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Conteúdo

Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta ................................................................................................................................................................................ 4

Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica .................................................................................................................................................... 6

A Tecnologia da Informação como Viabilizadora de Valor Corporativo .............................................................................................................................................. 8

CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relacionamento com Clientes e Consumidores ................................................... 10

Trate a TI como Ativo de Valor .......................................................................................................................................................................................................... 12

A Internet e a Evolução dos Modelos de Negócio ............................................................................................................................................................................. 17

Impacto Multicanal na Gestão dos Stakeholders Corporativos ........................................................................................................................................................ 19

E-Marketplaces – Ambientes Convergentes de Negócios Reais ....................................................................................................................................................... 21

BI, CRM e KM: Tecnologias para Convergência dos Públicos de Interesse ....................................................................................................................................... 25

Cloud Computing => Everything as a Service ..................................................................................................................................................................................... 27

Sustentabilidade, Tecnologias Verdes e o CIO .................................................................................................................................................................................. 29

Como a Computação em Nuvem vai Impactar seu Negócio ............................................................................................................................................................. 33

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A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Proje-

tos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e

Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e implementação de estratégias e serviços profissionais

em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas líderes em seus mercados.

Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o.,

a E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associa-

das às metodologias golden-standard de mercado.

A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta expe-

riência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia.

Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodo-logias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resul-

tados.

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Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta

s possibilidades existentes para a uti-

lização da Web em ambientes ou com

fins corporativos possuem um espec-

tro quase tão amplo quanto à somatória de

todos os processos e atividades existentes em

uma organização. Por exemplo, a Internet, co-

mo ambiente, é capaz de suportar o desenvol-

vimento de canais de relacionamento interati-

vos e multidirecionais, envolvendo relações

com os mais diversos perfis de stakeholders,

tais como consumidores, clientes, fornecedo-

res, imprensa, governo, colaboradores, etc.

A fim de se orquestrar as diversas relações,

processos e funções existentes na execução das

atividades corporativas fazem-se necessária a

construção de uma arquitetura que seja capaz

de prover consistência, solidez e transparência

para toda a organização, facilitando a assimila-

ção dos processos necessários à execução das atividades pré-determinadas, assim como aportar flexi-

bilidade o suficiente para permitir que a empresa responda às mudanças de mercado e redireciona-

mentos estratégicos que se façam necessários.

Acreditamos que estratégia não se resume, somente, a estabelecer relações estanques entre os agen-

tes de uma determinada cadeia de valor visando à obtenção de lucro superior em suas operações. O

foco da estratégia deve passar da análise da empresa, ou da indústria, para os modelos de negócio,

relacionamentos e relações criadas em cooperação entre as partes que pertencem às cadeias e mer-

cados de atuação.

Neste contexto competitivo que exige uma alta capacidade de adaptação com elevados índices de

eficiência, a Internet, nos mais variados padrões de ambientes digitais, possibilita a exploração de pla-

taformas específicas, ricas e contextualizadas para os relacionamentos e trocas de informações entre

os diversos agentes que interagem com a empresa e entre si.

O grau de personalização e adequação das informações e modelos de relacionamento entre esses a-

gentes, assim como o nível de abertura e interatividade a cada um dos públicos abrangidos (ex: inter-

nos, como colaboradores ou externos, como clientes, consumidores, fornecedores etc) em seu escopo

de atuação na Web, via de regra, dita o sucesso das iniciativas fundamentadas em ambientes digitais,

colaborativos ou não.

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Assim como acontece no ambiente físico, o

foco dos esforços e investimentos deve estar

alinhado com a priorização estratégica da or-

ganização para determinado período e, princi-

palmente, integrado com os processos internos

da empresa para que se garanta um incremen-

to positivo significativo às metas estabelecidas

(tais como melhoria na comunicação interna,

construção de marca, aumento de vendas, me-

lhor conhecimento de perfis e percepções de

consumidores, transparência em transações

financeiras, etc).

Dentre os principais benefícios da utilização dos ambientes digitais para fins corporativos, podemos

destacar a disseminação de conhecimento e informações, assim como o incremento na colaboração

em projetos que exigem multidisciplinaridade de expertises, com visões e experiências complementa-

res.

Os ambientes colaborativos de conteúdo, por sua vez, promovem o palco ideal para que, de forma

organizada e ordenada, se manifeste e desenvolva o conhecimento individual, ao passo que potencia-

liza os ganhos de volume e profundidade de conhecimento corporativo. Além disso, recursos multimí-

dia, como vídeos, áudio e animações sabidamente passam mensagens e imagens mais lúdicas, sem

perder a seriedade de seu propósito.

A crescente adoção das plataformas Web nos ambientes corporativos é cada vez mais valorizada, à

medida que crescem a compreensão e o reconhecimento prático da sua utilidade como meio para

melhorar os processos internos e/ou externos de comunicação, transação, relacionamento, gestão e

produção, dentre outros, aprendendo a atuar de forma mais interativa e participativa com seus diver-

sos stakeholders, dentre os quais seus mais valiosos ativos – seus colaboradores, acionistas e clientes.

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Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica

nformação é a tônica da evolução corpora-

tiva e a Internet é a ferramenta que não só

amplia exponencialmente a capacidade de

interação contínua e qualificada de uma em-

presa com seu ecossistema, como também a

que permite uma maior consciência sobre si

própria, em termos de identidade e imagem,

meios e fins, através, principalmente, da coleta

de indicadores estratégicos, táticos e operacio-

nais e das múltiplas percepções sobre seu va-

lor.

Com a criação de novos modelos de negócios

pautados na utilização intensiva de recursos e

funcionalidades oriundas da Internet, o papel

da empresa em sua cadeia de valor deixa de ser

o de um ente isolado, que se relaciona de for-

ma unilateral e pontual com seus públicos, para

ser o de um parceiro que co-constrói oportuni-

dades de colaboração e negócios em conjunto

com seus fornecedores, distribuidores, clientes, funcionários, acionistas, dentre outros.

A Internet, como rede, para o bem ou para mal, tem suas oportunidades e ameaças, assim como qual-

quer relacionamento de natureza humana (fato é que ninguém, nem mesmo as grandes empresas

com suas complexas políticas de governança, estão a salvo de deslizes). A Web é rede, mas não só

rede. A Web também é ferramenta e essa compreensão é essencial para que um pouco do mito da

utilização corporativa da Web seja derrubado.

Ganho de escala alcance de novos mercados, consolidação de grande porte e ampliação exponencial

da cadeia de relacionamentos só poderiam dar nisso mesmo: mais complexidade. A Web entendida

como ferramenta é o conceito-chave para a resolução e simplificação das complexidades que toda e

qualquer empresa enfrenta atualmente, desde a Gestão até os aspectos de Infra-Estrutura, passando

pela função BRV (Branding, Relacionamento e Vendas).

No campo da Gestão, a Internet é Processo. As ferramentas e funcionalidades que a Web disponibiliza

encontram larga aplicação e ampliam a possibilidade de gerenciar recursos remotamente e de forma

integrada habilitando uma revolução na divisão do trabalho, uma ampliação do grau de controle e

monitoramento de variáveis em níveis de profundidade antes inimagináveis e uma capacidade de

mensuração e consolidação de resultados e performance que efetivamente permitem a execução do

PDCA como definido em sua essência.

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Porém, tais possibilidades só se tornam factí-

veis em nível corporativo a partir da atuação

estratégica da TI como viabilizadora da inserção

da Internet na lógica de processos corporativos

integrados, inteligentes, neurais, instantâneos,

conectados, multiformato e, principalmente,

colaborativos e co-construídos.

