Estágio supervisionado

Karina Fontes Zambon

O ABSENTEÍSMO NO CALL CENTER

São Paulo

2009

FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS

Karina Fontes Zambon

O ABSENTEÍSMO NO CALL CENTER

“Trabalho de Estágio Supervisionado, apresentado para a conclusão do curso de Administração da FMU – Faculdades Metropolitanas Unidas, sob orientação do Professor Cláudio Valentim dos Santos”.

São Paulo

2009

Aos meus queridos pais por sempre me incentivarem em realizar meus objetivos, sem eles eu não teria conseguido chegar onde estou. Eles representam meu maior exemplo e experiência de amor e amizade e contribuíram imensamente no processo de minha formação. Ao meu querido irmão, amigo e companheiro, que sempre me apoiou nas minhas decisões e sempre esteve ao meu lado quando precisei. Ao meu namorado, companheiro de todas as horas, por sempre me apoiar nas horas difíceis, pela paciência, incentivo e compreensão.

Agradeço a todos aqueles que de uma forma ou de outra contribuíram para a concretização deste trabalho, em especial à minha avó Maria e à Valéria, que me apoiaram nos momentos mais difíceis.

‘’A vida está cheia de desafios que, se aproveitados de forma criativa, transformam-se em oportunidades. ’’ (Marxwell Maltz)

Resumo: Nos últimos anos, a Administração tem se preocupado em discutir as

novas formas de gestão de pessoas, assim como seus efeitos na produtividade dos

funcionários das organizações. Neste contexto, o presente estudo aborda aspectos

relacionados ao absenteísmo em um novo cenário de emprego, a área de Call

Center. É importante destacar que o mercado de Call Center é um dos maiores

empregadores do país, oferecendo ao mercado uma enorme oferta de novos

empregos todos os anos. No que se refere ao problema estudado, serão

apresentadas algumas contribuições da Administração para a solução do problema

citado.

Palavras-Chave: Absenteísmo; Call Center; Mercado de trabalho.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: ORGANOGRAMA DO COMPLEXO EMPRESARIAL

COOPERATIVISTA UNIMED ................................................................................... 16

FIGURA 2: ORGANOGRAMA FUNCIONAL DA UNIMED PAULISTANA............... 19

FIGURA 3: ORGANOGRAMA GERAL DA UNIMED PAULISTANA ....................... 20

FIGURA 4: ORGANOGRAMA SETORIAL DA UNIMED PAULISTANA.................. 21

FIGURA 5: ORGANOGRAMA SETORIAL DA UNIMED PAULISTANA.................. 23

FIGURA 6: FLUXOGRAMA DE ATIVIDADES DA ÁREA ........................................ 28

FIGURA 7: A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS E OS MEIOS DE

SATISFAÇÃO ........................................................................................................... 33

FIGURA 8: O PROCESSO MOTIVACIONAL ........................................................... 34

FIGURA 9: OPERADORES POR ESCOLARIDADE ................................................ 37

FIGURA 10: OPERADORES POR REGIÃO DE RESIDÊNCIA ............................... 38

FIGURA 11: DISTRIBUIÇÃO DOS OPERADORES POR MUNICÍPIO DE

RESIDÊNCIA ............................................................................................................ 39

FIGURA 12: MAPA DOS MUNICÍPIOS DA CIDADE DE SÃO PAULO ................... 40

FIGURA 13: OPERADORES POR TIPO DE CONDUÇÃO ...................................... 41

FIGURA 14: TAXAS DE ABSENTEÍSMO – DEMAIS CALL CENTERS PRÓPRIOS

X UNIMED PAULISTANA ......................................................................................... 42

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: COMPOSIÇÃO OPERACIONAL DA ÁREA ......................................... 24

TABELA 2: PESQUISA DE TAXAS DE ABSENTEÍSMO ENTRE EMPRESAS DE

CALL CENTER ......................................................................................................... 42

TABELA 3: CONSOLIDADO DA QUANTIDADE DE FALTAS EM 2009 ................ 43

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 10

1 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................. 12

1.1 – Identificação da empresa .............................................................................. 12

1.2 – Missão .......................................................................................................... 12

1.3 – Visão ............................................................................................................. 13

1.4 – Valores .......................................................................................................... 13

1.5 – Histórico da Empresa.................................................................................... 14

1.5.1 – A marca Unimed..................................................................................... 14

1.5.2 – A criação da Unimed Paulistana ............................................................ 16

1.6 – Estrutura Organizacional .............................................................................. 18

2 – ÁREA DE ESTÁGIO ........................................................................................... 22

2.1 – Organograma da área ................................................................................... 22

2.2 – Composição da área ..................................................................................... 24

2.3 – Principal contribuição da área para a Missão da organização ...................... 25

2.4 – Fluxograma sintético da área ........................................................................ 25

3 – REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 29

4 – ESTÁGIO E OBSERVAÇÕES ............................................................................ 37

5 – DISCUSSÃO E RECOMENDAÇÕES ................................................................. 46

CONCLUSÃO ........................................................................................................... 49

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 50

ANEXO A – SAMCIL: MELHORES RESULTADOS ................................................ 52

10

INTRODUÇÃO

O mercado de trabalho no Brasil sofreu diversas transformações na estrutura

das profissões desde o início do século XX, com a Revolução Industrial, onde as

pessoas deixaram de trabalhar nos campos para atuar como operários em fábricas

nas cidades. Anos mais tarde, em 1929, ocorreu uma reestruturação econômica com

a quebra da bolsa dos Estados Unidos, que contribuiu para a diminuição das

oportunidades de emprego.

Na mesma época, antigas profissões desapareceram e surgiram novas

profissões que passaram a utilizar recursos tecnológicos na rotina do trabalhador.

No contexto de tais mudanças, os Call Centers surgiram no Brasil há poucos

anos atrás, na década de 1980, trata-se de uma atividade nova no mercado.

Nota-se o crescimento de ofertas de emprego nesta área, tendo em vista

segundo a Associação Brasileira de Telesserviços, “esta área de mercado é um dos

segmentos que mais gera postos de trabalho no país.”

As empresas modernas têm como desafio realizar acompanhamento dos

seus funcionários visando à produtividade, para assim, servir o cliente, buscando

sua plena satisfação e obter lucro a fim de continuar operando ou produzindo

produtos cada vez mais e melhor. “Este desempenho é conseqüência do estado

motivacional e do esforço individual para realizar a tarefa e atingir os objetivos.“

(CHIAVENATO, 2005, p. 247).

É importante ressaltar que o absenteísmo é um problema pontual e sentido

pelas organizações empresariais. Atualmente, nota-se uma inusitada preocupação

dos empresários a respeito das graves e onerosas conseqüências deste fato no

processo de produção e na produtividade.

É fato notório que a tendência do mundo corporativista, nos dias atuais, é a

valorização das pessoas. Fica perceptível que o capital humano das organizações é

11

o recurso mais importante, motivo pelo qual e, a partir disto, os administradores

devem focar suas atenções a esse aspecto na organização.

Com base nessas reflexões primeiras e em observações feitas sobre a

grande quantidade de faltas e atrasos dos operadores de telemarketing da Unimed

Paulistana, elegeu-se como objetivo de trabalho realizar um estudo sobre o

absenteísmo no Call Center da empresa citada, buscando identificar suas possíveis

causas e propor políticas de ação que favoreçam a eficácia no desempenho de seus

funcionários.

As causas do absenteísmo no Call Center da Unimed Paulistana sugerem

que os principais motivos sejam: doenças, direitos legais (doação de sangue,

participação em júris ou eleições, licença maternidade, entre outros), fatores sociais

(doença de familiares, dificuldades com transportes) e desmotivação.

