Especial: 7 técnicas de gestão para otimização de custos [não use as duas últimas!]

Hideki Anagusko

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ESPECIAL: 7 TÉCNICAS DE GESTÃO

PARA OTIMIZAÇÃO DE CUSTOS [NÃO

USE AS DUAS ÚLTIMAS!] 05/03/2015 Hideki Anagusko

Com a instabilidade econômica vivida pelo país, a desaceleração do Produto

Interno Bruto e tantas inseguranças quanto ao futuro que temos pela frente, o

cenário de investimentos em crescimento dos últimos anos parece ter

realmente mudado.

Segundo uma pesquisa da Michael Page, o corte de custos está entre as

prioridades de 58,3% dos executivos do Brasil neste ano de 2015.

Já um levantamento feito pelo Itaú BBA com base nos balanços de cerca de 3

mil empresas, apontou que 100% delas têm grande preocupação com a

redução de custos.

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Esse estudo revelou ainda que 20% das empresas diminuíram

consideravelmente os investimentos em aumento da produção em 2014, em

relação ao ano anterior.

Bom gafanhoto, talvez isso por si só já seja o suficiente para te fazer pensar no

assunto, mas não para por ai.

Tudo bem que estamos passando por um momento um tanto conturbado

atualmente, mas não pense você que é apenas para enfrentar crises que se

investe na redução de custos.

Empresas que implantam programas de redução de custos de forma

espontânea aumentam suas margens de lucro e, consequentemente, geram

mais dinheiro para investir em crescimento e, por que não, diferenciação.

Agora sim, se você ficou interessado em saber mais, me acompanhe.

Minha missão neste artigo é apresentar a você 7 técnicas de gestão para

otimizar os custos na sua empresa.

Animado para começar a gastar menos?

Então sigam-me os bons!

Uma história para começar Era dia 06 de novembro de 1989 quando Marcel Telles entrou pela primeira vez

em seu novo escritório na decadente cervejaria que os banqueiros do Garantia

haviam comprado.

Mal sabia ele o tamanho do problema que o esperava. Ansiosos por selar

rapidamente o acordo com a Brahma, Jorge Paulo Lemman e sua turma

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dispensaram análises mais detalhadas nas contas da empresa antes da

aquisição.

Quando Marcel pôde enfim ver os números de seu novo negócio, a grande

bomba. O fundo de previdência da cervejaria tinha um patrimônio de 30

milhões de dólares e uma necessidade de reservas para cumprir suas

obrigações que chegava a 250 milhões de dólares – mais de quatro vezes o

valor que o banco havia desembolsado para comprar a Brahma.

Para resolver esse abacaxi, Marcel não pensou duas vezes: apoiado pelas

lições aprendidas com Sam Walton, no Walmart e aplicadas anteriormente por

Beto Sicupira nas Lojas Americanas, ele logo tomou medidas de contenção e

corte de custos para salvar a companhia.

O curioso é que embora àquela época a Brahma estivesse bem à frente da

Antártica em participação de mercado, com seus quase 30%, seu resultado

financeiro era pior do que a da rival paulista.

Tendo na otimização de custos um dos pilares de sua gestão, a agora AB

InBev é a maior cervejaria do mundo, com valor de mercado estimado em

187,95 bilhões de dólares na date de hoje.

O que isso diz É muito importante ter boas receitas, mas não adianta apenas ganhar bem se o

dinheiro vai pelo ralo. Muitas vezes os resultados negativos de uma empresa

não são culpa de baixos faturamentos, mas sim de despesas altas demais.

Ok, você pode até dizer que a estratégia da AB InBev de Liderança no Custo

Total requer investimentos em economia de escala que por si só já constituem

uma enorme barreira de entrada e, portanto, não é uma estratégia aplicável à

empresas de menor porte.

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Entretanto, mesmo nas estratégias de Diferenciação ou Enfoque, a empresa

não pode se permitir ignorar os custos.

Entenda que quanto menores forem os custos para a empresa, maiores

serão os retornos financeiros que ela terá.

Assim, consequentemente terá também uma posição competitiva mais

favorável, em condições de investir melhor seja em qual for a sua estratégia.

7 Técnicas de gestão para otimização

de custos


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1. Activity Based Management Gestão Baseada em Atividades A Gestão Baseada em Atividades é uma abordagem de gestão que

basicamente visamaximixar o valor agregado das atividades diminuindo e

eliminando tudo o que não gera valor.