Diante deste desafio, a complexidade de ges-

tão, governança e controles cresce de forma

importante e a estruturação, tanto da hierar-

quia interna de áreas (e interfaces de comuni-

cação e gestão internas), como da arquitetura

externa de ambientes, canais, veículos e mídias

da empresa, deverá suportar a atuação em

Rede de seus processos-fim (ligados a Bran-

ding, Vendas e Relacionamento), Colaboração, Gestão, Conteúdo, Conhecimento e demais naturezas

de atividades. E quando se fala em adaptar e transformar processos para a dinâmica de redes – essen-

cialmente virtuais – a convocatória e responsabilidades da área de TI, como agente corporativo viabili-

zador (ou atravancador) deste movimento de evolução da organização se acentua.

Conforme as novas camadas de possibilidades derivadas da evolução tecnológica são absorvidas pelo

modus operandi das empresas, gerenciá-las, tanto de forma estratégica – garantindo alinhamento aos

objetivos corporativos – como no âmbito tático e operacional, torna-se um desafio sem tamanho para

aquelas empresas que não evoluem em seus instrumentos e frameworks de governança e gestão.

Governar os investimentos para a Internet aplicada aos processos corporativos é o desafio que precisa

ser superado, uma vez que hoje, na maioria das empresas, existe um entendimento vertical e hierár-

quico para o tema.

O fato é que a Internet deve permear as empresas, e, portanto, os orçamentos direcionados à sua via-

bilização deverão também permear os diversos centros de custos das unidades, áreas e funções cor-

porativas, do Planejamento Estratégico à Operação, da Gestão ao Relacionamento, sem restrições.

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A Tecnologia da Informação como Viabilizadora de Valor Corporativo

a medida em que a Tecnologia da

Informação tornou-se a principal

construtora e mantenedora das

principais vias de tráfego de dados e informa-

ções corporativas, muito em função de aumen-

tar rapidamente sua presença e importância

nos ambientes e plataformas transacionais e de

relacionamento das empresas, entendemos

que o uso correto, estratégico e eficiente da

Tecnologia da Informação impacta diretamente

o sucesso ou fracasso destas empresas nos

mais diversos setores.

Dentre os setores da economia que fazem uso

mais intensivo da Tecnologia da Informação

está o setor bancário/financeiro, justificado

pelo alto volume de dados e transações com a

necessidade de velocidade no processamento,

alta escala de armazenamento e máxima segu-

rança em seus sistemas nos mais diversos pro-

cessos, operações, canais e ambientes potencializas pela TI.

Dentre os principais fatores e variáveis que afetam diretamente os resultados das empresas deste se-

tor podemos destacar o imperativo do intenso e contínuo investimento em Tecnologia da Informação,

a fim de atender a uma demanda que se caracteriza, fundamentalmente, por um relacionamento in-

tenso e volumoso para com clientes (PF e PJ), funcionários e demais stekeholders, que pressionam por

serviços eficientes, ágeis, seguros, interativos, de fácil acesso e ótima usabilidade.

De acordo com o estudo Brazil Financial Insights Investment, realizado pela IDC Brasil com 33 bancos e

29 seguradoras, 54% das 62 empresas têm certeza ou claras intenções de que vão ampliar os investi-

mentos em TI em 2011 em relação a 2010. Os que afirmam que vão manter o mesmo volume aplicado

neste ano representam 42% do total. Já os que disseram que vão gastar menos foram 3%. Segundo

estudo desenvolvido pela E-Consulting Corp, o setor financeiro deve ser responsável por perto de R$

17 bilhões do total de investimento em TI no ano de 2010, e 62% das 100 maiores empresas do setor

aumentará o budget para TI em 2011, incluindo aquisições e operações/manutenção.

Uma vez que a Tecnologia da Informação pode ser considerada uma área “meio” (para empresas que

não vendem serviços de TI ou correlatos), seu principal papel é o de contribuir para que todas as de-

mais áreas da empresa (sejam elas de negócio, relacionamento com clientes ou mesmo as administra-

tivas e de suporte a operação) possam atingir seus resultados de forma eficiente, aumentando assim

consideravelmente seus índices de performance e produtividade.

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Neste sentido, a contribuição da Tecnologia da

Informação vem agregando valor e competiti-

vidade às empresas do setor financeiro na me-

dida em que viabilizam novos canais eletrôni-

cos e digitais de atendimento, inclusive o auto-

atendimento (por exemplo, a Internet Banking

obteve um crescimento de 255% entre 2003 e

2009), relacionamento, vendas e serviços, au-

tomatizando processos internos, provendo ní-

veis de segurança cada vez mais elevados, dis-

ponibilizando conhecimento acerca do merca-

do e seus clientes com sistemas analíticos de

CRM ou mesmo utilizando-se do poder de pro-

cessamento de visões que os sistemas de Busi-

ness Intelligence proporcionam.

Via de regra, o retorno proporcionado pelos

investimentos em Tecnologia da Informação

recaem sobre critérios quantitativos e qualitativos, a saber: redução de custos operacionais, otimiza-

ção de processos, eliminação de redundâncias e trabalhos repetitivos, maior agilidade na obtenção de

informações, redução do time to market, maior controle gerencial, incremento do trabalho colabora-

tivo, satisfação dos clientes, criação de vantagens competitivas e diferenciação percebida por clientes

e demais stakeholders, assim como valorização da marca e inovação.

Vale ressaltar que apesar dos benefícios serem de conhecimento da grande maioria dos executivos do

setor, percebe-se, ainda, muito em função da velocidade e representatividade que os aspectos tecno-

lógicos assumiram nos últimos anos, que os investimentos em TI são, em grande parte, contabilizados

como um gasto ou investimento necessário sem que exista uma correlação direta ou mesmo indireta

com os benefícios e resultados gerados. Esta situação leva a alguns impactos que tendem a ser o fiel

da balança no que tange a priorização e definição de investimentos, assim como em relação à percep-

ção de valor, de fato, agregado ao negócio pela TI.

Sem dúvida as tendências apontam para um “Banco do Futuro” que seja multicanal, multiplataforma,

24X7, personalizado, customizável, seguro, interativo e intuitivo. Tais atributos irão ditar a percepção

de valor do mais importante stakeholder de qualquer empresa – o cliente – e somente pela contribui-

ção ativa, integrada e eficaz da Tecnologia da Informação é que será possível entregar tal oferta.Para

saber sobre Valoração do Ativo TI e conhecer a Metodologia ITVM (IT Value Management)

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CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Rela-

cionamento com Clientes e Consumidores

entre os diversos fatores e variáveis

competitivas que direcionam e im-

pulsionam as empresas a patamares

diferenciados de competitividade podemos

destacar o foco no cliente como parte integran-

te e estratégica do negócio, assim como a efici-

ência na execução de processos e assertividade

e rapidez para a tomada de decisão.

Quando falamos em foco no cliente, hoje em

dia, pensamos em relacionamento, que passa a

ocorrer em formatos, modelos e tons diferen-

ciados em meios eletrônicos, digitais, analógi-

cos, móveis e, claro, presenciais.

Com a ampliação dos pontos de contato com

clientes, decorrentes de fenômenos como a

convergência digital, a arquitetura multicanal e

as mídias sociais, crescem sobremaneira as

possibilidades de captura de dados e informações que se bem processadas e analisadas se transfor-

mam em conhecimento diferencial para tomada de decisões mais acertada e alinhamento de rotas

mercadológicas e estratégicas.

