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Planejam
ento Estratég
ico
CO
LEÇ
ÃO
Co
mo
pla
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GE
STÃ
O
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LE
ficiência e Sucesso p
ara seus Neg
ócios
livro07_01-05 22.08.06 15:06 Page 2
SUMÁRIO
Ap
resenta
ção
.............................................................................5
Cap
ítulo
1
O p
ensam
ento
estra
tég
ico
.........................................................6
Cap
ítulo
2
A g
estã
o e
stra
tég
ica ................................................................
14
Cap
ítulo
3
Am
bie
nte
s e
xte
rno
e in
tern
o ....................................................
22
Cap
ítulo
4
Ferra
menta
s e
stra
tég
icas .........................................................
32
Cap
ítulo
5
Ap
licação
de e
stra
tég
ias ..........................................................
52
Cap
ítulo
6
Vis
ão
, mis
são
e e
stra
tég
ia
.......................................................7
0
Cap
ítulo
7
Ob
jetivo
s e
pla
no
de a
ção
.......................................................
86
So
bre
o a
uto
r ...........................................................................9
4
Refe
rência
s ..............................................................................
95
livro07_01-05 22.08.06 15:06 Page 3
Coleção Gestão Empresarial
Co
mo
mo
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Pub
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mp
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livro07_01-05 22.08.06 15:06 Page 4
APRESENTAÇÃO
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pró
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livro07_01-05 22.08.06 15:06 Page 5
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6Dian
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a.C., o
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os m
aio-
res estrategistas d
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s
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po
s, estabeleceu
os p
rincíp
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da estratég
ia; em 1832, fo
i pu
blica-
da So
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uerra, o
bra-p
rima acer-
ca do
tema, d
o g
eneral p
russian
o
Carl vo
n C
lausew
itz (1780-1831); em
1910, no
s Estado
s Un
ido
s, Hen
ry
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(1863-1947), o fu
nd
ado
r da
Ford
, tom
ou
um
a decisão
estratégi-
ca ao im
plem
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rimeira fáb
ri-
ca para m
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s de
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livro07_06-13 22.08.06 15:07 Page 6
7
Qu
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esco
las
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ruça-
ram so
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ção. Para facilitar a co
mp
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dessa trajetó
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qu
atro g
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ento
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• Planejam
ento
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• Planejam
ento
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estratégica.
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lum
e de in
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ações. A
palavra-ch
ave aqu
i é síntese.
livro07_06-13 22.08.06 15:07 Page 7
8
segu
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XX
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te: Tavares, 2005, p. 28
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A B R A N G Ê N C I A
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OS 50 E 60
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.
A escola de planejamento
financeiro é criticada porqueestabelece prim
eiro a disponibilidade do orçam
entopara só então considerar odestino dos gastos.
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10
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men
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tas para o
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melh
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delo
s existentes.
livro07_06-13 22.08.06 15:07 Page 10
11
Desse m
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ais ob
jetivos.
Méto
do
Prin
cip
ais
ob
jetiv
os
Matriz SW
OT (stren
gth
s,
weakn
esses, op
po
r-
tun
ities, threats )
Estimar p
on
tos fo
rtes e fracos, o
po
rtun
idad
es e
ameaças, a fim
de d
esenvo
lver plan
os d
e méd
io e
lon
go
prazo
s.
Matriz p
rod
uto
/
Missão
de Ig
or A
nso
ff
Defin
ir um
a linh
a com
um
aos p
rod
uto
s existentes
na o
rgan
ização, n
a estratégia d
e neg
ócio
s.
Matriz d
e Crescim
ento
/
Participação
da B
CG
(Bo
ston
Co
nsu
lting
Gro
up
)
Marcar p
osiçõ
es relativas den
tro d
as org
anizaçõ
es,
a fim d
e iden
tificar líderes d
e mercad
o.
Cu
rva do
ciclo d
e vida
do
pro
du
to
Iden
tificar a fase de vid
a do
pro
du
to, a fim
de
direcio
nar as estratég
ias org
anizacio
nais.
Matriz p
ortfó
lio d
a
Co
nsu
ltoria M
ckinsey
Iden
tificar a po
sição d
a org
anização
no
mercad
o,
relacion
and
o a atrativid
ade e a fo
rça do
mercad
o,
a fim d
e sug
erir um
a estratégia.
Mo
delo
das cin
co fo
rças
de M
ichael Po
rter
Co
mp
reend
er o d
esenvo
lvimen
to d
e estratégias n
as
ind
ústrias co
m b
ase na in
tensid
ade d
a com
petição
.
Cu
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rend
izagem
Min
imizar o
custo
da tarefa co
m b
ase em su
a
realização freq
üen
te.
Cu
rva da exp
eriência
Min
imizar o
s custo
s da p
rod
ução
com
base n
o
aum
ento
da eficiên
cia da o
rgan
ização.
livro07_06-13 22.08.06 15:07 Page 11
12Esco
la d
e g
estã
o e
straté
gica
Co
m o
desen
volvim
ento
do
s méto
-
do
s de an
álise, os p
rob
lemas d
as
org
anizaçõ
es se deslo
caram d
e o
qu
efazer p
ara com
ofazer.
Pod
e-se dizer q
ue o
plan
ejamen
to
estratégico
em si estava co
nstru
ído
,
mas su
a imp
lemen
tação fo
i dificu
l-
tada p
or u
ma série d
e barreiras
ergu
idas n
as pró
prias o
rgan
izações.
De m
od
o g
eral, os o
bstácu
los
po
dem
ser:
• Cu
lturais.
• Org
anizacio
nais.
• Geren
ciais.
Co
m o
deco
rrer do
temp
o, q
ual-
qu
er org
anização
assum
e um
con
-
jun
to d
e regras, e – co
mo
é natu
ral
oco
rrer – algu
mas d
ão certo
, ou
tras
não
. As p
rimeiras são
den
om
ina-
das, p
or certo
s auto
res, de reg
ras
de su
cesso, en
qu
anto
as segu
nd
as
são ch
amad
as de tab
us.
Cu
ltura o
rgan
izacion
al é – de
form
a bastan
te simp
lificada – a
crença d
e qu
e, não
imp
orta o
qu
e
seja feito, ten
de a d
ar certo d
esde
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e sejam seg
uid
as as regras d
e
sucesso
. Por su
a vez, um
a ação q
ue
se assemelh
ar a um
tabu
estará
fadad
a ao fracasso
.
Já os o
bstácu
los o
rgan
izacion
ais
são m
ovim
ento
s de resistên
cia em
alterar a estrutu
ra da o
rgan
ização.
Exemp
lo: o
mu
nd
o extern
o m
ud
ou
e a estrutu
ra intern
a mo
stra-se ina-
deq
uad
a dian
te das n
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-
das, n
o en
tanto
, criam-se en
traves
para p
roced
er às necessárias
mu
dan
ças intern
as.
Os o
bstácu
los g
erenciais estão
mais
ligad
os à fo
rma d
o q
ue ao
con
teú-
do
. Em sín
tese, eng
lob
am o
mo
do
pelo
qu
al a emp
resa remu
nera seu
s
livro07_06-13 22.08.06 15:07 Page 12
13
O q
ue v
ocê v
iu n
o c
ap
ítulo
1
> A
presença do planejamento estratégi-
co no pensamento hum
ano.1
>Q
uatro escolas:financeira,de longo pra-zo,de planejam
ento e de gestão estratégica.2
>O
s principais métodos de avaliação
estratégica e seus objetivos.3
fun
cion
ários, fixa m
etas, acom
pa-
nh
a e avalia os resu
ltado
s.
A e
scola
de
ge
stão
estra
tég
ica
tem
po
r ob
jetivo
reu
nir e
m u
m
ún
ico p
roce
sso o
pla
no
estra
tég
ico
e su
a im
ple
me
nta
ção
.
Ela agru
pa o
s pro
cessos d
e:
• Form
ula
ção
e im
ple
me
nta
ção
de
estra
tég
ias, a
pro
veita
nd
o a
s
op
ortu
nid
ad
es e
ne
utra
lizan
do
as a
me
aça
s.
• Criação
e assun
ção d
e um
mo
delo
org
anizacio
nal ad
equ
ado
à imp
le-
men
tação d
as estratégias d
efinid
as.
livro07_06-13 22.08.06 15:07 Page 13
A GESTÃO ESTRATÉGICA
Com
o c
om
por o
s fu
nd
am
ento
s
de u
ma o
rganiza
ção? Q
ual a
dife
rença e
ntre
visão e
mis
são
do n
egócio
? C
om
o a
s
em
pre
sas fa
zem
isso?
2
14A g
estão estratég
ica se diferen
cia
do
plan
ejamen
to estratég
ico trad
i-
cion
al po
rqu
e, além d
e se preo
cu-
par co
m a elab
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do
plan
o,
acom
pan
ha su
a imp
lemen
tação.
Para pô
r em p
rática as decisõ
es
con
tidas n
o p
lano
, é necessário
méto
do
, inten
sificação d
as ativida-
des e, p
rincip
almen
te, geren
cia-
men
to d
a execução
, o q
ue in
clui o
envo
lvimen
to d
as pesso
as.
A fase an
terior à elab
oração
do
plan
o tam
bém
é precio
sa. Afin
al,
explicar a situ
ação d
e um
a org
ani-
zação é u
ma tarefa q
ue n
os o
brig
a
a olh
ar não
som
ente p
ara den
tro,
mas p
ara fora d
a emp
resa. O
amb
iente extern
o tem
gran
de
influ
ência e é d
efinid
or d
os cam
i-
nh
os q
ue serão
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ido
s à frente.
Atu
almen
te, elabo
rar um
plan
o
estratégico
não
é a mesm
a coisa
qu
e tê-lo feito
há d
ez ano
s. Nesse
perío
do
, oco
rreram m
ud
anças d
rás-
ticas e inesp
eradas n
o m
un
do
, nas
org
anizaçõ
es, na so
ciedad
e, na
econ
om
ia e no
s Estado
s.
Vo
cê já deve ter o
uvid
o q
ue a
intern
et veio p
ara mu
dar o
mu
nd
o.
É verdad
e. A tro
ca de in
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é instan
tânea. U
ma q
uan
tidad
e
imen
surável d
e pesso
as passo
u a
ter acesso a d
ado
s e a info
rmaçõ
es
do
ou
tro lad
o d
o m
un
do
nu
m
ún
ico cliq
ue. O
s mercad
os q
ue
eram, caracteristicam
ente, lo
cais
para g
rand
es emp
resas nacio
nais
passaram
a ser glo
bais. Ter u
ma
emp
resa no
Brasil q
ue u
se com
po
-
nen
tes fabricad
os n
a Malásia, e
qu
e, po
r sua vez, p
rod
uz eq
uip
a-
men
tos q
ue serão
utilizad
os n
a
Rú
ssia, não
é mais in
com
um
. Ho
je,
discu
te-se, po
r exemp
lo, a in
fluên
-
cia da in
dú
stria calçadista ch
inesa
livro07_14-21 22.08.06 15:08 Page 14
15
no
nível d
e desem
preg
o en
tre os
gaú
cho
s do
mesm
o seto
r.
O m
eio am
bien
te é um
tema q
ue
integ
ra as preo
cup
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a socie-
dad
e e, con
seqü
entem
ente, d
as
emp
resas. Ser um
a org
anização
amb
ientalm
ente resp
on
sável pas-
sou
a ser um
trun
fo n
a pro
pag
ação
de u
ma b
oa im
agem
.
A p
reocu
pação
com
a qu
alidad
e de
vida n
o trab
alho
torn
ou
-se um
a
realidad
e, mesm
o q
ue p
ara som
en-
te um
a po
rcentag
em m
uito
peq
ue-
na d
os trab
alhad
ores.
O em
preen
ded
orism
o, q
ue é a
capacid
ade d
e algu
ém se d
ispo
r a
bu
scar no
vas solu
ções p
ara pro
ble-
mas eco
nô
mico
s e sociais p
or m
eio
de em
preen
dim
ento
s, com
eçou
a
ser incen
tivado
po
r org
anizaçõ
es e
go
verno
s. Um
a das faces m
ais
imp
ortan
tes do
emp
reend
edo
rismo
é ser respo
sta tanto
para o
desem
-
preg
o d
e trabalh
ado
res da in
dú
s-
tria qu
anto
para o
emp
rego
em
áreas po
bres n
ão in
du
strializadas.
Tod
as essas características no
s con
-
du
zem à co
nclu
são d
e qu
e o
amb
iente vivid
o p
elas org
aniza-
ções n
o in
ício d
o sécu
lo X
XI é co
m-
plexo
e com
petitivo
. Se qu
isermo
s
dele p
articipar, é n
ecessário d
ispo
-
sição p
ara plan
ejar, determ
inação
para execu
tar o p
lanejad
o e p
repa-
ro p
ara disp
utar o
s clientes.
Ser com
petitivo
ou
estar prep
ara-
do
para co
nq
uistar a p
referência
do
s clientes é o
qu
e interessa. E
isso p
od
e ser alcançad
o p
elo p
ro-
cesso d
e gestão
estratégica. Para
tanto
, o p
rimeiro
passo
é con
hecer
o n
egó
cio em
si.
Vale lem
brar q
ue a g
estão estraté-
gica n
ão é o
reméd
io p
ara tod
os
os m
ales. Mas é u
m b
om
com
eço
para a m
elho
r com
preen
são d
os
camin
ho
s a segu
ir.
livro07_14-21 22.08.06 15:08 Page 15
16Dire
trize
s estra
tég
icas
Os fu
nd
amen
tos d
e um
a org
aniza-
ção (n
egó
cio, visão
, missão
, prin
cí-
pio
s e valores e p
osicio
nam
ento
estratégico
) são as d
iretrizes estra-
tégicas o
u o
s marco
s de referên
cia.
Esse con
jun
to d
e elemen
tos carac-
teriza a po
sição em
qu
e a org
ani-
zação está e ao
nd
e qu
er cheg
ar.
É o m
om
ento
certo p
ara checar o
qu
e será man
tido
e o q
ue será
mu
dad
o, e o
qu
e se deseja d
aqu
i
para fren
te. É a ação d
e con
hecer a
emp
resa – o p
rimeiro
passo
para o
pro
cesso d
e gestão
estratégica.
Negócio
A d
efinição
do
neg
ócio
– o esco
po
– delim
ita o esp
aço d
e atuação
da
org
anização
. Co
nsid
era suas co
m-
petên
cias centrais o
u su
as limita-
ções au
to-im
po
stas e reais. Envo
lve
as escolh
as feitas com
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a per-
cepção
das o
po
rtun
idad
es qu
e o
mercad
o o
ferece ou
dem
and
a.
Do
is aspecto
s men
suráveis p
od
em
defin
ir um
a org
anização
: suas h
abi-
lidad
es em co
nju
nto
com
o so
ma-
tório
de seu
s con
hecim
ento
s e o
qu
e essa emp
resa se pro
põ
e e
necessita fazer. O
u seja, o
qu
e a
org
anização
sabe e o
qu
e ela pre-
tend
e fazer.