Em suma, essa pesquisa tem a finalidade de apontar as principais causas e

motivos do absenteísmo no departamento de Call Center da Unimed Paulistana e

sugerir algumas contribuições do curso de Administração através de pesquisas

bibliográficas e experimentais, visando a minimização do problema e promovendo a

melhoria deste indicador, que é um indicador de eficiência e eficácia do trabalho da

empresa.

12

1 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

1.1 – Identificação da empresa

Razão Social: Unimed Paulistana Sociedade Cooperativa de Trabalho Médico

Endereço: Av. Brigadeiro Luis Antônio, 792 Cidade: São Paulo U.F.: SP

CEP: 01317-000 Fone: (11) 3113-1100 Fax: (11) 3115-2111

Site: www.unimedpaulistana.com.br

CNPJ: 43.202.472/0001-30 Registro Agência Nacional de Saúde: 301337

Inscrição estadual: 115.923.322.114

Ramo de atividade: Prestação de serviços de assistência médica

Número de Funcionários: 2.700 funcionários e 60 jovens aprendizes

1.2 – Missão

Promover soluções em saúde sempre buscando a excelência, valorizar o

trabalho do médico e propiciar o seu desenvolvimento profissional dentro dos

princípios cooperativistas, com ética e responsabilidade socioambiental.

13

1.3 – Visão

Ser referência nacional em saúde, cooperativismo e gestão, superando as

expectativas dos clientes, cooperados e colaboradores.

1.4 – Valores

Os principais valores são: Comprometimento, Inovação, Transparência,

Respeito e Integridade.

Os seus princípios são:

• Foco no cooperado

• Compromisso com o cliente

• Valorização dos colaboradores

• Dignidade no trabalho

• Oportunidades iguais aos cooperados

• Compartilhar conhecimento

• Governança corporativa

• Gestão profissional

• Desenvolvimento e valorização dos fornecedores

• Princípios e valores cooperativistas

• Responsabilidade socioambiental

14

1.5 – Histórico da Empresa

1.5.1 – A marca Unimed

A Unimed é uma cooperativa de trabalho médico que foi criada com o objetivo

de oferecer assistência médica de qualidade para a população através de um

sistema de trabalho focado na satisfação dos clientes e sempre se caracterizou por

utilizar um modelo de administração em que os médicos são membros da

cooperativa, onde os serviços prestados devem ser feitos exclusivamente por eles,

dentro de sua qualificação profissional e os mesmos gerenciam os serviços

prestados.

Com esta filosofia, foi adotado o sistema cooperativista.

As Unimed´s são cooperativas independentes uma das outras, cada uma

possui área de atuação regional e seus clientes contam com cobertura em todo o

país, podendo utilizar a rede credenciada das demais cooperativas do complexo

Unimed.

O Sistema Unimed é composto por 377 cooperativas médicas, com

abrangência em 74,9% do território nacional, entre as Singulares (que atuam no

âmbito dos municípios), Federações (que organizam as Singulares de um mesmo

estado) e uma Confederação (que organiza as Federações do país), de acordo com

a Lei n º 5764/71, que exige que as cooperativas médicas se organizem nesses

moldes.

Além das cooperativas médicas, o Sistema Empresarial Cooperativo Unimed

é constituído por todas as Unimed´s do país e diversas empresas criadas para

oferecer suporte a elas, por meio de serviços desenvolvidos para agilizar e

aperfeiçoar ainda mais o atendimento, são elas: Unimed Administração e Serviços,

Unimed Seguros, Central Nacional Unimed, Portal Unimed, Unimed Participações e

Fundação Unimed.

15

A Unimed Administração e Serviços tem como objetivo desenvolver soluções

empresariais nas áreas de Controladoria e Finanças, Recursos Humanos e

Tecnologia da Informação. Seu principal diferencial é o fato de ter o conhecimento

do negócio Unimed e a sintonia com os seus objetivos, qualificando-se como

prestadora de serviços de qualidade para todo o Sistema.

A Unimed Seguros atua no ramo de pessoas, busca continuamente o

aprimoramento de processos e o conhecimento das necessidades de seus clientes.

Oferece 25 produtos segmentados nas linhas Vida, Previdência e Saúde, que tem

por objetivo de atender as demandas do Sistema Unimed.

A Central Nacional Unimed é a operadora nacional dos planos de saúde

Unimed. Nasceu com a regulamentação dos planos de saúde em 1998. Atende

exclusivamente empresas, sem perder o foco em cada ser humano. Seu objetivo é

elevar a satisfação dos clientes Unimed.

O Portal Unimed é uma ferramenta criada para melhorar a comunicação entre

a Unimed e seus públicos. Seu site foi elaborado de acordo com os padrões da

marca Unimed, hospedado no endereço nacional do Sistema, sem custos de

desenvolvimento ou manutenção. Com a vantagem de permitir arquitetura de

informação customizada e redirecionamento de domínio próprio.

A Unimed Participações tem como objetivo contribuir para a prosperidade

econômica das suas associadas e controladas, em parceria com a comunidade

Unimed. Pesquisa e desenvolve projetos para a captação de recursos financeiros,

promove campanhas que visam a adesão de novos associados e participa da

elaboração do planejamento estratégico empresarial de Controladas e Coligadas,

prestando assessoria na gestão dos seus negócios.

A Fundação Unimed é responsável pela gestão do conhecimento e promoção

da responsabilidade social no Sistema Unimed. Especializada na capacitação de

pessoas, forma talentos para o próprio negócio, com a consciência de que tão

importante quanto gerar emprego e riqueza, é construir uma sociedade mais justa e

igualitária. Sua razão de ser é propor soluções para as Unimed´s, de forma a auxiliá-

las no desenvolvimento de novas habilidades e capacidades para uma atuação mais

dinâmica, contribuindo para o fortalecimento do Sistema.

16

A seguir organograma do Complexo Empresarial Cooperativista Unimed.

FIGURA 1: Organograma do Complexo Empresarial Cooperativista Unimed

FONTE: Arquivos Unimed Paulistana

1.5.2 – A criação da Unimed Paulistana

No final da década de 1960, a saúde pública atravessava um momento de

grande mudança estrutural da Previdência Social, trazendo queda no padrão de

atendimento.

Houve a unificação dos Institutos de Aposentadorias e Pensões (IAPs) no

Instituto Nacional de Assistência Médica de Previdência Social (INPS), que mais

tarde viria a se transformar no Instituto Nacional de Assistência Médica da

Previdência Social (INAMPS), extinto em 1990 para dar lugar ao Sistema Único de

Saúde (SUS).

Em 18 de dezembro de 1967, em Santos, SP, foi fundada a primeira Unimed,

por um grupo de médicos filiados ao Sindicato dos Médicos de Santos, preocupados

17

com os problemas do sistema de saúde pública e buscando resgatar a ética e o

papel social da medicina e garantindo a prática liberal da profissão, com a filosofia

de que trabalhavam pela saúde e não pelo lucro.

Além da cidade de Santos, as cidades de Cubatão, Guarujá, Mongaguá,

Peruíbe, Praia Grande e São Vicente também estavam entre os municípios que

constituíam a área de ação da cooperativa, que depois passou a se chamar Unimed

Santos.

A partir desta data, o Sistema Unimed começou a se desenvolver em outras

cidades.

A Singular Unimed Paulistana foi fundada em 23 de agosto de 1971, seguindo

o exemplo da Unimed Santos, quando existiam aproximadamente 30 modelos de

cooperativas médicas no Brasil.