Neste contexto, a Gestão do Relacionamento de Clientes como parte integrante de uma estratégia de

diferenciação se apóia fortemente em modelos e ferramentas tecnológicas como o CRM, investindo

em processos, tecnologias e pessoas com o intuito de capturar, internalizar e usar de forma inteligente

e competitiva os valiosos dados e informações que devem vir à tona com a implementação de estraté-

gias e ações adequadas para tal.

Apesar de a promessa e lógica nos remeter a uma percepção de que sem um CRM adequado, a visão

do cliente (principal ativo e razão de existir de qualquer empresa) fica comprometida, a ponto de im-

pactar toda uma estratégia e seus resultados para a empresa, o que se viu e se vê são inúmeros proje-

tos bem intencionados que morreram ao longo do caminho ou tiveram suas implementações e objeti-

vos reduzidos em função de erros, restrições e cortes que acontecem ao longo do caminho.

Entretanto, apesar dos percalços, o CRM, não como plataforma, mas como conceito-processo gerenci-

al, ainda é um dos pontos-chave para uma gestão competitiva do relacionamento da empresa com

seus clientes e consumidores. Com as novas arquiteturas mais leves, remotas e distribuídas, com os

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canais 2.0 quase gratuitos e com tecnologias

transacionais mais baratas, a tendência é de

que o custo médio dos projetos de CRM reduza

e os índices de fracasso diminuam, dado os

níveis de maturidade tecnológicos mais sólidos,

interfaces mais amigáveis e maiores e melhor

interoperabilidade com os atuais sistemas le-

gados existentes em qualquer média ou grande

empresa.

Mesmo com custos relativos mais baixos, os

investimentos nominais, por sua vez, devem

aumentar em função da importância que a di-

mensão relacionamento vem assumindo na

capacidade de transacionar das empresas, bem

como da ampliação dos pontos de contato e

canais de comunicação e da pressão interna e

externa que executivos de marketing vêm so-

frendo para provarem retornos financeiros em

relação a seus investimentos em campanhas de

marketing, comunicação, vendas ou promoção.

Ainda sim, os investimentos em CRM enfrentam outro desafio que é o de provar seu retorno. Via de

regra os investimentos para implantação de projetos, modelos e sistemas de CRM demandam volumes

de dinheiro e esforços proporcionais ao tamanho e a complexidade das operações de cada empresa.

Vale lembrar, por exemplo, que o CRM trabalha com a captura de dados e informações que podem

estar dispersas em vários sistemas legados (back-office) e áreas, sistemas, ambientes e pessoas com

contato direto com clientes (front-office).

De certo, se as taxas de sucesso em projetos de CRM não melhorarem, dificilmente os investimentos

poderão ser justificados com facilidade, ainda mais em momentos de controles mais severos de orça-

mento. Uma das alternativas mais promissoras para a melhora do TCO (Total Cost of Ownership) des-

tes projetos, em substituição ao modelo de compra de licenças, é o SaaS (Software as a Service), que

transforma pesados investimentos pela compra de licenças em serviços pagos pela utilização de seus

sistemas. Esta é uma tendência que entrega, principalmente, uma considerável melhora do fluxo de

caixa e a possibilidade de conquista de mercados ainda inacessíveis (como pequenas e médias empre-

sas). Algumas das gigantes da indústria já disponibilizam suas soluções no modelo SaaS, tais como Mi-

crosoft, Salesforce, Oracle e SAP.

Como conclusão, o CRM deve ter sua origem na estratégia de negócios, desencadeando mudanças

culturais na organização e nos processos direta e indiretamente relacionados aos clientes e consumi-

dores. Vivemos um momento de grandes mudanças culturais e de hábitos onde toda “ajuda” decor-

rente do uso eficiente e planejado da tecnologia pode fazer a diferença.

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Trate a TI como Ativo de Valor

valor da TI geralmente está escon-

dido. Justamente por isso, parece

que não tem. Custos, despesas e

complicações são palavras mais associadas a TI

nas empresas, principalmente por quem não

entende nada de TI; ou seja, todos os outros

executivos pares e chefes do CIO (com raras

exceções).

Os CIOs, em sua grande maioria, não foram

treinados para pensar negócios de forma mais

ampla. Justamente por isso – e ainda mais ago-

ra, que respondem aos CFOs (que também não

entendem de TI) – acabam aceitando métricas

insustentáveis para tentar justificar os resulta-

dos em seus projetos de TI que, na visão da

empresa toda, consomem um monte dinheiro,

demoram muito para ficar prontos e, quer sa-

ber, no final nunca ficam como deveriam. Os

CIOs aceitam o que não deveriam. E são julga-

dos sob a lente da ignorância alheia, geralmente movida por uma percepção simplória, helpdeskiana,

do que é e de como se faz TI.

Resultado é diferente de valor. Todos deveriam saber disso. Diretores de TI, Marketing e RH mais ain-

da. Para sua própria sobrevivência. Mas CIOs, no geral, não são bons de comunicação e expressão...

Resultado é algo tangível, que se entrega no curto prazo e que se contabiliza em caixa de forma direta.

Valor é algo geralmente intangível, mais de longo prazo, que se demonstram em valuations, simula-

ções, comparações e balanços.

Resultado gera o caixa para empresa existir hoje. Valor gera a capacidade da empresa em gerar caixa

no futuro e, portanto, existir no futuro. Um não vive sem o outro. TI poucas vezes gera resultado; mas

quase sempre gera – e protege – valor.

Temos estudado os intangíveis todos – como marca, sustentabilidade, governança, relacionamento, TI

e mais de 80 outros – há 5 anos, desenvolvendo metodologias capazes de identificá-los, categorizá-los,

qualificá-los e quantificá-los.

Há cerca de 2 anos estamos trabalhando em modelos de alinhamento TI - Estratégia e ScoreCards de

Performance e Valor. E temos ajudado os CIOs a mostrarem para suas empresas e acionistas que não

só gastam budgets com coisas que ninguém compreende – apesar, de certa forma, de saberem que

precisam -, mas, acima de tudo, que constroem e protegem valor. Tudo depende da abordagem, da

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forma de se enxergar, categorizar, gerir, men-

surar e comunicar o que se faz. Os KPIs são a

questão chave. Mas KPIs só têm sentido se res-

ponderem às necessidades estratégicas mate-

riais e relevantes da empresa – e aos interesses

de seu CFO, CEO e acionistas, nessa escadinha

de “aprovações e percepções”.

Os primeiros passos de nossa metodologia

“Gestão do Valor da TI” é identificar profunda-

mente, a partir da análise do setor de atuação

da empresa, de sua estratégia e de sua conjun-

tura, o papel designado a TI em sua operação,

desenvolvimento e evolução competitiva.

De análises internas das estratégias de gover-

nança, arquiteturas e projetos de TI aos ben-

chmarks externos e melhores práticas, mode-

lamos conceitualmente a estrutura de correla-

ção performance-valor de todas as iniciativas de TI da empresa, de infra-estrutura a sistemas, passan-

do por gestão, segurança, etc.

Na grande maioria das empresas, principalmente dos setores financeiro, Telecom e varejo – mas

também indústrias e serviços em geral -, a TI tem se tornado praticamente a base e a sustentação das

operações corporativas, respondendo por seus processos e fluxos, canais e ambientes. Mais do que

isso, também é da TI que vêm os projetos viabilizadores de novas formas de se fazer velhas coisas e a

maioria das inovações. A TI é importante demais para ser tratada com BackOffice, shared service ou

função de suporte. Para as empresas, a TI é o esqueleto no T da tecnologia e o sangue no I da

informação. O CIO é praticamente o COO da empresa, sem saber.