Delim
itar o n
egó
cio é o
mesm
o
qu
e estabelecer fro
nteiras. Po
r
meio
dessa lin
ha d
ivisória, a
emp
resa se relacion
a com
o
mu
nd
o. A
s hab
ilidad
es qu
e a org
a-
nização
po
ssui e o
qu
e ela se pro
-
põ
e a realizar po
dem
ser especifi-
cado
s pela d
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do
pú
blico
-
alvo q
ue p
retente aten
der, caracte-
rizado
po
r faixa de ren
da, lo
cal de
mo
radia e h
ábito
s de co
nsu
mo
.
Visã
o
É com
o a o
rgan
ização q
uer ser
vista no
futu
ro. A
emp
resa precisa
ser pro
jetada alg
un
s ano
s à frente
livro07_14-21 22.08.06 15:08 Page 16
17
e, a partir d
aí, é necessário
descre-
vê-la no
futu
ro. A
qu
i tamb
ém cab
e
o exercício
do
desejo
. Pergu
nte-se:
“Co
mo
desejo
qu
e meu
neg
ócio
seja visto d
aqu
i algu
ns an
os?”.
A visão
deve ser d
eclarada d
e um
a
form
a simp
les, ob
jetiva e con
cisa. É
preciso
qu
e seja com
preen
did
a po
r
tod
os o
s colab
orad
ores, d
esde
aqu
eles qu
e executam
as tarefas
mais sim
ples até o
corp
o d
iretivo.
É necessário
qu
e tod
os co
mp
arti-
lhem
da visão
da o
rgan
ização. Se
não
ho
uver co
nco
rdân
cia po
r parte
do
s colab
orad
ores, é p
reciso
mu
dar a visão
ou
os co
labo
rado
res
qu
e po
rventu
ra disco
rdem
dela.
Missã
o
É a razão d
a existência d
a org
ani-
zação. A
qu
i “pau
é pau
, e ped
ra é
ped
ra”. Ou
seja, não
há esp
aço
para exp
loraçõ
es do
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e se go
sta-
ria qu
e a emp
resa fosse.
Enq
uan
to a d
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da visão
se
baseia n
o d
esejo, a d
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se
susten
ta na realid
ade.
Co
mu
men
te, as defin
ições d
e visão
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são co
mp
lemen
tares e
jamais co
ntrad
itórias. Se o
correr
con
tradição
, é necessário
repen
sar
e redefin
ir amb
as.
Pergu
nte-se: “Po
r qu
e e para q
ue a
emp
resa surg
iu? Q
uais n
ecessida-
des o
mercad
o p
ossu
i? Qu
al no
sso
com
pro
misso
de exp
lorar essas
necessid
ades?”. C
om
essas respo
s-
tas, a defin
ição d
e missão
estará
praticam
ente p
ron
ta.
Prin
cípios e
valores
De certo
mo
do
, com
põ
em o
esteio
mo
ral e ético d
e tod
a e qu
alqu
er
org
anização
. Aq
ui resid
em su
as
crenças fu
nd
amen
tais.
Princíp
ios são
po
nto
s imu
táveis e
inclu
em o
s preceito
s mo
rais qu
e
servem d
e base às atitu
des. Se, p
or
acaso, u
m p
rincíp
io fo
r violad
o, ele
nu
nca fo
i prin
cípio
de fato
ou
,
imed
iatamen
te, deixa d
e sê-lo.
Visão e missão são
complem
entares e jamais
contraditórias.Se ocorrercontradição,é necessáriorepensar e redefinir am
bas.
livro07_14-21 22.08.06 15:08 Page 17
18
da
esco
lha
de
um
a – e
som
en
te
um
a – d
as o
pçõ
es.
A o
rgan
ização q
ue, p
orven
tura,
qu
iser do
min
ar simu
ltaneam
ente
pelo
men
os d
uas d
as três op
ções
terá pro
blem
as de p
osicio
nam
ento
pelo
simp
les fato d
e qu
e os m
erca-
do
s não
vão en
tend
er claramen
te
sua p
rop
osta d
e neg
ócio
.
Ou
se forn
ece pro
du
tos d
e po
nta
ou
se tem excelên
cia op
eracion
al
ou
se trata o clien
te com
intim
ida-
de. A
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a deve ser feita co
nsi-
deran
do
-se as defin
ições an
teriores
de n
egó
cio: visão
e missão
.
Valo
res são q
ualid
ades, o
u seja, as
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sitivas qu
e des-
pertam
adm
iração o
u resp
eito.
A escala d
e valores é estab
elecida
de m
aneira p
uram
ente arb
itrária.
Não
há reg
ras defin
idas p
ara prio
-
rizá-los. To
do
s os p
articipan
tes
devem
con
servar os valo
res da
org
anização
. Se a alta direção
qu
er
qu
e os valo
res sejam resp
eitado
s,
ela tem p
or o
brig
ação d
ivulg
á-los
e incen
tivar suas p
ráticas.
Posicio
namento estra
tégico
De aco
rdo
com
Mich
ael Treacy e
Frederik W
iersema, au
tores d
o
livro A
Discip
lina d
os Líd
eres de
Mercad
o, p
osicio
nar-se estrateg
ica-
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te é escolh
er den
tre as três
op
ções estratég
icas:
• Forn
ecer pro
du
tos d
e po
nta.
• Ter excelência o
peracio
nal.
• Estre
itar o
rela
cion
am
en
to co
m
o clie
nte
.
Trea
cy e W
ierse
ma
de
no
min
am
o
con
ceito
acim
a d
e trile
ma
estra
té-
gico
, qu
e é
solu
cion
ad
o a
pa
rtir
livro07_14-21 22.08.06 15:08 Page 18
19
Visã
o, m
issão
e v
alo
res
Vam
os aco
mp
anh
ar exemp
los d
e
visão, m
issão e valo
res de q
uatro
emp
resas qu
e atuam
no
Brasil. O
s
ramo
s de atu
ação fo
ram esco
lhid
os
de fo
rma q
ue o
leitor p
ud
esse ter
amp
la visão d
o m
ercado
: farmacêu
-
tico (Pfizer), sid
erúrg
ico (G
erdau
),
min
eração (Fo
sfertil) e agro
neg
ó-
cios (Syn
gen
ta).
Pfiz
er
Visã
o–
Nó
s no
s ded
icamo
s à bu
sca
da h
um
anid
ade p
or u
ma vid
a mais
lon
ga, m
ais saud
ável e mais feliz
po
r meio
da in
ovação
de p
rod
uto
s
farmacêu
ticos, em
pro
du
tos p
ara o
con
sum
ido
r e em p
rod
uto
s para a
saúd
e anim
al.
Missã
o–
Nó
s no
s torn
aremo
s a
com
pan
hia m
ais valorizad
a do
mu
nd
o p
ara pacien
tes, clientes,
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21
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2
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>Fundam
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2
>O
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23
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25
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s recur-
sos, as h
abilid
ades, o
s pro
cessos e as
tecno
log
ias para criar van
tagem
com
petitiva su
stentável em
sua
cadeia d
e valor.
Co
mp
etências essen
ciais são as co
m-
petên
cias estratégicas d
e um
a org
a-
nização
, os recu
rsos ú
nico
s e qu
e
diferen
ciam u
ma em
presa d
e ou
tra.
Co
nh
ecimen
to técn
ico, tecn
olo
gia
específica o
u ain
da u
m p
rod
uto
exclusivo
são exem
plo
s de co
mp
e-
tências essen
ciais.
livro07_22-31 23.08.06 11:44 Page 27
28Seg
un
do
Prahalad
e Ham
el, um
a
com
petên
cia é con
siderad
a essen-
cial qu
and
o:
1. É u
m va
lor p
erce
bid
o p
elo
s
clien
tes. V
alo
res a
gre
ga
do
s a p
ro-
du
tos o
u a
serviço
s são
pe
rceb
ido
s
pe
los clie
nte
s.
2. É um
a diferen
ciação en
tre os
con
corren
tes. É algo
recon
hecid
o
pelo
mercad
o co
mo
específico
da
emp
resa, do
pro
du
to o
u serviço
ou
da m
arca.
3. Dem
on
stra capacid
ade d
e expan
-
são. É alg
o q
ue su
stenta o
lança-
men
to d
e no
vos p
rod
uto
s e servi-
ços, p
ossib
ilitand
o a exp
loração
de
diferen
tes mercad
os.
Po
nto
s forte
s e fra
cos
Trabalh
ar com
com
petên
cias essen-
ciais facilita o d
irecion
amen
to d
o
foco
para q
ue a o
rgan
ização atin
ja
seus o
bjetivo
s estratégico
s.
O p
róxim
o p
asso n
a análise d
o
amb
iente in
terno
é a iden
tificação
do
s recurso
s, das h
abilid
ades, d
os
pro
cessos e d
as tecno
log
ias em fo
r-
ças (po
nto
s fortes) e fraq
uezas
(po
nto
s fracos).
As fo
rças são as características p
osi-
tivas qu
e favorecem
a org
anização
,
e as fraqu
ezas são as características
neg
ativas qu
e preju
dicam
a org
ani-
zação. O
trabalh
o d
e corrig
ir as fra-
qu
ezas e po
tencializar as fo
rças
deve ser p
erman
ente.
Alg
un
s auto
res defen
dem
qu
e os
po
nto
s fortes só
po
dem
ser con
si-
derad
os fo
rtes se suas h
abilid
ades
e recurso
s estiverem alin
had
os ao
s
Fatores C
ríticos d
e Sucesso
(FCS) d
a
org
anização
. Os FC
S são as ativid
a-
des-ch
ave do
neg
ócio
qu
e precisam
ser bem
-feitas para q
ue a o
rgan
iza-
ção atin
ja seus o
bjetivo
s ou
, aind
a,
são as h
abilid
ades e o
s recurso
s
qu
e a org
anização
necessariam
ente
precisa ter p
ara vencer.
O o
bjetivo
da
ma
triz SW
OT
é defin
ir estratég
ias p
ara
ma
nter o
s pon
tos fo
rtes e
redu
zir a in
tensid
ad
e dos
pon
tos fra
cos.
livro07_22-31 23.08.06 11:44 Page 28
29
Matriz
SWOT
Ap
ós a id
entificação
das o
po
rtun
i-
dad
es e ameaças n
a análise extern
a
e do
s po
nto
s fortes e fraco
s na
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terna, p
od
e-se ob
ter a
matriz SW
OT. A
técnica receb
eu
esse no
me a p
artir das in
iciais, em
ing
lês, das p
alavras:
• Streng
ths
= fo
rças
• Weakn
esses=
fraqu
ezas
• Op
po
rtun
ities=
op
ortu
nid
ades
• Threats
= am
eaças
A m
atriz SWO
T traça um
a análise
da situ
ação atu
al da em
presa,
com
o se fo
sse um
a foto
grafia. É
um
instru
men
to d
e fácil utilização
,
e, con
form
e as mu
dan
ças po
r qu
e
passam
a org
anização
ou
o m
erca-
do
, ela deve ser refeita. O
ob
jetivo
da m
atriz SWO
T é defin
ir estraté-
gias p
ara man
ter os p
on
tos fo
rtes e
redu
zir a inten
sidad
e do
s po
nto
s
fracos, ap
roveitan
do
op
ortu
nid
a-
des e p
roteg
end
o d
e ameaças.
Para a ob
tenção
da m
atriz SWO
T,
os p
assos a seg
uir d
evem ser
ob
edecid
os:
1. Os p
on
tos fo
rtes, determ
inad
os
com
base n
a análise in
terna,
devem
ser divid
ido
s em d
ois g
ru-
po
s: o d
as forças q
ue rep
resentam
op
ortu
nid
ades e o
das q
ue rep
re-
sentam
ameaças. Lem
bre-se d
e qu
e
op
ortu
nid
ades e am
eaças foram
catego
rizadas n
a análise extern
a.
2. Co
m as fraq
uezas, o
u p
on
tos
fracos, d
eve ser feito o
mesm
o,
ou
seja, têm d
e ser divid
idas em
do
is gru
po
s: o q
ue rep
resenta as
ameaças e o
qu
e represen
ta
as op
ortu
nid
ades.
3. U
ma
ma
triz ou
grá
fico d
eve
ser d
ese
nh
ad
o.
livro07_22-31 23.08.06 11:44 Page 29
30
FRA
QU
EZAS
FOR
ÇA
S
AM
EAÇ
AS
1
Elimin
ar
2
Mo
nito
rar
OPO
RTU
NID
AD
ES3
Melh
orar
4
Cap
italizar
AN
ÁLISE IN
TERN
A
ANÁLISE EXTERNA
Avalia
ção estra
tégica
Co
m a
ma
triz SWO
T, a a
valia
ção
estra
tég
ica p
od
e se
r facilm
en
te
rea
lizad
a. A
pó
s a d
istribu
ição
do
s po
nto
s forte
s e fra
cos e
ntre
os ca
mp
os “
am
ea
ças”
e “
op
ortu
-
nid
ad
es”
, an
alise
cad
a u
m d
os
qu
ad
ran
tes.
1. Se um
a fraqu
eza intern
a está no
camp
o extern
o q
ue fo
i iden
tificado
com
o am
eaças, não
tenh
a dú
vida,
elimin
e esse po
nto
o m
ais rápid
o
po
ssível. Reso
lva rapid
amen
te o
pro
blem
a – é um
a qu
estão d
e
sob
revivência d
a org
anização
.
2. Se um
po
nto
forte está lo
caliza-
do
no
camp
o id
entificad
o co
mo
ameaças, fiq
ue b
em aten
to.
Mo
nito
re tanto
a força q
uan
to o
s
fatores q
ue g
eram a am
eaça.
Tamb
ém esteja p
ron
to p
ara atuar
se for n
ecessário.
3. Se um
po
nto
fraco fo
i distrib
uí-
do
no
camp
o id
entificad
o co
mo
op
ortu
nid
ades, ten
ha em
men
te
qu
e um
trabalh
o p
recisa ser feito
para q
ue esse p
on
to se tran
sform
e,
de fato
, em u
m p
on
to fo
rte. Esse
cenário
po
de ser id
entificad
o co
mo
um
a fase de crescim
ento
.
4. Os p
on
tos fo
rtes e fracos d
a
org
anização
, agru
pad
os em
amea-
ças e op
ortu
nid
ades d
o seto
r, preci-
sam ser in
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os em
cada u
m d
os
qu
adran
tes, con
form
e represen
ta-
do
na fig
ura ab
aixo.
livro07_22-31 23.08.06 11:44 Page 30
31
O q
ue v
ocê v
iu n
o c
ap
ítulo
3
> C
omo realizar a análise dos am
bientesexterno e interno de um
a organização.1
>C
omo classificar e analisar os pontos
fortes e fracos.2
>A
utilidade da matriz SW
OT para defi-
nir um plano estratégico.
3
4. Se um
a força estiver n
o cam
po
das o
po
rtun
idad
es, perceb
a qu
e a
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é ideal. Po
rtanto
, não
a
desp
erdice e saib
a qu
e, no
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avaliado
, a org
anização
se enco
n-
tra nu
ma fase d
e desen
volvim
ento
.