Em 1996 surgiu o conceito de Atendimento Integral à Saúde, com campanhas

de vacinação e movimentos de conscientização.

Em junho de 2000, a Unimed Paulistana tornou-se gestora do Hospital Santa

Helena, voltado para procedimentos de alta complexidade, o que contribuiu para a

economia na compra de materiais e equipamentos e na diminuição do custo das

internações.

Com isso, em maio de 2005, surgiu a idéia de criar e fundar os Centros de

Procedimentos e Apoio (CPAs) em diversas regiões da cidade e em março de 2006,

fundou a primeira Unidade de Diagnósticos Unimed Paulistana, em parceria com o

Centro de Medicina Diagnóstica (CTC). Criou também dentro do Comitê Educativo,

duas instâncias, sendo elas o serviço de Integração e Atuação Médica (IAM) e o

Núcleo de Normatização e Gestão do Cooperado.

A Unimed Paulistana está associada ao Instituto Ethos de Responsabilidade

Social, à Fundação Abrinq e firmou uma parceria com a Fundação Gol de Letra, que

através dela oferece assistência médica gratuita às crianças auxiliadas, bem como

aos seus familiares e aos funcionários da entidade.

18

Atualmente a Unimed Paulistana conta com 1800 médicos cooperados, que

trabalham com o conceito de Saúde Integral, delimitado por três pilares; a medicina

preventiva, saúde ocupacional e educação continuada; 2.700 funcionários, 60

Jovens Aprendizes e possui 1,3 milhões de clientes e faturamento de 1,7 bilhões ao

ano. É a maior cooperativa do Sistema Unimed, maior sistema de saúde da América

Latina, o qual tem 32% de participação no mercado nacional de planos de saúde,

atendendo 15,1 milhões de clientes e concentra 1/3 dos médicos em atividade no

Brasil.

Desde 2004, integra o ranking anual das 500 empresas Melhores e Maiores,

da revista Exame.

A Unimed é o plano de saúde mais lembrado no Top Of Mind da Folha de São

Paulo, pelo 16º ano consecutivo.

Os produtos oferecidos são de assistência médica, comercializados para

Pessoa Física e Jurídica, com as categorias Original Enfermaria, Original

Apartamento, Padrão Enfermaria, Padrão Apartamento, Integral, Supremo e

Absoluto I, II e III.

1.6 – Estrutura Organizacional

A representação gráfica a seguir apresenta a situação atual da empresa e

demonstra a disposição dos órgãos da organização e sua composição hierárquica

funcional.

19

FIGURA 2: Organograma funcional da Unimed Paulistana


20

Abaixo, o organograma geral demonstra a composição da empresa nos três

primeiros níveis hierárquicos, permitindo melhor compreensão da estrutura

organizacional da Unimed Paulistana como um todo, destacando as diretorias

comercial, financeira e secretária, que se reportam para o Diretor Presidente, que

também é médico cooperado, eleito pelos demais acionistas para representá-los por

quatro anos consecutivos.

FIGURA 3: Organograma geral da Unimed Paulistana


É importante ter conhecimento sobre a composição da área de atendimento,

uma vez que suas tarefas são interdependentes e existe a comunicação entre as

áreas para que a solicitação dos clientes seja atendida.

21

Para melhor visualização da área de Atendimento, maior departamento da

Unimed Paulistana, com 900 funcionários, a representação a seguir demonstra o

organograma setorial, assim como a hierarquia entre as áreas de Atendimento, que

se reportam para o Diretor Secretário.

FIGURA 4: Organograma setorial da Unimed Paulistana


22

2 – ÁREA DE ESTÁGIO

A área de Análise e Desenvolvimento em Qualidade se reporta à Gerência de

Atendimento e sua Superintendência é responsável por atuar com o gerenciamento

do atendimento prestado ao cliente.

Esta área da empresa oferece suporte ao Call Center, objeto de estudo desta

pesquisa, é responsável por fazer o gerenciamento do fluxo de chamadas recebidas,

análise dos indicadores de produtividade dos operadores de telemarketing,

planejamento de metas de melhoria no atendimento, além de oferecer treinamento

aos colaboradores do Call Center, buscando a melhor estrutura e ferramentas a

todos os colaboradores envolvidos nos processos, visando à satisfação e fidelização

dos clientes.

O Call Center é o setor responsável por prover informações ao Cliente

Unimed Paulistana e Intercâmbio, rede credenciada, médicos cooperados e outras

Unimed´s, através de telefone, fax e chat (exclusivo para clientes com deficiência

auditiva). Esta área da empresa é de grande importância, busca atender às

necessidades dos clientes, tendo em vista que atua como veículo de pós-venda,

onde os clientes mantêm vínculo com a empresa e está sempre assistido,

Os funcionários utilizam sistema informatizado que dispõe de informações

contratuais, registro de solicitações e o acompanhamento das mesmas,

disponibilizando as informações sobre os atendimentos feitos para todos os

colaboradores da empresa, o que permite identificar as necessidades e manter bom

relacionamento com os clientes.

2.1 – Organograma da área

23

Para visualizar melhor a área onde o Call Center está inserido, a

representação gráfica a seguir apresenta o organograma atual da área Atendimento,

em especial o setor de Call Center, objeto de estudo dessa pesquisa, indicando a

hierarquia do departamento.

FIGURA 5: Organograma setorial da Unimed Paulistana


24

2.2 – Composição da área

A seguir, o quadro demonstra a composição operacional da área para

executar suas atividades:

TABELA 1: Composição operacional da área

Recursos 3113-0800 0800 940 345

Quantidade

Gerente (responsável por ambos) 01 -

Coordenador 01 01

Líder de Atendimento 16 03

Monitor de Atendimento 17 03

Operador de teleatendimento 288 126

Área utilizada da empresa (m2) 576 245

Sala de Reuniões 01 -

Posições de Atendimento 143 76

Cadeiras 143 76

Escaninhos 11 4

Micro Computadores 143 76

Linhas telefônicas 143 76

Headsets 143 76

Impressora 01 01

Scanner 01 01

Aparelho de Fax 02 01

URA (Unidade de Resposta Audível) 01 01

E1 (30 canais) 07 03

Apoio para pés 143 76

Apoio para os punhos 143 76

Mouse pad 143 76


O Departamento de Call Center é subordinado à Diretoria Administrativa e

possui dois telefones: 3113-0800, central de autorizações; localizada no prédio da

25

Unimed Paulistana e o 0800 940 2345, central de informações, dúvidas,

reclamações e cancelamentos; localizado em um espaço alocado localizado no

bairro Barra Funda.

2.3 – Principal contribuição da área para a Missão da organização

A área de Call Center é a responsável pelo atendimento a todos os clientes

da organização e sua principal contribuição com a missão da empresa é manter os

clientes satisfeitos com os serviços prestados, superando suas expectativas,

buscando retê-los na carteira de clientes na empresa.

Além disso, o Call Center tem fundamental importância para os clientes,

solucionando eventuais problemas de forma rápida e satisfatória, tornando-se um

agente facilitador para o cliente, não havendo necessidade do mesmo em se

deslocar à recepção da empresa para a resolução de qualquer ocorrência.

Para que esta responsabilidade seja bem desenvolvida e obtenha resultados

positivos, periodicamente é promovido no Call Center treinamentos com reciclagens

de informações e rotinas operacionais, onde todos os colaboradores participam,

buscando a clareza nas informações.