Nosso modelo então categoriza todas das tecnologias (plataformas, ambientes, sistemas, projetos,

etc) existentes na empresa de acordo com o quadrante abaixo:

E então traz, a cada quadrante, uma visão aguda do binômio resultado-valor a partir da sua correta

compreensão como ativos no cenário corporativo, dos benefícios esperados e de sua importância para

a estratégia da empresa e seu potencial simulado de gerar (ex. mobilidade) ou proteger (ex. seguran-

ça) valor.

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De acordo com nossa metodologia, na base da

figura está o conjunto de ações e investimentos

básicos que a empresa deve fazer, adotando a

TI no coração de suas operações, substituindo

processos e fluxos analógicos por digitais ou

automatizados, a fim de entregar o esperado

operacionalmente, aquilo que a empresa (ges-

tão e acionistas) espera da estratégia formula-

da, geralmente com foco central em redução

de custos, ganhos de performance e maximiza-

ção da eficiência operacional.

No intermédio do triângulo, em um nível de

exigência mais sofisticado, porém não menos

importante, está à organização destes proces-

sos e fluxos já tecnológicos em um modelo or-

ganizacional-tecnológico inteligente – o mode-

lo de TI como sustentação das operações – en-

globando a construção de arquiteturas ou

chassis (mapas de processos, estruturas de

áreas, etc) capazes de endereçar a estratégia

corporativa adotada. Ou seja, neste caso, TI é

ambiente de viabilização e potencialização de competitividade.

Já o topo da pirâmide é preenchido pelo modelo de gestão de valor da empresa, ou seja, o conjunto

de investimentos em TI que farão, de fato, a diferença em termos de valor e vantagem competitiva

para a empresa perante seus concorrentes, ou seja, TI como elemento de inovação ou diferenciação.

O próximo passo é qualificar os ativos gerados ou protegidos por TI, atribuindo-lhes gerenciabilidade a

partir do detalhamento de cada dimensão da pirâmide em termos do binômio resultado-valor, a partir

da implementação de PMOs claros para cada grupo de projetos, sistemas e plataformas tecnológicas,

definindo variáveis de gestão elementares, como sponsors, stakeholders, processos associados, obje-

tos transacionados, riscos, governança, etc (modelo PMI, por exemplo) e seus atributos sustentadores

de valor, atribuindo KPIs viáveis e alinhados (aqueles que fazem sentido) a cada um desses atributos.

Assim, aos atributos ligados à base da pirâmide e à grande maioria dos atributos do meio da pirâmide

devemos pensar em escolher KPIs de performance, mais táticos, ligados a ativos tangíveis, como redu-

ção de custos e ganhos de produtividade. Já a algumas das tecnologias do meio da pirâmide e aquelas

do topo devemos atribuir KPIs de valor, mais estratégicos, ligados aos ativos intangíveis, como inova-

ção, conhecimento, credibilidade, reputação, segurança e business continuity.

Mensurar e quantificar esses KPIs, tanto no ScoreCard de Performance (Tático), como no de Valor (Es-

tratégico), é fundamental para mostrar à empresa como a TI agrega valor ao negócio... ou seja, para

separar o joio do trigo.

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Portanto, nossa recomendação aos CIOs mo-

dernos é que discutam com seus gestores as

métricas que vão aceitar como parâmetros de

mensuração do que fazem e do valor que en-

tregam. Do contrário, se não conseguirem pro-

var isso, helpdesk, shared services e suporte é

o que lhes será creditado à sua gestão, além da

percepção de serem responsáveis por um mon-

te de sistemas que não funcionam como deveriam (ex. ERPs e CRMs).

Da próxima vez que seu CEO perguntar qual o ROI do projeto de segurança da informação ou do mo-

delo de governança de TI que está pensando em implementar respire fundo por 5 segundos... e depois

pergunte a ele qual o ROI do jurídico, da Compliance ou dos processo de gestão de riscos que ele toca

com tanto zelo e sigilo. Afinal, KPIs são como bananas. Para comparar, devem ser bananas com bana-

nas, na TI como em qualquer outra função da empresa.

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A Internet e a Evolução dos Modelos de Negócio

ssim como a Sustentabilidade, como

conceito e prática, está destinada a

transformar profundamente as cor-

porações – desde sua visão, missão, objetivos e

valores, até seus processos e atividades cotidi-

anas –, a Internet (como rede), da mesma for-

ma, será responsável por impactos estruturais

e gerenciais semelhantes.

Conforme as interfaces e devices que permitem

a conexão do mundo offline com o online se

tornarem cada vez mais fáceis de serem utili-

zadas, móveis, interconectadas e, claro, mais

baratas - ao ponto de permitirem a coleta e

transmissão ininterrupta de informações, maio-

res serão os horizontes que empresas e profis-

sionais terão para expandir seu espectro de

atuação e influência.

Pois tudo o que puder ser virtual ou “bitzável” o será. Informação é controle. Controle é poder: poder

para identificar tendências, padrões e similaridades de comportamentos e fenômenos; poder para

inovar, criar novas oportunidades de negócio, otimizar processos e atividades, reduzir custos; poder

para influenciar positivamente a cadeia de stakeholders, oferecer experiências únicas para clientes e

consumidores, compreender opiniões, desejos, demandas e necessidades e traduzi-las em novos pro-

dutos, serviços e soluções.

Informação é a tônica da evolução corporativa e a Internet é a ferramenta que não só amplia expo-

nencialmente a capacidade de interação contínua e qualificada de uma empresa com seu ecossistema,

como também a que permite uma maior consciência sobre si própria, em termos de identidade e ima-

gem, meios e fins, através, principalmente, da coleta de indicadores estratégicos, táticos e operacio-

nais e das múltiplas percepções sobre seu valor.

Tais possibilidades que a Internet oferece estão cada vez mais presentes nas estratégias e planos de

ação corporativos. Mais do que apenas um novo canal de branding, marketing, comunicação, relacio-

namento ou vendas, as empresas estão gradualmente utilizando a Rede com finalidades muito além

de sua habitual forma. Não estamos falando de novos modelos de negócio viabilizados pela Internet (o

que é prática comum), mas da evolução dos modelos de negócio existentes para novos patamares.

Não é a toa que alguns setores serão profundamente impactados, ao ponto de a utilização “aplicada”

da Internet se tornar um marco de sobrevivência, selecionando poucas empresas e perecendo muitas,

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pois a primeira que se posicionar e fidelizar

seus clientes e consumidores criará custos de

troca (switching costs) muito significativos.

O Varejo é um bom exemplo. A quantidade de

novas tecnologias embarcadas nos PDVs tende

a crescer significativamente e um fator crítico

de sucesso é que as mesmas estejam linkadas à

Internet e suas subredes como forma de permi-

tir o acesso a conteúdos exclusivos, sejam eles

proprietários ou não.

http://idgnow.uol.com.br/blog/glog/2010/06/1

7/conheca-o-espelho-virtual-desenvolvido-

pela-ibm/

O que dizer do Espelho Virtual que pode com-

partilhar a imagem de uma pessoa – experi-

mentando uma nova roupa, por exemplo – em

sua rede virtual, para que a mesma seja votada

por seus amigos (live feedback) para que assim sua decisão tenha maior chance de sucesso?

Ou de aplicativos para o iPhone, como o desenvolvido pelo Bradesco

http://www.brainstorm9.com.br/trends/bradesco-lanca-primeiro-aplicativo-brasileiro-com-realidade-

aumentada-para-iphone/, que permitem encontrar a agência mais próxima apenas seguindo as placas

que o celular aponta durante o caminho?

