Estratégias Competitivas - Case Ambev

1 Nome do curso 1 Nome-da-disciplina

PÓS-GRADUAÇÃO

Gestão Estratégica de Negócios

Constantino Junior

Felipe Caparelli

Felipe Lima

Robson Moreira

Prof. Adalton Masalu Ozaki

Junho/2013


1. Histórico da Empresa2. Estudo de Caso

2.1. Evolução Financeira (2011 e 2012)

2.2. Análise da 5 forças

2.3. Análise interna: fontes de vantagem competitiva

2.4. Outras Análises Estratégicas

3. Conclusões

SUMÁRIO

MBA em Arquitetura de Soluções Gestão Estratégica de Negócios


A Ambev foi fundada em 30 de julho de 1999 e é resultado da fusão entre duas cervejeiras brasileiras a Companhia Cervejaria Brahma e a Companhia Antarctica Paulista Indústria Brasileira de Bebidas e Conexos.

A Cervejaria Brahma era uma empresa criada em 1888 e era controlada por três pessoas: Jorge Paulo Lemann, Marcel Hermann Telles e Carlos Alberto da Veiga Sicupira, que juntos através do Grupo Braco detinham 55,1% da empresa.

A Companhia Antarctica foi fundada 1885 e era controla pela Fundação Zerrenner que detinham 88,1% da participação votante da empresa.

Antes da fusão as ações de ambas as empresas eram negociadas publicamente. Com o resultado da aliança, o grupo Ambev tornou- se sócio majoritário de ambas as empresas, o Grupo Braco ficou com 76% ações e os outros 24% ficaram com a Fundação Zerrenner.

1. Histórico da Empresa



1999Fusão das cervejarias Brahma e AntárticaAções começam a ser veiculadas na bolsa de Nova York

2000Tornou- se líder no mercado brasileiro de cervejas Em abril de 2000 o CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) aprovou com algumas restrições em relação ao compromisso celebrado pela Ambev.Detém direitos exclusivos de distribuir e engarrafar os refrigerantes da Pepsi BrasilEm novembro do ano 2000, adquiriu a cervejaria uruguaia Cerveceria y Malteria Paysandú, e passou a produzir a cerveja Norteña.Para atender o compromisso firmado com o CADE vendeu a marca Bavaria e mais cinco fábricas que possuía para uma companhia canadense.

1. Histórico da Empresa – Linha do Tempo



2001Alcançou um lucro liquido recorde de R$ 784,6 milhõesAdquiriu a Quilmes maior cervejaria da Argentina, Bolívia, Paraguai e UruguaiAliança com CabCorp, principal engarrafadora Pepsi na América CentralTornou a AMBEV a terceira maior produtora de bebidas do mundo, com cerca de 10 bilhões de litros anuais. Nos anos de seguintes, não parou de fazer aquisições na América do Sul e Central.

2002Expansão da parceria com a PepsiCo para incluir a fabricação, venda e distribuição do Gatorade

2003Inicia a construção de uma fábrica no PeruExpansão com uma série de aquisições em países da América Central


Gestão Estratégica de NegóciosMBA em Arquitetura de Soluções


2004 Lançamento da cerveja belga super premium Stella Artois Fundiu-se a CBBInauguração da fábrica no Peru.Associou com a cervejaria belga Interbrew S.A./N.V. envolvendo uma das maiores produtoras de cerveja do Canadá, a Labatt, Associou-se Embotelladora Dominicana CXA (Embodom), engarrafadora exclusiva da PepsiCo na República Dominicana.

2006Lançamento do H2OH! produto de maior sucesso no segmento




2007Adquiriu todas as quotas da Goldensand Comércio e Serviços Ltda, controladora das Cervejarias CintraDiversos lançamentos como garrafa de um litro de Stella, PET de 3,3 litros de guaraná, Brahma Ice e Brahma Light Na mídia inicia a fase do Brahmeiro

2009Obteve resultados positivos com o crescimento de negócios de cerveja e refrigeranteOrganizou eventos como o Skol Sensation




2010Anunciou pacote de investimentos com aporte de de até R$ 2 bilhões, visando ampliar ou criar novas linhas de produçãoInaugurou oficialmente a Filial Sete Lagoas (MG), unidade com capacidade de ser a segunda maior fábrica da Ambev nas Américas

2011Lançamento do energético Fusion Energy DrinkBudWeiser chega ao brasil e integra o portfólioIniciou uma franquia popular “Nosso Bar” para micro e pequenos empreendedores