Esse modelo busca analisar as atividades relacionadas com as operações da

empresa e identificar aí oportunidades para conseguir melhorar a eficiência e a

rentabilidade.

A ideia é bem simples: você deve classificar as atividades de negócios como

de valor agregado ou de valor não agregado.

As de valor agregado são aquelas que vão aumentar o valor percebido pelo

cliente quanto ao seu produto.

Já as de valor não agregado incorrem em custos para a empresa, mas não

geram aumento do valor percebido pelo cliente sobre aquilo o que você vende.

Depois que as atividades são classificadas nessas categorias, a empresa

passa a concentrar seus esforços em aumentar as atividades de valor

agregado e reduzir ou eliminar as de valor não agregado.

Para se conseguir essa classificação, é realizada análise utilizando a

metodologia do Custeio por Atividade (ABC – Activity Based Costing).

O ABC rastreia os custos das atividades de um negócio e verifica a sua relação

com a geração de receitas e consumo dos recursos.

O grande diferencial nesse sistema de custeio é que ele atribui custos indiretos

aos produtos menos arbitrariamente que o custeio convencional, amenizando

distorções causadas pelo rateio utilizado neste.

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2. Just in Time Tempo Justo Provavelmente o mais famoso dentre todos que irei apresentar aqui, o sistema

de administração da produção em Tempo Justo determina que tudo

somente deve ser comprado, produzido e transportado no momento exato.

Essa abordagem de gestão de operações vem lá da década de 1950, com a

Toyota, e é o grande pilar da manufatura enxuta.

Nesse modelo os suprimentos são entregues diretamente à produção apenas

quando são necessários, e os itens são fabricados para atender a demanda,

sem demasia e sem qualquer antecedência desnecessária.

Por exemplo, uma montadora de automóveis recebe o número exato de pneus

para a produção de um dia. Da mesma forma, uma padaria recebe a

quantidade exata de farinha de trigo para a produção também de um dia.

Deste modo, eliminam-se os desperdícios relacionados à superprodução,

espera e excesso de estoque - praticamente a metade dos 7 Desperdícios

identificados pelo Sistema Toyota de Produção. Isso sem contar a

Obsolescência, uma vez que a rotatividade de estoque se torna muito mais

dinâmica.

Aí você deve se perguntar: Ok, mas se o modelo utiliza uma abordagem de

produção por demanda, como eu vou fazer se não é esse o meu sistema de

vendas?

Calma gafanhoto, como diz aquele velho provérbio chinês:

“Se o problema tem solução, não esquente a cabeça, porque tem solução.

Se o problema não tem solução, não esquente a cabeça, porque não tem

solução.”

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Bem, nesse caso existe sim uma solução e ela atende pelo nome de Heijunka.

O Heijunka é uma metodologia de nivelamento da produção. Com ela você

consegue obter uma visão previsível da demanda, observando um padrão

repetitivo das saídas.

Desta forma, é possível programar a produção a uma taxa constante, com lotes

tão pequenos quanto possível, minimizando os inventários.

3. Business Process Reengineering Reengenharia de Processos de Negócios "Em um mundo onde muitas pessoas estão tão necessitadas, é um

pecado ser tão ineficiente."

Inspirador, não? Bom, com esse tipo de pensamento, Michael Hammer

publicou o artigo "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate"

(Reengenharia de Trabalho: Não Automatize, Elimine) em 1990 na Harvard

Business Review, onde afirma que o maior desafio para os gestores é eliminar

as formas de trabalho que não agregam valor, ao invés de usar a tecnologia

para automatizar isso.

Seguindo essa filosofia, você deve pensar que a maioria do trabalho que está

sendo feito não adiciona qualquer valor para seus clientes e, portanto,

deve ser suprimida, e não acelerada pela automatização.

O Business Process Reengineering (BPR) é uma técnica de gestão que visa

areestruturação radical das organizações, repensando e redesenhando o

modo como o trabalho é feito para garantir maior aproveitamento dos recursos

disponíveis e reduzir os custos.

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Essa abordagem de gestão diminui também os tempos de ciclo, eliminando

atividades improdutivas, e ainda acelera o fluxo de informação e elimina falhas

e retrabalhos, através da reorganização de pessoal.

A ideia da BPR é que não adianta otimizar o desempenho de alguns processos

se eles são fundamentalmente ineficientes e ultrapassados.

Em outras palavras, é mais ou menos o seguinte: tem coisas que é melhor

começar tudo de novo, de um jeito diferente, do que ficar tentando remendar

para ver se melhora.

Mas atenção!