Ainda, a utilização de tecnologias de realidade aumentada que permitirão aos consumidores aplicarem

uma “camada personalizada” ao ambiente físico de uma loja?

Os céticos dirão que ainda se tratam de experimentos isolados ou de tendências de longo prazo. Po-

rém, a realidade da Internet que permeia as atividades corporativas está mais próxima do que se ima-

gina, uma vez que o gargalo é mais político do que técnico.

Governar os investimentos para a Internet aplicada aos processos corporativos é o desafio que precisa

ser superado, uma vez que hoje, na maioria das empresas, existe um entendimento vertical e hierár-

quico para o tema.

Como dissemos anteriormente, a Internet deve permear as empresas, e, portanto, os orçamentos di-

recionados à sua viabilização deverão também permear os diversos centros de custos das unidades,

áreas e funções corporativas, do Planejamento Estratégico à Operação, da Gestão ao Relacionamento,

sem restrições.

19

Impacto Multicanal na Gestão dos Stakeholders Corporativos

mundo é cada vez mais multicanal

integrado em diversas mídias, veícu-

los e canais, cada qual com suas

estratégias de marketing, comunicação, bran-

ding, relacionamento e fidelização, em uma

visão ideal de Customer Life Cycle (Ciclo de

Vida do Cliente), selecionando as ações que

mais se adequam às necessidades e expectati-

vas do stakeholders e aos objetivos da empresa

para cada momento do relacionamento.

As novas formas de atrair, relacionar e fidelizar

stakeholders estão, em grande parte, pautadas

na utilização do ambiente online como princi-

pal vetor de inovação. Porém, não se restrin-

gem – e não devem se restringir – a ele. Pelo

contrário, iniciativas consideradas offline, como

a comunicação em veículo tradicional, ganham

corpo e representatividade, a partir de uma

nova abordagem (um novo modelo de negócio

nas mídias e veículos tradicionais), bem como sua integração com as estratégias online.

Em outras palavras, o novo paradigma estratégico do relacionamento está em inovar nos canais habi-

tuais e obter sinergia e sincronização entre todos os canais da empresa, sejam eles canais de marke-

ting e comunicação (TV, revista, mala-direta, promoção, etc) e relacionamento (representantes, ven-

dedores, SAC, Ouvidoria, etc), ou novos canais digitais 2.0 de comunicação e relacionamento online

(Blogs, Fóruns, Wikis, Twitter, etc).

Como exemplos práticos do que estamos falando, trazemos o case de Branded Radio (modelo de ino-

vação e integração multicanal para clientes e consumidores) e a prática de E-Commerce Buy Online &

Pick Up On The Store (modelo de integração multicanal para clientes, consumidores, fornecedores e

colaboradores).

O rádio é um dos veículos de comunicação mais tradicionais do mix de comunicação e marketing de

uma empresa. Tão tradicional e com apelo em termos de resultado que é comum que um ouvinte ou-

ça, em um horário de grande audiência em uma rádio popular, mais comerciais, jingles e propagandas

do que música.

Além deste aspecto, as músicas que normalmente são tocadas fazem parte do repertório do momento

e das estratégias de grandes gravadoras interessadas em divulgar, em massa, o novo artista ou músi-

ca/ritmo da moda (o que não necessariamente, e longe disso, é sinônimo de boa música).

O

20

Diante deste panorama, algumas empresas

vislumbraram a oportunidade de criação de

rádios branded, 100% patrocinadas pela marca

da empresa, com programação musical sensi-

velmente diferenciada, programas exclusivos e,

um dos principais diferenciais, sem comerciais

(exceto os da própria marca, que são bem dosados em relação às músicas).

Diversas rádios com esse perfil já podem ser encontradas, como a Sul América FM (rádio focada na

divulgação de notícias sobre o trânsito), Mitsubishi FM e Oi FM. Esta última, Oi FM, por ser de uma

operadora de telefonia celular, conta com a inserção do mobile – com suas possibilidades e benefícios

– no core business do canal.

21

E-Marketplaces – Ambientes Convergentes de Negócios Reais

Convergência redefine o modelo

tradicional de relacionamentos das

empresas e seus agentes.

Podemos definir como agentes,

• os fornecedores diretos, ligados à pro-

dução,

• os fornecedores não ligados à produção,

• os clientes diretos,

• os clientes dos clientes,

• os clientes dos concorrentes,

• os consumidores finais,

• a sociedade,

• os potenciais colaboradores,

• as associações de classe,

• Centros de P&D, ciência e tecnologia,

• Universidades,

• ONGs,

• governos,

• funcionários,

• concorrentes,

• etc.

Para cada um destes, a Internet convergente se apresenta como um ambiente específico. Uma plata-

forma direcionada. Assim, para exemplificar algumas possibilidades, uma empresa tradicional pode

operar uma Intranet para funcionários, uma extranet para seus revendedores, um e-markeplace em

conjunto com seus concorrentes, uma operação de e-commerce para seus clientes e um Site na Inter-

net institucional, tudo isso de forma colaborativa, multistakeholder, como o moderno social-

commerce, alimentado pelas comunidades e redes sociais.

Falando de um modo amplo, e-commerce é a realização de negócios eletronicamente entre empresas,

ou entre empresas e consumidores. “Realizar negócios” significa a capacidade de trocar valor eletroni-

camente. Isso inclui benefícios, serviços, informações e dinheiro.

A

22

Como já é bastante sabido, o comércio

eletrônico entre empresas é chamado de B2B

(Business to Business), enquanto o comércio

eletrônico entre empresas e consumidores é

chamado de B2C (Business to Consumer).

No novo mundo convergente, o e-commerce

B2B afeta diretamente a capacidade das em-

presas em criar valor – aumento de receitas,

redução de custos, ganhos de eficiência – e

apresenta oportunidades significativas na:

• Melhoria dos processos de negociação,

• ]Expansão da cadeia de fornecimento,

• ]Aumento do contato e relacionamento

com clientes,

• ]Etc.

Por sua vez, um E-Marketplaces é um endereço

de negócios que proporciona uma larga oferta

de produtos, serviços e conteúdo aos seus par-

ticipantes, bem como um grande local para

transações de negócios, incluindo também os modelos de trocas.

Os E-Marketplaces B2B proporcionam valor agregado, conteúdo e comunidades a seus participantes.

Os mercados B2B promovem a comunicação e a colaboração multimídia e multiformato entre seus

participantes. Discussões facilitadas proporcionam fóruns de interação com outros agentes do merca-

do, bem como com experts da respectiva indústria.

São diversos os tipos de trocas que ocorrem nos E-Marketplaces B2B. Em primeira instância, essas

trocas B2B existem para facilitar o comércio entre parceiros. As interações de negócios de hoje são

complexas e envolvem participações múltiplas, geralmente em partes diferentes do mundo.

As trocas B2B em ambientes convergentes podem ser categorizadas de várias maneiras. Existem as

chamadas trocas “horizontais” e as trocas “verticais”:

• Trocas horizontais proporcionam capacitação em Internet em áreas funcionais específicas para

empresas em um largo espectro de indústrias. Trocas horizontais existem em soluções de e-

procurement, logística, serviços de RH, adversiting e outras áreas funcionais.