2.4 – Fluxograma sintético da área

O Call Center recebe solicitações dos clientes da empresa, e para solucioná-

las, aciona a área responsável pela resolução e comunica ao cliente a ação efetiva.

26

Como citado anteriormente, que as tarefas da área de Atendimento são

interdependentes, visando à satisfação dos clientes, o conhecimento sobre a função

de cada setor da empresa facilita na comunicação efetiva, levando em consideração

que se o colaborador sabe qual área realiza determinada tarefa, o processo de

comunicação é feito de forma rápida e a resolução da solicitação feita pelo cliente é

agilizada.

Para isso, é necessário se relacionar com algumas das principais áreas da

empresa: Recepção e Postos, Relacionamento ao Cliente Intercâmbio, Cadastro,

Credenciamento, Parecer Técnico, Parecer Médico, Contato, Registro de Fax, Alô

Doutor e Análises e Autorizações.

As áreas de Recepção e Postos são responsáveis pelo atendimento pessoal

ao cliente Unimed Paulistana, administra situações adversas com o cliente e oferece

BackOffice ao Call Center, tendo em vista que auxilia a absorver sua demanda de

atendimentos.

A área de Relacionamento ao Cliente Intercâmbio realiza a análise

administrativa das solicitações de autorizações dos clientes Intercâmbio, ou seja, em

todo atendimento existente entre as cooperativas, a área de Intercâmbio viabiliza o

atendimento ao cliente das demais Unimed´s dentro ou fora da área de abrangência

da Unimed Paulistana.

O Cadastro recebe do Call Center as solicitações de alteração cadastral de

pessoa física e jurídica, envio de cartão magnético e guia médico, e, quando

necessário, correções de carências contratuais.

A área de Credenciamento recebe do Call Center as reclamações feitas sobre

o atendimento de médicos cooperados, hospitais, clínicas e laboratórios; busca

soluções e justificativas para as ocorrências apresentadas, visando à satisfação dos

clientes.

O setor de Análises e Autorizações é responsável por analisar as solicitações

de alto custo, verificando se o beneficiário possui cobertura contratual e se as

carências para tal solicitação já está cumprida.

27

O Parecer Técnico é responsável pela análise contratual das solicitações de

autorizações que não são autorizadas automaticamente pelo sistema, faz o

acompanhamento de internações até a alta do cliente, trata de situações adversas

com os prestadores e faz interface com os demais setores da empresa.

O Parecer Médico é responsável por tratar as solicitações encaminhadas pelo

Parecer Técnico, onde a área médica verifica a necessidade do envio de

informações adicionais, como exames e relatórios médicos para que a análise seja

concluída.

A área de Contato é responsável por acionar os clientes que possuem

solicitações em análise, através de ações de telemarketing ativo, para informar a

senha de autorização, negativa de autorização, e, caso necessário, o envio de

relatórios médicos.

O setor de Registro de Fax é responsável por tratar de todos os fax enviados

pelos clientes. Esta área registra todas as solicitações em sistema e encaminha à

área solucionadora para dar continuidade ao atendimento do cliente.

O Alô Doutor oferece atendimento especializado aos médicos cooperados e

suas secretárias, solucionando eventuais problemas de fatura, solicitação de

formulários.

Neste contexto, o fluxo de trabalho da área pode ser melhor compreendido

através da representação a seguir, que demonstra o fluxograma atual da área de

Call Center, onde o cliente tem duas opções de contato, o telefone 3113-0800

(alocado no prédio da Unimed Paulistana) efetua atendimentos a respeito de

solicitações de autorizações, exames, internações e cirurgias e 0800 940 2345

(localizado em um espaço alocado localizado no bairro Barra Funda ), responsável

por oferecer informações sobre dados contratuais.

O fluxograma a seguir demonstra o relacionamento entre o Call Center e suas

áreas correlacionadas:

28

FIGURA 6: Fluxograma de atividades da área


Informação direcionada

ao cliente

Encaminhada ao Contato para

informar ao cliente sobre autorização

ou negativa da solicitação

Solicitação encaminhada

para o Parecer Médico

Senha de autorização informada ao cliente

Finalizado junto ao cliente

Registro de atendimento em sistema

NR

Solicitação encaminhada

para o Parecer Técnico

Sim

Solicitação

pendente Solicitação direcionada ao Contato para

acionar o cliente e providenciar o

Relatório

Cliente envia o fax

Central de fax insere

informações em sistema

Necessária informação adicional?

Sim Não

Não Liberação automática

pelo sistema?

Solicitações (3113-0800)

Informações (0800 940 2345)

Consulta dos dados do cliente no sistema

Solicitação registrada em sistema

NR

Cliente

Qual é a necessidade do

cliente?

29

3 – REFERENCIAL TEÓRICO

A necessidade das empresas em se tornarem competitivas surgiu com a

globalização, onde os serviços das organizações podem alcançar um número maior

de consumidores, pelo fato dos clientes possuírem acesso facilitado a todas essas

ofertas.

Com isso, os clientes se tornaram mais exigentes, pois com a diversidade de

ofertas, procuram um diferencial nos serviços oferecidos, como a qualidade dos

produtos e o atendimento prestado. Uma das estratégias utilizadas pelas empresas

para se aproximar do público foi a implantação de Call Centers, onde os

profissionais de teleatendimento passam por diversos treinamentos afim de que

possam se profissionalizar e atender corretamente às expectativas dos clientes, com

isso, o cliente ganha tempo e comodidade e a empresa não perde oportunidades de

negócio.

A partir desse contexto, as empresas têm o desafio de fidelizar seus clientes

para não perdê-los para a concorrência.

Para enfrentar a competição e a concorrência, como destaca Chiavenato

(2005, p. 25) a empresa precisará investir pesadamente em seu pessoal, tanto em

educação e desenvolvimento profissional, como em criatividade e participação

efetiva no trabalho.

De acordo com Madruga (2009, p. 23):

O crescimento do Call Center no mundo inteiro é decorrente de diversos fatores econômicos, sociais, culturais e políticos, que favorecem as interações à distância, sejam através da Internet ou do próprio telefone. No momento, o índice de violência e o crescimento do número de congestionamentos são fatores sociais negativos, mas que têm influenciado no crescimento do número de posições de atendimento, já que as pessoas passaram a consumir produtos e serviços principalmente de suas residências ou escritórios.

O Call Center é o setor que o cliente interage com a empresa e onde a

empresa tem a oportunidade de fidelizá-lo, seja pelo bom atendimento ou pela

30

rapidez na solução de suas solicitações. Com isso, os Call Centers se

transformaram em ferramentas de fidelização de clientes.

Sendo assim, pode-se dizer que para que os clientes estejam satisfeitos, é

esperado que seu atendimento seja feito de forma rápida, – a qualquer hora do dia –

uma vez que os clientes tem a necessidade de economizar tempo. O aumento da

satisfação ajuda na retenção da carteira de clientes, assim continua servindo o

cliente e produzindo produtos ou serviços a fim de obter lucro.

Para isso, é necessário o acompanhamento da assiduidade de seus

funcionários, que influenciam diretamente na satisfação dos clientes. Neste contexto,

surge a necessidade do controle do índice de absenteísmo.

Assis (2005, p. 38) define o absenteísmo como “o nível de abstenção do

empregado ao trabalho, considerando-se como abstenção tanto faltas como os

atrasos.”

Para Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 97) o absenteísmo é definido como

“a freqüência com que os funcionários se ausentam do trabalho, o índice de

absenteísmo também está diretamente relacionada ao planejamento de RH e ao

recrutamento.”

