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MMeellhhoorreess AAnnáálliisseess,, MMeellhhoorreess IInnssiigghhttss

Uma coletânea de análises, percepções e insights sobre temas relevantes sobre a mágica da inovação

Governança Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 2

Índice

A Governança Corporativa como Ativo e seu Papel Estratégico 3

Atos Intangíveis Valem o Quanto Pagam 6

Direto para o CEO: A Governança Corporativa Falhou 8

Enterprise Value Management – O Valor das Empresas em seus Relacionamentos 12

Melhores em Intangíveis são Melhores Empresas no Geral 15

Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramentas 23

Reputação Corporativa: da Governança ao Marketing 25

Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de

Recursos Humanos 28

Novo Padrão Contábil Avalia Ativos Intangíveis 31

Retorno para Colaboradores, Resultados para Acionistas 34

A Meritocracia que Funciona 36

Múltiplas Escolhas Estratégicas, Única Escola de Gestão 39

Changing & Managing 42

Laboratório para Alquimia Estratégica 47

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A Governança Corporativa como Ativo e seu Papel Estratégico

O Brasil atravessa um momento único em sua história. De um lado, empresas familiares ganham força no mercado, crescem a taxas expressivas e saltam aos olhos de potenciais investidores. De outro, companhias mais consolidadas estruturam-se para abrir seu capital e lançar ações em bolsas de valores no País e fora dele. Com isso, surgem os desafios de comunicar ao mercado suas práticas e modelos de gestão e oferecer ao investidor informações detalhadas sobre a organização. Às companhias de capital fechado fica o desafio de adotar práticas de governança corporativa com o objetivo de melhorar seus processos e, no futuro próximo, quem sabe, internacionalizar e lançar-se mais atrativamente na bolsa de valores.

O modelo empresarial brasileiro há alguns anos passa por uma fase de transição em que as empresas, até então, em sua maioria de controle e administração eminentemente familiares e controle acionário concentrado, com acionistas minoritários passivos e conselhos de administração sem poder de decisão, ganham nova estrutura. As companhias conquistam investidores institucionais, fragmentam o controle acionário e aportam maior foco na eficiência econômica e na transparência de gestão.

Vários fatores têm influenciado a favor dessas mudanças, incluindo privatizações, movimentos internacionais de fusões e aquisições, impactos da globalização, necessidades de financiamento e, conseqüentemente, os custos do capital e a postura mais ativa de atuação dos investidores institucionais nacionais e internacionais.

A relação direta entre a boa governança corporativa e a valorização de uma empresa pode ser percebida pelo comportamento de ações listadas na BM&FBovespa pelas companhias que adotam as boas práticas de governança. Os dois principais índices que medem a valorização das companhias adeptas da boa governança têm superado o IBOVESPA, termômetro das mais negociadas. O IGC (Índice de Ações com Governança Corporativa Diferenciada), que reúne todas aquelas listadas no Novo Mercado e nos Níveis 1 e 2, valorizou-se 27,2% ao ano, em média, entre 2001 e 2006. No mesmo período, o IBOVESPA cresceu 22,8% ao ano. O Índice de Ações com Tag Along Diferenciado (ITAG), que inclui ações com melhores condições aos acionistas minoritários em caso de alienação de controle, aumentou 54,3% ao ano desde 2002, quando foi criado. Desde então, o IBOVESPA subiu 35,5% ao ano. Ainda, o IPID (Índice de Performance em Intangíveis DOM), mostra que as empresas que melhor gerenciam seus intangíveis estratégicos, como governança corporativa, têm performado, em média, 30% acima do IBOVESPA.

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A real relação de causa e efeito entre a adoção de boas práticas - como um Conselho Fiscal independente, membros externos no Conselho de Administração, ações com direito a voto para todos os acionistas, tag along, adesão à Câmara de Arbitragem, etc - e o valor das empresas em Bolsa ainda é muito debatido. Estudos publicados nos últimos anos ainda não deram a palavra final, mas sugerem que sim: a qualidade dos sistemas de decisão, fiscalização e solução de conflitos societários das companhias tem reflexos positivos em seu valor de mercado.

A principal premissa dos pesquisadores é que as empresas com boa governança são mais procuradas pelos investidores, o que resulta na redução do seu custo de capital e na valorização de suas ações. Evidências nesse sentido foram levantadas por Leora Klaper e Inessa Love, em 2004, ao analisarem 374 grupos em 14 países emergentes, a partir de um índice criado pelo Credit Lyonnais Securities Asia. Outros acadêmicos também notaram a correlação positiva da boa governança e o valor de mercado em países como Estados Unidos, Suíça, Coréia do Sul, China e Brasil.

Um sistema de governança corporativa eficiente pode gerar, além da redução do custo de capital, um conjunto de benefícios internos que melhoram as perspectivas de fluxo de caixa da companhia. Dentre esses benefícios, estão o aprimoramento do processo decisório da alta gestão e a separação clara de papéis entre acionistas, conselheiros e executivos. Também ocorre uma melhoria dos mecanismos de avaliação de desempenho e recompensa dos executivos e uma diminuição da probabilidade de ocorrência de fraudes e corrupção. E, ainda, a maior institucionalização e a melhor imagem da companhia.

Questões desse tipo são levadas em consideração pelos investidores de longo prazo, especialmente os institucionais, quando definem quanto estão dispostos a pagar por uma determinada ação.

Tratar a boa governança como um ativo intangível estratégico para a empresa, na medida em que esta caminha na direção da transparência, da ética e comunicação com seus públicos de interação, é desafio fundamental para as empresas que almejam ser respeitadas, admiradas e desejadas (i.e., seus produtos, marcas, ações...).

Transparência, admiração, boa imagem, atratividade, credibilidade, confiança e respeito são alguns dos conceitos associados à boa reputação corporativa. E, como todos sabemos, uma reputação sólida e positiva é tudo que uma empresa (ou marca) deve almejar de melhor como ativo.

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Assim, se reputação é o nome do jogo, uma marca bem cuidada ao longo dos anos vale mais do que qualquer ganho de curto prazo, ainda mais se o tempero de credibilidade e confiança desta marca for uma boa dose de governança corporativa.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-governanca-corporativa-como-ativo-e-seu-papel/?searchterm=governança%20corporativa

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Ativos Intangíveis Valem o Quanto Pagam De acordo com o pronunciamento do CPC (Comitê de Pronunciamentos Contábeis) um ativo intangível é um ativo não monetário, identificável sem substância física ou, então, o ágio pago por expectativa de rentabilidade futura (goodwill), sendo identificável quando satisfaz a 2 critérios básicos:

• é separável, ou seja, pode ser separado da entidade e vendido, transferido, licenciado, alugado ou trocado, individualmente ou junto com um contrato, ativo ou passivo relacionado; ou

• é gerado por direitos contratuais ou outros direitos legais, independentemente de tais direitos serem transferíveis ou separáveis da entidade ou de outros direitos e obrigações.

Os ativos intangíveis mais tangíveis, digamos assim, como marcas, know-how, contratos com clientes, patentes, direitos de exploração de mercados, inovações em P&D, etc já estão compreendidos pela atual redação do IFRS e, portanto, reconhecidos pelo CPC. Outros ativos intangíveis mais “etéreos”, porém não menos impactantes na geração de valor para empresas e acionistas, tais como networking, penetração em mercados, sustentabilidade, governança corporativa, reputação, chassis tecnológico, capital intelectual, qualidade, poder de barganha com fornecedores e nível de fidelização de clientes, dentre outros, contam para a competitividade e perenidade das empresas, mas ainda estão razoavelmente distantes de seus balanços contábeis, ficando à mercê de ponderações e percepções de analistas financeiros, market makers, investidores, acionistas, clientes e demais stakeholders. Como podemos perceber muitos destes ativos geram valor (como networking e penetração em mercados); outros, ao contrário, protegem valor, como governança e sustentabilidade. Aqui vale a regra “se geram/protegem valor, têm valor e, se têm valor, têm que ser medidos”. E para isso, o Balanço de Intangíveis, como o sugerido pela DOM Strategy Partners, é um importante instrumento, bem como o Modelo IAM criado para a Gestão Sistêmica do Capital Intangível nas empresas.

Quando se fala em valor intangível não se pode deixar de ter em mente que este geralmente é fruto de uma percepção que depende, por exemplo, da análise das variáveis tangíveis e absolutas ligadas à operação da empresa, mas também dos componentes intangíveis e relativos associados a este tipo de valor, derivados da importância, urgência e benefícios atuais e futuros vislumbrados por quem os compra e/ou avalia ou mesmo à empresa que os detém. A interdependência dos ativos intangíveis entre si e destes com os tangíveis é outra regra atribuída a estes ativos, bem como a máxima de que só têm valor se este valor é percebido pelo stakeholder externo de direito.

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A volatilidade do valor de uma empresa, decorrente da diferença entre o valor de mercado (market value) e seu patrimônio líquido (contabilizado no balanço formal) está primordialmente relacionada à qualidade e à competência percebidas na gestão, modelo de relacionamento e eficácia de comunicação, bem como seu grau de transparência quando de sua interação com os agentes envolvidos. Entretanto, aqui vale a regra de que fumaça sem fogo dura pouco! Em outras palavras, intangíveis sem resultados tangíveis não passam de desejos ou potenciais resultados projetados que, no final das contas, ao não se verificarem, produzem efeito contrário na reputação e no resultado das empresas.

Ou seja, o valor atribuído às empresas está, em grande parte, fundamentado em percepções de desempenhos futuros, suportados por ativos intangíveis e informações qualitativas, não tangíveis. Ao se analisar o ativo intangível “marca”, em relação à sua participação no valor de empresas consagradas, observamos grande variação relativa, em função, dentre outros, dos mercados de atuação e do setor de origem da empresa. Por exemplo, em 2007, de acordo com a Brand Finance, a marca representava 84% do valor da Nike, 39% da Coca Cola, 15% da Microsoft, 15% do Wal-Mart e 4% da General Electric 4%. Obviamente, diferentes institutos, como Interbrand e Stern Stewart, apontavam proporções diferentes dessas para essas empresas em 2007. Tal variação é fundamentada em função de elementos como estratégia da empresa, performance passada, perfil do management e acionistas, característica dos produtos/serviços, perfil de consumidores, posicionamento e modelos de negócio. Em outras palavras, a regra a ser aplicada aqui é que ativos intangíveis possuem pesos e valores diferenciados para cada tipo de empresa e também variam em função da compreensão de quem os analisa (por isso a premência de um modelo contábil normatizado globalmente, como se pretende com o IFRS).