• Trocas verticais são criadas para atender necessidades particulares de uma indústria específi-

ca. Mercados verticais existem em metalúrgicas, indústrias químicas, indústrias de celulose, a-

gricultura, varejo, dentre outras. Muitas destas trocas verticais B2B foram formadas tendo um

serviço específico em mente – por exemplo, leilão de estoques excedentes. Trocas B2B “tam-

bém podem ser categorizadas como “centro-compradores”, “centro-vendedoras” ou neutras”.

Entre as trocas verticais, destacamos:

23

• Trocas “centro-compradores” ligam vá-

rios vendedores a um (ou a poucos)

vendedor(es). Elas freqüentemente en-

volvem especialização ou padronização

de produtos e serviços.

• Trocas “centro-vendedores” ligam um

(ou poucos) vendedor (ES) a vários

compradores. Estes mercados podem

ser criados para vender estoques exce-

dentes.

• Trocas “neutras” proporcionam uma

transação balanceada em um ambiente

que nem compra, nem é centralizado

em vendedores.

Finalmente, as trocas B2B podem ser categori-

zadas pelos principais tipos de transações que

elas apóiam. Por exemplo:

• Catálogos que possibilitam aos compra-

dores comprar suprimentos através de

catálogos eletrônicos.

• Negociações que ligam um vendedor a vários compradores, geralmente para e-procurement

ou benefícios de vendas e serviços.

• Trocas Puras que combinam suprimento e demanda em tempo real, modelos “bid-ask” e pon-

tos de venda online.

Benefícios gerados por E-Marketplaces

Os E-Marketplaces (incluindo transações e trocas) oferecem uma benefícios tanto para compradores,

como para fornecedores:

Benefícios para fornecedores

• Consolidação de pequenos pedidos

• Diminuição dos custos com aquisição do cliente

• Diminuição dos custos com transação e interação

• Redução do time to market

Benefícios para compradores

• Diminuição de custos e métodos convenientes para encontrar e selecionar fornecedores

• Melhoria na negociação devido a grandes pedidos e à necessidade de transparência

• Diminuição dos custos de transação

24

Com a obrigação de serem adaptáveis e inova-

doras, as empresas capazes de tirar reais van-

tagens de seu processo de internetização de-

vem evoluir mais rapidamente que seus con-

correntes. E vale ressaltar que, na perpetuidade, essas vantagens não existem… portanto, enquanto

esse processo no mercado ainda é embrionário, aquelas que souberem antecipar os movimentos cer-

tos serão as grandes coroadas com ganhos gerados pela Internet.

Isso é temporário. É só por um período de tempo finito. Mas é uma grande oportunidade.

25

BI, CRM e KM: Tecnologias para Convergência dos Públicos de Interesse

onhecimento pertence as Empresas e

é um ativo gerador de Valor

Cada vez mais, o conhecimento e a

inovação, juntamente com a marca e a cultura

corporativa (valores, princípios, modelo de ges-

tão, etc.) serão os ativos realmente próprios e,

de certa maneira, inimitáveis de uma empresa.

Isso porque, em grande parte, já são os respon-

sáveis por gerar e proteger valor para as em-

presas.

O gerenciamento do conhecimento corporativo

parte da premissa que o conhecimento existen-

te em uma empresa pertence a ela própria,

independente de ele estar na mente das pes-

soas, nas veias dos processos ou nos corações

dos departamentos. Para que isso seja verdade

o conhecimento deve ter portabilidade e ser

extraído das mentes, veias e corações, transformando-se em pacotes, rotinas e modelos.

Fundamentos de Modelagem de Organizações

O conhecimento faz parte de uma espiral evolutiva, infinita e mutável já que ele cresce a cada intera-

ção entre os diferentes cérebros. Dessa forma, aprendemos com Peter Senge (em sua tese de learning

organizations), que todo conhecimento deve estar disponível na empresa, já que esta evolui ao a-

prender.

A tese de Peter Senge, associado aos conceitos de “empresa viva” de Arie de Geus (analogia da em-

presa como organismos vivos) e “empresa quântica” de Clemente Nóbrega (analogia com conceitos da

física quântica – fractais, sistemas abertos e teoria do caos) são hoje fundamentos importantes utiliza-

dos na modelagem das organizações modernas.

KM: Informações transformam-se em Conhecimento

Por sua vez, o gerenciamento do conhecimento (GC ou KM) significa organizar a capacidade de uma

empresa de (i) captar, (II) analisar, (iii) armazenar e (iv) gerir e (v) distribuir a informação que flui em

toda a organização. Em seguida, garantir que essa informação se transforme em conhecimento e que

esteja acessível para as pessoas interessadas.

C

26

A partir deste conceito, e compreendendo a

importância da Gestão do Conhecimento para

efetivar o fenômeno da Convergência que as

tecnologias de BI, CRM e KM passam a assumir

um papel cada vez mais estratégico nas organi-

zações.

Internet e Convergência: Palco para novas

Formas de Relacionamento com Stakeholders

A evolução e crescimento dos níveis de inclu-

são digital dos agentes que compõem as cadei-

as de valor das empresas, assim como o esta-

belecimento da Web como o palco principal

para a convergência forneceram os ingredien-

tes para que novas formas de relacionamento

com stakeholder possam ser aplicadas pelas empresas, potencializando suas estratégias corporativas.

Naturalmente, as bases desses relacionamentos e a conseqüente construção da presença digital das

empresas, precisam ponderar a capacidade desta de gerir esses relacionamentos com base nas carac-

terísticas e necessidades de seus principais stakeholders.

Esses relacionamentos e o conhecimento apreendido a partir deles, podem (e o são) fontes de criação

e/ou proteção de valor para as empresas. Exemplos são a melhoria na comunicação interna, constru-

ção de marcas e a melhoria no relacionamento com clientes.

Conclusão

Em resumo, conhecimento é fonte de valor para as empresas, pois as permite evoluir e crescer. A In-

ternet e a Convergência, por sua vez, são catalisadores de conhecimento, pois, a partir das interações

com os diversos stakeholders, as empresas podem apreender informações e transformá-las em co-

nhecimento. O processo de transformação do conhecimento passa pela metodologia de GK que per-

mite isso. E, finalmente, tecnologias como CRM e BI dão o suporte a todo esse processo.

27

Cloud Computing => Everything as a Service

loud Computing é um daqueles ter-

mos sobre o qual paira mais confusão

do que compreensão. E, se tratando

de um mercado potencial de USD 150 bi em

2013, é melhor esclarecermos alguns pontos.

Em termos simples, a nuvem é o próximo está-

gio de evolução da Internet. Por meio da nu-

vem, sofisticados recursos de TI poderão ser

contratados a preços módicos em um modelo

de pay-per-use.

Dessa forma, indivíduos e pequenas empresas

têm acesso a sofisticados recursos e serviços de

TI, tais como: análises de CRM, database mar-

keting, capacida-de de armazenamento de da-

dos ou poder de processamento computacio-

nal.

É interessante notar que serviços como esses

antes eram restritos às empresas que possuíam

uma cara infra-estrutura de TI – tanto de hardware, como de software.

O grande benefício da nuvem é que tanto indivíduos como empresas poderão aumentar a produtivi-

dade de seus negócios e maximizar os investimentos em TI.

A nuvem facilita a inovação e o empreendedorismo em um modelo que promete iniciar uma nova on-

da de desenvolvimento econômico.

Ainda mais importante é que a nuvem facilitará a criação e expansão de novos produtos e serviços e

até a resolução compartilhada de alguns dos principais problemas da humanidade.

Um exemplo disso é o projeto da IBM chamado World Community Grid

http://www.worldcommunitygrid.org/no qual pessoas, universidades e empresas doam recursos de TI

ociosas, que são utilizados por pesquisadores em vários projetos de pesquisas humanitárias.