O absenteísmo é um indicador de qualidade no Call Center, onde as

ausências dos funcionários provocam alterações no rendimento do atendimento,

uma vez que existe um dimensionamento do número de funcionários necessários

para atender certa demanda de chamadas. Quando o funcionário se ausenta do

trabalho, há atraso no tempo de espera para o cliente ser atendido, pois a empresa

teve redução na sua força de trabalho, o que gera insatisfação do cliente.

Segundo Assis (2005, p. 38), as causas do absenteísmo “podem estar

relacionadas ao nível de satisfação dos empregados, particularmente no que

envolve relacionamentos com seus superiores hierárquicos.”

De acordo com Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 97):

Certa quantidade de faltas no trabalho é, naturalmente inevitável. Sempre há aqueles que precisam faltar por motivo de doença, acidentes, sérios problemas familiares ou outras

31

razões legítimas. O absenteísmo crônico, entretanto, pode ser sinal de problemas mais profundos no ambiente de trabalho.

Complementando a citação acima, Milkovich; Bourdreau citado por Madruga

(2009, p. 78):

A assiduidade dos funcionários é afetada por obstáculos, como doenças ou acidentes, responsabilidades familiares ou transporte. (...) A motivação para ir ao trabalho é influenciada por práticas organizacionais (penalidades e recompensas), pela cultura organizacional e por atitudes do empregado.

Com isso, é possível afirmar que a satisfação no trabalho está diretamente

relacionada com a freqüência e a duração dos afastamentos.

À medida que a empresa controla o absenteísmo do funcionário, ela ajuda na

sua prevenção e redução, sendo assim, se existirem menos ausências, a empresa

produz melhor.

Nesse sentido, Chiavenato (2005, p. 270) diz:

O desempenho humano e o clima organizacional representam fatores importantes na determinação da qualidade de vida no trabalho. Se essa for pobre, conduzirá à alienação das pessoas e à insatisfação, ao declínio da produtividade e aos comportamentos contraproducentes (como absenteísmo, sabotagem, militância sindical etc.). se for rica, conduzirá a um clima de confiança e de respeito mútuo, no qual a pessoa terá condições de reduzir os mecanismos de controle social.

Para conseguirmos atingir os resultados com maior ênfase, é necessário

obter conhecimentos sobre as métricas aplicadas ao absenteísmo, a partir disso

será possível ter maior controle sobre esse indicador.

O absenteísmo pode ser calculado de três maneiras, como mostra Assis

(2005, p. 40-44), absenteísmo total, absenteísmo excluindo justificativas legais e o

absenteísmo total considerando a jornada integral, todas levando em consideração a

aderência do funcionário à escala de trabalho.

O cálculo do absenteísmo total mede o nível de abstenção ao trabalho, é feito

a partir da obtenção do número de dias do mês que o funcionário está escalado para

trabalhar e o total de dias não trabalhados.

Absenteísmo (total) = Número de dias trabalhados

Número de empregados x Número de dias úteis x 100

32

No cálculo do absenteísmo sem justificativa legal é possível medir o nível de

abstenção excluindo justificativas legais ou sujeitas a abono, conforme regras de

cada empresa.

Absenteísmo (sem justificativa) = Dias trabalhados - Dias abonados


Uma outra maneira de calcular a absentenção dos funcionários é através de

uma fórmula que considera o período de trabalho como a jornada integral, não

levando em consideração os atrasos dos funcionários. Esta fórmula é utilizada

normalmente por empresas com jornada de trabalho de 04 ou 06 horas, não

dispondo de carga horária de 08h/dia para todos os empregados.

Absenteísmo (jornada integral) = Dias não trabalhados


Existem variações de resultados entre as três formas de calcular o

absenteísmo. Para tanto é necessário identificar qual é a real necessidade da

empresa e comparar os resultados com outros indicadores dos funcionários para

que a análise seja feita com maior amplitude podendo também ser realizado um

estudo sobre as razões do absenteísmo, e até ser verificado se o mesmo ocorre

devido a sazonalidades.

Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 99) mencionam:

Para acentuar o impacto do absenteísmo no desempenho da empresa, os gerentes devem traduzir os dados em valor monetário. Existe um sistema para calcular os custos do absenteísmo para uma empresa. As empresas com sistemas informatizados de controle de faltas devem achar fácil e barato gerar essas informações adicionais. O custo de cada pessoa/hora perdida devido à falta baseia-se no salário médio ponderado por hora, adicionando os custos dos benefícios do funcionário, supervisão e custos incidentais.

33

A partir dessas afirmações, é possível dizer que os conhecimentos em

administração de pessoas e motivação são essenciais para que uma empresa tenha

sucesso. Com tais conhecimentos a gestão terá maior capacidade em influenciar

pessoas e trabalhar em equipe.

Maslow citado por Chiavenato (2005, p. 215) diz:

A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. (...) As necessidades humanas ou motivos são forças internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento diante das diversas situações da vida. (...) São pessoais e individuais, pois são determinados fatores que formam a personalidade, por traços biológicos e psicológicos e pela experiência pessoal e aprendizagem de cada pessoa.

FIGURA 7: A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação

FONTE: Chiavenato (2005, p. 218)

A expectativa de promoção pode se relacionar com o absenteísmo, tendo em

vista que não realizarão esta expectativa, pode ocasionar em uma frustração,

conforme demonstração do ciclo motivacional.

Nesse sentido, Chiavenato (2005, p. 217) diz:

A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. O chamado ciclo motivacional é composto de fases que se alternam e se repetem. O organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede lugar a um estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for

Auto-Realização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

• Trabalho criativo e desafiante

• Diversidade nas tarefas e autonomia

• Participação nas decisões

• Responsabilidade por resultados

• Reconhecimento e orgulho

•Oportunidades e promoções

• Amizade dos colegas

• Espírito de equipe

• Executivo amigável

• Condições seguras de trabalho

• Remuneração e benefícios

• Estabilidade no emprego

• Intervalos de descanso

• Conforto físico

• Horário de trabalho flexível

Auto-Realização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

• Trabalho criativo e desafiante

• Diversidade nas tarefas e autonomia

• Participação nas decisões

• Responsabilidade por resultados

• Reconhecimento e orgulho

•Oportunidades e promoções

• Amizade dos colegas

• Espírito de equipe

• Executivo amigável

• Condições seguras de trabalho

• Remuneração e benefícios

• Estabilidade no emprego

• Intervalos de descanso

• Conforto físico

• Horário de trabalho flexível

34

devidamente satisfeita. A tensão (ou estresse) gera ansiedade e sofrimento provocando um consumo mais elevado de energia física e mental. A satisfação da necessidade devolve ao organismo o estado de equilíbrio dinâmico anterior.

FIGURA 8: O processo motivacional

FONTE: Chiavenato (2005, p. 218)

Outro fator que contribui na motivação e no comprometimento dos

funcionários é o reconhecimento pelo seu desempenho no trabalho. Nesse sentido,

a forma de atuação da gestão relaciona-se diretamente na motivação dos

funcionários.

Os gestores de Call Center precisam saber oferecer estímulos ao

colaborador, seja contribuindo na melhora do clima organizacional ou através de

premiações e campanhas de incentivo, visando à produtividade.