Às empresas e seus gestores, tornarem-se capazes de identificar, categorizar, qualificar, quantificar e gerir os impactos e a relevância dos ativos intangíveis para a consecução de suas estratégias na busca pela diferenciação competitiva e maximização de valor aos acionistas é atribuição primordial para sua perpetuidade, para seu sucesso. A quem discorda, basta ler os jornais diários e associar o tema à atual crise global.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/ativos-intangiveis-valem-o-quanto-pagam/?searchterm=governança%20corporativa

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Direto para o CEO: A Governança

Corporativa Falhou A cultura de negócios anglo-saxã, pela sua própria formação, evoluiu mais velozmente ao longo dos últimos 100 anos muito por conta do compartilhamento de crenças comuns sobre a prosperidade (fruto do modelo protestante de tratar a questão do trabalho, do desenvolvimento e da riqueza), reforçadas pelo cultivo da mútua confiança entre os agentes e instituições econômicas, muitas vezes representadas por seus porta-vozes (fundadores, sócios, CEOs, etc) em seu posicionamento e ciclo de negócios. Em outras palavras, a credibilidade do sistema econômico anglo-saxão esteve lastreada nas características do próprio sistema, mas também na credibilidade de seus expoentes individuais, seus líderes e formadores de opinião. Isso foi fundamental para a solidez da economia nesses países... mas também o ponto nevrálgico escolhido pelos agentes econômicos irresponsáveis e/ou mal-intencionados para fraudar o próprio sistema e se locupletar individualmente.

Com a reinvenção do ciclo econômico, magistralmente concebida pela genialidade do maestro Alan Greenspan na década de 90, emergiu uma certa sensação de auto-suficiência corporativa, que culminou no enaltecimento e endeusamento de falsas lideranças e escroques, cuja única motivação parece ser a multiplicação do dinheiro, sem atentar ou se preocupar com fatores importantes para o negócio, como qualidade, produtividade, consistência, proteção, perenidade, consciência cidadã, responsabilidade, ética, transparência e até idoneidade. Entramos com tudo na era do CEO super-homem, media-oriented, que tinha como atribuição central aumentar os valores corporativos e, com isso, ser premiado com polpudos bônus periódicos.

É importante notar que, ao contrário da tendência atual de mutilamento e execração do reinado e do legado de Greenspan, podemos concluir, através de nossas análises, que com todas as informações que o maestro dispunha no momento, ele conduzira como nenhum outro a fanfarra econômica criada pelos predadores de Wall Street, devidamente respaldados pela estupenda e magnífica liquidez gerada pelas exacerbações e desconfigurações dos ativos financeiros.

Sempre é bom lembrar que, após o fim do acordo de Bretton Woods, os ativos financeiros descolados do padrão ouro adentraram em uma corrida desenfreada, se desprendendo da verdadeira riqueza produzida pelas nações, de tal forma que o PIB mundial de 2007 atingiu um valor de US$ 55 trilhões, segundo dados da McKinsey. Tudo isso sem contar os mais de RS$ 500 trilhões relativos às operações com derivativos (lembremos do legado Milchael Milken).

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Esse pano de fundo serve para relatar, sob o ponto de vista antropológico, a mudança de comportamento do dinheiro. O grande pecado da exuberância irracional dos mercados nos últimos 20 anos foi bastante insuflado pelo florescimento e ascensão, nos chamados países desenvolvidos (principalmente os EUA), das gerações x e y, que não conheceram a realidade cruel dos ciclos econômicos anteriores.

Aliás, acreditamos que esse fator compõe parte do motivo pelo qual o Brasil não deve mergulhar nesta crise com a intensidade que estes países mergulharam. Isso porque a nossa realidade crua dos últimos 20 anos foi composta por um excesso de crises sem parâmetros, a lembrar – Plano Cruzado, Plano Bresser, Plano Verão, Plano Collor e o traumático confisco de ativos, potencializada por demissão de presidente, Itamar Franco e suas mazelas, crise do México, crise dos Tigres Asiáticos, crise da Rússia, desvalorização cambial de 99, preocupação dos mercados pré Lula... Ao contrário, os únicos anos atípicos em nossa histórica recente foram os três últimos (pós-mensalão), quando engatamos crescimentos contínuos e sustentáveis. Em outras palavras, esquecemo-nos do famoso “vôo da galinha” tupiniquim, o tal do sobe e desce da economia.

No caso dos chamados países do primeiro mundo, a geração de riqueza artificial promovida pela inflação dos ativos financeiros promoveu também a formação de uma casta corporativa (tanto investidora, como gestora/executiva) de indivíduos altamente imediatistas, egocêntricos e insensíveis, que se aproveitaram justamente do principal pilar do sucesso do modelo econômico anglo-saxão - a crença nos indivíduos e nas instituições – para fraudá-las.

A revista Fortune, em brilhante reportagem, desmascarou a farsa denunciando o festival de hipocrisia dos barões de Boston. Algumas citações são simplesmente memoráveis:

• Alguns meses antes da débâcle do AIG, seu CEO Martin Sullivan, deu uma declaração mostrando a sua crença nos resultados e na razoabilidade dos métodos de avaliação da empresa.

• O CEO da Bear Stearns, Alan Schwartz, declarou que a liquidez e o balanço da empresa eram muito fortes e que não vislumbrava nenhuma pressão ou crise na liquidez da companhia. Esta declaração pública foi dada apenas 36 horas antes da intervenção do Banco Central Americano.

• O CEO do Countrywide Financial Corp. declarou que as análises sugerindo que a empresa apresentava problemas de liquidez eram totalmente irresponsáveis e sem sustentação.

• O CEO da Fanny Mae disse que a empresa não necessitava de capital, pois era produtora de capital e a posição da empresa era bastante confortável no mercado (seu nível de capital era de US$ 17 bilhões acima do nível estatutário).

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• Richard Fuld, o “inesquecível” presidente do Lehman Brothers, bradou que a empresa estava na trilha certa para deixar os últimos dois trimestres para trás. No mesmo dia, o seu diretor financeiro comentou que o nível de liquidez da empresa permanecia forte, com US$ 42 bilhões, e que apesar das convulsões do mercado a empresa crescia, bem como sem correr riscos, estando segura. Ambas as declarações foram dadas apenas cinco dias antes da catastrófica intervenção maquinada pelo irresponsável e omisso secretário de tesouro do governo americano.

Sempre é bom lembrar e registrar que, no mesmo final de semana que selou a quebra do Lehman, arquitetou-se de forma irresponsável e esquisita a venda do dilacerado Merrill Lynch por módicos US$ 50 bilhões ao Bank of América.

Traduzindo, contrariando-se todos os fundamentos da lógica de investimentos corporativos e das boas práticas de governança, comprou-se um banco a partir de mera análise parcial de alguns indicadores em algumas horas de um final de semana... Meses depois, veio a público que o outrora incólume Merrill Lynch queimava bilhões de dólares em um autêntico poço sem fundos. A propósito, o genial CEO desta empresa teve a iniciativa de solicitar bônus ao conselho da empresa ao final do ano. Muito provavelmente, o seu contrato deveria ter sido escrito com os sinais invertidos - seria o primeiro caso de bônus por destruição de riqueza.

A bem da verdade, os exemplos têm se multiplicado nesta década, que começou com Enron, Andersen, Werlot Comp e Parmalat, e agora está ganhando novos horizontes e adeptos no exterior e até na Índia (vide Wipro).

Também é verdade que o mercado, nos últimos 20 anos, tentou se proteger de si próprio, criando e institucionalizando conceitos e práticas como Responsabilidade Social, Sustentabilidade e, principalmente, Governança Corporativa, com o intuito de evitar tais cataclismas econômico-financeiros, geradores de crises sistêmicas de confiabilidade e credibilidade.

Recorrendo aos conceitos centrais psico-sócio-antropológicos de nossa natureza humana, o ato de comerciar depende, em essência, de 3 fatores-chave para acontecer com benefícios para as partes envolvidas: interesse/motivação individual, necessidade complementar entre as partes e confiança mútua. Este último item, justamente, se traduz no pilar central da crise atual, impulsionada por um sistema de produção de riquezas que transformou fumaça e poeira em dólares falsos, a partir da apropriação de instrumentos como seguros e resseguros, hedges, empréstimos descobertos, derivativos e todo arsenal de comercialização de expectativas, chutes e intenções.

Apesar de bem-intencionada e relevante, a Governança Corporativa falhou em seu papel de prevenir o mercado de suas ameaças intrínsecas. Talvez porque tenha

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normatizado melhores práticas de gestão e esquecido de associar ao seu menu as questões da natureza humana. Talvez porque a capacidade humana de burlar modelos definidos seja superior à capacidade de controle, monitoramento e punição. Talvez porque as regras não estivessem claras ou consensadas o suficiente, ou ainda porque a visão de longo prazo que a governança tanto privilegia estivesse em desacordo com os interesses individuais dos líderes e investidores corporativos, sempre focados no próximo quarter.

Um novo mercado emergirá desta tempestade. Com ele, novos modelos de governança e compliance, novos líderes e formatos de contratos e, quem sabe, a velha credibilidade sistêmica respaldada na confiança mútua de que o tit 4 tat (ou “aqui se faz, aqui se paga”) voltará a imperar no sub-consciente dos agentes econômicos que atuarão no palco dos negócios globais. Assim seja!

http://www.domsp.com.br/maison/direto-para-o-ceo/direto-para-o-ceo-5b-a-governanca-corporativa/?searchterm=governança%20corporativa

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Enterprise Value Management – o Valor das Empresas em seus Relacionamentos

No desafiador jogo do mercado global nada mais pode ser desconsiderado. O acionista busca remuneração de capital de maneira rápida, o consumidor exige cada vez mais das empresas com as quais se relaciona. Até os funcionários entram na onda e também são exigentes em relação às posturas e ações das companhias. Do outro lado está a concorrência, que compete pelo mesmo mercado e as estratégias empresariais que impõem o desafio da performance superior a cada trimestre. Nessa equação ainda entram agentes como ONGs e imprensa, que amplificam o que cada competidor do mercado faz para vencer o jogo, além de governo, sociedade, fornecedores, parceiros, entre outros.