Infelizmente, muitas pessoas cometem o equivoco - intencional ou não - de

associar a BPR com o Dowsizing, apoiando-se nela para justificar as reduções

nas empresas com o corte de pessoal.

Essa pratica é uma distorção do real objetivo da BPR. É claro que a

Reengenharia pode levar à eliminação de algumas funções de trabalho, mas os

próprios criadores desta técnica têm insistido ao longo do tempo que as

demissões não devem ser o ponto.

4. Value Chain Cadeia de Valor Você já pensou de que forma uma empresa cria valor? Já pensou como é que

a sua organização transforma entradas de negócios em saídas de modo que

tenham um valor maior do que o custo dessa transformação?

Bom gafanhoto, se não pensou deveria, pois essa é a base da existência de

qualquer empresa.

A Cadeia de Valor é o conjunto de todas as atividades que a empresa

realiza para entregar um produto ou serviço de valor para o mercado.

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O conceito foi lançado por Michael Porter no livro “Vantagem Competitiva”, de

1985, um dos mais influentes das últimas décadas.

A lógica é muito simples: de todo o valor criado e capturado pela empresa, se

desconta o seu custo de criação e obtém ai a margem de lucro.

Logo, a ideia é de que você deve analisar a forma como as atividades da

empresa são realizadas, para compreender de que modo elas criam valor,

assim como entender o comportamento dos custos.

A partir disso é possível identificar potenciais de diferenciação, e otimizar a

relação entre o valor criado e o custo de criação.

Nesse sentido ela pode lembrar a Gestão Baseada em Atividades, porém é

uma ferramenta um pouco mais complexa.

Porter elaborou um modelo de cadeia de atividades comuns a todas as

empresas, dividindo-as em atividades primárias e atividades de apoio.

Nas atividades primárias temos:

Logística de entrada

Operações

Logística de saída

Marketing e Vendas

Serviço

Enquanto que integram as atividades de apoio:

Compras

Gestão de Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

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Infraestrutura

Analisando todas essas atividades, bem como suas sub-atividades, você pode

identificar o que deve ser melhorado ou criado e o que deve ser reduzido ou

eliminado, para que se gere mais valor para o cliente e menos custos para a

empresa.

5. Target Costing – Genka Kikaku Custeio Alvo (ou Custo-Meta) Uma das ferramentas mais importantes no ambiente de produção, o Custeio

Alvo é uma técnica para redução do custo total de um produto ao longo

de todo o seu ciclo de vida.

Nesse sistema, a partir de um preço competitivo de mercado, a empresa

planeja com antecedência o limite de custos dos produtos, e a margem de lucro

desejada.

Os projetos onde os produtos não podem ser fabricados dentro dos níveis

planejados são cancelados completamente.

Assim, o Custeio Alvo é uma pratica de planejamento proativo, pois a redução

de custos já é gerenciada desde o ciclo de concepção e desenvolvimento –

justamente as fases onde os custos são maiores.

O objetivo dessa técnica é fazer o negócio ser rentável em mercados

competitivos, planejando simultaneamente os lucros e custos.

Baseado no conceito da Análise de Valor, criado pelo engenheiro americano

Lawrence D. Miles em1947 para a General Eletric, que visa a identificação

eficiente dos custos desnecessários, o Target Costing (Genka Kikaku em

japonês) foi originalmente desenvolvido pelos japoneses na década de 1960.

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Diferentes publicações citam diferentes processos para o Custeio Alvo,

variando entre 4 e 10 passos principais. Uma delas é a de Stephan A. Butscher,

de 2000, onde afirma que o processo consiste em:

Definir os segmentos alvos

Identificar as vantagens e vantagens competitivas (do produto)

Posicionar o novo produto dentro dos segmentos alvo

Sintonizar o projeto e o preço do produto

Realizar simulações de mercado

Determinar o custo Máximo

Esse sistema gerencia os lucros e custos, visando lançar um novo produto ao

mercado, a um preço otimizado, gerando maior retorno do investimento durante

todo o seu ciclo de vida.

Métodos Negativos


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Nem todas as técnicas para redução e otimização de custos são positivas.

Algumas podem ser tentadoras, principalmente em momentos de crise,

fornecendo um resultado imediato.

Entretanto, não demora muito para que se provem prejudiciais aos negócios da

empresa.

Veja agora duas técnicas que você realmente não deveria usar.

6. Dowsizing Achatamento O Downsizing não é na verdade um método para se otimizar os custos, apenas

para reduzir. Refere-se essencialmente às demissões, que podem ser, ou

não, acompanhadas de programas de reestruturação, como fechamentos

de fábricas e escritórios.