Na
inte
rsecçã
o d
o o
lha
r pa
ra fo
ra
da
org
an
izaçã
o co
m o
olh
ar p
ara
de
ntro
da
org
an
izaçã
o – fe
ita
pe
la a
ná
lise d
a m
atriz SW
OT
– e
tam
bé
m co
m a
s op
çõe
s de
açã
o, é
po
ssível fo
rmu
lar a
s estra
tég
ias
qu
e a
po
nta
rão
os ca
min
ho
s pa
ra
a im
ple
me
nta
ção
de
um
pla
no
estra
tég
ico, co
mo
rep
rese
nta
do
na
figu
ra a
ba
ixo:
livro07_22-31 23.08.06 11:44 Page 31
FERRAMEN
TAS ESTRATÉGICAS
Para
que s
erve
m a
s m
atrize
s
Ansoff, B
CG
e M
cK
insey-G
E?
Com
o a
s c
inco fo
rças
com
petitiva
s d
e M
ichael P
orte
r
aju
dam
min
ha e
mp
resa?
4
32A g
estão estratég
ica é marcad
a,
nu
m p
rimeiro
mo
men
to, p
elo p
osi-
cion
amen
to d
a org
anização
. Per-
gu
ntas co
mo
“On
de estam
os?”, “O
qu
e sabem
os fazer?” e “Para o
nd
e
vamo
s?” são feitas n
essa etapa.
De aco
rdo
com
as respo
stas, traça-
mo
s a matriz SW
OT p
ara ob
ter a
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e op
ortu
nid
ades, am
eaças
e po
nto
s fortes e fraco
s.
Já o seg
un
do
mo
men
to d
a gestão
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arcado
pelo
mo
vi-
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to. O
u seja, se d
esejo q
ue
min
ha em
presa so
breviva n
esse
pesad
o jo
go
do
mercad
o, é p
reciso
qu
e ela esteja perm
anen
temen
te
em tran
sform
ação, em
mo
vimen
to.
Alg
um
as técnicas d
e análise são
utilizad
as para id
entificar, d
entro
do
s vários seto
res de u
ma o
rgan
i-
zação, q
ual a m
elho
r po
stura a ser
ado
tada p
ara vencer o
s desafio
s e
transp
or o
s ob
stáculo
s qu
e o m
er-
cado
no
s imp
õe.
Matriz
de A
nso
ff
É basead
a no
estud
o p
ub
licado
na
Harvard
Bu
siness R
eview, d
eno
mi-
nad
o “Estratég
ias para D
iversifi-
cação”, d
e auto
ria de Ig
or A
nso
ff .
Essa matriz p
ossib
ilita visualizar
estratégias b
aseadas n
a adeq
uação
da lin
ha d
e pro
du
tos à realid
ade
ou
às persp
ectivas do
mercad
o. É
con
struíd
a a partir d
e do
is eixos:
mercad
o e p
rod
uto
.
PRO
DU
TO
ATU
AL
NO
VO
PRO
DU
TO
MER
CA
DO
ATU
AL
12
NO
VO
MER
CA
DO
43
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 32
33
Cad
a eixo d
eve ser analisad
o em
do
is mo
men
tos: atu
al e futu
ro. O
cruzam
ento
de “m
ercado
atual” e
“no
vo m
ercado
” com
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du
to
atual” e “n
ovo
pro
du
to” resu
lta
nu
m co
nju
nto
de q
uad
rantes.
“No
vo p
rod
uto
” po
de ser d
efinid
o
com
o n
ovo
lançam
ento
tanto
para
a emp
resa em evid
ência q
uan
to
para o
mercad
o. “N
ovo
mercad
o”
é aqu
ele aind
a inexp
lorad
o, co
n-
ceitualm
ente o
u g
eog
raficamen
te.
1.P
rod
uto
atu
al e
m m
erca
do
atu
al
A o
rgan
ização n
ão está in
ovan
do
.
Prod
uto
s atuais estão
send
o d
esti-
nad
os p
ara mercad
os atu
ais.
Ap
arentem
ente, o
ún
ico o
bjetivo
da em
presa é a m
anu
tenção
do
s
clientes já co
nq
uistad
os.
2.N
ovo
pro
du
to e
m m
erca
do
atu
al
A o
rgan
ização ap
osta n
a intro
du
-
ção d
e no
vos p
rod
uto
s para u
m
pú
blico
qu
e já con
hece seu
s atuais
pro
du
tos. A
ino
vação d
e um
pro
-
du
to o
u a exten
são d
e um
a linh
a
já existente são
con
siderad
os
no
vos p
rod
uto
s.
3.N
ovo
pro
du
to e
m n
ovo
me
rcad
o
A o
rgan
ização d
ecide lan
çar no
vos
pro
du
tos em
no
vos m
ercado
s.
Pod
e ser um
segm
ento
totalm
ente
no
vo p
ara a emp
resa. No
vo, en
tre-
tanto
, não
sign
ifica necessariam
en-
te desco
nh
ecido
.
4.P
rod
uto
atu
al e
m n
ovo
me
rcad
o
A o
rgan
ização reso
lve lançar o
s
pro
du
tos q
ue p
ossu
i em seu
po
rt-
fólio
em n
ovo
s mercad
os. C
om
o
sucesso
das ven
das em
um
a deter-
min
ada área, a em
presa d
ecide se
expan
dir p
ara no
vas áreas.
Matriz
BC
G
Ao
ob
servar o ciclo
de vid
a de u
m
pro
du
to o
u serviço
(nascim
ento
,
amad
urecim
ento
e mo
rte), a con
-
sulto
ria Bo
ston
Co
nsu
lting
Gro
up
(BC
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esenvo
lveu u
m m
od
elo d
e
análise co
nh
ecido
com
o m
atriz
BC
G. É u
m m
od
elo b
astante u
tili-
zado
devid
o a su
a simp
licidad
e.
Essa matriz fo
i pio
neira n
o ap
oio
à
tom
ada d
e decisõ
es qu
anto
aos
camin
ho
s estratégico
s do
po
rtfólio
de u
ma o
rgan
ização.
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 33
34Portfó
lio é a co
leção d
e un
idad
es
de n
egó
cios estratég
icos d
e um
a
org
anização
. Um
a un
idad
e de
neg
ócio
estratégico
po
de ser u
m
pro
du
to o
u serviço
, um
a emp
resa
inteira o
u u
m seto
r dela.
Para usar esse m
od
elo, d
eve-se pri-
meiro
traçar um
gráfico
, cujo
s eixos
são a p
articipação
do
pro
du
to n
o
mercad
o e o
crescimen
to d
o m
erca-
do
em si. C
ada q
uad
rante tem
um
no
me: “o
po
rtun
idad
e” (qu
estion
-
mark), “estrela” (star), “vaca leitei-
ra” (cash-co
w) e “an
imal d
e esti-
mação
” (do
g). A
figu
ra abaixo
ilus-
tra um
a matriz B
CG
.
Ba
ixa
pa
rticipa
ção
no
me
rcad
o
Alta
pa
rticipa
ção
no
me
rcad
o
Me
rcad
o d
e a
lto
crescim
en
toO
po
rtun
idad
eEstrela
Me
rcad
o d
e b
aix
o
crescim
en
toA
nim
al de estim
açãoV
aca leiteiraCrescimento do mercado
Participação
do
pro
du
to n
o m
ercadog
rand
e maio
ria deles se p
osicio
na
no
início
das ativid
ades.
Estre
la
Qu
and
o u
m n
egó
cio é b
em-su
cedi-
do
, torn
a-se estrela. São n
egó
cios
de alta p
articipação
em m
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s
de alto
crescimen
to. Em
bo
ra líde-
res, esses serviços o
u p
rod
uto
s
aind
a necessitam
de in
vestimen
to.
Op
ortu
nid
ad
e
Esse qu
adran
te ind
ica qu
e a org
a-
nização
precisa p
on
derar b
em
antes d
e decid
ir sob
re a con
veniên
-
cia de in
vestir em u
m n
egó
cio.
Prod
uto
s ou
serviços n
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sição
abso
rvem g
rand
e qu
antid
ade d
e
capital. São
neg
ócio
s de b
aixa par-
ticipação
em m
ercado
s com
alta
taxa de crescim
ento
. É aqu
i qu
e a
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 34
35
Va
ca le
iteira
São n
egó
cios co
m alta p
articipação
nu
m m
ercado
em b
aixo crescim
en-
to. É o
melh
or d
os m
un
do
s, po
is
não
necessitam
mais d
e investi-
men
tos p
ara sua exp
ansão
. O m
ais
com
um
é qu
e esses pro
du
tos o
u
serviços fin
anciem
a emp
resa no
lançam
ento
de n
ovo
s neg
ócio
s.
São o
esteio d
e um
a emp
resa.
An
ima
l de
estim
açã
o
Inclu
i neg
ócio
s man
tido
s po
r
razões sen
timen
tais, po
is dão
pre-
juízo
ou
geram
po
uco
lucro
. Têm
baixa p
articipação
em m
ercado
s de
baixo
crescimen
to. É reco
men
dável
ter o m
ínim
o d
e pro
du
tos e servi-
ços aq
ui p
ara não
com
pro
meter a
saúd
e finan
ceira da em
presa.
A m
atriz BC
G ap
resenta as seg
uin
-
tes limitaçõ
es, po
rqu
e:
• A atrativid
ade d
e um
mercad
o
não
po
de ser d
efinid
a som
ente
pelo
crescimen
to d
esse mercad
o.
•O
sucesso
de u
m n
egó
cio n
ão
deve ser m
edid
o so
men
te po
r sua
taxa de p
articipação
no
mercad
o.
• Um
neg
ócio
com
baixa p
articipa-
ção d
e mercad
o tam
bém
po
de ser
mu
ito ren
tável.
•C
lientes co
m b
aixa particip
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às vezes são esq
uecid
os.
•P
articip
açã
o e
leva
da
de
me
rca-
do
nã
o g
ara
nte
, ne
cessa
riam
en
te,
alta
lucra
tivida
de
.
Cu
rva
de
Cic
lo d
e V
ida
Na m
atriz BC
G, a lo
calização d
o
neg
ócio
não
é perm
anen
te. Co
m o
temp
o e a ap
licação d
e estratégias,
o p
rod
uto
ou
serviço tro
ca de q
ua-
dran
te, experim
entan
do
evolu
ção
ou
invo
lução
, aum
ento
ou
dim
inu
i-
ção d
e sua p
articipação
. As m
ud
an-
ças de p
osição
são sim
ilares ao
ciclo d
e vida d
e um
pro
du
to. O
ciclo d
e vida clássico
de u
m n
egó
-
cio p
ela matriz B
CG
tem in
ício n
o
qu
adran
te “op
ortu
nid
ade”, d
epo
is
se torn
a “estrela”, transfo
rma-se
em “vaca leiteira” e term
ina co
mo
“anim
al de estim
ação”.
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 35
36
vend
as. Os p
rod
uto
s ou
serviços
têm b
aixa lucrativid
ade.
Cre
scime
nto
Nesse estág
io, o
mercad
o assim
ila o
pro
du
to n
um
curto
espaço
de
temp
o, o
qu
e garan
te um
con
s-
qü
ente au
men
to n
o lu
cro.
Ma
turid
ad
e
Há red
ução
na taxa d
e crescimen
to
das ven
das. O
lucro
se estabiliza e,
dep
end
end
o d
a ação d
a con
corrên
-
cia, po
de até d
imin
uir.
De
clínio
É o m
om
ento
marcad
o p
or in
tensa
qu
eda n
as vend
as e no
lucro
.
A id
entificação
do
início
e do
fim
de cad
a um
do
s estágio
s interm
e-
diário
s às vezes torn
a-se difícil.
Utilizar co
mo
parâm
etro m
ud
anças
abru
ptas n
as vend
as po
de ser u
ma
bo
a med
ida. H
á neg
ócio
s qu
e não
apresen
tam essa trajetó
ria clássica
e saltam etap
as ou
as têm b
em
abreviad
as, antes d
e entrar n
a fase
de d
eclínio
.
O ciclo
de vid
a po
de ser rep
resen-
tado
em u
m g
ráfico. O
eixo h
ori-
zon
tal mo
stra o tem
po
, e o vertical
ind
ica as vend
as, em vo
lum
e ou
valores. O
cruzam
ento
desses
dad
os p
ermite estab
elecer o está-
gio
de d
esenvo
lvimen
to d
o p
rod
u-
to o
u serviço
.
Esse gráfico
tem o
no
me d
e Cu
rva
de C
iclo d
e Vid
a, e seus estág
ios
são “in
trod
ução
”, “crescimen
to”,
“matu
ridad
e” e “declín
io”, co
mo
mo
stra a figu
ra abaixo
.
O estu
do
po
de ser feito
para u
m
pro
du
to o
u serviço
, para co
nju
nto
s
de p
rod
uto
s ou
serviços o
u, ain
da,
para d
etermin
ada m
arca.
Intro
du
ção
A cu
rva é tênu
e e o tem
po
aum
en-
ta mais rap
idam
ente d
o q
ue as
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 36
37
Matriz
McK
insey-G
E
Foi p
or cau
sa do
desco
nfo
rto d
a
Gen
eral Electric (GE) em
utilizar o
mo
delo
da m
atriz BC
G co
m ap
enas
du
as variáveis, con
siderad
o p
or ela
insu
ficiente, q
ue a M
cKin
sey desen
-
volveu
um
mo
delo
de ad
min
istra-
ção d
e po
rtfólio
s no
início
da d
éca-
da d
e 1970.
O m
od
elo d
everia defin
ir qu
ais
desses p
ortfó
lios teriam
maio
r
capacid
ade d
e gerar recu
rsos.
O q
ue o
caracteriza fun
dam
ental-
men
te é qu
e, para cad
a un
idad
e de
neg
ócio
, faz-se um
plan
ejamen
to
estratégico
em sep
arado
.
São três o
s prin
cipais o
bjetivo
s da
análise d
e um
po
rtfólio
:
• Decid
ir o q
uan
to a u
nid
ade d
e
neg
ócio
estratégico
deve receb
er
de in
vestimen
tos.
• Desen
volver estratég
ias de cresci-
men
to p
ara adicio
nar n
ovo
s pro
du
-
tos o
u serviço
s ao p
ortfó
lio.
• Decid
ir qu
ais serviços o
u p
rod
u-
tos serão
retirado
s.
A m
atriz McK
insey-G
E foi d
esenvo
l-
vida co
m b
ase em d
ois eixo
s: ho
ri-
zon
talmen
te é desen
had
a a atrati-
vidad
e do
mercad
o e n
a vertical a
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a org
anização
. Os eixo
s são
divid
ido
s igu
almen
te em três p
ar-
tes form
and
o n
ove célu
las.
ALTA
MÉD
IAB
AIX
A
ALTA
IIV
VII
MÉD
IAII
VV
III
BA
IXA
IIIV
IIX
ATR
ATIV
IDA
DE D
O M
ER
CA
DO
FORÇA ROTATIVA DO MERCADO
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 37
38Para elabo
rar a matriz M
cKin
sey-
GE, id
entificam
-se os critério
s de
atratividad
e do
mercad
o e o
s crité-
rios d
as forças d
o p
rod
uto
relativas
no
mercad
o. A
relação esp
ecífica
do
s critérios avaliad
os varia d
e um
setor p
ara ou
tro d
entro
de u
ma
mesm
a org
anização
, com
o tam
bém
varia para o
s mesm
os seto
res em
org
anizaçõ
es diferen
tes.