Para sobreviver, as companhias estão investindo e aprimorando as interações com esses diferentes públicos e o resultado é que a estratégia das companhias está se materializando em seus relacionamentos. O investimento nessas trocas, nesses relacionamentos, tem de ser considerado sob o ponto de vista gerencial, apropriado aos orçamentos corporativos e pertinente aos resultados gerados. A Metodologia EVM (Enterprise Value Management), proprietária da DOM Strategy Partners objetiva a construção de,um modelo de gestão qualificado pelo dashboard de KPIs (Key Performance Indicators) do EVM, desenhado para comprovar a tese de que o valor das empresas é agregado ou destruído em função da qualidade e do nível da performance da empresa no relacionamento com seus públicos, em seus diversos momentos da verdade, pontos de contato, ações de relacionamento e canais de comunicação.

As estratégias potencialmente vencedoras muitas vezes deixam de se tornar realidade porque seus públicos internos não as compreendem, porque seus clientes não são corretamente abordados ou porque o acionista desconfia da capacidade da empresa de implementá-las. Dessa forma, é fundamental prever nos modelos de gestão das empresas a busca pela excelência no relacionamento da organização com seus diversos públicos, da estratégia e modelagem à comunicação, execução e gestão.

Apesar desse processo, comumente chamado de Gestão de Stakeholders (termo usado em administração para se fazer referência a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma empresa) estar impregnado na gestão das empresas, o que se percebe na realidade é que ainda faltam metodologia, compromisso e modelos de mensuração para que esses investimentos, de fato, sensibilizem os gestores e tomadores de decisão.

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Nesse contexto, faz-se necessário formular um processo gerencial que compreenda um motivo tão forte que justifique a mobilização que as corporações têm de fazer em termos de processos, tecnologias, canais, comunicação, treinamentos, modelos de compensação de colaboradores e até cultura corporativa, a fim de passarem a, de fato, gerenciar seus relacionamentos com seus diversos públicos com metas e métricas associadas à estratégia corporativa traçada, particularizada para cada público.

Em outras palavras, além mapear stakeholders e de definir claramente o que trocar com cada um deles, qual o melhor canal, processo ou tecnologia e em que formato de interação (presencial, remota, contínua, próxima etc.), as empresas precisam atribuir metas e métricas a essas trocas em função dos objetivos definidos em sua estratégia corporativa.

O estudo de formulação metodológica e a bateria de provas de conceito e testes de hipótese feitas durante onze meses para a elaboração do Conceito e Formato do EVM constatou que a capacidade de as empresas em gerar e proteger valor é determinada pela qualidade de seu processo de gestão dos relacionamentos com seus diversos stakeholders nos diferentes canais, mídias e pontos de contato.

Em outras palavras, a capacidade de gerar ou proteger o valor das empresas é diretamente proporcional à qualidade de sua performance de seus relacionamentos corporativos e à qualidade do gerenciamento de seus diversos canais e mídias. É por aí que acontecem as transações, é por esses canais que o marketing acontece, que a comunicação se efetiva, que os atributos de marca são tangibilizados, que a gestão é vivenciada.

Muito tem se dito sobre o valor das empresas e sobre a questão da consideração dos ativos intangíveis, especialmente neste momento de crise de credibilidade que companhias e marcas vivem junto aos clientes, à sociedade, às ONGs, ao mercado de maneira geral. Reputação é um ativo fundamental para as organizações e deve ser gerenciado. Mas reputação é intangível e a parcela tangível do valor corporativo – seus resultados financeiros, sua performance competitiva – deve ser igualmente incorporada ao modelo de gestão de relacionamentos com os stakeholders.

Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda as companhias a terem maior aderência em estratégias versus execução; feedbacks corretivos para os novos ciclos de planejamento estratégico; engajamento de stakeholders em torno das metas corporativas; visão de relacionamento como ativo e valorização de imagem e reputação. Em outras palavras, melhorar o EVM é melhorar a gestão e aumentar o valor das empresas.

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Abaixo, alguns exemplos de como a estratégia das corporações se tangibiliza nas trocas entre a Empresa e seus diferentes Stakeholders:

Stakeholders A empresa dá A empresa recebe

Sociedade e opinião pública Emprego, cidadania corporativa, responsabilidade, investimentos sociais, treinamento, conhecimento.

Reputação, endosso, tendências, informação, imagem

Governo Recursos (impostos), construção da engrenagem econômica, redução do desemprego, educação

Legislações, regulamentações, incentivos fiscais

Clientes / Consumidor Final Produtos, serviços, marca, conteúdo, conhecimento, sentido, pertencimento, benefícios

Recursos, fidelidade, indicação, reputação, imagem, credibilidade, preferência

Acionistas Retorno, valor, segurança, confiança, futuro

Metas, governança, padrões, experiência, monitoramento, recursos.

Funcionários Recursos, plano de carreira, conhecimento, treinamento, ambiente, pertencimento

Trabalho, motivação, liderança, conhecimento, capital intelectual, criatividade, inovação

ONGs Informação, recursos, respeito, responsabilidade, compromisso, parceria

Colaboração, visibilidade, incentivo, melhores práticas

Comunidades online Interações, atendimento, informação, validação, respaldo

Retorno, informações, insights, engajamento, opiniões, efeito viral

Fornecedores Recursos, oportunidades, desenvolvimento, networking, reputação, projetos, serviços

Especialização, dedicação, compromisso, conhecimento, recursos, metodologias, matéria-prima, processos, infra-estrutura

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/enterprise-value-management-2013-o-valor-das/?searchterm=governança%20corporativa

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Melhores em Intangíveis são Melhores Empresas no Geral

Realizamos o Prêmio Intangíveis Brasil 2009 (PIB) semana passada, dia 22. Em sua 3ª.

Edição, o PIB mais uma vez contemplaou as companhias que melhor gerenciaram seus

ativos intangíveis nos últimos 12 meses. Para eleger as vencedoras, analisamos as 1000

maiores empresas em operação no País, à exceção de holdings e das empresas

excluídas da análise por reconhecidas más-práticas de gestão e performance.

A partir dos resultados obtidos, organizamos um ranking com as 50 melhores

empresas na gestão integrada dos principais ativos analisados (CMDOM50) e os 5 mais

bem ranqueados por categoria de ativo e por setor econômico analisado. Por fim, a

DOM Strategy Partners evidencia os vencedores por categoria de ativo e por setor da

economia, além de apontar o vencedor do Top Intangíveis Brasil (TIP), que é a primeira

empresa no ranking CMDOM50.

Mas afinal o que são ativos intangíveis?

Ativos intangíveis são ativos imateriais, garantidores da perenidade e da diferenciação

competitiva das empresas, responsáveis pela geração e/ou proteção de valor

corporativo aos acionistas e demais stakeholders das empresas. Dentre suas principais

características estão: vínculo com longo prazo, caráter estratégico, interdependência

entre si, potencialização dos ativos tangíveis, demanda aguda por gerenciamento e

metrificação, uma vez que representam percentuais altíssimos dos orçamentos anuais

corporativos, mas, ao contrário do que deveria ocorrer, ainda são, na maioria dos

casos, mal-qualificados como custos e despesas gerenciados pelas chamadas “áreas-

meio ou áreas-suporte”, como Marketing, TI, RH, Finanças, Jurídico, Inteligência,

Estratégia, Sustentabilidade, dentre outras.

Neste ano, como em 2007 e 2008, o estudo avaliou os 8 intangíveis de maior

representatividade orçamentária nas empresas, a saber: Clientes e Consumidores,

Conhecimento, Tecnologia e Internet, Governança Corporativa, Inovação, Marcas,

Sustentabilidade e Talentos.

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Metodologia

As candidatas ao prêmio foram avaliadas, assim como nas edições anteriores, a partir

da Metodologia IAM (Intangible Assets Management), proprietária da DOM Strategy

Partners.

As corporações passam pelo processo de avaliação, que dura cerca de um ano, em que

são levados em consideração os seguintes itens: performance em gestão e resultados

nos 8 ativos intangíveis avaliados para o PIB, análise sob o ponto de vista do

observador externo; análise de desempenho no mercado de capitais (para as

companhias abertas); análises comparativas com benchmarks setoriais; research

primário; entrevista com atores das cadeias de valor das empresas; media tracking;

web screening; análise de materiais e publicações oficiais das empresas e resposta dos

questionários enviados pelas empresas.

Sob a Exclusão das 1000 Maiores em Avaliação

Foram considerados como critérios de exclusão de corporações aquelas com práticas

comprovadas e julgadas de irregularidade em gestão, crimes, práticas abusivas com

stakeholders, apoio ilegal à atividade pública e corrupção nos últimos 12 meses.

Outros critérios técnicos também foram adotados como fatores de punição no índice

limitante da participação das empresas no PIB, como índice de reclamações sem

resolução do PROCON, multas, processos trabalhistas, execuções fiscais e inexistência

de ações claras (projetos e orçamentos) da companhia diretamente ligados aos

intangíveis considerados.

Categorias

As organizações contempladas foram divididas em quatro classes (Ativos Intangíveis,

Setores Econômicos, Top 5 Setorial e Especial), especificadas abaixo:

Ativos Intangíveis

Clientes e Consumidores;

Conhecimento Corporativo;

Governança Corporativa;

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Inovação;

Marcas;

Sustentabilidade;

Talentos;

Tecnologia e Internet

Setores Econômicos

Bancos;

Bens de Consumo não-duráveis;

Tecnologia e Eletroeletrônicos;

Mídia, internet e telecomunicações;

Indústria de Transformação (Metalurgia/Têxtil/Mecânica/Metalurgia/Química e

Automotiva);

Infraestrutura (Papel/Petroquímica/Mineração/Siderurgia e Construção Civil);

Serviços Profissionais;

Utilities;

Serviços Financeiros;

Seguros;

Varejo;

Logística, Atacado e Distribuição;

Transportes e Automobilístico;

Farmacêutico e

Turismo e Entretenimento.

Top 5 Setorial

Os vencedores desta categoria são mantidos em sigilo até a cerimônia de premiação

por ser o prêmio máximo que reconhecerá as cinco empresas com a melhor gestão de

ativos intangíveis.

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Premiações Especiais

Empresa destaque em gestão de intangíveis em 2009;

Marca Brasil (empresa que melhor constrói a marca fora do país);

Setor de Luxo;

Pioneirismo na Gestão de Intangíveis;

Performance Integrada em ativos estratégicos de informação;

Performance Integrada em ativos estratégicos de imagem corporativa;

Performance Integrada em ativos estratégicos de gestão;

Melhor performance no novo mercado.