2012Adquiriu o Grupo Modelo dona da cerveja vendida no México a Corona




1. Histórico da Empresa – Abrangência


Presente em 16 paísesLiderança em 7 países

MBA em Arquitetura de Soluções


2.1 Estudo de caso – Evolução Financeira





-

10,000,000

20,000,000

30,000,000

40,000,000

50,000,000

60,000,000

2.012 2.011

2012

2011

AC 16.255.922

14.679.440

RLP

3.584.767

2.972.991

Permanente 34.319.132

28.482.263

54.159.821 46.134.694

PC 15.518.679

14.407.913

PNC

8.717.273

5.902.660

PL 29.923.817

25.828.845

54.159.769 46.139.418

Receita 13.044.603

13.824.058

VALORES AMBEV

Valores em Bilhões de Reais




-

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

2.012 2.011

2012

2011

AC

5.537

4.708

RLP

3.925

3.724

Permanente 26.517

18.695

35.979 27.127

PC

7.800

6.159

PNC 15.417

10.876

PL 12.762

10.092

35.979 27.127

Receita

19.893 17.187

VALORES HEINEKEN

Valores em Bilhões de Euros




Estrutura de CapitalAmbev Heineken

2011 2012 2011 2012

Endividamento Geral 44,00% 44,70% 62,80% 64,50% (PC + PNC) / AT

Participação de capital de terceiros 78,60% 81,00% 168,80% 181,90% (PC + PNC) / PL

Composição do endividamento 70,90% 64,00% 36,20% 33,60% PC / (PC + PNC)

Imobilização do patrimônio líquido 110,30% 114,70% 185,20% 207,80% AP / PL

Liquidez

Liquidez Geral 0,87 0,82 0,49 0,41 (AC + RLP) / (PC + PNC)

Liquidez Corrente 1,02 1,05 0,76 0,71 AC / PC

Rentabilidade

Giro do Ativo 30,00% 24,10% 63,40% 55,30% Receita / AT

Margem Líquida 62,50% 80,60% 9,10% 15,60% LL / Receita

Rentabilidade do Ativo 18,70% 19,40% 5,80% 8,60% LL / AT

Rentabilidade do PL 33,50% 35,10% 15,50% 24,40% LL / PL


2.2 Estudo de caso – Analise das 5 Forças Competitivas


Ameaça entre os concorrentesA rivalidade entre as empresas desta indústria é alta onde a estratégia de preços é agressiva. Porém a fatia de mercado da AMBEV é muito maior que suas concorrentes sendo ela quem dita os preços e acaba sendo seguida pelas rivais.

Ameaça de novos entrantes O risco de novos entrantes neste mercado é baixo devido a dimensão do país e a distribuição dos produtos ser muito pulverizada e dispendiosa o que demandaria um alto investimento.

Produtos Substitutos A ameaça de produtos substitutos é baixo visto que a substituição por outras bebidas não alcançariam o mesmo sucesso e a mesma demanda.

MBA em Arquitetura de Soluções


Poder de negociação dos compradores (consumidores) O poder de barganha dos compradores é alto devido a concorrência e competitividade desta indústria. Possui facilidade de substituir uma marca por outra.

Poder de negociação dos fornecedores O poder de barganha dos fornecedores é muito baixo. Há muitos fornecedores de matéria prima (commodities) e embalagens, não se configurando assim uma ameaça.

2.2 Estudo de caso – Analise das 5 Forças Competitivas



2.3 Estudo de caso - Fontes de Vantagens Competitivas



2.4 Estudo de caso – Matriz Crescimento-Participação



3. Conclusões


Mas acima de tudo, vale lembrar que uma das maiores vantagens competitivas que a AMBEV possui em relação a qualquer outra concorrente existente no mercado é a presença de pessoas que trazem experiências de anos e sem as quais não seria possível a gestão desta empresa que mais parece um império.


Através da estratégia de fusões e aquisições a AMBEV busca expandir suas atividades pela estratégia de escala, visando se tornar a mais competitiva empresa de bebidas do mundo.

A companhia investiu fortemente em equipamentos, processos de produção e logística, desenvolvimento de produtos, marketing, aquisições de outras marcas e parcerias estratégicas, o que resultou em:• Consolidação da Marca / Imagem;• Expansão territorial, marcando presença em 16 países do

Continente Americano;• Expansão de portfólio de produtos;• Conquista de resultados financeiros extremamente positivos

3. Conclusões



2013Market share no Brasil 68%8 milhões de hl/ano - cerveja e refrigerante

DesafiosManutenção do ritmo de crescimento mesmo com as restrições impostas pelo aumento das taxas, legislações (Lei Seca) e a constante aparição de novos entrantes (cervejas artesanais e importadas).

3. Conclusões



2014 / 2016Copa do MundoJogos Olímpicos

2017Sustentabilidade / Compromisso Socialágua, emissão de CO2 e energia e gestão de resíduos3,2 litros de água /1 litro de bebida10% redução do consumo de energia

3. Conclusões


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