Segundo pesquisa realizada por Madruga (2009, p. 79):

Os fatores que estimulam os agentes em seu dia-a-dia são:

1. Identificando suas necessidades

2. Treinamento estruturado com instrutores externos

3. Cooperação interna entre equipe e outras áreas

4. Reconhecendo e recompensando por resultados

5. Cortar “as amarras do atendimento”. Exemplo: resolução de problemas, mailing

6. Comando preciso: dizer precisamente o que deve ser feito e qual direção

7. Autonomia para o agente

Estado de equilíbrio

Necessidade Tensão Comportamento

Satisfação da necessidade

Retorno ao estado de equilíbrio anterior

Estado de equilíbrio

Necessidade Tensão Comportamento

Satisfação da necessidade

Retorno ao estado de equilíbrio anterior

35

8. Liberdade pra gerar idéias e sugerir

9. Meta justa e bem dimensionada

10. Plano de carreira

11. Salário compatível

12. Educação continuada

13. Lazer e descontração

14. Promover clima saudável e vibrante

15. Imagem do supervisor: segurança e confiança

16. Coerência do gestor: o que fala, se faz

17. Comunicação bidirecional e

18. Aceitar limites dos outros

19. Solidariedade entre as pessoas do time

20. Ética e responsabilidade social

Os motivos de incentivo variam de pessoa para pessoa, é necessário fazer

um acompanhamento para identificar qual é o melhor fator de motivação a ser

aplicado na equipe.

Outro ponto a ser considerado é o fato de que pode ocorrer o absenteísmo

pelo fato de que os funcionários não estão satisfeitos com seus supervisores.

As causas do absenteísmo muitas vezes não são motivos pessoais do

funcionário. Elas podem ocorrer devido às tarefas realizadas no dia-a-dia, cobranças

e pressão e também a integração com os seus colegas de trabalho podem ser

fatores influenciadores na sua ausência.

A partir deste contexto, Madruga (2009, p. 102) menciona:

A ginástica laboral também é citada como benéfica na hora de minimizar o estresse. Seu objetivo principal proporcionar meios para que o funcionário esqueça por alguns minutos a tensão inevitavelmente existente em um ambiente de Call Center. (...) A ginástica laboral engloba exercícios de mobilização, relaxamento e alongamento. (...) Esse momento é reservado à interatividade dos atendentes e proporciona o resgate do ânimo que pode ter sido abalado por algum fator pessoal ou profissional. Isso permite a humanização do ambiente e a minimização do estresse físico e mental. (...) A diminuição das faltas e o aumento da produtividade, são os primeiros sinais de que valeu a pena o investimento.

36

Para que o supervisor consiga reduzir a quantidade de faltas e atrasos, é

necessário fazer acompanhamento efetivo, demonstrando interesse no motivo da

ausência ou atraso, buscando maneiras de resolução do problema junto ao

funcionário, de forma que o funcionário perceba a importância de comparecer ao

local de trabalho. Sendo assim, ao perceber que sua ausência foi notada e que há

um acompanhamento efetivo por parte da supervisão esta ação ajudará na redução

das ausências ao trabalho.

Com isso, é possível conscientizar a equipe do que suas ausências podem

provocar na produção da empresa e assim, haverá o interesse para realizar este tipo

de controle das duas partes.

37

4 – ESTÁGIO E OBSERVAÇÕES

Foi elaborado pela área de Análise e Desenvolvimento em Qualidade um

estudo a respeito do perfil dos colaboradores do Call Center, onde tal pesquisa nos

ajuda a compreender alguns aspectos que influenciam no agravo do problema do

absenteísmo que também auxilia na tomada de providências para a sua solução,

como veremos no capítulo 05.

Neste estudo foi considerado o Call Center como um todo, somando a

composição de operadores que atuam nos dois sites de atendimento, o 3113-0800,

localizado no prédio da Unimed Paulistana e o 0800 940 2345, localizado em um

espaço alocado localizado no bairro Barra Funda.

O Call Center opera com o total de 219 posições de atendimento e 414

operadores de teleatendimento, sendo 80, 61% mulheres e 19,39% homens.

Todos os operadores passaram por treinamentos a respeito do produto

Unimed e a maioria da equipe é formada por profissionais com escolaridade ensino

médio completo, conforme representação gráfica a seguir.

Operadores por Escolaridade

0,26%

3,13%9,11%

12,24%

18,75%56,51%

Ensino Médio Completo Cursando Superior

Superior Incompleto (Trancado) Ensino Superior Completo

Curso técnico Magistério

FIGURA 9: Operadores por escolaridade


38

Em relação aos salários e benefícios concedidos pela Unimed Paulistana, os

operadores de teleatendimento atualmente possuem salário R$ 878,00 (operadores

6x1) e R$ 731,00 (operadores 5x2), assistência médica e odontológica, vale refeição

de R$ 13,00/dia, cesta básica, vale transporte, seguro de vida e auxílio funeral.

Comparando com os valores praticados no mercado, de acordo com Madruga

(2009, p. 79) a média salarial varia entre R$500 e R$600, podendo aumentar em

caso de comissões.

A Unimed Paulistana oferece salários e benefícios acima dessa média, pois

acredita que seus funcionários devem ser valorizados, ou seja, valoriza seu capital

humano.

A região onde os funcionários residem pode contribuir com o aumento do

índice de absenteísmo. Abaixo, demonstração gráfica da região de residência dos

operadores de teleatendimento.

Operadores por Região de Residência

47,70%

14,54%

14,54%

12,76%

7,91% 2,55%

LESTE NORTE SUL GRANDE SÃO PAULO OESTE CENTRO

FIGURA 10: Operadores por região de residência


Dentre os colaboradores que residem na Grande São Paulo, 34% moram na

região do ABC (vermelho), 22% em Guarulhos (amarelo), 18% em Osasco,

39

Carapicuíba e Barueri (verde), 14% em Poá, Ferraz de Vasconcelos, Mogi das

Cruzes e Suzano (lilás) e 12% em Taboão da Serra (azul).

O gráfico a seguir apresenta a distribuição por município de residência dos

colaboradores do Call Center que residem na região da Grande São Paulo.

10,00%8,00%

8,00%

10,00%

6,00%

2,00%

6,00%

4,00%

2,00%

6,00%

2,00%

22,00%

2,00%

12,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

São Bernardo

do Campo

Santo André

Mauá

Diadema

São Caetano do

Sul

Guarulhos

Osasco

Carapicuiba

Barueri

Poá

Ferraz de

vasconcelos

Mogi das Cruzes

Suzano

Taboão da

Serra

Município

Participação

34% 22% 18% 14% 12%

Participação Total por Região (%)

FIGURA 11: Distribuição dos operadores por município de residência


O gráfico acima foi elaborado a partir mapa dos municípios da cidade de São

Paulo, que segue abaixo para melhor orientação geográfica.

40

FIGURA 12: Mapa dos municípios da cidade de São Paulo

FONTE: http://www.stm.sp.gov.br/hotsite_expansao/index.htm

Além da região de residência, outro fator que contribui no absenteísmo é

quando o colaborador possui outro trabalho, pois fatores como compromissos com o

outro emprego e cansaço podem interferir no índice de absenteísmo. Na Unimed

Paulistana, 10,24% dos operadores de teleatendimento conciliam com outro

trabalho.

O tipo de condução que os funcionários utilizam para chegar ao trabalho é um

fator que deve ser levado em consideração, uma vez que o mau tempo, o trânsito e

a distância percorrida podem contribuir para faltas e atrasos no trabalho. Conforme

pesquisa realizada, os funcionários gastam em média 01 hora e 15 minutos para

chegar à empresa.

A seguir, a demonstração gráfica da região de residência dos operadores de

teleatendimento, nota-se que 70% dos funcionários utilizam metrô e ônibus.