Confira a lista das empresas que mais investem em seus ativos intangíveis:

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Governança Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 20

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http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/melhores-em-intangiveis-sao-melhores-empresas-no/?searchterm=governança

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Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramentas

Encerramos o dia de ontem com a notícia de que a Bovespa (Bolsa de Valores de São Paulo) acumula, apenas no mês Outubro, uma perda de 31,74%, atingindo um patamar de 33.818 pontos, o menor desde 20 de junho de 2006.

Há pouco tempo o mercado financeiro brasileiro estava falando com entusiasmo dos 60.000 pontos da Bovespa e da concessão do grau de investimento para o país pelas agências de risco internacional. Hoje, tais fatos não têm mais significado ou valor (o último principalmente), enquanto os ativos intangíveis são corroídos (vale lembrar que no curto prazo e temporariamente) por uma onda de temor e baixo astral generalizado.

Em época de aquecimento global, melhor termo do que “derretimento” não existe.

O Novo Marketing

O que vivemos atualmente, além de exigir uma profunda revisão de conceitos e premissas de negócios de forma sistêmica, deve endossar a construção de uma nova cultura de gestão dos stakeholders-chave das empresas, como acionistas, funcionários e clientes, pautada na construção (e reconstrução) dos vínculos de Credibilidade e Reputação a partir do Relacionamento diário e das iniciativas de posicionamento (e reposicionamento) Institucional.

As práticas e atividades destinadas a entregar tais resultados hoje são responsabilidade essencialmente da área de Marketing que, seguindo tais direcionamentos para a conquista dos objetivos propostos, deveria ser dividida em 2 partes, formando o Novo Marketing, composto de um lado pelo Marketing da Reputação e de outro pelo Marketing do Relacionamento.

Marketing de Reputação

O Marketing de Reputação abrange o âmbito estratégico do Marketing, que se utiliza de práticas e elementos da cultura corporativa que agregam Reputação, Credibilidade e Transparência à Imagem Corporativa em um processo de Branding integrado. Dentre estes podemos citar a Sustentabilidade, Governança Corporativa, Marketing Institucional, Visão e Valores Corporativos, Relações com o Mercado, RI, dentre outros, que trazem valor econômico intangível de percepção aos stakeholders da empresa.

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Marketing de Relacionamento

Já o Marketing de Relacionamento traduz o cotidiano do Marketing pautado na geração e aproveitamento das oportunidades de negócio, suportando as atividades comerciais/transacionais. Representa o dia-a-dia do relacionamento proveniente da compreensão do perfil e necessidades dos diversos clusters de cliente/stakeholdes (em um modelo de Visão 360º) e formatação de produtos, serviços, ações, mensagens e abordagens personalizadas como forma de fidelização e lealdade, traduzidas na evolução de indicadores como cross-sell, up-sell, wallet-share, entre outros.

Quebrando o Paradigma

A mudança do mindset corporativo em relação às responsabilidades e atividades de Marketing com a quebra dos paradigmas atuais - que em última instância significam a quebra do Marketing em 2 novas vertentes - tem como implicações diretas a alteração da arquitetura de corporativa, do processo de definição de budget, a reorganização de papéis e atribuições e a adoção de novas dinâmica de gestão.

Este último aspecto demanda a adoção e evolução de uma ferramenta ainda pouco utilizada, mas de papel fundamental para as empresas nesta era de racionalização dos ativos intangíveis: o Brand ScoreCard. Porém, mais do que gerenciar apenas a Marca este ScoreCard deverá contemplar a forma como a Reputação Corporativa (Imagem e Credibilidade) é percebida pelos diversos stakeholders de relevância, como o Relacionamento é construído com cada um deles e como se dá a entrega das promessas corporativas, ou seja, a aderência da Identidade com Imagem da empresa.

Portanto, estamos tratando de algo mais amplo, de um Marketing ScoreCard, estruturado por um composto de indicadores e métricas (KPIs) de valor gerado, associados aos objetivos estratégicos da empresa - e das áreas responsáveis pela nova divisão de atividades tradicionais de marketing - e indicadores de performance dos diversos veículos (canais, ações, iniciativas, projetos, mídias, etc) na entrega dos objetivos de Reputação e Relacionamento.

Conclusão

O processo de concepção e implementação do Marketing Scorecard na empresa exige a participação e envolvimento de executivos de 1º escalão, com experiência de casa, capazes de abstraírem conceitualmente a atuação da empresa e traduzi-la em direcionadores táticos, premissas e objetivos de curto, médio e longo prazo.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/novos-tempos-novos-paradigmas-novas-ferramentas/?searchterm=governança%20corporativa

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Reputação Corporativa: da Governança ao Marketing

A reputação está no centro de todas as interações humanas. É o fator principal no processo das escolhas que fazemos conscientemente. É por causa dela que maridos escolhem esposas, empregadores selecionam funcionários, fiéis aderem a religiões, eleitores votam em políticos, clientes privilegiam marcas e investidores valorizam companhias.

Reputação é praticamente tudo que uma empresa pode desejar, quando se trata de ativos racionais de valor de longo prazo. Dizemos racionais, porque, considerando os exemplos acima, as escolhas irracionais, emotivas ou por impulso (ex. produtos/marcas desejadas a preços extremamente mais baixos, plataformas políticas populistas de curto prazo ou religiões que oferecem o céu sem esforço) não podem ser consideradas escolhas equilibradas, por desconsiderarem atitudes fundamentais do processo de “consumo”, tais como investigação, comparação e experimentação.

Keynes definiu os “espíritos animais” como a porção humana capaz de tomar decisões ilógicas, irracionais, por impulso, por modismo (a chamada “tragédia dos comuns”). E todos nós temos esses tais espíritos animais. Não é por outra razão, que de tempos em tempos, a o mercado de capitais se vê refém de bolhas ilógicas (exuberâncias irracionais) que o levam a níveis incríveis seguidos de tombos retumbantes. A atual crise econômica, assim como a bolha da internet e a crise de 29 são exemplos disso. Havia sim, na base desses fenômenos, justificativas racionais e aparentemente lógicas que levassem indivíduos a aderirem à oportunidade que se batia a porta, comprando ações, fazendo investimentos, tomando empréstimos.

E porque algo que tem bom fundamento, teoricamente, se torna tsunami de crise. Bom. Aí o buraco é mais embaixo. A tese da DOM Strategy Partners resvala no conceito de Dilema da Confiança Positiva, conceito que criamos há um tempo e que vemos fortemente presente neste episódio.

Explicando: em economia, como em qualquer situação em que a dinâmica das relações e transações se baseia na luta pela conquista de recursos escassos, não é possível aceitar que todos ganhem, simultaneamente, por muito tempo. Essa tese, vendida pelos bancos americanos, pelo governo americano, e comprada por todos os países do mundo, inicialmente é reforçada pelo que chamamos de bolha da felicidade, fenômeno que engana porque “mostra resultados” no curto-prazo.

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Em outras palavras, quando se começa a formar a imagem positiva da economia – de futuros excelentes para todos – a movimentação econômica desses agentes, que acreditam nessa imagem de nirvana - traduzida em mais financiamento, crédito e consumo -, de fato, eleva os níveis de atividade econômica gerando riqueza, aumentando a produção, trazendo ganhos para diversos desses atores – na maioria das vezes os atores do setor financeiro, como bancos, financeiras, seguradoras, etc.

Ocorre que, com o tempo (e não é muito tempo), este sistema de alavancagem lastreado mais em boas notícias e percepções inflacionadas (na imagem!), se esquece que sua raiz não é sólida, mas especulativa, como um arranha-céu que se constrói sobre a areia. Para piorar, os bancos, atores que cedem o dinheiro para essa ciranda positiva e fazem o sistema girar, se lastreiam uns nos outros, o que acentua ainda mais o processo de interdependência e, portanto, do efeito dominó (ex: dos 5 grandes bancos de investimentos norte-americanos, somente o Goldman Sachs hoje parece suportar).

Reputação tem a ver com imagem e com confiança/credibilidade. Imagem é o efeito exógeno da reputação – ou seja, só há reputação se esta for percebida (e precificada) pelo stakeholder externo. Quando se trata de reputação, advogar em causa própria causa poucos efeitos práticos.

Já confiança e credibilidade são ativos etéreos e altamente voláteis que marcas, pessoas, conceitos e idéias inspiram; são o ingrediente “real” da reputação.

Um impacto claro se dá na necessidade de revisão dos processos e filosofias de gestão e governança corporativa. Os mecanismos existentes para garantir e mostrar reputação parecem não funcionar adequadamente.

Outro impacto claro se dá no Marketing, suas atribuições e expectativas.

Aparentemente, hoje as empresas estão forçadas a administrar sua “Conta Corrente Diária de Reputação” (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em função da resultante da somatória de opiniões, análises, percepções e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mídia, constroem e reverberam de forma global e instantânea na chamada Web 2.0 e sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, além, é claro, de seu efeito de replicação imediato nas mídias tradicionais, como TV e rádio. (Em Setembro/09 a DOM Strategy Partners e a Consumidor Moderno divulgarão a primeira edição do Reputation Index, índice das empresas de melhor reputação no país.)

Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marketing (VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos cenários e tomar suas decisões, acreditando ou não neste cenário que propomos. De qualquer forma, fica o compromisso: em uns 3 anos conversamos novamente... e medimos o quão acertadas foram nossas análises aqui propostas.

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A verdade é que, no mundo da comunicação e dos negócios, quando a reputação é o ativo em questão, a imagem é a variável estética e a confiança, a ética. E ambas são absolutamente necessárias, uma vez que não existe fato sem boato, como não existe boato sem fato que sejam, com o tempo, assumidos como verdade. Afinal, "espalhar" reputação positiva é bom e comprová-la é melhor ainda.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/reputacao-corporativa-da-governanca-ao-marketing/?searchterm=governança%20corporativa

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Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de

Recursos Humanos A crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi apenas o estopim que faltava para colocar em combustão as insatisfações, aspirações e vocações de todos os colaboradores envolvidos nas atividades da empresa - sentimentos estes que apenas se delineavam nos comportamentos corporativos, mas que agora passam a fazer parte do dia-a-dia.