Os critério
s de atrativid
ade d
o m
er-
cado
corresp
on
dem
a característi-
cas po
sitivas e neg
ativas do
merca-
do
. Os critério
s das fo
rças do
pro
-
du
to relativas n
o m
ercado
são p
ró-
prio
s do
pro
du
to q
ue, d
e algu
ma
form
a, po
ssam in
fluen
ciar decisiva-
men
te no
sucesso
ou
no
fracasso.
Esses critérios são
ob
tido
s apó
s um
deb
ate entre o
s particip
antes d
o
pro
cesso d
e plan
ejamen
to.
Crité
rios p
ara
a a
trativ
ida
de
do
me
rcad
o
• Taman
ho
do
mercad
o.
• Taxa de crescim
ento
do
mercad
o.
• Preço.
• Estrutu
ra com
petitiva.
• Lucrativid
ade d
a ind
ústria.
• Variação
da d
eman
da.
• Barreiras d
e entrad
a.
• Diversificação
do
mercad
o.
• Op
ortu
nid
ade d
e diferen
ciar pro
-
du
tos e serviço
s.
• Segm
entação
.
• Estrutu
ra de d
istribu
ição.
• Desen
volvim
ento
tecno
lóg
ico.
• Asp
ectos técn
icos.
• Asp
ectos so
ciais.
• Asp
ectos am
bien
tais.
• Asp
ectos leg
ais.
• Asp
ectos h
um
ano
s.
Crité
rios p
ara
as fo
rças d
o p
rod
uto
rela
tiva
s no
me
rcad
o
• Imag
em.
• Força d
o m
arketing
.
• Taman
ho
do
mercad
o em
evidên
cia.
• Taxa de crescim
ento
do
mercad
o
em evid
ência.
• Lealdad
e do
cliente.
• Participação
do
pro
du
to n
o
mercad
o em
evidên
cia.
• Posição
relativa da p
articipação
entre o
s con
corren
tes.
• Po
sição
rela
tiva d
o cu
sto e
ntre
os co
nco
rren
tes (e
strutu
ra d
o
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 38
39
custo
com
pa
rad
a).
• Força d
a distrib
uição
e capacid
a-
de d
a pro
du
ção.
• Ren
tabilid
ade.
• Marg
ens d
e lucro
relativas
(com
parad
as aos co
nco
rrentes).
• Recu
rsos fin
anceiro
s disp
on
íveis
para in
vestimen
to.
• Possib
ilidad
e de in
ovação
tecno
lóg
ica.
• Qu
alidad
e do
pro
du
to.
• Qu
alidad
e das p
essoas (R
H).
• Pon
tos fo
rtes.
• Pon
tos fraco
s.
De aco
rdo
com
sua im
po
rtância,
atribu
i-se um
percen
tual ao
s crité-
rios. A
o fin
al, a som
a do
s percen
-
tuais d
eve ser igu
al a 100%. O
pró
-
ximo
passo
é qu
antificar a avalia-
ção relativa p
ara cada u
m d
os crité-
rios, tan
to o
s de atrativid
ade d
o
mercad
o, q
uan
to o
s das fo
rças do
pro
du
to relativas n
o m
ercado
.
Nesse caso
o m
ais com
um
é atribu
ir
nú
mero
s qu
e variam d
e 1 a 5,
send
o 1 p
ara critérios d
e baixa
atratividad
e e 5 para critério
s de
alta atratividad
e.
Ap
ós a atrib
uição
do
percen
tual e
da q
uan
tificação d
a avaliação rela-
tiva, mu
ltiplica-se o
percen
tual d
o
critério p
ela avaliação relativa d
o
mesm
o critério
, ob
tend
o-se o
total.
Finalm
ente, so
ma-se o
pro
du
to
ob
tido
a cada u
m d
os critério
s e
tem-se o
valor to
tal.
Isso d
eve ser feito tan
to p
ara os cri-
térios d
e atratividad
e do
mercad
o
qu
anto
para o
s critérios d
as forças
do
pro
du
to relativas n
o m
ercado
.
Ob
tido
s esses valores, atrib
uem
-se
a eles a classificação “alta”,
“méd
ia” ou
“baixa”. A
ssim, é p
os-
sível situar o
po
rtfólio
em d
iscussão
nu
ma d
as no
ve células d
a matriz
McK
insey-G
E.
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 39
40Aco
mp
anh
e a segu
ir um
esqu
ema
para o
cálculo
da atrativid
ade d
o
mercad
o o
u d
as forças d
o p
rod
uto
relativas no
mercad
o:
Veja a seg
uir u
m b
reve exemp
lo
do
s cálculo
s nu
ma tab
ela de atrati-
vidad
e do
mercad
o p
ara um
pro
du
-
to q
ualq
uer:
Crité
rioP
erc
en
tual
Avalia
ção
rela
tiva
To
tal
1
Valo
res
entre 10%
e 100%
Valo
res inteiro
s
entre 1 e 5
Valo
r do
percen
tual
mu
ltiplicad
o p
elo
valor d
a avaliação
relativa
2345
Total
Som
a =
100%So
ma fin
al
Crité
rioP
erc
en
tual
Avalia
ção
rela
tiva
To
tal
Taman
ho
25%3
0,75
Crescim
ento
25%5
1,25
Preço30%
10,30
Estrutu
ra5%
30,15
Lucrativid
ade
15%1
0,15
Tota
l100%
2,6
0
No
exemp
lo acim
a, o p
ortfó
lio
po
deria o
cup
ar as po
sições IV
, V o
u
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a matriz M
cKin
sey-GE. A
s mes-
mas o
peraçõ
es devem
ser feitas para
as forças d
o p
rod
uto
relativas no
mercad
o, o
bten
do
-se um
valor q
ue
será classificado
com
o alto
, méd
io
ou
baixo
. Sup
on
ha q
ue o
valor
enco
ntrad
o seja alto
. Tem-se, en
tão,
a atratividad
e do
mercad
o m
édia e
as forças d
o p
rod
uto
relativas no
mercad
o altas. A
o co
locar o
s do
is
con
ceitos n
a matriz M
cKin
sey-Ge, o
resultad
o será a célu
la IV.
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 40
41
A p
rincip
al limitação
da m
atriz
McK
insey-G
E é a sub
jetividad
e. Para
o m
esmo
estud
o, u
m an
alista po
de
tirar con
clusõ
es sob
re o p
ercentu
al e
a avaliação relativa to
talmen
te dife-
rentes d
e ou
tro, cad
a um
deles co
m
argu
men
tos só
lido
s para d
efend
er
suas p
osiçõ
es. Nesse caso
, só o
temp
o será cap
az de d
izer qu
em
tem razão
.
Mo
delo
Po
rter
Já afirmam
os q
ue o
estud
o d
o
amb
iente extern
o é im
po
rtantíssim
o
na fo
rmu
lação d
e um
plan
o estraté-
gico
. Mich
ael Porter, em
seu livro
Estratégia C
om
petitiva
(Co
mp
etitive
Strategy), co
rrob
ora co
m esse co
n-
ceito, m
as diz q
ue o
fun
dam
ental é
a análise d
as org
anizaçõ
es qu
e com
-
petem
entre si n
um
mesm
o seto
r.
Porter su
stenta a id
éia ao afirm
ar
qu
e as forças extern
as influ
enciam
a
ind
ústria co
mo
um
tod
o e n
ão
som
ente a o
rgan
ização q
ue está
send
o p
lanejad
a.O
qu
e d
ifere
ncia
um
a o
rga
niza
ção
de
ou
tra sã
o
as h
ab
ilida
de
s qu
e ca
racte
rizam
cad
a u
ma
de
las.
No
caso, d
efinim
os in
dú
stria com
o o
gru
po
de em
presas fab
ricantes d
e
pro
du
tos q
ue são
sub
stituto
s bastan
-
te apro
ximad
os en
tre si.
Co
nsid
eramo
s qu
e clientes, fo
rnece-
do
res, sub
stituto
s e entran
tes po
ten-
ciais são to
do
s “con
corren
tes” para
as emp
resas na in
dú
stria.
Na p
ágin
a segu
inte, m
ostram
os u
ma
figu
ra qu
e sintetiza as cin
co fo
rças
com
petitivas b
ásicas: entrad
a, amea-
ça de su
bstitu
ição, p
od
er de n
ego
-
ciação d
os co
mp
rado
res, po
der d
e
neg
ociação
do
s forn
ecedo
res e riva-
lidad
e entre o
s atuais co
nco
rrentes.
O reto
rno
a lon
go
prazo
sob
re o
capital in
vestido
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e o p
oten
cial
de lu
cro fin
al na in
dú
stria, qu
e é
determ
inad
o p
elo co
nju
nto
dessas
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reciso frisar q
ue n
em
tod
as as ind
ústrias têm
o m
esmo
po
tencial, p
ois o
con
jun
to d
e forças
difere d
e um
a para o
utra.
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 41
42Fo
rças c
om
petitiv
as
No
sso o
bjetivo
a partir d
aqu
i é
iden
tificar as características estru-
turais b
ásicas das in
dú
strias qu
e
determ
inam
o co
nju
nto
das fo
rças
com
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nseq
üen
temen
te,
a rentab
ilidad
e da in
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stria.
Segu
nd
o Po
rter, “a meta d
a estra-
tégia co
mp
etitiva para u
ma u
nid
a-
de em
presarial em
um
a ind
ústria é
enco
ntrar u
ma p
osição
den
tro d
ela
em q
ue a co
mp
anh
ia po
ssa melh
or
se defen
der co
ntra essas fo
rças
com
petitivas o
u in
fluen
ciá-las a seu
favor”. A
chave p
ara o d
esenvo
lvi-
men
to d
e um
a estratégia é p
esqu
i-
sar e analisar p
rofu
nd
amen
te as
fon
tes de cad
a força.
Passemo
s ago
ra a discu
tir, detalh
a-
dam
ente, cad
a um
a das fo
rças.
Am
eaça d
e e
ntra
da
A ren
tabilid
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e um
a ind
ústria
po
de ser red
uzid
a com
a qu
eda d
e
preço
s ou
mesm
o co
m o
aum
ento
do
s custo
s do
s particip
antes.
Esses do
is fatores p
od
em ser
influ
enciad
os p
ela entrad
a de
Am
eaça d
e
en
trad
a d
e n
ovo
s
co
mp
etid
ore
s
Riv
alid
ad
e
en
tre o
s
co
nco
rren
tes
Po
der d
e
barg
an
ha
do
s c
lien
tes
Am
eaça d
e
pro
du
tos
su
bstitu
tos
Po
der d
e
barg
an
ha d
os
forn
eced
ore
s
AS
CIN
CO
FOR
ÇA
S C
OM
PETIT
IVA
S
DE M
ICH
AEL P
OR
TER
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 42
43
no
vas emp
resas no
mercad
o, p
ois é
com
um
qu
e elas cheg
uem
com
recurso
s sub
stanciais a fim
de co
n-
segu
ir parcelas d
esse mercad
o.
A reação
do
s con
corren
tes já exis-
tentes e as b
arreiras de en
trada
determ
inam
as ameaças d
e entrad
a
em u
ma in
dú
stria.
Qu
anto
mais altas as b
arreiras,
mais vig
oro
sa será a retaliação d
os
con
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tes. Log
o, a am
eaça de
entrad
a é peq
uen
a.
Re
açã
o d
os co
nco
rren
tes
Um
do
s fatores q
ue am
eaçam a
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a no
mercad
o é a reação
do
s con
corren
tes.
Co
m as fo
rtes retaliações d
a con
-
corrên
cia, a entrad
a será dificu
lta-
da e até d
emo
vida.
Alg
um
as con
diçõ
es da in
dú
stria
dem
on
stram g
rand
es po
ssibilid
ades
de retaliação
:
• Um
passad
o d
e vigo
rosas retalia-
ções ao
s entran
tes.
• Emp
resas estabelecid
as com
re-
curso
s sub
stanciais p
ara a disp
uta.
• Emp
resas estabelecid
as com
alto
grau
de co
mp
rom
etimen
to co
m a
ind
ústria e ativo
s altamen
te não
-
líqu
ido
s nela em
preg
ado
s.
• Crescim
ento
lento
da in
dú
stria, o
qu
e limita a cap
acidad
e de ab
sorver
um
a no
va emp
resa sem d
eprim
ir as
vend
as e o d
esemp
enh
o fin
anceiro
daq
uelas já estab
elecidas.
Ba
rreira
s de
en
trad
a
Co
mo
as barreiras d
e entrad
a são
dad
as pelas co
nd
ições d
o m
ercado
,
perceb
e-se facilmen
te qu
e estão
em p
erman
ente m
ovim
ento
, acom
-
pan
han
do
as mu
dan
ças do
merca-
do
. Co
mo
vamo
s ver na seq
üên
cia,
existem seis fo
ntes p
rincip
ais de
barreiras d
e entrad
a.
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 43
44• E
con
om
ia d
e e
scala
Por d
efinição
, é a pro
du
ção d
e
ben
s em g
rand
e escala visand
o a
um
a con
siderável d
imin
uição
do
s
gasto
s. Em o
utras p
alavras, é a ten-
tativa de red
uzir o
custo
un
itário,
pro
du
zind
o o
máxim
o n
o m
eno
r
temp
o. A
econ
om
ia de escala n
ão
oco
rre apen
as no
pro
cesso d
e pro
-
du
ção, p
od
e ser emp
regad
a em
áreas com
o co
mp
ras, pesq
uisa e
desen
volvim
ento
, marketin
g, d
istri-
bu
ição, n
a utilização
da fo
rça de
vend
as e na red
e de serviço
s.
Ind
ústrias co
m eco
no
mia d
e escala
apresen
tam d
uas o
pçõ
es aos
entran
tes: pro
du
zir em larg
a esca-
la ou
em b
aixa escala.
Na p
rimeira o
pção
, o en
trante
corre o
risco d
e ter forte reação
do
s con
corren
tes. Já na p
equ
ena
escala, o en
trante p
erde co
mp
etiti-
vidad
e pelo
alto cu
sto d
o p
rod
uto
.
As em
presas estab
elecidas g
aran-
tem b
enefício
s de cu
stos im
po
ssí-
veis de serem
igu
alado
s a partir d
e
vantag
ens co
mo
: tecno
log
ia
paten
teada d
o p
rod
uto
, acesso
favorável às m
atérias-prim
as,
localização
favorável, su
bsíd
ios
oficiais e cu
rva de ap
rend
izagem
ou
de exp
eriência.
• Dife
ren
ciaçã
o d
o p
rod
uto
Por d
efinição
, são características
do
s pro
du
tos d
as emp
resas estabe-
lecidas q
ue d
espertam
o sen
timen
-
to d
e lealdad
e no
s clientes. O
s
mo
tivos d
a lealdad
e po
dem
ser
vários: efeito
s da p
ub
licidad
e, ser-
viços p
ós-ven
da o
u p
ion
eirismo
no
mercad
o. O
s entran
tes têm d
e
fazer gran
des in
vestimen
tos p
ara
rom
per a lig
ação en
tre os clien
tes
e o an
tigo
pro
du
to.