E-Consulting vem alertando sobre a tendência desde 2006

Em paralelo, durante o desenvolvimento desse artigo, notamos que, tanto a tendência de Computa-

ção em Nuvem, assim como suas conseqüências foram identificados em nossos estudos anuais de “7

Hot Techs®”.

Em 2006, apontamos de forma pioneira no país a emergência dos modelos de “Service TI“.

C

28

Em 2008, já falávamos da InterneTI , ou de co-

mo a Internet vinha se tornando o principal

celeiro de desenvolvimento das aplicações cor-

porativas, tanto de infra-estrutura, como de

operação.

E, em 2009, os conceitos de Cloud Customizati-

on, Customized Application Frameworks e O-

pen Remote Libraries

Everything as a Service

já apontavam o cenário que vivemos atual-mente.

Isso tudo é apenas o início. A nuvem facilita a entrega de “Everything as a Service”. As interações pes-

soais são suportadas por softwares, aplicativos, ferra-mentas, processos de análise e resolução de

problemas são compartilhados e acessados remotamente, o alcance da TI se imponência. Além disso,

novos mo-delos de negócio baseados inteiramente na nuvem estão sendo criados.

Interessado em saber como a Computação em Nuvem vai Impactar seu Negócio? Clique aqui.

29

Sustentabilidade, Tecnologias Verdes e o CIO

obreviver corporativamente hoje e no

futuro passa por entender que qual-

quer organização empresarial faz parte

de um todo, que deve ser sustentável per se

para poder evoluir.

Portanto, para que as empresas consigam ter

sucesso, seu ambiente, sua cadeia de valor,

formada pelo conjunto de seus stakeholders

diretos e indiretos, deve ter sucesso e deve

prosperar, o que torna a empresa co-

responsável por este processo, juntamente

com governos, Academia, ONGs e os próprios

cidadãos.

Ultimamente, Sustentabilidade Corporativa

passou a ser mais que um conceito importante.

De fato, passou a ser um vetor determinante

no sucesso das empresas, seja por estimular

sua capacidade de interagir com seus stakehol-

ders gerando ganhos para ambas as partes,

seja por sua preponderância de construção de reputação e credibilidade a partir de questões ligadas à

governança corporativa, tais como transparência, ética, cidadania corporativa e responsabilidade soci-

al empresarial.

Portanto, o conceito de Sustentabilidade Corporativa, embasado no chamado tripé resultado econô-

mico-financeiro X resultado social X resultado ambiental é cada vez mais valorizado por acionistas,

clientes e colaboradores, tornando-se um imperativo para o sucesso das corporações.

Mas, para ser traduzido em ativos de valor, o programa de Sustentabilidade Corporativa da empresa

deve estar obrigatoriamente ligado ao core business do negócio e, portanto, à sua estratégia corpora-

tiva. E se isso vale para a estratégia geral da empresa, vale para toda e qualquer tecnologia habilitado-

ra desta estratégia.

Por conta disso tudo, e por que as empresas são agentes altamente influentes nos ecossistemas em

que estão inseridas, elas não podem mais abrir mão de se engajar no processo de transformação só-

cio-ambiental que nosso planeta, em instância maior, necessita. Não podem, portanto, ignorar a rela-

ção de causa-impacto específica da tecnologia com o meio ambiente, ou seja, o conceito de tecnologia

verde.

Não há dúvidas que nosso planeta está ameaçado pelo aquecimento global. Nós já impomos tensões

cada vez maiores ao finito e limitado meio ambiente, ultrapassando a sua capacidade de se sustentar.

S

30

Nós já estamos consumindo 25% mais recursos

naturais a cada ano do que o planeta é capaz

de repor. E neste ritmo, em 2050 estaremos

consumindo mais que o dobro da capacidade

da Terra.

A procura por soluções mais amigáveis ao meio

ambiente está pouco a pouco se disseminando

por todos os setores econômicos. Podemos até

dizer que em breve estaremos entrando em

uma nova onda verde, onde as questões ambi-

entais deixarão de ser apenas obrigação dos

parâmetros legais, mas um dos fatores pre-

ponderantes para sustentabilidade do negócio.

Os executivos começam a perceber que no fu-

turo a questão ambiental poderá ser uma res-

trição ou uma ferramenta para alavancar negó-

cios. As estratégias de negócio vão ter que ali-

nhar competitividade com sustentabilidade.

Provavelmente este movimento vai se acelerar

após 2012, quando o Protocolo de Kyoto será

revalidado e possivelmente deverá fixar nor-

mas mais rígidas para as empresas brasileiras.

Qualquer que seja o setor econômico a preocupação ambiental vai se tornar cada vez mais evidente, e

envolverá desde a construção de novas plantas industriais e prédios até a concepção, desenvolvimen-

to, fabricação, distribuição e descarte do produto final. A pressão por parte da sociedade e dos parcei-

ros de negócios no exterior será cada vez maior para que as empresas tenham processos cada vez

mais limpos e ecológicos.

Muito bem, e a área de TI? Como se encaixa neste contexto? Uma recente pesquisa efetuada nos EUA

pela Info-Tech Research Group

(http://www.infotech.com/ITA/Premium/Silo/DataCenter/ServerRoomAndDataCenterManagement/F

acilities%20Management.aspx)

mostra que ainda existe uma distância muito grande entre o que as empresas americanas consideram

uma área “IT green” e o que realmente estão fazendo.

Mas, também acredita que o crescente interesse em adotar medidas de redução de energia e desper-

dício começará a gerar ações mais intensas.

E aqui no Brasil? Pouca coisa tem sido debatida e mesmo estudada. Estamos começando agora a com-

preender o problema. Muitos executivos de empresas globais ainda estão mais preocupados com os

seus acionistas que com as questões de sustentabilidade.

Uma recente pesquisa feita pelo Insead, escola de negócios francesa, mostrou que apenas um em ca-

da seis executivos de grandes corporações acha que suas companhias devam ajudar na resolução de

problemas sociais e ambientais. É uma preocupação ainda débil no topo das organizações. Neste con-

texto, o que um CIO pode e deve fazer?

31

Já sabemos que o custo de energia sobe

constantemente… Considerando apenas a

tarifa média cobrada do consumidor industrial,

houve um aumento de 200% entre 2001 e

2006, muito superior aos índices de inflação do

período. E, segundo estimativas, o preço médio

da energia no Brasil até 2015, poderá aumentar

em até 20,4%. E para a indústria, a alta será

mais pesada, chegando até 30%.

Aliás, a tarifa da energia elétrica industrial bra-

sileira é elevada, quando comparada a de ou-

tros países. Por exemplo, analisando os preços

de 2006, em US$/MWh, vemos que o preço no

Brasil é de 39 dólares, enquanto que outros

países como França (35 dólares), Canadá (28

dólares) e EUA (25 dólares) tem preços bem

menores.

Com certeza, à medida que mais e mais infor-

mações sobre consumo de energia comecem a

se disseminar entre os executivos, os CIOs

também deverão ficar mais preocupados. Al-

gumas estimativas mostram que em muitos

datacenters, o consumo de energia chega a 20% dos seus gastos totais. Portanto a primeira providên-

cia será inserir gastos ambientais e de energia nos seus estudos de custos de propriedade.

Da cosncientização devemos passar à ação, ou seja, uma vez mensurado os gastos (sugerimos fazer

um assessment da situação atual), deve-se criar um “Action Plan”, que identifique e priorize os objeti-

vos da sua iniciativa “verde” (cada empresa tem objetivos e prioridades diferentes), e insera energia

como um dos critérios na seleção de tecnologias.