A crise destruiu as bases da confiança em um modelo econômico que prometia felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o sistema de crenças e a cultura corporativa de empresas de todos os tamanhos e setores.

O que conhecemos no jargão como a “Visão, Missão e Valores” deixará de fazer o mesmo sentido de sempre para o colaborador, o que impacta diretamente sua produtividade, motivação, satisfação pelo trabalho... ou seja, níveis de turn over e todos os demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acompanham atentamente para mensurar a performance do Modelo de Gestão de Recursos Humanos da organização.

• Quando os modelos atuais, de forma sistêmica, já não são capazes de absorver, sintetizar e adequar as novas tendências à sua estrutura, um movimento de revisão se faz necessário. Como adequar a forma de atuação de Recursos Humanos aos seguintes elementos:

• Movimentos de consolidação, fusão e aquisição de empresas e suas culturas;

• Crescimento de atividades globais e formação de equipes com colaboradores e recursos dispersos geograficamente;

• Disseminação do trabalho remoto, aumentando a distância do ambiente corporativo (valores e cultura);

• Empowerment compulsivo conforme a tomada de decisão demanda instantaneidade.

• Presença da Geração Y nas corporações exigindo adequação à novas tendências tecnológicas e comportamentais;

• Institucionalização do Funcionário 2.0, que utiliza as ferramentas e ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder e influência.

Poucas empresas foram hábeis em metabolizar e replicar em forma de modelo e práticas de recursos humanos – exceto às que já nasceram com tais elementos impregnados em seu DNA. Buscando organizar a complexidade que seria encadear de

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forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que distingue duas naturezas de práticas de Recursos Humanos:

1. RH como Shared Services: Atividades de característica processual, recorrente e de baixo valor agregado, com visão de curto prazo. Atividade prioritária no dia-a-dia de recursos humanos.

2. RH como Capital Intelectual: Atividades de característica estratégico-tática para a geração e proteção de valor e criação de ativos intangíveis e obtenção de ganhos de competitividade no médio e longo prazo - atividades deixadas em segundo plano na maioria das empresas.

Em outras palavras:

RH como Shared Services

• Atividades de Folha de Pagamento

• Processos de Admissão e Demissão

• Processos de Treinamento e Capacitação

• Gestão de Benefícios

• Processos Médicos e Gestão de Epidemias

• Etc.

RH como Capital Intelectual

• Construção da Cultura Corporativa

• Proteção da Visão e dos Valores Corporativos

• Gestão da Performance através da Geração de Conhecimento

• Estratégias de Remuneração, Incentivo e Bonificação

• Políticas de Recursos Humanos e Conhecimento

• Processos de Avaliação de pessoas de forma precisa e profunda.

• Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos de liderança.

• Preenchimento do pipeline de liderança como base de um plano sólido de sucessão.

• Etc.

Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades, modelo de governança, de mensuração e avaliação com regras e diretrizes específicas, a área de Recursos Humanos precisa se reorganizar em torno destes 2 novos focos de atuação. Separar cada grupo de práticas é premissa para evoluir cada grupo de prática através de direcionamentos específicos e obter os benefícios decorrentes. Já definir a forma da separação é o desafio.

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A decisão natural seria criar duas áreas (arquitetura) de recursos humanos, cada qual desenvolvendo as atividades nas quais possui maior expertise (ou eventualmente incorporando a função RH shared services à área de operações ou shared services propriamente dita). Porém, duas áreas distintas de recursos humanos, uma com a visão tática e a outra com o chapéu estratégico, poderiam gerar desalinhamento entre discurso e prática. Nessa equação, o elemento Governança é o que define o sucesso da atuação separada-integrada.

Certamente este não é o único caminho. A solução funcional, ou seja, reorganizar as atividades na própria área, com a criação de núcleos específicos e colaboradores com convocatória e atribuição para desempenhar cada atividade tende a causar menos stress corporativo, porém deixaria aberta a possibilidade de as práticas de geração e proteção de valor de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia.

E você? Concorda com essa tese que apresentamos? Em sua opinião, qual seria a melhor abordagem para o novo modelo de Gestão de Recursos Humanos?

Caso queira se aprofundar no tema acesse a newsletter DOM FOcus On sobre o estudo Os Desafios do Novo RH e o Colaborador 2.0 - A Redefinição dos Conceitos, Modelos e Práticas de Gestão de Recursos Humanos

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/valor-estrategico-e-performance-tatica/?searchterm=gestão

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Novo Padrão Contábil Avalia Ativos Intangíveis

Para ler a matéria em seu original, acesse o site da Financial WEB

Metodologia intensamente debatida está em implementação em 17 das 500 maiores companhias do País

Construir uma reputação não é uma coisa simples. Quem consegue fazê-lo sabe muito bem quanto uma boa reputação é importante para proteger o valor da companhia, quando não até para gerar valor. Recentemente, a reputação de empresa sustentável evitou que uma importante fabricante de cosméticos fosse bombardeada pela mídia, quando foi acusada de apropriação indébita de conhecimento. A reputação é um dos chamados intangíveis, ativos que constituem o valor econômico de uma companhia e que não entra no valor contábil (patrimônio, receitas, lucro).

Os intangíveis terão que ser incluídos nas demonstrações contábeis das companhias que precisam adequar-se ao padrão internacional, IFRS (International Financial Reporting Standards) ou adaptar-se às normas de convergência da contabilidade brasileira determinada pela Lei 11.638, sancionada em dezembro do ano passado. Até 2010, todas as companhias abertas terão que adequar suas demonstrações contábeis ao padrão internacional IFRS. Já as empresas de capital fechado de grande porte (com ativos acima de R$ 240 milhões ou receita bruta superior a R$ 300 milhões) terão que se adptar ao padrão previsto pela lei de convergência. Consultores e auditores acreditam, no entanto, que a tendência é que as companhias de grande porte acabem optando por adotar o padrão IFRS.

Em ambos os casos, as companhias terão que adotar metodologias para identificar seus ativos intangíveis, afirma Daniel Domeneghetti, principal executivo da consultoria Dom Strategy Partners. "Os valores tangíveis são facilmente copiáveis, enquanto que os intangíveis, como por exemplo a abordagem de marca (branding) e a gestão de talentos, fazem diferença no valor econômico da empresa. O intangível gera valor e não resultado", conta.

Embora o IFRS adote outra terminologia, na prática eqüivale a metodologia IAM (Intangible Assets Management) utilizada pela Dom, para a identificação, a medição e gestão de intangíveis. "Com a metodologia identificamos 83 ativos intangíveis possíveis, a partir de três tipos de análises: setor de atuação, estratégia e conjuntura da empresa."

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Também foram identificados duas classes de ativos: de geração de valor e de proteção de valor. A marca, por exemplo, é um ativo de geração de valor, enquanto a segurança da informação, as práticas de governança corporativa, são proteção de valor. A classificação, porém, não é estanque e varia de acordo com o lugar de atuação da empresa e suas próprias características. É o caso da sustentabilidade ambiental, que pode ser um ativo de proteção de valor ou de geração de valor, conforme o caso. Se uma empresa atua num setor de alto impacto ambiental, mas o consumidor paga mais por seus produtos, a sustentabilidade pode ser um intangível de geração de valor. "Isso acontece na Europa, por exemplo." No Brasil, a sustentabilidade ainda é mais de proteção de valor", diz o consultor.

83 intangíveis

O IMA relaciona os 83 intangíveis por quatro tipos de capital - institucional, intelectual, de relacionamento e organizacional. Isso permite que a empresa tenha um custo benefício eficiente na gestão desses ativos. Até agora as empresas encaravam a gestão de seus ativos intangíveis como algo etéreo e pouco estruturado, portanto, secundário. Como os balanços atuais não discriminam os intangíveis como ativos de valor, os mesmos acabam sendo alocados como despesas ou custos nestes balanços.

Na avaliação de Domeneghetti essa situação cria uma efeito nefasto. "A empresa acaba se tornando refém da gestão de resultados de curto prazo, aniquilando importantes investimentos naqueles projetos ligados a ativos relevantes à sua competitividade de médio e longo prazos, tais como inovação, conhecimento, branding, sustentabilidade, qualidade, treinamento", afirma.

Software corporativo

A metodologia IAM, diz o consultor Domeneghetti, . Ela permite que se construam com os intangíveis verdadeiros "software corporativo".

Esses softwares são adaptáveis e mudam conforme as necessidades das empresas para avaliar qual o intangível em que precisa focar mais os seus esforços. Os exemplos são vários. No setor de telecomunicações, comenta o consultor, a inteligência jurídica é atualmente um importante intangível. "O setor é muito regulamentado; é ameaçado pelo movimento de convergência entre as empresas de tecnologia da informação e internet. É muito importante saber quem pode fazer o que e onde há brechas que permitiram a atuação da empresa".

No setor de supermercados, abordagem da marca é fundamental. Num setor maduro como o de metalurgia, o ativo barganha com fornecedores e muito importante. No de papel e celulose, a sustentabilidade é o ativo um intangível de grande relevância; no de bancos é o de relacionamento com clientes, enquanto no farmacêutico a inovação tem grande importância, afirma o consultor.

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A Dom é a primeira consultoria focada em estratégia corporativa 100% nacional. Pertencente à Holding ECC, também proprietária da E-Consulting Corp. A consultoria oferece serviços como planejamento estratégico, gestão de ativos intangíveis, gestão do conhecimento.

http://www.domsp.com.br/midia/sala-de-imprensa/novo-padrao-contabil-avalia-ativos-intangiveis/?searchterm=gestão%20corporativa

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Retorno para Colaboradores, Resultados para Acionistas

O alinhamento entre os modelos de seleção e compensação de colaboradores, fornecedores e demais stakeholders produtivos das empresas com sua visão, valores, cultura, políticas e diretrizes corporativas é peça chave para a correta execução de qualquer estratégia ou plano de ação e atingimento dos objetivos e metas planejadas.

Tais modelos de seleção devem derivar da visão e dos valores corporativos; porém, a desestruturação e o isolamento interno das áreas (feudos), a ausência de gestão integrada e de controles em nível corporativo e a falta de senso estratégico levam à incorreta execução dos processos básicos relacionados ao capital humano nas empresas.

As consequências nefastas são representadas por habilidades core não atendidas pelos profissionais da casa, pessoas qualificadas em funções inadequadas, indivíduos de performance pífia em cargos críticos, batedores de ponto e dimensionamento incorreto de capacidade frente à demanda.