As empresas estabelecidas
garantem benefícios de
custos impossíveis de serem
igualados a partir de vantagens com
o: tecnologiapatenteada do produto,acesso favorável às m
atérias-primas,localização
favorável,subsídios oficiais e curva de aprendizagem
ou de experiência.
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 44
45
• N
ece
ssida
de
de
cap
ital
É a gran
de q
uan
tidad
e de recu
rsos
finan
ceiros n
ecessários p
ara qu
e
um
a emp
resa integ
re o m
ercado
.
Qu
anto
maio
r a necessid
ade d
e
capital, m
aior é a b
arreira de
entrad
a. O cap
ital po
de ser fu
nd
a-
men
tal para co
ncessão
de créd
ito
ao co
nsu
mid
or, fo
rmação
inicial d
e
estoq
ue, além
das in
stalações o
u
da p
rod
ução
.
• Cu
stos d
e m
ud
an
ça
É o cu
sto q
ue o
com
prad
or terá ao
mu
dar d
e um
forn
ecedo
r de p
ro-
du
to p
ara ou
tro. Esses cu
stos estão
bastan
te ligad
os a n
ovo
s treina-
men
tos d
os em
preg
ado
s qu
e terão
de lid
ar com
um
pro
du
to até
então
desco
nh
ecido
. Os en
trantes
terão m
aiores d
ificuld
ades co
m
pro
du
tos q
ue d
eman
dem
capacita-
ção d
os u
suário
s.
• Ace
sso a
os ca
na
is de
distrib
uiçã
o
Qu
anto
mais restritivo
s forem
os
canais d
e distrib
uição
, maio
res são
as barreiras d
e entrad
a. A em
presa
entran
te, qu
e precisa co
nven
cer os
canais d
e distrib
uição
a aceitar seu
pro
du
to n
a gô
nd
ola d
o su
perm
er-
cado
, po
r exemp
lo, tem
alto g
asto
com
pu
blicid
ade e d
escon
tos,
aum
entan
do
, con
seqü
entem
ente,
o cap
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trada.
• Po
lítica g
ove
rna
me
nta
l
As re
gu
lam
en
taçõ
es g
ove
rna
me
n-
tais p
ara
de
term
ina
do
s seto
-res,
com
o lice
nça
s de
fun
cion
am
en
to
ou
limite
s ao
ace
sso d
e m
até
rias-
prim
as, p
od
em
dificu
ltar o
u
me
smo
imp
ed
ir a e
ntra
da
de
em
pre
sas.
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 45
46Inte
nsid
ad
e d
a riv
alid
ad
e
en
tre c
on
co
rren
tes
A rivalid
ade o
corre p
orq
ue u
m o
u
mais co
nco
rrentes sen
tem-se p
res-
sion
ado
s ou
perceb
em a o
po
rtun
i-
dad
e de m
elho
rar sua p
osição
rela-
tiva na in
dú
stria.
Co
mo
as emp
resas são m
utu
amen
-
te dep
end
entes n
a maio
ria das
ind
ústrias, o
s mo
vimen
tos d
e um
a
org
anização
têm efeito
s em
seus co
nco
rrentes.
As em
presas d
a ind
ústria p
od
em
sofrer g
raves con
seqü
ências se as
ações e reaçõ
es crescerem em
um
pro
cesso d
e escalada. Po
r exemp
lo,
a gu
erra de p
reços p
od
e ser preju
-
dicial a to
da a in
dú
stria, levand
o a
rentab
ilidad
e do
setor p
ara pata-
mares in
susten
táveis.
A rivalid
ade é co
nseq
üên
cia da
influ
ência m
útu
a de vário
s fatores
estrutu
rais, listado
s a segu
ir:
Co
nco
rren
tes n
um
ero
sos o
u
be
m e
qu
ilibra
do
s
Qu
and
o as em
presas são
nu
mero
-
sas ou
qu
and
o são
po
ucas e estive-
rem b
em eq
uilib
radas q
uan
to ao
taman
ho
e aos recu
rsos, g
era-se
instab
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e po
rqu
e elas po
dem
lutar en
tre si, abrin
do
con
diçõ
es
para fo
rtes retaliações.
Cre
scime
nto
len
to d
a in
dú
stria
Co
m taxa d
e crescimen
to b
aixa, as
emp
resas tend
em a se m
ostrar
mais d
ispo
stas a disp
utar en
tre si
um
a parte d
o m
ercado
para aten
-
der a seu
s ob
jetivos d
e expan
são.
Co
ntu
do
, em u
ma in
dú
stria qu
e
apresen
ta crescimen
to m
ais rápid
o,
as emp
resas enco
ntram
men
ores
resistências, o
qu
e redu
z a po
ssibi-
lidad
e de o
corrên
cia de lu
tas po
r
parcelas d
o m
ercado
.
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 46
47
Au
sên
cia d
e d
ifere
ncia
ção
ou
custo
s
de
mu
da
nça
A au
sência d
e diferen
ciação d
o
pro
du
to facilita a lu
ta com
petitiva,
po
is a escolh
a do
con
sum
ido
r será
basicam
ente em
fun
ção d
o p
reço.
Cu
stos fix
os o
u d
e
arm
aze
na
me
nto
alto
s
Cu
stos fixo
s altos p
ression
am p
ara
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e as emp
resas trabalh
em em
sua
capacid
ade m
áxima. C
aso n
ão h
aja
dem
and
a apó
s a pro
du
ção, certa-
men
te existirá pressão
pela red
u-
ção d
os p
reços p
ara qu
e a vend
a
seja feita o m
ais rápid
o p
ossível,
com
con
seqü
ente d
imin
uição
do
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de arm
azenam
ento
.
Gra
nd
es in
tere
sses e
straté
gico
s
Qu
and
o o
s interesses d
e algu
ma
org
anização
vão m
uito
além d
os
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a ind
ústria, a rivalid
ade
se torn
a aind
a mais acirrad
a. Um
a
emp
resa diversificad
a, po
r exem-
plo
, po
de co
nsid
erar mu
ito im
po
r-
tante alcan
çar sucesso
em d
etermi-
nad
a ind
ústria, a fim
de p
rom
over
sua estratég
ia emp
resarial glo
bal.
Co
nco
rren
tes d
ive
rge
nte
s
São aq
ueles q
ue p
od
em se ch
ocar
con
tinu
amen
te, po
is têm d
ificuld
a-
des em
enten
der o
s pro
pó
sitos d
os
ou
tros. Isso
po
de co
mp
licar mu
ito
um
“acord
o so
bre as reg
ras do
jog
o” p
ara a ind
ústria.
Ca
pa
cida
de
au
me
nta
da
em
gra
nd
es
incre
me
nto
s
Os acréscim
os d
e capacid
ade
po
dem
rom
per o
equ
ilíbrio
de
oferta e p
rocu
ra da in
dú
stria, po
s-
sibilitan
do
um
a reação em
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da d
os p
articipan
tes com
perd
as
para to
do
o seto
r.
Com taxa de crescim
entobaixa,as em
presas tendem
a se mostrar m
ais dispostasa disputar entre si um
a partedo m
ercado para atender aseus objetivos de expansão.Contudo,em
uma indústria
que apresenta crescimento
mais rápido,as em
presasencontram
menores
resistências.
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 47
48Ba
rreira
s de
saíd
a e
leva
da
s
Por d
efinição
, barreiras d
e saída
são fato
res emo
cion
ais, estratégi-
cos e eco
nô
mico
s qu
e man
têm
as emp
resas com
petin
do
, mesm
o
qu
e estejam co
m b
aixa lucrativid
a-
de o
u p
rejuízo
.
As p
rincip
ais fon
tes de b
arreiras
de saíd
a são:
• Ativo
s especializad
os co
m valo
res
baixo
s de liq
uid
ação.
• Alto
s custo
s fixos d
e saída.
• Inter-relaçõ
es entre as u
nid
ades
da co
mp
anh
ia em term
os
de im
agem
.
• Barreiras em
ocio
nais.
• Restriçõ
es de o
rdem
go
verna-
men
tal e social.
Em u
ma situ
ação extrem
a, se um
con
corren
te se man
tém em
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cio-
nam
ento
a qu
alqu
er custo
, sua ren
-
tabilid
ade em
qu
eda p
od
e con
ta-
min
ar a de to
da a in
dú
stria.
Co
mo
as barreiras d
e entrad
a, os
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ue d
etermin
am a in
tensi-
dad
e da rivalid
ade co
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etitiva são
dad
os p
elas con
diçõ
es do
mercad
o.
Log
o p
od
em m
ud
ar con
form
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alterações d
o p
róp
rio m
ercado
.
Exemp
los d
e mu
dan
ças: mo
difica-
ção n
o crescim
ento
da in
dú
stria,
aqu
isição q
ue in
trod
uza u
ma p
er-
son
alidad
e mu
ito d
iferente em
um
a ind
ústria e in
ovação
tecno
ló-
gica, en
tre ou
tros.
Pre
ssão
do
s p
rod
uto
s
su
bstitu
tos
Prod
uto
s sub
stituto
s são aq
ueles
qu
e po
dem
desem
pen
har a m
esma
fun
ção q
ue aq
uele d
a ind
ústria em
análise. U
ma d
as con
seqü
ências d
a
intro
du
ção d
os p
rod
uto
s sub
stitu-
tos é o
estabelecim
ento
de u
m teto
para o
s preço
s e, con
seqü
entem
en-
te, a fixação d
e um
teto p
ara o
lucro
da in
dú
stria.
Os compradores,
por definição,são com
petidores que forçam
os preços para baixo,buscando m
elhor qualidadeou m
ais serviços,e acirram
a concorrência entre os participantes.
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 48
49
Às vezes, o
com
bate ao
s pro
du
tos
sub
stituto
s é tom
ado
com
o tarefa
de to
da a in
dú
stria. Um
a pu
blicid
a-
de in
tensa feita p
or to
do
s po
de
melh
orar a p
osição
coletiva d
a
ind
ústria co
mo
um
tod
o.
Po
der d
e n
eg
ocia
ção
do
s
co
mp
rad
ore
s
Os co
mp
rado
res, po
r defin
ição, são
com
petid
ores q
ue fo
rçam o
s preço
s
para b
aixo, b
uscan
do
melh
or q
uali-
dad
e ou
mais serviço
s, e acirram a
con
corrên
cia entre o
s particip
antes.
Um
gru
po
com
prad
or será tão
po
dero
so q
uan
to m
ais verdad
eiras
forem
as segu
intes circu
nstân
cias:
• Os p
rod
uto
s qu
e ele com
pra são
pad
ron
izado
s ou
não
diferen
ciado
s.
• Ele está con
centrad
o o
u ad
qu
ire
gran
des vo
lum
es em relação
às
vend
as do
vend
edo
r.
• Os p
rod
uto
s qu
e ele adq
uire d
a
ind
ústria rep
resentam
um
a fração
sign
ificativa do
s pró
prio
s custo
s
ou
com
pras.
• Ele enfren
ta po
uco
s custo
s
de m
ud
ança.
• Ele con
segu
e lucro
s baixo
s.
• O p
rod
uto
da in
dú
stria não
é
imp
ortan
te para a q
ualid
ade
do
s pro
du
tos o
u serviço
s
do
com
prad
or.
• O co
mp
rado
r tem to
tal
info
rmação
.
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 49
50Po
der d
e n
eg
ocia
ção
do
s
forn
eced
ore
s
Forn
ecedo
res são co
mp
etido
res
qu
e bu
scam au
men
tar a pró
pria
lucrativid
ade e am
eaçam co
nstan
-
temen
te elevar seus p
reços o
u
mesm
o d
imin
uir a q
ualid
ade d
e
seus p
rod
uto
s ou
serviços fo
rneci-
do
s. Qu
and
o a in
dú
stria não
con
se-
gu
e repassar o
s aum
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s de cu
s-
tos p
ara seus p
reços sig
nifica q
ue
ela está lidan
do
com
forn
ecedo
res
po
dero
sos. A
s con
diçõ
es qu
e tor-
nam
os fo
rneced
ores p
od
eroso
s são
similares àq
uelas q
ue to
rnam
os
com
prad
ores p
od
eroso
s. Um
gru
po
forn
ecedo
r será tão p
od
eroso
qu
anto
mais verd
adeiras fo
rem as
segu
intes circu
nstân
cias:
• É do
min
ado
po
r po
ucas co
mp
a-
nh
ias e é mais co
ncen
trado
do
qu
e
a ind
ústria p
ara a qu
al vend
e.
• Não
está ob
rigad
o a lu
tar com
ou
tros p
rod
uto
s sub
stituto
s na
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a para a in
dú
stria.
• O p
rod
uto
do
s forn
ecedo
res é um
insu
mo
fun
dam
ental p
ara o n
egó
-
cio d
o co
mp
rado
r.
• A in
dú
stria n
ão
é u
m clie
nte
imp
orta
nte
pa
ra o
gru
po
forn
ece
do
r.
• Os p
rod
uto
s do
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po
de
forn
e-
ced
ore
s são
dife
ren
ciad
os o
u
o g
rup
o d
ese
nvo
lveu
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s
de
mu
da
nça
.
Forn
ecedo
res são en
tend
ido
s geral-
men
te com
o sen
do
ou
tras emp
re-
sas, no
entan
to, a m
ão-d
e-ob
ra
deve ser en
carada co
mo
um
forn
e-
cedo
r de g
rand
e po
der.
Qu
anto
mais fo
rem esp
ecializado
s
e mais o
rgan
izado
s, seus cu
stos
po
dem
represen
tar parcela sig
nifi-
cativa do
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total d
o p
rod
uto
.
A p
artir do
mo
men
to em
qu
e as
forças q
ue afetam
a con
corrên
cia
são co
nh
ecidas, o
pró
ximo
passo
é a org
anização
iden
tificar seus
po
nto
s fracos e fo
rtes e defin
ir
seu p
osicio
nam
ento
.
Alg
um
as perg
un
tas con
tribu
em
para essa d
efinição
: “On
de a
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 50
51
O q
ue v
ocê v
iu n
o c
ap
ítulo
4
> A
aplicação das matrizes A
nsoff,BC
Ge M
ckinsey-GE.
1
>A
s cinco forças competitivas de
Michael Porter.2
emp
resa deve se p
osicio
nar em
relação ao
s sub
stituto
s?”,
“Co
ntra as fo
ntes d
e barreiras
de en
trada?”, “C
om
petin
do
com
a rivalidad
e de co
nco
rrentes
estabelecid
os?”.
Um
a estratégia co
mp
etitiva realiza
um
a série de ab
ord
agen
s po
ssíveis,
a saber:
• Po
sicion
ar a
em
pre
sa d
e m
od
o
qu
e su
as ca
pa
cida
de
s pro
po
rcio-
ne
m a
me
lho
r de
fesa
con
tra
o co
nju
nto
existe
nte
de
força
s
com
pe
titivas.
• Influ
enciar o
equ
ilíbrio
de fo
rças
po
r meio
de m
ovim
ento
s estratégi-
cos e, assim
, melh
orar a p
osição
relativa da em
presa.
• An
tecip
ar a
s mu
da
nça
s no
s fato
-
res b
ásico
s da
s força
s e re
spo
nd
er
a e
las, e
xplo
ran
do
, assim
, a
mu
da
nça
po
r me
io d
a e
scolh
a d
e
um
a e
straté
gia
ap
rop
riad
a a
o
no
vo e
qu
ilíbrio
com
pe
titivo a
nte
s
qu
e o
s rivais a
ide
ntifiq
ue
m.
