologia
Novos Investimentos Internos como Estratégia de Entrada
ARMADILHAS
Pequenaescala
Implementaçãodeficiente
Comercializaçãodeficiente
Novos Investimentos Internos como Estratégia de Entrada
DIRETRIZES PARANOVOS
INVESTIMENTOSINTERNOS
BEM-SUCEDIDOS
P & D
Produção
Marketing
Crescimento do market share em vez de
fluxo de caixa ou lucratividade
COMO ENTRAR OU DESENVOLVER NOVAS
OPORTUNIDADESDE NEGÓCIOS
AQUISIÇÕESComprarnegóciosexistentes
INVESTIMENTOSINTERNOS
Começar do zero
JOINT VENTURESEstabelecer um novo
negócio com um parceiro
Aquisições como Estratégia de EntradaO que as torna atrativas
Falta de competências importantes
(recursos e capacidades)
Necessidade de rapidez
Percepção de menosrisco
Barreiras de entrada
Aquisições como Estratégia de Entrada
Armadilhas
Integração deculturas corporativas
diferentes
Superestimativa dos benefícios
econômicos
O custo das aquisições
Auditoria inadequadaantes da aquisição
Aquisições como Estratégia de Entrada
Sucesso
Auditoria
Preço da aquisição
Integração
Posição financeiraPosição no mercadoAmbiente competitivoCapacidades gerenciaisCultura corporativa
COMO ENTRAR OU DESENVOLVER NOVAS
OPORTUNIDADESDE NEGÓCIOS
AQUISIÇÕESComprarnegóciosexistentes
INVESTIMENTOSINTERNOS
Começar do zero
JOINT VENTURESEstabelecer um novo
negócio com um parceiro
Joint Ventures como Estratégia de Entrada
Compartilhar custos e riscos
MotorolaIBM
Complementaridade de competências
essenciais
Joint Ventures como Estratégia de EntradaArmadilhas
Compartilhar os lucrosno caso de sucesso
Know-how doparceiro
Compartilhamentodo controle
Reestruturação
Competênciasessenciais
Diversificaçãox
Reestruturação
Competências essenciais sob
ataque daconcorrência
Por que?
Inovações em processosgerenciais e estratégias
xIntegração vertical ou
diversificação
Reestruturação
Estratégias de
Saída
Desinvestimento
Colheitae
Liquidação
Spinoff
Junk Bonds
ManagementBuyout
Alto riscoAlto retorno
Turnaround (Reviravolta)
Causasdo DeclínioCorporativo
Má Administração
ExpansãoExcessiva
ControlesFinanceiros
Inadequados
CustosAltos
NovaCompetição
Inércia Organizacional
MudançasImprevistas
Principais Passos do Turnaround
Mudança daLiderança
Redefinição do FocoEstratégico
Desinvestimento ou Fechamento de Ativos
Melhoramento daLucratividade
Aquisições
MUITO OBRIGADO!