Segundo o livro Execução de Larry Bossidy e Ram Charam, o processo de pessoal (termo utilizado pelos autores e que se refere aos processos de Recursos Humanos) é o elemento chave para unir os processos de estratégia e os processos de operações. Sem essa “cola”, a estratégia fica no papel, a operação segue desgovernada ou inoperante e a empresa carente de direcionamentos e ferramentas é impossibilitada de:

1. Avaliar as pessoas de forma justa, precisa e profunda, 2. Identificar e desenvolver os talentos em termos de liderança, 3. Preencher o pipeline de liderança com base no plano de sucessão.

Os autores não deixam explicito o objetivo “Compensar os profissionais de forma adequada, proporcionalmente à sua performance e resultados atingidos” como um dos objetivos do processo de pessoal. Motivo simples: isso deve ser premissa de qualquer empresa para sobreviver e atingir seus resultados.

Tomemos por exemplo a Ambev, vencedora por dois anos seguidos do Prêmio Intangíveis Brasil (PIB) na gestão sistêmica do ativo “Talentos”. A cultura corporativa da empresa, pautada em metas agressivas e no na busca obsessiva de resultados superiores é amparada por todos os processos de seleção, avaliação e compensação necessários para se tornar viva. O profissional sabe que se performar acima da média receberá o bônus devido.

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No lado oposto, o mercado está repleto de casos profissionais (inclusive CEOs e novos CEOs promovidos) sem os requisitos e habilidades básicas para entregar a estratégia e atingir os resultados esperados, mas que nem por isso deixam suas posições e zonas de conforto.

Em essência, estamos falando de um processo que traga sinergia corporativa mínima e burocracia saudável que resulte em benefícios para a empresa, mas que, principalmente, gere e fomente um senso de responsabilidade em cada indivíduo e que esteja inserida em uma cultura corporativa motivadora, uma vez que remunerar os acionistas não é um argumento motivador para ninguém (a não ser que você seja o próprio acionista).

Em primeiro lugar o funcionário deve remunerar a si mesmo, de forma tangível (onde está meu pagamento?) e intangível (gosto de trabalhar nessa empresa? me motiva? me sinto realizado? dedicar 1/3 da minha vida à empresa vale a pena?). Se estas questões não estiverem muito bem resolvidas em cada indivíduo, de nada adianta ferramentas e processos estruturados de pessoal.

É claro que não é responsabilidade da área de recursos humanos cuidar do destino e bem estar de cada colaborador, fazer com que ele ame seu trabalho e não o considere uma tortura cotidiana. Porém, ela deve saber selecionar as pessoas corretas para suas atividades e fornecer os elementos culturais e motivacionais para completar a equação.

O individualismo e o interesse pessoal estão na base das relações humanas. Compreender esse fato de forma realista para forjar uma cultura corporativa pautada na busca por resultados superiores e no desenvolvimento de processos que remunerem os acionistas de forma correta a partir da responsabilidade e motivação dos colaboradores da empresa é o desafio central dos gestores de pessoal.

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A Meritocracia que Funciona O sucesso de uma empresa depende da capacidade de desenvolver competências e da qualidade da execução. É o famoso consenso de se ter “a pessoa certa no lugar certo”, fazendo o que faz melhor (maximizando seus skills), somado ao fato de esta pessoa ter as condições, ambientes, políticas e incentivos ideais para performar acima da média de seus pares e concorrentes.

Conseguir exercer a prática desse consenso, entretanto, exige um trabalho enorme de gestão de pessoas, que vai do alinhamento estratégico e da profunda compreensão de quais perfis de pessoas são necessárias para quais desafios, responsabilidades e tarefas, até a existência de modelos de seleção, gestão, incentivos, valorização, reconhecimento e bonificação destes talentos... um trabalho que pode se resumir na frase simplista – simplicidade esta que pode ser muito complexa – de Jack Welch “gerir pessoas nada mais é que saber desafiá-las, remunerá-las e celebrá-las”.

Clemente Nóbrega, em seu livro “Empresas de Sucesso, Pessoas Infelizes?”, acrescenta que estes três verbos não têm sido bem exercitados nas empresas, pois a “tal gestão de pessoas” não consegue gerar os resultados esperados.

No fundo, a resposta é tanto simples, como incômoda: os atuais modelos de gestão de talentos ignoram a verdadeira natureza do animal humano, preferindo idealizar uma entidade fictícia, inexistente no mundo real. Segundo Clemente, a persona corporativa é bem diferente do que se idealiza como ser-humano do bem, tão valorizado nos programas tradicionais de motivação, qualidade de vida e relacionamento no trabalho. O ser-humano se sabota, porque “inventa um anjo frágil, de índole boa, que faria tudo certo se não estivesse desorientado e oprimido por um ‘sistema’ injusto e massacrante”.

Isso, somado ao fato de as empresas não possuírem processos claros de valorização e bonificação dos melhores - da ausência da meritocracia - abre espaço para o protecionismo e para mecanismos de decisão viciados que contribuem para a criação de um clima de desmotivação, senso de injustiça, falta de comprometimento, perda de foco e auto-satisfação em se fazer apenas o básico, ou seja, um ambiente em que há “mais calor que luz”.

No Brasil, um case de “como fazer” pessoas gerarem mais resultados é o da Ambev, vencedora das edições do Prêmio Intangíveis Brasil (PIB) em 2007 e 2008 na Categoria Talentos. A empresa brasileira é reconhecida pela alta competitividade interna, mas mais ainda pela - tão perseguida - meritocracia que conseguiu implementar. A meritocracia também foi um dos pilares da filosofia de Jack Welch como principal executivo da GE. Vale a pena reproduzir parte do texto da Ambev que explica sua cultura corporativa:

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Atraímos, desenvolvemos e mantemos as melhores pessoas:

• Pessoas excelentes e bem treinadas serão sempre o nosso diferencial competitivo mais importante. Além disso, gente excelente sempre atrai mais gente excelente.

• Procuramos sempre recrutar gente melhor que nós. Preferimos ser empurrados a ter de empurrar as pessoas.

• O “ambiente AmBev” de informalidade, simplicidade e meritocracia atrai e mantém pessoas excelentes.

• Proporcionamos caminhos livres para que as pessoas cresçam em velocidades condizentes com os seus talentos, esforços e resultados, sem nenhum tipo de restrição ou favorecimento: é a meritocracia.

• Estimulamos a criatividade da nossa gente e valorizamos as soluções aplicáveis. Compreendemos os “erros honestos”, aqueles cometidos em busca de inovações e melhorias.

• Reconhecemos, celebramos e premiamos o êxito. Encaramos o erro como oportunidade de aprendizado.

• Vemos a avaliação de desempenho como uma ferramenta para crescimento pessoal e profissional de avaliadores e avaliados. Valorizamos cada oportunidade de utilizá-la.

• Acreditamos que, além da competência técnica e gerencial, o crescimento profissional consistente exige a habilidade de lidar com pessoas.

• Agimos como donos e somos reconhecidos como tal.

• Queremos sempre ter donos em todas as áreas da nossa empresa e não apenas “executivos” ou “profissionais”.

• O dono sempre decide melhor, pois é a “sua empresa” que está em jogo.

• O nosso sistema de remuneração variável nos dá a sensação de donos do negócio: se a empresa vai bem, os que contribuíram para isso vão bem; se a empresa vai mal, todos sofrem.

• Atuamos como líderes. Lideramos pelo exemplo pessoal.

• Acreditamos no velho ditado romano: “as palavras convencem, mas o exemplo arrasta”.

• Para liderar é preciso conhecer e entender as pessoas, os processos e os mercados. Entende-se melhor aquilo que se vê.

Seu programa de trainee goza de alto nível de reconhecimento no mercado. Principal porta de entrada de profissionais na companhia, o disputado Programa Trainee AmBev oferece oportunidades reais de ascensão profissional e já formou mais de 500 profissionais que ocupam hoje importantes posições na cervejaria. Um detalhe: não já limite de número de vagas. A empresa contrata todos os candidatos que tenham perfil adequado para seu quadro de funcionários.

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Cerca de 80% dos profissionais selecionados estão atualmente em cargos gerenciais, incluindo o presidente geral da companhia, que entrou na primeira turma em 1991. Chance de carreira internacional também é um mérito do programa, já que cerca de 25% dos funcionários que atuam no exterior são ex-trainees.

Ao ser selecionado, o trainee já passa a integrar o time da empresa. O treinamento de 10 meses se divide em três fases: vivência nas unidades fabris e comerciais, treinamento corporativo estratégico sobre a empresa e treinamento dirigido para área que escolheu trabalhar.

Para estimular a capacitação e garantir o aprimoramento contínuo da Gente Ambev – como são chamados os colaboradores -, a Universidade Corporativa AmBev integra todos os programas de treinamento e aprendizagem da companhia. Há cursos via e-learning, em salas de aula e também a TV Universidade AmBev, que conta com tecnologia de comunicação integrada. A TV atinge funcionários e parceiros em todo o país e permite que o treinamento seja feito simultaneamente em qualquer local do país por meio de transmissões via satélite.

Resumindo: muito do sucesso da gigante global de bebidas - há anos sua taxa média de crescimento é de dois dígitos – pode ter como “culpados” uma cultura da meritocracia sem exceções (o lema lá é “tolerância zero”), a crença de que os funcionários têm de se sentir donos do negócio e recompensa por resultados atingidos. Há outros ingredientes, como um programa de carreiras que realmente funciona – pessoas trabalham por longos anos galgando postos.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-meritocracia-que-funciona/?searchterm=gestão%20corporativa

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Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão

Na 4ª edição da newsletter DOM Strategy Report publicamos o artigo

“Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual”, em que abordamos o

tema Estratégia analisando a forma como os principais pensadores do passado e da

atualidade formaram e influenciaram as diversas gerações de executivos e suas

corporações na concepção das melhores estratégias corporativos.

Falamos de Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competitivas; Henry

Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas

constatações sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as

estratégias associadas aos Modelos de Inovação.

Após estudar profundamente as idéias destes pensadores e o contexto de sua

aplicação, identificamos que tais escolas do pensamento se complementam de forma

plena na forma de se enxergar estratégia corporativa atualmente, pelo simples fato de

que a multiplicidade dos contextos competitivos demanda abordagens distintas

(análise com base em escolas puras, combinadas, seqüenciais, etc) para serem

compreendidas em toda sua complexidade.