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 51
APLICAÇÃODE ESTRATÉGIAS
Quand
o u
ma e
stra
tégia
é b
oa
ou ru
im? C
om
a e
stra
tégia
corre
ta, e
u g
ara
nto
o s
ucesso?
Quand
o é
a h
ora
de a
ltera
r
um
a e
stra
tégia
?
5
52Para respo
nd
er a essas perg
un
tas,
cheg
ou
o m
om
ento
de ap
licar os
con
ceitos visto
s de m
atrizes e do
mo
delo
Porter. Prim
eiramen
te,
vamo
s enten
der q
ue estratég
ia é a
escolh
a de clien
tes e segm
ento
s de
mercad
o q
ue as o
rgan
izações têm
a inten
ção d
e ating
ir com
a vend
a
de u
m d
etermin
ado
pro
du
to o
u
serviço e as açõ
es qu
e irão resp
al-
dar a realização
dessa tran
sação.
Alg
un
s po
nto
s sob
re o assu
nto
são
aceitos sem
con
testação:
• As estratég
ias precisam
ter clare-
za, simp
licidad
e e ob
jetividad
e. O
enu
nciad
o d
e um
a estratégia tem
de ser co
mp
reend
ido
e defen
did
o
po
r qu
alqu
er fun
cion
ário.
• Não
existe estratégia p
ron
ta para
tod
a e qu
alqu
er situação
, ou
seja,
não
há “fó
rmu
las” qu
e po
ssam ser
adq
uirid
as e aplicad
as com
sucesso
.
• Não
existe estratégia q
ue p
ossa
ser cop
iada d
e um
a org
anização
e
aplicad
a em o
utra, m
esmo
qu
e
sejam d
o m
esmo
ramo
ou
setor.
No
plan
ejamen
to estratég
ico, as
escolh
as para a d
efinição
de estra-
tégias n
ão são
feitas aleatoriam
en-
te. Sua fo
rmu
lação e im
plem
enta-
ção d
evem estar u
mb
ilicalmen
te
ligad
as à visão e à m
issão d
efinid
as
pela o
rgan
ização e d
epen
den
tes
das co
nd
ições extern
as e intern
as
detectad
as no
desen
volvim
ento
do
estud
o d
a gestão
estratégica.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 52
53
Visão e m
issão
Já sabem
os q
ue visão
é um
a reali-
dad
e futu
ra desejável e p
ossível,
com
partilh
ada e aceita p
or to
do
s.
A visão
iden
tifica os an
seios d
a
org
anização
e pro
picia u
m clim
a de
envo
lvimen
to e co
mp
rom
etimen
to
com
seu fu
turo
.
O en
un
ciado
de ao
nd
e se qu
er che-
gar p
ermite en
tend
er o q
ue é p
re-
ciso m
ud
ar na o
rgan
ização o
u
com
o ela p
recisa mu
dar p
ara qu
e a
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ncretizad
a. Emp
resas
ou
neg
ócio
s sem visão
não
têm
direção
. Se as estratégias esco
lhid
as
con
trariam a visão
org
anizacio
nal,
das d
uas u
ma: as estratég
ias ou
a
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equ
ivocad
as. Em alg
un
s
casos, as d
uas estão
erradas, e, n
o
mo
men
to em
qu
e se con
fron
tam e
se mo
stram in
satisfatórias, su
rge a
op
ortu
nid
ade d
e repen
sá-las. O
mesm
o p
od
e ser dito
em relação
à
missão
– a razão d
a existência d
e
um
a emp
resa ou
neg
ócio
. Ao
res-
po
nd
er as perg
un
tas “Por q
ue essa
emp
resa surg
iu?”, “Q
ue n
ecessida-
des o
mercad
o d
eman
da?”, a d
efi-
nição
de m
issão estará p
ron
ta. Não
po
de h
aver estratégia d
escolad
a da
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e vice-versa. Dep
ois d
e con
-
cluíd
o o
plan
ejamen
to estratég
ico,
se ho
uver d
iscrepân
cia ou
con
tradi-
ção en
tre as escolh
as de visão
e
missão
com
a form
ulação
ou
imp
le-
men
tação d
as estratégias, será
necessário
revisar tod
o o
trabalh
o
de p
lanejam
ento
.
Ambientes externo e in
terno
Os estu
do
s e as con
clusõ
es sob
re
amb
ientes extern
o e in
terno
são
defin
ido
res das estratég
ias. É preci-
so co
nh
ecer as con
diçõ
es fora d
o
âmb
ito d
a org
anização
. Co
m b
ase
nesse co
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ecimen
to, é p
ossível esti-
pu
lar op
ortu
nid
ades e am
eaças
para a em
presa.
Os asp
ectos eco
nô
mico
, social, tec-
no
lóg
ico, cu
ltural e p
olítico
devem
ser enfo
cado
s de m
od
o a aten
der o
camp
o d
e ação d
a emp
resa. As
con
diçõ
es intern
as tamb
ém p
reci-
sam ser co
nh
ecidas. D
eve-se con
-
centrar a aten
ção n
a disp
on
ibilid
a-
de d
os recu
rsos, d
as hab
ilidad
es,
do
s pro
cessos e d
as tecno
log
ias de
form
a con
jun
ta e sinérg
ica.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 53
54
abran
ge q
ualq
uer u
m q
ue p
ossa
afetar ou
ser afetado
pela em
pre-
sa. São stakeh
old
ers:
• Asso
ciações d
e classe.
• Clien
tes.
• Co
mu
nid
ade n
a qu
al a
emp
resa op
era.
• Co
mu
nid
ade vizin
ha.
• Emp
regad
os.
• Entid
ades reg
ulad
oras d
as ativi-
dad
es do
setor.
• Forn
ecedo
res.
• Franq
uead
os.
• Go
verno
s mu
nicip
al, estadu
al
ou
federal.
• Meio
amb
iente.
• Míd
ia.
• Op
inião
pú
blica em
geral.
• Org
anizaçõ
es não
go
vernam
en-
tais envo
lvidas co
m as ativid
ades
da em
presa.
•Parceiro
s.
• Rep
resentan
tes ou
distrib
uid
ores
do
s pro
du
tos o
u serviço
s
da o
rgan
ização.
• Sind
icatos, cen
trais sind
icais
ou
ou
tras org
anizaçõ
es
de trab
alhad
ores.
Stakeholders da organização
Por m
uito
temp
o, u
ma d
as gran
des
preo
cup
ações n
a form
ulação
e
imp
lemen
tação d
e estratégias era
atend
er às dem
and
as de acio
nistas
ou
pro
prietário
s da em
presa. Para
algu
ns teó
ricos, esse g
rup
o seria o
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cipal in
teressado
no
futu
ro d
a
org
anização
e, po
rtanto
, no
plan
e-
jamen
to estratég
ico q
ue a co
nd
u-
zisse ao su
cesso. En
tretanto
, che-
go
u-se à co
nclu
são d
e qu
e, além
do
s acion
istas ou
do
no
s do
neg
ó-
cio, q
ualq
uer in
stituição
, ind
ivídu
o
ou
gru
po
qu
e tenh
a algu
m tip
o d
e
interesse q
ue p
od
e afetar ou
ser
afetado
pelo
fun
cion
amen
to, p
ela
pro
du
ção, p
ela vend
a ou
pelo
s
resultad
os d
a org
anização
, deve ser
levado
em co
nta n
a form
ulação
e
imp
lemen
tação d
e estratégias. Esse
con
jun
to d
e interessad
os é ch
ama-
do
de stakeh
old
ers, termo
qu
e
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 54
55
A fo
rmu
lação e a im
plem
entação
de estratég
ias po
dem
ser feitas
levand
o-se em
con
sideração
som
en-
te a relação en
tre pro
du
tos o
u ser-
viços e o
mercad
o q
ue eles d
ispu
-
tam. U
sand
o ferram
entas esp
ecífi-
cas, é po
ssível ado
tar, com
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ind
icado
res disp
on
íveis para p
rod
u-
tos e m
ercado
s, as melh
ores estra-
tégias q
ue trad
uzam
os o
bjetivo
s
da o
rgan
ização.
Os in
dicad
ores q
ue m
ais con
tri-
bu
em p
ara o co
nh
ecimen
to d
o
mercad
o são
o vo
lum
e total d
e ven-
das, em
qu
antid
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u valo
r, e a
particip
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e cada seg
men
to n
o
total. Para o
con
hecim
ento
do
pro
-
du
to, é n
ecessário sab
er qu
al a
pen
etração q
ue ele tem
no
merca-
do
específico
e total.
Dad
os so
bre p
reços, tan
to d
os p
ro-
du
tos em
análise q
uan
to d
os d
a
con
corrên
cia, tamb
ém co
ntrib
uem
para a fo
rmu
lação d
e melh
ores
estratégias. U
ma d
as análises m
ais
fáceis e qu
e pro
po
rcion
a o estab
e-
lecimen
to m
ais rápid
o d
e estraté-
gias é a C
urva d
e Ciclo
de V
ida d
e
um
serviço o
u p
rod
uto
.
Em co
ntrap
osição
à simp
licidad
e da
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a Cu
rva de C
iclo d
e
Vid
a, há a m
atriz McK
insey-G
E. A
com
plexid
ade, p
orém
, é com
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sa-
da p
elo rico
material p
rod
uzid
o e
pelo
detalh
amen
to d
as estratégias.
Ou
tro m
od
elo d
e gran
de u
tilização
é o d
as Cin
co Fo
rças Co
mp
etitivas,
de M
ichael Po
rter, qu
e no
s sub
sidia
na an
álise com
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e ind
ús-
trias, po
ssibilitan
do
a form
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e
estratégias co
mp
etitivas.
A an
álise estrutu
ral da in
dú
stria é o
po
nto
essencial p
ara a form
ulação
da estratég
ia com
petitiva. A
s forças
externas afetam
tod
as as emp
resas
particip
antes d
a ind
ústria. Para se
man
terem co
mp
etitivas, as org
ani-
zações p
recisam d
esenvo
lver dife-
rentes h
abilid
ades co
m b
ase nas
forças co
mp
etitivas.
É possível adotar,com base
em indicadores disponíveis
para produtos e mercados,
as melhores estratégias que
traduzam os objetivos
da organização.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 55
56
A resp
osta é o
btid
a qu
and
o cru
za-
mo
s as info
rmaçõ
es das an
álises do
s
do
is amb
ientes. C
om
as análises d
as
amb
ientaçõ
es externas e in
ternas
disp
on
íveis, é po
ssível form
ular
estratégias d
e atuação
no
mercad
o
po
r meio
da m
atriz SWO
T. No
capí-
tulo
4 info
rmam
os o
s passo
s para a
con
strução
da m
atriz, aqu
i con
side-
ramo
s qu
e a matriz já está feita e
no
s preo
cup
aremo
s com
as estraté-
gias q
ue p
od
erão ser d
efinid
as. O
ob
jetivo d
a matriz SW
OT é d
etermi-
nar estratég
ias de m
od
o q
ue o
s
po
nto
s fortes sejam
man
tido
s, haja
redu
ção n
a inten
sidad
e do
s po
nto
s
fracos, ap
roveitan
do
op
ortu
nid
ades
e bu
scand
o p
roteção
das am
eaças.
Ap
ós a an
álise intern
a, algu
ns p
on
-
tos fo
ram classificad
os co
mo
fraqu
e-
zas e ou
tros co
mo
forças. C
om
a
análise extern
a, pu
dem
os id
entificar
as ameaças e as o
po
rtun
idad
es e
tamb
ém in
ter-relacion
ar forças/fra-
qu
ezas com
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po
rtun
ida-
des. A
pó
s o cru
zamen
to d
as info
r-
maçõ
es, estabelecem
os característi-
cas qu
e ocu
pam
cada u
m d
os q
ua-
dran
tes da fig
ura a seg
uir.
Estra
tégias baseadas nos
ambientes externo e in
terno
No
pro
cesso d
e mo
ntag
em d
o p
la-
nejam
ento
estratégico
, apó
s o estu
-
do
e a com
preen
são d
o am
bien
te
externo
, é po
ssível con
hecer as
op
ortu
nid
ades e am
eaças qu
e ron
-
dam
a org
anização
. O estu
do
sob
re
a amb
ientação
externa é co
mp
leta-
do
com
o d
esenvo
lvimen
to d
e cená-
rios, a avaliação
das ten
dên
cias com
po
ssibilid
ade d
e oco
rrência d
as
mais im
po
rtantes. O
efeito d
os
fatos avaliad
os o
u d
as tend
ências
imp
actarão as em
presas d
e algu
m
mo
do
, po
sitiva ou
neg
ativamen
te.
A u
tilização d
o co
nceito
de stake-
ho
lders
ajud
a bastan
te a mo
nta-
gem
de cen
ários m
ais com
pleto
s e,
con
seqü
entem
ente, a p
rod
ução
de
respo
stas mais efetivas.
Nas avaliaçõ
es do
amb
iente in
ter-
no
, o cru
cial é o co
nh
ecimen
to e a
determ
inação
das fo
rças e fraqu
e-
zas. Sabem
os in
tuitivam
ente q
ue
devem
os co
rrigir o
s po
nto
s fracos e
privileg
iar os p
on
tos fo
rtes. Mas
com
o isso
po
de ser feito
? Qu
al a
melh
or estratég
ia?
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 56
57
FRA
QU
EZAS
FOR
ÇA
S
AM
EAÇ
AS
1
Elimin
ar
2
Mo
nito
rar
OPO
RTU
NID
AD
ES3
Melh
orar
4
Cap
italizar
ANÁLISE IN
TERNA
ANÁLISE EXTERNA
Conclusões
O g
rup
o q
ue o
cup
a o q
uad
rante
nú
mero
1, ou
seja, as fraqu
ezas
qu
e estão so
b am
eaça, precisa ser
elimin
ado
o m
ais rápid
o p
ossível.
Essas fraqu
ezas/ameaças co
locam
em risco
a sob
revivência d
a org
ani-
zação. A
estratégia é ú
nica: elim
i-
nação
da fraq
ueza. É p
reciso estan
-
car essa ferida an
tes qu
e ela se
transfo
rme em
hem
orrag
ia.
O g
rup
o q
ue o
cup
a o q
uad
rante
nú
mero
2 são as fo
rças qu
e a org
a-
nização
po
ssui, q
ue, p
orém
, estão
sob
ameaça. N
esse caso, a m
elho
r
estratégia é a criação
de in
dicad
o-
res qu
e po
ssam m
on
itorar a fo
rça e
tamb
ém a am
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m b
ase na
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esses ind
icado
res, será
po
ssível op
tar pela m
elho
r ação.
Um
a fraqu
eza da o
rgan
ização está
no
camp
o d
as op
ortu
nid
ades,
com
o m
ostra o
qu
adran
te 3. Isso
acon
tece no
rmalm
ente em
emp
re-
sas qu
e estão em
fase de cresci-
men
to. N
esse caso existem
várias
estratégias, e a m
ais com
um
delas
é a transfo
rmação
dessa fraq
ueza
em fo
rça.