41

Operadores por Tipo de Condução

70,08%

15,49%

5,25%4,46%

1,84%1,31%

1,31%

0,26%

Metrô e Ônibus Ônibus Ônibus e Trem Metrô, Ônibus e Trem

Metrô Metrô e Trem Própria Metrô e Trólebus

FIGURA 13: Operadores por tipo de condução


A média anual do índice de absenteísmo na Unimed Paulistana até o mês de

agosto/2009 é 4,13%. A empresa tem como meta atingir no máximo 3%.

O cálculo do índice de absenteísmo utilizado pela Unimed Paulistana é o

“absenteísmo excluindo justificativas legais”, que conforme mencionado

anteriormente é o método que permite medir o nível de abstenção excluindo

justificativas legais ou sujeitas a abono, conforme regras de cada empresa.

A demonstração gráfica a seguir trata-se da comparação entre as taxas de

absenteísmo dos demais Call Centers próprios x Unimed Paulistana, onde os dados

das empresas que constam no gráfico são equivalentes em número de posições de

atendimento, os dados foram extraídos de uma pesquisa realizada em 100

empresas, sobre a média de absenteísmo do mercado onde 50 têm Call Center

próprio e as outras 50 são Call Centers terceirizados.

42

FIGURA 14: Taxas de absenteísmo – demais Call Centers próprios x Unimed Paulistana


O resultado dessa pesquisa, conforme tabela a seguir, levou em consideração

a quantidade de posições de atendimento e o fato do Call Center ser próprio ou

terceirizado (prestador de serviços).

Esta pesquisa foi realizada no período de janeiro a maio/20009 e está

disponível no site http://guiacallcenter.com/blog/?tag=absenteismo.

TABELA 2: Pesquisa de taxas de absenteísmo entre empresas de Call Center

Quantidade de posições

de atendimento Call Center (próprio) Prestador de Serviços

01 a 50 2,0 a 3,5% 5,0 a 7,0%

51 a 100 3,6 a 5,0% 7,1 a 10,0%

101 a 500 5,1 a 9,0% 10,1 a 15%

500 a 1000 - 15,1 a 20%

FONTE: http://guiacallcenter.com/blog/?tag=absenteismo

1,99%

3,15%2,60%

3,71%

5,35% 5,14%4,41%

4,07%3,61%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

10%

11%

12%

13%

14%

15%

M édia 2008 Jan. 09 Fev. 09 M ar. 09 Abr. 09 M ai. 09 Jun. 09 Jul. 09 Ago. 09

Empresas entre 100 e 500 PAs

43

A tabela a seguir demonstra o total de faltas por mês do Call Center até o mês

de agosto de 2009.

TABELA 3: Consolidado da quantidade de faltas em 2009

2009 Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Total

348 203 345 245 370 488 498 462 2.959


Dentre as doenças informadas, as que ocorreram em maior quantidade foram:

conjuntivite, pneumonia, amigdalite, cefaléia, depressão, gastrite, ansiedade,

doenças ortopédicas, sinusite, diarréia e H1N1.

Referente às faltas sem justificativa para abono, os principais motivos são:

declaração de acompanhante de filhos e pais, problemas de saúde com familiares e

problemas pessoais.

Como medida para melhora dos resultados do absenteísmo, atualmente a

empresa tem como estratégia campanhas de incentivo, como o Programa

Colaborador Destaque e, além disso, oferece decoração temática em datas

comemorativas e divulgação de elogios no mural.

O Programa Colaborador Destaque, tem duração trimestral e seu objetivo é

reconhecer através de premiações os colaboradores que se destacaram pelo

desenvolvimento de suas atividades e por suas atitudes diferenciadas, que agregam

valor e trazem resultados para a empresa. Este programa é corporativo e extensivo

a todas as áreas da Unimed Paulistana.

Como critérios de avaliação são considerados atrasos de no máximo 05

minutos ao dia, totalizando em 02 horas ao mês, além disso, a tolerância para faltas

justificadas/injustificadas é de até 01 falta no trimestre.

Todo mês é realizada uma avaliação onde são eleitos os colaboradores que

obtiveram pontuação nos critérios de classificação. Como formas de premiação são

oferecidos prêmios de acordo com o desempenho de cada funcionário classificado.

44

A premiação para a avaliação mensal é uma carta de agradecimento e um par

de convites de cinema, nos casos em que o funcionário mantêm a performance por

03 meses consecutivos, no final do programa o mesmo recebe uma placa de

homenagem e um notebook, além da sua divulgação no jornal interno da empresa.

Existe uma iniciativa do departamento onde é promovida a decoração

temática em datas comemorativas (Carnaval, Festa Junina, Dia das Crianças,

Haloween e Natal), com premiação para os colaboradores com melhor

caracterização e salão melhor decorado, proporcionando bem estar e integração,

gerando assim, um ambiente mais prazeroso para o trabalho e conseqüentemente,

garantir maior produtividade, além de desenvolver a capacidade de administrar os

recursos disponíveis, estimulando o desenvolvimento profissional.

Além disso, todos os elogios recebidos de clientes ou prestadores através do

site da empresa são divulgados em um mural, denominado F.A.M.A. (Faça

Acontecer o Melhor Atendimento) reconhecendo o trabalho dos funcionários, que

proporciona maior satisfação com a realização das tarefas.

Os pontos fortes da empresa em relação ao departamento a serem

considerados são:

• Call Center próprio, onde os funcionários são parte da empresa;

• Salário e benefícios acima da média praticada no mercado;

• Localização da empresa, de fácil acesso através de ônibus ou metrô;

• São realizados treinamentos de reciclagem com freqüência.

Os pontos a aprimorar são:

• O tipo de atividade realizada pelos operadores é de grande pressão

para o alcance de metas estabelecidas;

• Falta de investimento no funcionário, não é oferecido programa de

formação incentivada para a faixa salarial dos operadores, fator que

45

desmotiva os funcionários, pois a maioria dos funcionários tem

escolaridade ensino médio completo, e, para que eles possam se

capacitar para participar de processo seletivo interno é necessário

estar cursando curso superior;

• Deficiência no treinamento adequado para os supervisores do Call

Center, tendo em vista que a maior parte dos supervisores foram

operadores que receberam uma promoção para o cargo atual, onde

notou-se a falta de padronização em relação ao desenvolvimento das

competências exigidas para a nova função, de forma que as equipes

não possuem o mesmo tipo de tratativa;

• Falta de estímulos financeiros para motivar a equipe a produzir melhor.

46

5 – DISCUSSÃO E RECOMENDAÇÕES

As recomendações propostas foram elaboradas a partir de referências

bibliográficas e diante dos dados consolidados da pesquisa feita pelo departamento

de Análise e Desenvolvimento em Qualidade, apresentada no capítulo anterior.

O primeiro ponto observado é a quantidade de faltas apresentadas no

departamento, gerando custos para a empresa, uma vez que os funcionários

ausentes serão pagos, de acordo com a justificativa apresentada.

Abaixo, segue simulação monetária do impacto que o absenteísmo traz para

a empresa, onde se considera que todas as faltas do mês de agosto/09 foram

remuneradas e para os custos incidentais, o gasto com as consultas médicas, onde

o funcionário paga R$ 15,00 por consulta médica através de co-participação com a

empresa.

Neste cálculo não é levado em consideração o custo com assistência médica

e odontológica, cesta básica, seguro de vida e auxílio funeral.

Será utilizada uma adaptação do cálculo mencionado por Bohlander; Snell;

Sherman (2003, p. 99) no capítulo 03, conforme as necessidades da empresa

estudada.