Não seria diferente, uma vez que as estruturas competitivas estáticas (setores, sub-

setores, mercados, nichos, etc) - essas sim - estão fadadas ao ostracismo estratégico

em grande parte dos casos, uma vez que não mais representam a forma como as

empresas competem por seus recursos escassos (vejam o caso de setores como o de

Convergência) e diversificam sua operação e fontes de receita.

Por este fato, entendemos que o sincretismo estratégico, através do conhecimento,

compreensão e domínio das principais disciplinas estratégicas (e desenvolvimento de

abordagens estratégicas proprietárias), é a maior arma que as corporações contam

para atuar nos mercados dinâmicos e relativos de hoje.

Saindo da abstração conceitual e metodológica para o campo prático do dia-a-dia, a

derivação de diretrizes abstratas em metas – e seu processo de cascateamento e

disseminação pela corporação (ex. BSC e IAM) – conta com uma infinidade de métodos

e práticas. Tais escolas da gestão por sua vez, - e em oposição ao direcionamento de

“quanto mais, melhor” da aplicação de escolas estratégicas – demandam das empresas

a adoção incondicional de suas diretrizes e práticas. Nesse caso, a multiplicidade é caos

e desgovernança e coloca em jogo o atingimento dos objetivos de qualquer estratégia,

por melhor que tenha sido seu processo de desenvolvimento.

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Isso porque estratégia sem gestãonão é estratégia, é desejo, é utopia. Não é a toa que

de alguns anos para cá pipocam aqui e ali livros e gurus de uma “nova disciplina”

chamada Execução, criada para ensinar os gestores a implementar suas estratégias

(porque na cabeça do líder estrategista – a grande maioria deles – sua função é

conceber e não implementar, responsabilidade legada ao nível gerencial/operacional).

O tema Execução veio preencher um gap significativo de gestão estratégica deixado

por metodologias consagradas, como o Business ScoreCard (BSC), que tinham a

prerrogativa de viabilizar tal implementação de forma sistemática e automática, mas

não cumpriram seu objetivo integralmente.

Nosso artigo, “BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos” (um dos mais

acessados historicamente em nosso portal) pontua claramente os aspectos que

transformaram uma das principais ferramentas para a gestão dos objetivos e metas

corporativas em larga escala em um paradoxo de sucessos e insucessos.

No âmbito do insucesso, destacamos que:

a estratégia de uma empresa deve ser um exercício contínuo de monitoramente

interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponderante na gestão

interna – e nos resultados tangíveis de curto prazo,

o consenso acerca de seus conceitos é de difícil massificação na organização, bem

como a extração de dados e modelagens para seu “recheio” e que

nem sempre é possível correlacionar de forma clara e objetiva as ações,

indicadores e metas entre si (principalmente quando áreas e/ou departamentos

possuem responsabilidades compartilhadas).

Além desses pontos, podemos elencar diversos outros que a disciplina de Execução

visa suprir. Entretanto há um ponto em especial, que geralmente passa batido quando

se pensa em colocar a estratégia para andar, que aparece de forma mais evidente: a

sua disseminação e comunicação para a corporação.

Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade – através de seus Smarts e Scorecards -

o BSC ou qualquer outra metodologia de gestão estratégica não podem realizar o

papel que cabe apenas ao líder da corporação que é a de transferir sua visão e instilar

os colaboradores a se identificar e se comprometer com ela.

É papel do líder (como pontuamos nos 10 Mandamentos do CEO, capítulo 1 versículo

X) ser o guardião da estratégia, o vetor da comunicação de seus o objetivos e metas,

na medida do possível de forma direta e presencial, pessoa-a-pessoa, especialmente

no chão de fábrica, na linha de frente, nos colaboradores da última milha.

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Ponto menor ou item fundamental? Apenas um esforço que parece homérico ou banal

para muitos CEOs, mas que garante que uma visão forjada nas mais diversas e amplas

escolas estratégicas e implementada pelas melhores metodologias de gestão

estratégica não se torne apenas mais uma de muitas histórias de estratégias brilhantes

que se mostraram um verdadeiro fracasso.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/multiplas-escolas-estrategias-unica-escola-de/?searchterm=gestão%20corporativa

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Changing & Managing Estratégias ambiciosas concebidas para serem vencedoras, tornarem a empresa líder de mercado e potencializarem seus resultados financeiros; iniciativas globais e holísticas que abarcam toda a empresa e geram impactos consistentes em toda cadeia de stakeholders; fusões, aquisições e alianças entre empresas, que proporcionam enormes sinergias e ganhos de competência; projetos complexos de mudança organizacional, impacto na cultura corporativa, hierarquias e adoção de novos sistemas tecnológicos... O que estes diversos movimentos corporativos, tão críticos e freqüentes, hoje em dia, têm em comum?

O discurso em cada uma dessas ações é semelhante. O desfecho também. Após o momento de hype, quando os holofotes já não estão apontados para aquele projeto que irá solucionar todos os problemas da empresa (a cada ciclo de planejamento nasce um novo) e quando seus resultados e objetivos começam a ser mensurados, é que a empresa percebe que a realidade obtida é bem distinta da visão de futuro idealizada. E percebe também que o project planning, apesar de completo e detalhado, pouco teve a ver com o project management real, no dia a dia do projeto.

Baixa adoção de novas tecnologias, ferramentas, conceitos, metodologias, processos e atividades críticas para o desenvolvimento das empresas; resistência cultural às mudanças, descrença generalizada na corporação em relação às novas iniciativas destinadas a solucionar velhos problemas; resultados planejados e formalizados que não se concretizam, entre diversos outros indicadores de baixa de performance ou retorno insuficiente de investimentos, ilustram grande parte da vida das empresas, independente de seu porte ou histórico de sucessos.

Para trazermos um recorte mais concreto dessa realidade, selecionamos uma área que simboliza os problemas de implementação, adoção, eficiência e sucesso em seus projetos, área esta tida como a grande responsável por boa parte dos males corporativos cotidianos: a área de Tecnologia da Informação (TI)

Segundo dados da Dynamic Markets, em pesquisa realizada com 800 gerentes plenos e sêniores de grandes empresas de 8 países, 25% destes executivos dizem que os usuários relutam em adotar os novos sistemas quando implementados. Apesar disso, 43% das organizações acreditam que seus gerentes de negócios e diretores consideram normais problemas deste tipo.

Em outras palavras, a não adoção de uma nova tecnologia, ferramenta, sistema, software é considerado um comportamento comum (43%) nestas grandes empresas. A partir destes dados, podemos supor que o cenário nas empresas brasileiras é no mínimo semelhante (se não for mais crítico).

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Pesquisa similar conduzida pela E-Consulting Corp., em 2005/2006, com 342 das 500 maiores empresas em orçamento de TI no Brasil, apontou que em torno de 77% dos Projetos de TI, com 6 ou mais meses de escopo de duração, não atingem o resultado planejado em todo seu dimensionamento original. As 10 principais causas são, na ordem de incidência:

• Baixa adesão e resistência dos usuários, por questões como choque de cultura corporativa, rotinas enraizadas, desinteresse, treinamento precário, má comunicação e não compreensão do benefício trazido pela mudança tecnológica, dentre outros,

• Má delimitação de escopo,

• Planejamento deficiente de prazos,

• Ingerência de milestones e checkpoints,

• Má comunicação entre equipes,

• Mal dimensionamento de capacidade e equipes,

• Problemas com financiamento do projeto,

• Incapacidade técnica dos fornecedores,

• Mudança de prioridade ou estratégia pela gestão da empresa,

• Escolha da tecnologia inadequada.

Conclusão: como podemos ver, os problemas com “pessoas/usuários” e planejamento/gestão dominam o insucesso dos projetos de TI. E o percentual de incidência deste fator no universo das empresas entrevistadas foi de 64%.

Igualmente, essas empresas apontaram que, na média, o orçamento dedicado à Change Management, nestes mesmos projetos, gira em torno de 8% de todo budget do projeto. Uma enorme inconsistência: o fator que mais gera problemas, perdas, desgastes e prejuízos nos problemas de TI é combatido com, na média, 8% dos recursos destes projetos.

O que estas constatações nos mostram é que mais do que um planejamento incorreto, tais resultados indesejados decorrem de uma execução falha e, principalmente, de uma implementação e roll out que esbarram em obstáculos e desafios culturais, presentes na maioria das organizações, em maior ou menor grau, frutos do comportamento coletivo e individual dos colaboradores da empresa.

Dessa forma, consideramos relevante trazer neste artigo alguns conceitos e dinâmicas de aprendizado, no nível do indivíduo, que as empresas necessitam considerar e compreender para atingir os objetivos de seus projetos e minimizar os riscos relacionados. Como embasamento e referência técnica utilizamos o livro Metamanagement, A Nova Consciência nos Negócios, de Fredy Kofman, que trata

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questões típicas de recursos humanos de forma clara e sucinta voltadas à prática e auto-conhecimento e autonomia de cada profissional.

Modelos Mentais

Os modelos mentais ou mindsets representam o conjunto de sentidos, pressupostos, regras de raciocínio, inferências, percepções, entre outros fatores que utilizamos, de forma pré-consciente e automática, para interpretar a realidade e construir sentido e significado. Um mindset é construído e evolui a cada novo aprendizado, vivência, acontecimento, etc que um indivíduo experiencia em sua vida.

Assim como cada indivíduo é um indivíduo, cada mindset é um mindset, e suas interpretações e realidades podem ser diametralmente opostas à realidade construída por um outro mindset, onde ambas são válidas.

Tais percepções distintas não representam um problema em si. Porém, a tendência natural dos indivíduos de defender sua percepção da realidade como se esta fosse a única possível é um dos principais motivos que geram os problemas de relacionamento interpessoal, conflitos internos e falta de consenso que impactam no bottom line e resultado dos projetos e iniciativas da empresa.

Compreender a forma como se estruturam os diversos mindsets dos colaboradores da empresa, através de seu background e principalmente da forma como as experiências e vivências profissionais na empresa forjaram a cultura corporativa em sua percepção e realidade, é condição sine qua non para as diversas iniciativas atingirem seus objetivos, através da adequação da abordagem, linguagem, mensagem, tratamento, etc.

Ciclo do Aprendizado

Uma vez compreendida de forma profunda a estruturação dos diversos midsets dos colaboradores da empresa, o passo seguinte para se efetivar uma mudança cultural significativa na corporação e que tenha eco em cada indivíduo, é necessária uma análise realista de competências de cada um dos indivíduos no desafio proposto.