A o
rgan
ização tem
um
a força q
ue
está no
camp
o d
as op
ortu
nid
ades
– o q
uad
rante n
úm
ero 4. Esse é o
caso em
qu
e um
a emp
resa disp
õe
de u
m p
rod
uto
ou
serviço q
ue o
mercad
o d
eman
da in
cessantem
en-
te. Não
perca tem
po
. Mo
nte
estratégias q
ue o
perm
ita amp
liar
a pen
etração d
o m
ercado
ou
aum
entar a lu
cratividad
e do
neg
ócio
ou
amb
as.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 57
58Lançamento de produtos e
busca de novos m
ercados
A m
atriz An
soff, ap
resentad
a e dis-
cutid
a no
capítu
lo 4, relacio
na p
ro-
du
tos n
ovo
s e atuais a m
ercado
s
igu
almen
te no
vos e atu
ais.
“No
vo p
rod
uto
” po
de ser d
efinid
o
com
o u
m lan
çamen
to tan
to p
ara a
emp
resa em q
uestão
qu
anto
para
o m
ercado
.
Já “no
vo m
ercado
” é aqu
ele aind
a
inexp
lorad
o, co
nceitu
almen
te ou
geo
graficam
ente.
O cru
zamen
to en
tre essas du
as
variáveis perm
ite estabelecer estra-
tégias p
ara pro
du
tos e m
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s,
dep
end
end
o d
o q
uad
rante o
cup
a-
do
na m
atriz.
1.Produto atu
al em mercad
o atu
al
(penetração
de m
ercado)
Constatação
:u
ma o
rgan
ização q
ue
po
ssui u
m p
rod
uto
ou
serviço n
esse
qu
adran
te não
tem ap
resentad
o
pro
po
stas de in
ovação
.
Iniciativa:
a estratégia in
dicad
a
para u
ma em
presa co
mo
essa é
pro
mo
ver o p
rod
uto
ou
serviço d
e
mo
do
qu
e este mo
stre acréscimo
nas ven
das e p
ossa au
men
tar sua
pen
etração n
o m
ercado
.
2.Novo produto em
mercad
o atu
al
(diversificação
de p
rodutos)
Constatação
:o
enten
dim
ento
de
qu
e há clien
tes fiéis à marca d
is-
po
stos a exp
erimen
tar no
vos p
ro-
du
tos é o
qu
e leva as org
anizaçõ
es
à diversificação
ou
à ino
vação d
e
seu p
ortfó
lio.
Iniciativa:
as estratégias, n
esse caso,
voltam
-se tanto
para d
ar con
heci-
men
to ao
pú
blico
fiel da existên
cia
do
no
vo p
rod
uto
qu
anto
para a
divu
lgação
do
no
vo p
rod
uto
jun
to
aos co
nsu
mid
ores ain
da n
ão cati-
vos. São
estratégias m
ais arriscadas
do
qu
e as do
caso an
terior.
PRO
DU
TO
ATU
AL
NO
VO
PRO
DU
TO
MER
CA
DO
ATU
AL
1
Penetração
de m
ercado
2
Diversificação
de p
rod
uto
s
NO
VO
MER
CA
DO
4
Diversificação
de m
ercado
3
Diversificação
pu
ra
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 58
59
3.Novo produto em
novo mercad
o
(diversificação
pura)
Constatação
:a o
rgan
ização d
ecide
lançar n
ovo
s pro
du
tos em
no
vos
mercad
os: en
tre tod
as as estraté-
gias, é a m
ais arriscada e certam
en-
te a mais d
ispen
dio
sa.
Iniciativa:
o m
ais com
um
é um
a
bo
a estratégia d
e marketin
g (p
ro-
mo
ções, p
ub
licidad
e etc.) apo
iada
em b
oa q
uan
tia de cap
ital para
investim
ento
.
4.Produto atu
al em novo mercad
o
(diversificação
de m
ercado)
Constatação
:as em
presas exp
orta-
do
ras são as q
ue m
ais exemp
lificam
esse caso.
Iniciativa:
as estratégias aq
ui
devem
ser apro
ximad
amen
te as
mesm
as utilizad
as no
lançam
ento
de n
ovo
s pro
du
tos.
Partic
ipação do produto e
crescim
ento de m
ercado
Por m
eio d
a matriz d
o B
osto
n
Co
nsu
lting
Gro
up
(BC
G), q
ue rela-
cion
a a particip
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o p
rod
uto
no
mercad
o e o
crescimen
to d
esse
mesm
o m
ercado
, é po
ssível traçar e
imp
lemen
tar estratégias p
ara cada
um
do
s qu
adran
tes da m
atriz.
Co
mo
vimo
s no
capítu
lo an
terior,
os p
rod
uto
s ou
serviços an
alisado
s
po
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ocu
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uad
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ue
receberam
os n
om
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• Op
ortu
nid
ade.
• Estrela.
• Vaca leiteira.
• An
imal d
e estimação
.
Novos produtos em
novosmercados: entre todas as
estratégias,é a mais
arriscada e certamente a
mais dispendiosa.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 59
60No
qu
adro
abaixo
iden
tificamo
s
cada q
uad
rante, m
ostram
os su
as
características e den
om
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estratégias q
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s detalh
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os n
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ência.
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Se um
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“anim
al
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ado
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po
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ento
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res. Prod
uto
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e” tamb
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ação.
Desaceleração
Se um
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CA
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ÍSTICA
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ATÉG
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Op
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Estrela
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.
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ento
Vaca leiteira
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ento
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An
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.
Elimin
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Desaceleração
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 60
61
de estim
ação”, a estratég
ia de
desaceleração
tamb
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a. O co
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stos – p
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meio
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.
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s classifi-
cado
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r-
nar “estrela”. O
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esse
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men
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mercad
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po
de ser ap
licada em
neg
ócio
s
“estrela”, qu
e têm p
oten
cial de se
torn
ar “vacas leiteiras”.
Manuten
ção
Para um
neg
ócio
classificado
com
o
“vaca leiteira”, o m
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icado
ao
emp
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edo
r é se esforçar p
ara
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no
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do
, pelo
men
os en
qu
anto
o flu
xo
de caixa fo
r vantajo
so.
Estra
tégias a partir d
a Curva
de Ciclo de Vida
Co
m o
temp
o, p
rod
uto
s e serviços
têm su
as vend
as alteradas em
fun
-
ção d
e várias efeitos. A
relação d
o
valor d
as vend
as – ou
qu
antid
ade
vend
ida – co
m a d
ecorrer d
o
temp
o p
od
e ser ilustrad
a pelo
grá-
fico d
e Cu
rva de C
iclo d
e Vid
a, con
-
form
e visto n
o cap
ítulo
4.
De aco
rdo
com
a inclin
ação d
a
curva, é p
ossível estab
elecer está-
gio
s do
ciclo d
e vida:
• Intro
du
ção.
• Crescim
ento
.
• Matu
ridad
e.
• Declín
io.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 61
62Cad
a estágio
requ
er po
lítica de
investim
ento
s e de p
reços e m
eios
de d
istribu
ição esp
ecíficos, co
mo
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s a segu
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Intro
dução
Nesse estág
io, as estratég
ias são as
de lan
çamen
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e pro
du
tos o
u ser-
viços. C
aracterizam-se p
rincip
al-
men
te po
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des in
vestimen
tos
em m
arketing
e pela b
aixa lucrati-
vidad
e. A estratég
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çamen
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a po
r ou
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lane-
jamen
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esenvo
lvimen
to.
Crescim
ento
As estratég
ias ado
tadas n
esse está-
gio
devem
levar em co
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eração a
qu
eda n
os in
vestimen
tos em
pu
bli-
cidad
e e o au
men
to n
os in
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men
tos em
distrib
uição
.
Matu
ridade
Aq
ui, as estratég
ias têm d
e con
si-
derar a ação
da co
nco
rrência e o
aum
ento
no
s investim
ento
s com
pro
pag
and
a e pro
mo
ções, ju
sta-
men
te na ten
tativa de ab
rand
ar a
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os co
nco
rrentes.
Declín
io
Nesse estág
io, as estratég
ias devem
con
temp
lar desd
e a po
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ade
de o
s investim
ento
s na m
anu
ten-
ção d
o serviço
ou
pro
du
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os até m
esmo
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nação
do
neg
ócio
.
Estra
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atra
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Co
mo
vimo
s no
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lo an
terior, o
mo
delo
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atriz McK
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E
con
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s critérios d
e atrativida-
de d
o m
ercado
e os critério
s das
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rod
uto
relativas no
mer-
cado
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ós u
ma série d
e cálculo
s, é
po
ssível estipu
lar em q
ual d
as célu-
las o p
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lio estará lo
calizado
.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 62
63
Para cada célu
la, há estratég
ias
pred
efinid
as e diferen
tes. Porém
,
se estiverem n
a mesm
a zon
a, elas
se assemelh
am. A
com
pan
he:
ALTA
MÉD
IAB
AIX
A
ALTA
IIV
VII
MÉD
IAII
VV
III
BA
IXA
IIIV
IIX
ATRATIV
IDADE D
O MERCADO
FORÇA ROTATIVA
DO MERCADO
CÉLU
LAESTR
ATÉG
IAS
I
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ara crescer.
Destin
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áximo
de in
vestimen
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Co
nso
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od
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II
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ara crescer.
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ente em
fun
ção d
as forças d
a emp
resa.
Crescer em
áreas defin
idas.
Crescer au
men
tand
o a p
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de m
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.
Dim
inu
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ezas.
Bu
scar a lideran
ça.
IV
Investir p
ara crescer.
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tos selecio
nad
os.
Dim
inu
ir pro
gressivam
ente o
s investim
ento
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men
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a rentab
ilidad
e.
Iden
tificar no
vos e atraen
tes segm
ento
s qu
e corresp
on
dam
às forças d
a emp
resa.
CRESC
IMENTO
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 63
64
CÉLU
LAESTR
ATÉG
IAS
III
Investir seletivam
ente p
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ciar o p
rod
uto
e aum
entar
sua ren
tabilid
ade.
Iden
tificar nich
os d
e mercad
o.
Tentar a esp
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o p
rod
uto
.
Iden
tificar áreas para au
men
tar as forças.
V
Investir seletivam
ente p
ara diferen
ciar o p
rod
uto
e aum
entar
sua ren
tabilid
ade.
Tentar a seg
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tação d
o m
ercado
.
Estabelecer p
lano
s para as fraq
uezas.
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Proteg
er e bu
scar no
vo fo
co p
ara o p
ortfó
lio.
Investir seletivam
ente p
ara diferen
ciar o p
rod
uto
e aum
entar
sua ren
tabilid
ade.
Defen
der as fo
rças.
Bu
scar no
vos fo
cos p
ara no
vos seg
men
tos.
Avaliar u
ma p
ossível revitalização
do
setor.
Se prep
arar cuid
ado
samen
te para sab
er o m
om
ento
da saíd
a
ou
recon
versão d
o p
ortfó
lio.
MANUTEN
ÇÃO DOS G
ANHOS
CÉLU
LAESTR
ATÉG
IAS
VI
Investir p
ara reestrutu
rar as op
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u p
ara elimin
á-las.
Preparar-se p
ara o d
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ento
do
po
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.
Preservar o flu
xo d
e recurso
s.
Procu
rar no
vas op
ortu
nid
ades d
e vend
as.
Racio
nalizar p
ara aum
entar as fo
rças.
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Reestru
turar-se.
Investir p
ara reestrutu
rar as op
erações o
u p
ara elimin
á-las.
Mu
dar p
ara segm
ento
s mais atraen
tes.
Preparar-se p
ara o d
esaparecim
ento
do
po
rtfólio
.
IX
Preparar-se p
ara a diversificação
.
Preparar-se p
ara a saída d
o m
ercado
ou
a liqu
idação
do
po
rtfólio
.
Investir m
od
eradam
ente d
imin
uin
do
os risco
s.
Retirar to
talmen
te ou
dim
inu
ir a linh
a de p
rod
uto
s.
Iden
tificar o tem
po
preciso
da saíd
a para m
inim
izar as perd
as.
RETIR
ADA
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 64
65
Estra
tégias competitiv
as
A b
usca p
ela vantag
em co
mp
etitiva
em relação
aos co
nco
rrentes sig
ni-
fica um
a po
sição d
e maio
r segu
ran-
ça no
mercad
o, co
nfo
rme visto
no
mo
delo
Porter n
o cap
ítulo
anterio
r.
Existem g
enericam
ente três estra-
tégias q
ue p
od
em ser u
sadas d
e
form
a isolad
a ou
com
bin
ada a fim
de g
erar po
sições d
efensáveis p
ara
enfren
tar a con
corrên
cia:
• Lideran
ça no
custo
total.
• Diferen
ciação.
• Enfo
qu
e.
Essas estratégias são
basead
as na
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as cinco
forças co
mp
etiti-
vas básicas: en
trada, am
eaça de
sub
stituição
, po
der d
e neg
ociação
do
s com
prad
ores, p
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er de n
ego
-
ciação d
os fo
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a-
de en
tre os atu
ais con
corren
tes.
Praticar um
a dessas estratég
ias,
elegen
do
um
a com
o alvo
prim
ário,
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estado
de m
ob
ilização
inten
so n
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.
Praticar mais d
e um
a po
de in
viabi-
lizar tod
o o
plan
o, p
ois o
foco
necessário
po
de n
ão ser d
efinid
o,
com
pro
meten
do
a estratégia.
Liderança no custo to
tal
O fo
co cen
tral da estratég
ia é o
custo
baixo
em relação
aos co
nco
r-
rentes, em
bo
ra ou
tras áreas não
devam
nem
po
ssam ser ig
no
radas.
Segu
nd
o Po
rter, “a lideran
ça no
custo
exige a co
nstru
ção ag
ressiva
de in
stalações em
escala eficiente,
um
a perseg
uição
vigo
rosa d
e redu
-
ções d
e custo
pela exp
eriência, u
m
con
trole ríg
ido
do
custo
e das d
es-
pesas g
erais, qu
e não
seja perm
iti-
da a fo
rmação
de co
ntas m
argin
ais
do
s clientes, e a m
inim
ização d
o
custo
em áreas co
mo
pesq
uisa e
desen
volvim
ento
, assistência, fo
rça
de ven
das, p
ub
licidad
e etc.”.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 65
66Um
a po
sição d
e baixo
custo
pro
-
po
rcion
a às emp
resas:
• Re
torn
os a
cima
da
mé
dia
em
sua
ind
ústria
.
• Defesa d
a emp
resa con
tra
com
prad
ores p
od
eroso
s.
• Defesa co
ntra fo
rneced
ores
po
dero
sos.
• Barreiras d
e entrad
a sub
stanciais.
• Posição
favorável em
relação ao
s
pro
du
tos su
bstitu
tos.
Além
das van
tagen
s listadas acim
a,
ou
tras po
sições van
tajosas p
od
em
ser ob
tidas, co
mo
acesso favo
rável
às matérias-p
rimas, d
esenvo
lvimen
-
to d
e pro
du
tos d
e simp
les fabrica-
ção, d
iluição
de cu
stos n
um
a gran
-
de lin
ha d
e pro
du
tos e exp
ansão
do
volu
me co
m aten
dim
ento
do
s
prin
cipais g
rup
os d
e clientes.