Infelizmente é um método adotado por muitas empresas sem mesmo saberem

o real impacto sobre suas operações, e que ainda desconsidera questões

humanas e sociais.

Existem vários problemas nessa aplicação que podem trazer complicações à

empresa.

O mais imediato é a sobrecarga de trabalho incorrida aos funcionários que

permanecem, uma vez que acumulam o trabalho daqueles que saíram. Isso

além de piorar a produtividade, gera insatisfação do pessoal e diminui o

engajamento deles com a organização.

Em seguida, a queda no serviço ao cliente é causada pelo menor número de

profissionais, e pelo descontentamento dos trabalhadores restantes.

E não para por aí.

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O Downsizing pode ser visto de forma negativa pelo mercado, uma vez

que a demissão de funcionários e a redução de clientes fazem parecer que o

negócio fracassou, perdendo credibilidade com o público.

7. Cutting Corners Corte de Cantos Antigamente, em um estabelecimento aqui perto, eu comprava um pão de

queijo “enorme” por apenas R$0.50. Além de gostoso, era barato e realmente

caía muito bem no café da manhã.

Entretanto, há algum tempo uma coisa mudou. O preço continuou o mesmo,

mas o pão de queijo tinha a metade do tamanho de antes.

Bem, talvez os custos dos insumos subiram ou talvez eles queriam aumentar a

margem de lucro, mas fato é que a saída encontrada para reduzir os custos foi

poupar na produção.

Muito provavelmente você conhece alguma história assim. Algum produto que

diminuiu em quantidade, ou em qualidade, ou os dois, mas que mantiveram o

mesmo preço.

Isso é uma prática do chamado Cutting Corners (Corte de Cantos, em tradução

livre), uma técnica pouco difundida literariamente no Brasil, porém mesmo

assim muito utilizada.

Ela é muito utilizada pois de certa forma é até intuitiva. Muitos gestores, na

ânsia de reduzir custos, buscam economizar em métodos de produção e de

serviços.

Assim eles passam a utilizar materiais e mão de obra mais baratos, e

produzem mercadorias ou fornecem serviços de qualidade inferior.

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Na Construção Civil, a obsessão por lucros frequentemente faz com que

empresas ignorem compromissos com a segurança, troquem materiais,

substituam mão de obra, e diminuam a supervisão dos projetos.

Na indústria alimentícia, muitas empresas acabam por diminuir o volume

contido em seus produtos, como a Procter & Gamble que já diminuiu o número

de Pringles da lata, ou a Cadbury que retirou 20 gramas de suas barras de

chocolate.

Aliás, aqui no Brasil no primeiro semestre do ano passado, o Ministério da

Justiça multou as marcas Minalba (garrafa d’água) e Colorama (xampu) por

reduzirem a quantidade de seus produtos sem avisarem os consumidores.

Bem, essa técnica pode realmente conseguir reduzir os custos no curto

prazo, mas os riscos são os maiores possíveis de um retorno negativo em

médio e longo prazo.

Primeiro porque a baixa qualidade pode afastar seus clientes, além de incorrer

em custos de reparos e retrabalho.

E outro ponto importante é que o publico pode se sentir enganado – como de

fato muitas vezes é – e abandonar a marca, optando pelo concorrente.

E uma imagem manchada é difícil de limpar.

Hideki Anagusko


Conclusão – Recapitulando

Como costuma dizer Beto Sicupira:

“Custo é como unha, tem que cortar sempre”

Para uma empresa sem manter competitiva, independente de qual seja sua

estratégia genérica, é preciso sempre ter atenção aos custos.

Menores custos significam maiores margens.

Entretanto, cada caso é um caso, e cada empresa deve estudar a melhor

maneira para otimizar os custos de suas operações.

Aqui você conheceu 5 técnicas positivas de gestão para se otimizar custos, e

viu 2 técnicas negativas, que francamente espero que nunca utilize em sua

empresa.

Vamos rever agora quais foram as 7 Técnicas apresentadas:


Hideki Anagusko


Métodos Positivos 1. Activity Based Management – Gestão Baseada em Atividades

2. Just in Time – Tempo Justo

3. Business Process Reengineering – Reengenharia dos Processos de

Negócio

4. Value Chain – Cadeia de Valor

5. Target Costing (Genka Kikaku) – Custeio Alvo

Métodos Negativos 6. Downsizing – Achatamento

7. Cutting Corners – Corte de Cantos

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