Custo por pessoa (falta) = salário médio ponderado por dia + custos dos

benefícios do funcionário por dia + custos com supervisão por dia + custos

incidentais, onde:

• Salário médio ponderado por dia = R$ 27,04 (considerando 30 dias

trabalhos/mês);

• Custos dos benefícios do funcionário por dia = R$ 5,88 (transporte ida

e volta, considerando que foram subtraídos 6% do valor do salário

médio ponderado, descontado em folha do funcionário) + R$ 13,00

(vale refeição);

• Custos com supervisão por dia = R$ 104,55 (líder) + R$ 75,60

(monitor);

47

• Custos incidentais por dia = R$ 27,00 (consulta médica).

O custo para cada falta no Call Center da Unimed Paulistana para o mês de

agosto/2009 foi de R$ 253,07. Se multiplicarmos o valor encontrado pela quantidade

de faltas ocorridas neste mês, o custo total é de R$ 116.918,06.

Sugiro que a empresa utilize o valor gasto com o absenteísmo investindo nos

pontos a aprimorar do departamento de tal forma que diminua a quantidade de faltas

no Call Center, e proporcionalmente, o custo com o absenteísmo.

O modelo de liderança é um fator que influencia no comparecimento ao

trabalho. Os funcionários se tornam mais comprometidos quando percebem que seu

supervisor está interessado em desenvolver profissionalmente seus funcionários.

Além disso, é importante que o supervisor oriente os operadores a

importância do comparecimento ao trabalho, uma vez que é elaborado um

dimensionamento para que o Call Center atenda à demanda de ligações recebidas.

Conforme mencionado anteriormente, devido ao fato de que a maior parte dos

supervisores terem sido operadores que foram promovidos, para o cargo atual, é

necessário investir em treinamentos para a adequação das competências exigidas

no novo cargo.

O acompanhamento efetivo do supervisor com a equipe é essencial para o

controle do absenteísmo. A realização de campanhas de incentivo também é válida,

onde através dela é possível identificar colaboradores destaque, onde poderão

futuramente atingir uma promoção de cargo.

Neste contexto, as campanhas de incentivo financeiro podem contribuir na

redução do índice do absenteísmo, reconhecendo e recompensando os

funcionários, na intenção de que a automotivação por diversas razões aconteça,

aumentando assim a produtividade e alcançando as metas estabelecidas pelo

departamento.

Como campanha de recompensa, pode ser aplicada a distribuição de 01 folga

extra no mês como forma de premiação, conforme desempenho do operador

apresentado, sem faltas e atrasos.

Conforme divulgado na revista Consumidor Moderno, a Samcil, atual

concorrente da Unimed Paulistana, ganhou pelo 5º ano consecutivo o prêmio Top

48

Social da Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil em 2008, e foi

eleita entre os melhores Call Centers para se trabalhar no país, na operação de

atendimento.

A estratégia utilizada, para que os funcionários se sentissem motivados, foi a

criação de um plano de ação com diálogo, desafio e recompensa, onde, segundo a

empresa, tal ação aumentou a produtividade e contribui para a remuneração variável

dos funcionários, que são premiados pelas idéias que contribuem para a melhoria da

operação, produto ou ambiente de trabalho, podendo alcançar a R$ 2.000,00, além

disso, é oferecido um plano de auxílio educacional, onde os funcionários podem ser

reaproveitados em outras áreas conforme sua formação profissional.

Neste ponto de vista, o investimento na ajuda de custo para o curso superior

é positivo, levando em consideração que o funcionário futuramente apresentará

retorno, aplicando seus conhecimentos para melhorias na empresa, além disso,

pode-se ter economia com processos seletivos externos, pois estes operadores

podem ser promovidos para outros departamentos.

Devido ter observado que grande parte das faltas tem como justificativa

motivos médicos seria importante o acompanhamento do supervisor em relação ao

seu funcionário e encaminhá-lo a realização de tratamento com um médico

especialista, visando à qualidade de vida do funcionário, além do aumento da

produtividade do Call Center da empresa, gerando menores custos com o

absenteísmo e deixando o funcionário motivado, pois perceberá que a empresa se

importa com seu bem-estar, ficando mais comprometido com seu trabalho.

Os motivos dos atestados médicos podem estar relacionados ao stress

enfrentado no dia-a-dia do trabalho, devido grande pressão para o alcance das

metas estabelecidas.

O investimento em ginástica laboral além de prevenir doenças ocupacionais,

também auxilia na diminuição do stress, qualidade de vida no trabalho, integração

com a equipe e na motivação dos funcionários.

Neste ponto de vista, o investimento com a qualidade de vida do funcionário

em seu ambiente de trabalho, contribuirá para o aumento do seu desempenho e sua

automotivação.

49

CONCLUSÃO

É necessário criar um ambiente em que os funcionários se sintam felizes e

motivados, para isso, campanhas de incentivo financeiro são fatores importantes

para criar estímulos onde o funcionário se automotive, assim, produzindo mais e

deixando de ausentar-se do trabalho.

Funcionários motivados tendem a produzir mais e melhor, diminuindo o índice

de absenteísmo além dos seus respectivos custos.

Investir na qualidade de vida do funcionário no seu ambiente de trabalho é

outro fator importante, tendo em vista que este contribui com o suprimento das

necessidades humanas, conforme citado na teoria de Maslow.

Com o valor aplicado aos custos do absenteísmo é possível investir em

capacitação profissional, tendo em vista que o funcionário poderá ser reaproveitado

em outro setor, podendo aplicar os conhecimentos adquiridos para melhoras do

produto ou atendimento da empresa, com isso a empresa poderá economizar em

processos seletivos, já que poderão ser reaproveitados um número maior de

funcionários.

Um fator que pode ser considerado relevante no problema estudado é a forma

de trabalho, onde as tarefas são realizadas em um ambiente de grande pressão,

devido ao tempo de conversação e fila de atendimento, os operadores são cobrados

constantemente por melhores resultados, gerando tensão e assim stress.

Para melhora dessa causa, foi sugerida a implantação de ginástica laboral,

pois foi comprovado que a realização dessa atividade alguns minutos do dia pode

proporcionar sensação de alívio da tensão, descontração e integração com os

colegas de trabalho.

50

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Associação Brasileira de Telesserviços. Disponível em: <www.abt.org.br>. Acesso em: 10 mai. 2009.

ASSIS, Marcelino T. Indicadores de gestão de recursos humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. 1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

Blog do Guia Call Center.com. Disponível em: <www.guiacallcenter.com/blog/?tag=absenteismo>. Acesso em: 18 set. 2009.

BOHLANDER, G; SNELL, S; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. 1. ed. São Paulo: Thomson, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas: um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de trabalho. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CONSUMIDOR MODERNO. Edição CONAREC. São Paulo: Agosto, n. 128, 2008. 132 p. Edição especial.

Fundação Unimed. Disponível em: <www.fundacaounimed.org.br>. Acesso em: 26 mai. 2009.

MADRUGA, Roberto. Call centers de alta performance: manual indispensável para todos que buscam a excelência no atendimento. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

51

MADRUGA, Roberto. Gestão moderna de call Center e telemarketing: os 9 Gs indispensáveis para você entender, criar e revolucionar centrais de atendimento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

Secretaria dos transportes metropolitanos. Disponível em: <www.stm.sp.gov.br/hotsite_expansao/index.htm>. Acesso em: 10 out. 2009.

Unimed Paulistana. Disponível em: <www.unimedpaulistana.com.br>. Acesso em: 15 mai. 2009.

Unimed Brasil. Disponível em: <www.unimed.com.br>. Acesso em: 21 mai. 2009.

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ANEXO A – SAMCIL: MELHORES RESULTADOS

Business

Estágio supervisionado