Fred Kofman e Hubert Stuart Dreyfuss propõem um modelo de transição da total inaptidão inconsciente para a maestria e excelência baseadas em quadrantes, que bem ilustram o caminho a ser percorrido no aprendizado e aperfeiçoamento do mindset de cada indivíduo.

A dinâmica do modelo é baseada em 4 quadrantes onde o indivíduo irá identificar sua real situação e se propor a evoluir (ou não) para o quadrante seguinte: Cego, Ignorante, Principiante e Expert.

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1. Cego: O indivíduo neste estágio “não sabe que não sabe”, não possuindo consciência sobre sua inaptidão em um determinado tema e sobre sua eventual responsabilidade sobre os impactos e resultados de suas ações. Um bom exemplo é o momento em que viajamos para um país onde não conhecemos as tradições culturais e cometemos “erros” por total desconhecimento.

2. Ignorante: Uma vez que o cego toma consciência de sua incompetência (passa a saber que não sabe) ele se torna um “ignorante”, que apesar de saber de suas limitações, não possui o desejo ou interesse em adquirir a competência que irá permitir que ele tenha influência sobre o resultado de suas ações. Podemos ser ignorantes em diversos aspectos que não nos interessam evoluir, como pilotar um avião, talvez.

3. Principiante: Uma vez que o indivíduo se compromete a obter a competência necessária para sair da posição de ignorante, adotando novos métodos, práticas, ferramentas, cursos, etc, ele se torna um principiante...

4. Expert: ... que após trilhar o caminho de aprendizado, se torna um expert, que expressa sua competência de forma automática e inconsciente.

Tais conceitos devem ser estruturados, ponderados e considerados em um framework de projetos de Change Management de forma a aumentar a taxa de sucesso da empresa na efetivação de suas iniciativas e reduzindo os riscos intrínsecos de forma considerável.

Em nossa visão, um projeto deste gênero deverá estar apoiado em 4 pilares centrais, que se retro-alimentam, de acordo com nossa metodologia proprietária ECM® (Effective Change Management):

1. Mapeamento Aprofundado de Stakeholders 2. Endomarketing e Comunicação Interna 3. Treinamento, Aprendizado e Capacitação 4. Identificação, Gestão e Contingência de Riscos

A atividade de Mapeamento de Stakeholders do projeto presume o levantamento dos stakeholders diretos e indiretos ligados ao projeto, entrevistas com estes stakeholders, mapeamento dos papéis, níveis de Alinhamento atual, domínio técnico, perfil de dependência do projeto e poder de influência em outros stakeholders, realçando suas responsabilidades, interações, dependências, modelo e uso do sistema, alterações previstas em rotinas e atividades, etc. Estes stakeholders devem ser clusterizados por grupos de similaridade de riscos, modelos de comunicação e demandas de treinamento (ex. usuários críticos, sponsors, evangelizadores, embaixadores, multiplicadores, resistentes, etc), avaliados em função do nível de alinhamento, compreensão e adesão para com o projeto.

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As atividades de Endomarketing e Comunicação Interna têm o objetivo central de conscientizar todos os públicos de interesse – essencialmente colaboradores da empresa – das novas diretrizes, valores e práticas propostas, a fim de suportar o processo de mudança/evolução e gerar adesão e comprometimento racional e emocional.

Como decorrência, para que tal comprometimento traga resultado prático, a vertente Treinamento, Aprendizado e Capacitação estabelece as dinâmicas e processos de mudança com base em roadmaps de aprendizado, experiências compartilhadas e transferência de know-how, que podem ocorrer tanto através de ferramentas tradicionais como oficinas, laboratórios, workshops, atividade coletivas como também se utilizando das diversas ferramentas colaborativas de aprendizado como e-learning.

Por fim, a vertente de Gestão de Riscos identifica e gerencia os principais focos de resistência e fatores críticos de sucesso a serem monitorados durante o processo, para que ocorra a efetiva mudança do comportamento individual e organizacional.

Em suma, a visão de um planejamento ambicioso, um plano de integração global de qualquer projeto e iniciativa, estratégico ou não, deve considerar um framework de Change Management em sua implementação, com verbas adequadas, para a realização de uma transição cultural consistente e segura, que garanta os resultados esperados e faça dos funcionários verdadeiros colaboradores e replicadores, ao invés de desagregadores ou usuários que inconscientemente relutam em contribuir com a evolução e sucesso de sua empresa.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/changing-managing/?searchterm=gestão%20corporativa

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Laboratório para a Alquimia Estratégica A cultura popular ensina que é na crise que se cresce. É um momento propício para rever antigas crenças, analisar os erros cometidos e objetivar crescer para um patamar superior ao anterior.

Vale para pessoas, vale para empresas. A revisão de um modelo - no caso o econômico - como a que começamos a viver em 2008, e que se intensificará em 2009 - exige a mudança dos fundamentos estratégicos utilizados por seus agentes, que se tornaram obsoletos na nova conjuntura.A mudança do status quo e dos padrões de mercados fragiliza a posição competitiva de players consolidados em setores historicamente estáveis e abre muitas janelas de oportunidades para novas propostas de modelos de negócios.

Para os players deste perfil que foram impactados, o desafio é em dobro, principalmente por sua virtual lentidão na mudança de padrões de comportamento em função de uma cultura corporativa sedimentada e de sucessos acumulados. Desta combinação é que surgem os vícios estratégicos que comprometem a reabilitação de uma empresa.

O escapismo de uma realidade de crise presente, associado ao comodismo, faz com que a empresa busque alternativas próximas à inércia, endossada por percepções como “Não, eles não se arriscariam a lançar este produto tão importante em seu portfólio em meio a esta crise”, ou ainda, “A conjuntura não é favorável. O mercado ficará em compasso de espera”.

O fato de os concorrentes estarem em compasso de espera, com uma visão competitiva mais alerta e cautelosa, é exatamente a abertura para o ataque às oportunidades de mercado disponíveis, utilizando o fator surpresa, o improvável como arma. São nestes contextos que criatividade, inovação e senso de empreendedorismo se sobressaem como as qualidades essenciais à sobrevivência.

Com suas premissas estratégicas invalidadas, a reorganização de um novo racional de interpretação do mercado - suportado por um sólido componente de inteligência de mercado e gestão do conhecimento - e de um processo de redefinição de rumo corporativo é a única alternativa que resta.

Porém, não de forma fatalista, pois este é o terreno fértil para a experimentação estratégica, para a alquimia de objetivos e metas com novos paradigmas, conceitos, elementos, ferramentas e oportunidades.

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Os novos modelos de negócio estão sendo criados exatamente agora, das salas de reunião de alta cúpula das principais organizações do mundo ao chão de fábrica. Eles não existiam antes da crise, esperando o momento certo para surgirem, mas suas bases vieram para somar com os fundamentos tradicionais que nos trouxeram para o presente contexto e que demandam renovação.

O sincretismo e resultado das possíveis combinações é improvável e nesse contexto de incerteza e indecisão a forma de minimizar o risco de sucesso de uma estratégia é compartilhá-la e expô-la a novos pontos de vista e a desafios práticos.

Estratégia se trata de modelar o futuro e nesse terreno não há verdade absoluta. Assim, a previsão de fim desta crise vai depender exatamente da capacidade destes novos modelos de mercado proliferarem e os modelos antigos se renovarem através da atitude e do constante movimento dos agentes econômicos.A cultura popular ensina que é na crise que se cresce. É um momento propício para rever antigas crenças, analisar os erros cometidos e objetivar crescer para um patamar superior ao anterior.

Vale para pessoas, vale para empresas. A revisão de um modelo - no caso o econômico - como a que começamos a viver em 2008, e que se intensificará em 2009 - exige a mudança dos fundamentos estratégicos utilizados por seus agentes, que se tornaram obsoletos na nova conjuntura.A mudança do status quo e dos padrões de mercados fragiliza a posição competitiva de players consolidados em setores historicamente estáveis e abre muitas janelas de oportunidades para novas propostas de modelos de negócios.

Para os players deste perfil que foram impactados, o desafio é em dobro, principalmente por sua virtual lentidão na mudança de padrões de comportamento em função de uma cultura corporativa sedimentada e de sucessos acumulados. Desta combinação é que surgem os vícios estratégicos que comprometem a reabilitação de uma empresa.

O escapismo de uma realidade de crise presente, associado ao comodismo, faz com que a empresa busque alternativas próximas à inércia, endossada por percepções como “Não, eles não se arriscariam a lançar este produto tão importante em seu portfólio em meio a esta crise”, ou ainda, “A conjuntura não é favorável. O mercado ficará em compasso de espera”.

O fato de os concorrentes estarem em compasso de espera, com uma visão competitiva mais alerta e cautelosa, é exatamente a abertura para o ataque às oportunidades de mercado disponíveis, utilizando o fator surpresa, o improvável como arma. São nestes contextos que criatividade, inovação e senso de empreendedorismo se sobressaem como as qualidades essenciais à sobrevivência.

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Com suas premissas estratégicas invalidadas, a reorganização de um novo racional de interpretação do mercado - suportado por um sólido componente de inteligência de mercado e gestão do conhecimento - e de um processo de redefinição de rumo corporativo é a única alternativa que resta.

Porém, não de forma fatalista, pois este é o terreno fértil para a experimentação estratégica, para a alquimia de objetivos e metas com novos paradigmas, conceitos, elementos, ferramentas e oportunidades.

Os novos modelos de negócio estão sendo criados exatamente agora, das salas de reunião de alta cúpula das principais organizações do mundo ao chão de fábrica. Eles não existiam antes da crise, esperando o momento certo para surgirem, mas suas bases vieram para somar com os fundamentos tradicionais que nos trouxeram para o presente contexto e que demandam renovação.

O sincretismo e resultado das possíveis combinações é improvável e nesse contexto de incerteza e indecisão a forma de minimizar o risco de sucesso de uma estratégia é compartilhá-la e expô-la a novos pontos de vista e a desafios práticos.

Estratégia se trata de modelar o futuro e nesse terreno não há verdade absoluta. Assim, a previsão de fim desta crise vai depender exatamente da capacidade destes novos modelos de mercado proliferarem e os modelos antigos se renovarem através da atitude e do constante movimento dos agentes econômicos.

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Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

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