Sugerimos adotar ações de resultados rápidos como virtualização e consolidação de servidores e sto-

rage (eliminando servidores antigos, que consumam muita energia), implementar medidas que redu-

zam desperdício (uso desnecessário de impressoras, desligar micros quando não em uso, adotar thin-

client quando adequado,…), redesenhar o data center, incentivando negociações que tenham como

pano de fundo o vetor da reciclagem e da inclusão social, implementar o trabalho remoto, etc.

Pensar em lucro é premissa de existência de uma empresa; mas não sua finalidade absoluta. O lucro

empresarial é imperativo e deve ser exigido das empresas (como forma de mensuração de seu direito

de existir como agente econômico de transformação sócio-econômica); porém, deve ser entendido

como meio, energia, combustível que permite à empresa atingir seus objetivos e sua missão.

Ao mesmo tempo, a sociedade, na figura de suas ONGs, dos órgãos governamentais, da imprensa e na

própria figura do indivíduo-cidadão (como eleitor, consumidor e acionista/investidor) passa a exigir

das empresas, principalmente as de capital aberto, que estas adotem a prática da transparência no

seu processo de governança corporativa e distribuição de riqueza, obrigando-as a mostrar, a quem de

direito, que estão devolvendo à sociedade (em diferentes formas) os recursos que utilizam para pro-

duzir suas riquezas.

32

Por sua monta, os consumidores estão cada vez

mais cientes do seu poder de transformação

social e começam a demandar mais responsabi-

lidade das empresas no que se refere às ques-

tões sociais e ambientais. Para jogar o jogo de

hoje, é preciso pensar além dos ganhos empre-

sariais, é preciso avaliar o que a comunidade, a

região, país e mesmo o mundo vão ganhar com

o sucesso da empresa.

Em outras palavras, a capacidade de gerar ri-

queza de uma empresa, como agente econô-

mico, passa a ser, cada vez mais, fundamentalmente dependente de sua aprovação social.

Sem esta aprovação social, a capacidade comercial (e, portanto, de sobrevivência da empresa no lon-

go prazo) tende a ser comprometida. E isto afeta aos acionistas, executivos, funcionários e a toda ca-

deia de stakeholders envolvida direta e indiretamente em suas operações.

Não é de hoje que sabemos que a imagem da empresa é “quase” tudo o que ela tem no mercado.

Reputação é nome do jogo no futuro. Uma marca, símbolo da organização, bem cuidada ao longo dos

anos vale mais do que qualquer ganho de curto prazo.

Portanto, reduzir desperdício, tornar sua empresa mais produtiva e ainda ajudar a salvar o plane-

ta…Parece ser um bom negócio! E se é um bom negócio para TI e seus stakeholders, é um bom negó-

cio para a empresa, para o mercado, para sociedade, para o planeta.

33

Como a Computação em Nuvem vai Impactar seu Negócio

omputação em Nuvem, onde SaaS

(Software as a Service) se inclui, rapi-

damente começa a moldar-se como

uma dessas grandes mudanças capazes de alte-

rar tanto a estratégia das empresas – em fun-

ção de sua capacidade de gerar valor - quanto

o cenário competitivo das indústrias de TI.

ara se ter uma idéia disso, o Gartner prevê que o mercado para produtos e serviços baseados em

Nuvem irá evoluir de US$ 46,4 bilhões em 2010 para US$150 bilhões em 2013. Mas qual a implicação

desta tendência para as empresas de hoje?

Oportunidades advindas com a Computação em Nuvem

1. Nova Geração de Produtos & Serviços

A própria estrutura da computação em nuvem permite às empresas usuárias criarem produtos e servi-

ços inovadores que não eram possíveis antes. Um exemplo disso são pesquisas e análises mais sofisti-

cadas, que exigem grande capacidade de processamento computacional e que só podiam ser realiza-

C

34

das nos grandes laboratórios. Entre esses e-

xemplos, é possível citar: pesquisa de novas

drogas, soluções complexas de engenharia ae-

roespacial e sequenciamento genético.

2. Maior Tolerância para a Inovação e a Expe-

rimentação dentro das Empresas

Com menos barreiras técnicas e econômicas

para a criação de novas formas de melhorar o

negócio, a computação em nuvem permitirá a

prototipagem e validação de novas abordagens

de mercado de maneira mais rápida e barata

que antes. Naturalmente, as áreas Jurídica, de

Marketing e de Compliance tenderão a ter difi-

culdades em acompanhar esse ritmo.

3. Imersão no Mundo 2.0

Quando a computação em nuvem for adotada por uma organização, ela automaticamente se encon-

trará imersa no Mundo 2.0 com o resto do mundo online. Isso se dará tanto através da utilização de

Ferramentas e Redes Sociais, como do SaaS, do Open Supply Chains, do Global SOA e de outras siglas

afins.

Ao final, essa imersão fará muito bem a várias organizações, na medida em que elas serão capazes de

adquirir, desenvolver e experimentar as novas habilidades e perspectivas necessárias para competir

efetivamente no século XXI.

4. Maior Flexibilidade e Responsividade nos Contratos com Fornecedores de BPO e TI

Empresas que terceirizaram parte de seus serviços de TI no passado reconhecem a complexidade e a

dificuldade em efetuar mudanças nos contratos de serviços. Pelas próprias características intrínsecas,

a computação em nuvem irá proporcionar níveis de agilidade e flexibilidade que a terceirização tradi-

cional não poderá igualar.

5. Mercado de TI Irá Mudar com o Surgimento de Novos Líderes e Fornecedores

35

Muitos dos tradicionais players de TI estão uti-

lizando seus recursos para criar ofertas compe-

titivas baseadas na computação em nuvem,

notoriamente Sales Force e IBM. Em paralelo,

uma nova geração de empresas tradicional-

mente não ligadas ao fornecimento de TI está

se posicionando nessa arena, tais como Google, Amazon e a empresas locais, como Locaweb.

Veja o video

6.Auto-Serviço em TI

Muitas soluções de computação em nuvem, especialmente no tocante ao SaaS, exigirão cada vez me-

nos envolvimento do Departamento de TI. Os usuários corporativos vão poder utilizar no futuro mui-

tas dessas soluções inteiramente baseadas em um modelo self-service, o que a E-Consulting definiu, já

em 2002, como Self-Technologies, em seu estudo anual 7 Hot Techs.

36

Riscos & Benefícios para as Empresas Usuárias

Obviamente, ainda existem perguntas não res-

pondidas, desafios desconhecidos e até alguns

riscos potencialmente importantes na adoção

de Computação em Nuvem. Notadamente,

estes incluem a segurança dos dados, o risco de

bloqueio ao acesso da plataforma e a perda de

controle sobre os recursos geridos e armaze-

nados por terceiros na nuvem.

Por outro lado, existem benefícios importantes

que precisam ser considerados. De modo geral,

estes incluem a redução significativa dos custos e a capacidade de alavancar rapidamente os recursos

de TI, quando necessário.

Além disso, a computação em nuvem traz a promessa de facilitar a gestão da mudança da infra-

estrutura, incluindo a manutenção e atualizações (redução óbvia de TCO), bem como oferecer agilida-

de para mudar de fornecedores, especialmente quando a interoperabilidade da nuvem torna-se reali-

dade.

De que outras maneiras a computação em nuvem podem impactar os negócios? Junte-se a nós em

nosso blog para discutir esses e outros temas.

37

Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nos newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos

sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, estão sob licença Creative Commons.