As van
tagen
s, entretan
to, em
bu
-
tem alg
un
s pesad
os fard
os, co
mo
:
• Rein
vestimen
to em
equ
ipam
ento
mo
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o.
• Necessid
ade d
e se desfazer d
os
ativos o
bso
letos.
• Proliferação
desm
edid
a na lin
ha
de p
rod
uto
s.
• Necessid
ade d
e aperfeiço
amen
-
tos tecn
oló
gico
s.
Risco
s
A esco
lha d
a lideran
ça basead
a no
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com
o fo
co estratég
ico p
ro-
du
z algu
ns risco
s. A sab
er:
• Mu
da
nça
tecn
oló
gica
qu
e a
nu
-
la o
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stime
nto
ou
o a
pre
nd
iza-
do
an
terio
res.
• Ap
ren
diza
do
de
ba
ixo cu
sto
po
r no
vas e
mp
resa
s qu
e e
ntre
m
na
ind
ústria
ou
po
r seg
uid
ore
s
po
r me
io d
a im
itaçã
o o
u d
e su
a
cap
acid
ad
e d
e in
vestir e
m in
stala
-
çõe
s mo
de
rna
s.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 66
67
• Incap
acidad
e de vislu
mb
rar a
mu
dan
ça necessária n
o p
rod
uto
ou
em seu
marketin
g em
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e da
atenção
exclusiva n
o cu
sto.
• Inflação
sob
re custo
s, qu
e estrei-
tam a cap
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e de a firm
a man
-
ter o d
iferencial d
e preço
suficien
-
te para co
mp
ensar a im
agem
da
marca d
o p
rod
uto
em relação
ao
preço
do
s con
corren
tes ou
ou
tras
form
as de d
iferenciação
.
Dife
renciação
Criar alg
o q
ue seja co
nsid
erado
ún
ico p
ela ind
ústria é d
iferenciar o
pro
du
to o
u serviço
forn
ecido
pela
org
anização
– essa é a segu
nd
a
estratégia. O
s méto
do
s para a d
ife-
renciação
assum
em m
uitas fo
rmas:
• Projeto
ou
imag
em d
a marca.
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log
ia.
• Peculiarid
ades.
• Serviços so
b en
com
end
a.
• Red
e de fo
rneced
ores.
Ad
otar a d
iferenciação
com
o alvo
estratégico
não
sign
ifica ign
orar,
po
r exemp
lo, o
s custo
s.
A d
iferenciação
pro
po
rcion
a:
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ento
con
tra a rivalidad
e
com
petitiva.
• Au
men
to d
as marg
ens.
• Altas b
arreiras de en
trada.
• Dim
inu
ição d
o p
od
er
do
s com
prad
ores.
• Me
lho
r po
sicion
am
en
to e
m
rela
ção
ao
s sub
stituto
s do
qu
e
a co
nco
rrên
cia.
Ao
op
tar pela d
iferenciação
, a
emp
resa deve ter claro
qu
e a con
-
qu
ista de altas fatias d
o m
ercado
não
será alcançad
a. Há in
com
pati-
bilid
ade en
tre diferen
ciação e
gran
de p
enetração
de m
ercado
. O
pro
du
to o
u serviço
é visto co
mo
algo
exclusivo
, e a exclusivid
ade
não
acom
pan
ha altas ven
das.
Ao optar pela diferenciação,a em
presa deve ter claro que a conquista de altasfatias do m
ercado não será alcançada.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 67
68Risco
s
A d
iferenciação
tamb
ém acarreta
um
a série de risco
s:
• A d
iscrepân
cia de cu
stos en
tre os
con
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tes de b
aixo cu
sto e a
emp
resa diferen
ciada to
rna-se
mu
ito g
rand
e para q
ue a d
iferen-
ciação seja cap
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anter a leal-
dad
e à marca. O
s com
prad
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sacrificam, assim
, algu
mas d
as
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s ou
a ima-
gem
da em
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iferenciad
a em
troca d
e econ
om
ia.
• A n
ecessidad
e do
s com
prad
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em relação
ao fato
r de d
iferencia-
ção d
imin
ui. Isso
po
de o
correr à
med
ida q
ue o
s com
prad
ores se to
r-
nem
mais so
fisticado
s.
• A im
itação red
uz a d
iferenciação
perceb
ida – u
ma o
corrên
cia com
um
qu
and
o a in
dú
stria amad
urece.
Enfoque
A terceira estratég
ia com
petitiva é
o en
foq
ue, q
ue é a ação
de fo
car
um
do
s três itens a seg
uir:
• Determ
inad
o g
rup
o co
mp
rado
r.
• Segm
ento
da lin
ha d
e pro
du
tos.
• Mercad
o g
eog
ráfico.
A p
remissa p
ara ado
tar essa estra-
tégia é a cap
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e de a em
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atend
er ao alvo
estratégico
em
melh
ores co
nd
ições d
o q
ue seu
s
con
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tes. A em
presa atin
ge a
diferen
ciação p
or satisfazer m
elho
r
as necessid
ades d
e seu alvo
particu
-
lar ou
pelo
s custo
s mais b
aixos o
u
aind
a, pela co
mb
inação
de am
bo
s.
Fica claro q
ue a estratég
ia não
tem
po
r ob
jetivo atin
gir o
baixo
custo
ou
a diferen
ciação p
ara o m
ercado
com
o u
m to
do
e, sim, p
ara um
pú
blico
-alvo.
Maio
r rentab
ilidade
Do
mesm
o m
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iferenciação
, a do
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ercado
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foq
ue
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ni-
zaçã
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op
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ma
ren
tab
ilida
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ma
ior e
um
me
no
r
volu
me
de
ven
da
s em
rela
ção
à
tota
lida
de
do
me
rcad
o.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 68
69
Risco
s
O en
foq
ue co
mo
estratégia co
mp
e-
titiva acarreta riscos co
mo
:
• O d
iferencial d
e custo
s entre o
s
con
corren
tes qu
e atuam
em to
do
o
mercad
o e as em
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ue ad
o-
tam en
foq
ues p
articulares se
amp
lia de tal m
od
o q
ue elim
ina as
vantag
ens d
e custo
s de aten
der a
um
alvo estreito
ou
anu
la a dife-
renciação
alcançad
a pelo
enfo
qu
e.
• As d
iferenças n
os p
rod
uto
s ou
no
s serviços p
retend
ido
s entre o
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ico e o
mercad
o co
mo
um
tod
o se red
uzem
.
• Os co
nco
rrentes en
con
tram
nich
os d
e mercad
os d
entro
do
alvo
estratégico
e fazem co
m q
ue a
emp
resa perca o
foco
com
estraté-
gia d
e enfo
qu
e.
O q
ue v
ocê v
iu n
o c
ap
ítulo
5
>C
omo definir o plano estratégico m
aisadequado a seu negócio.1
>A
s estratégias baseadas nos diversosm
odelos vistos no capítulo 4.2
>A
s três estratégias competitivas:pelo
custo,pela diferenciação e pelo enfoque.3
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 69
VISÃO,MISSÃO
EESTRATÉGIA
Com
o é
possíve
l med
ir o
desem
penho d
a e
mp
resa e
verific
ar s
e a
visão e
as
estra
tégia
s e
stã
o d
e a
cord
o
com
o p
laneja
mento
?
6
70Resp
osta: co
m o
Balan
ced
Scorecard
(BSC
). Esse mo
delo
foi
elabo
rado
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ente p
ara a
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resa med
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o
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são e a estratég
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pen
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ica.
A tran
sição d
a era ind
ustrial p
ara a
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-
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presas. A
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do
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ais.
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o K
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, na era
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das em
presas
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inad
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eira
com
o se ap
roveitavam
do
s ben
efí-
cios d
as econ
om
ias de escala e d
o
escop
o”. O
s auto
res afirmam
tam-
bém
qu
e “um
a med
ida fin
anceira
sintética co
mo
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capital em
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plo
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od
e-
ria tanto
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ir o cap
ital intern
o
de u
ma em
presa p
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ção m
ais pro
du
tiva qu
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mo
nito
-
rar a eficiência co
m a q
ual as d
ivi-
sões o
peracio
nais u
tilizavam o
s
recurso
s finan
ceiros e físico
s a fim
de criar valo
r para o
s acion
istas”.
Mu
itas das p
remissas d
a era ind
us-
trial caíram em
desu
so n
a era da
info
rmação
, prin
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ente p
ara as
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resas de serviço
. Gerir eficaz-
men
te os ativo
s e passivo
s finan
cei-
ros n
ão é m
ais garan
tia de su
cesso.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 70
71
O am
bien
te de p
erman
ente co
m-
petição
exige n
ovas e ren
ovad
as
capacid
ades p
ara garan
tir o su
ces-
so d
e um
a org
anização
.
Atu
almen
te, mo
bilizar e exp
lorar
os ativo
s intan
gíveis – ativo
s inte-
lectuais, p
or exem
plo
– torn
ou
-se
mu
ito m
ais imp
ortan
te qu
e mo
bili-
zar e explo
rar os ativo
s tang
íveis.
Os ativo
s intan
gíveis p
ermitem
qu
e
um
a emp
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• Desen
volva relacio
nam
ento
s qu
e
con
servem a fid
elidad
e do
s clientes
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qu
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vos
segm
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s de clien
tes e áreas de
mercad
o sejam
atend
ido
s com
efi-
cácia e eficiência.
•Lan
ce pro
du
tos e serviço
s ino
va-
do
res desejad
os p
or seu
s clientes.
•Pro
du
za ben
s e serviços cu
stom
i-
zado
s de alta q
ualid
ade a p
reços
baixo
s e com
ciclos d
e pro
du
ção
mais cu
rtos.
• Mo
bilize as h
abilid
ades e a m
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vação d
os fu
ncio
nário
s para a
melh
oria co
ntín
ua d
e pro
cessos,
qu
alidad
e e temp
os d
e respo
sta.
• Utilize tecn
olo
gia d
a info
rmação
,
ban
cos d
e dad
os e sistem
as.
Pre
mis
sas o
pera
cio
nais
As em
presas d
a era da in
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ação
estão b
aseadas em
um
no
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n-
jun
to d
e prem
issas op
eracion
ais.
São elas:
Pro
cessos in
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cion
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A e
mp
resa
da
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da
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rma
ção
op
era
com
pro
cesso
s de
ne
gó
cios
inte
gra
do
s qu
e a
bra
ng
em
tod
as
as fu
nçõ
es tra
dicio
na
is, com
bi-
na
nd
o o
s be
ne
fícios d
a e
spe
ciali-
zaçã
o fu
ncio
na
l com
a a
gilid
ad
e,
eficiê
ncia
e q
ua
lida
de
da
inte
gra
-
ção
do
s pro
cesso
s.
Ligação
com
clientes e fo
rneced
ores
A tecn
olo
gia d
a info
rmação
perm
i-
te qu
e as emp
resas de h
oje in
te-
grem
os p
rocesso
s de su
prim
ento
s,
pro
du
ção e en
trega, d
e mo
do
qu
e
as op
erações in
iciem b
aseadas em
um
a solicitação
do
cliente.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 71
72
ver as necessid
ades fu
turas d
os
clientes, id
ealizand
o p
rod
uto
s e
serviços rad
icalmen
te ino
vado
res e
inco
rpo
rand
o rap
idam
ente n
ovas
tecno
log
ias de p
rod
uto
para g
aran-
tir a eficiência d
os p
rocesso
s op
era-
cion
ais e de p
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e serviços.
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ado
res de co
nh
ecimen
to
(know
ledg
e wo
rkers)
Ag
ora, o
s fun
cion
ários d
evem ag
re-
gar valo
r pelo
qu
e sabem
e pelas
info
rmaçõ
es qu
e po
dem
forn
ecer.
Investir, g
erenciar e exp
lorar o
con
hecim
ento
de cad
a fun
cion
ário
passo
u a ser fato
r crítico d
e sucesso
para as em
presas. N
o esfo
rço d
e se
transfo
rmar p
ara com
petir co
m
sucesso
, as org
anizaçõ
es lançam
mão
de d
iversas iniciativas d
e
melh
oria: g
estão d
a qu
alidad
e
total; p
rod
ução
e sistemas d
e distri-
bu
ição ju
st-in-tim
e; com
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basead
a no
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o; p
rod
ução
enxu
-
ta/emp
resa enxu
ta; criação d
e
org
anizaçõ
es focad
as no
cliente;
gestão
de cu
stos b
aseada em
ativi-
dad
es; emp
ow
ermen
td
os fu
ncio
-
nário
s e reeng
enh
aria.
Segm
entação
de clien
tes
As em
presas d
a era da in
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devem
apren
der a o
ferecer pro
du
-
tos e serviço
s custo
mizad
os a seu
s
diverso
s segm
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s de clien
tes sem
serem p
enalizad
as no
s custo
s.
Escala glo
bal
As o
rgan
izações co
nco
rrem co
m as
melh
ores d
o m
un
do
e, para tan
to,
devem
com
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ar eficiência e ag
res-
sividad
e com
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o m
ercado
glo
bal co
m sen
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ade às exp
ec-
tativas do
s clientes lo
cais.
Ino
vação
As em
presas q
ue co
mp
etem em
setores d
e rápid
a ino
vação tecn
oló
-
gica d
evem d
om
inar a arte d
e pre-
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 72
Pro
cesso
s
inte
rno
s
Ap
ren
diz
ad
o e
cre
scim
en
to
Clie
nte
Fin
an
ças
Vis
ão
e
estra
tég
ia
73
A exp
eriência m
ostra q
ue q
uan
do
esses pro
gram
as de m
elho
ria são
aplicad
os co
mo
iniciativas iso
ladas
e disso
ciadas d
a estratégia o
rgan
i-
zacion
al apresen
tam resu
ltado
s, no
mín
imo
, frustran
tes. Melh
orar o
desem
pen
ho
de u
ma o
rgan
ização
ou
de u
m seto
r exige m
ud
anças
qu
e vão além
do
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e ges-
tão. A
s mu
dan
ças precisam
ating
ir
tamb
ém o
s sistemas d
e med
ição.
Co
nceito
s d
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elo
Kap
lan e N
orto
n afirm
am q
ue o
Balan
ced Sco
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tese do
“cho
qu
e entre a fo
rça irresistível
de co
nstru
ir capacid
ades co
mp
etiti-
vas de lo
ng
o alcan
ce e o o
bjeto
estático d
o m
od
elo trad
icion
al de
con
tabilid
ade fin
anceira d
e cus-
tos”. A
s med
idas fin
anceiras trad
i-
cion
ais, apesar d
e preservad
as pelo
BSC
, são in
adeq
uad
as para o
rientar
e avaliar as emp
resas da era d
a
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rmação
na g
eração d
e valor
futu
ro, in
vestind
o em
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r-
neced
ores, fu
ncio
nário
s, pro
cessos,
tecno
log
ia e ino
vação.
No
BSC
, as med
idas fin
anceiras d
o
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pen
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com
ple-
men
tadas co
m as m
edid
as do
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pen
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ro. O
s ob
jetivos e
as med
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o B
SC d
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a visão
e estratégia d
a emp
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-
do
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al
sob
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atro p
erspectivas q
ue fo
r-
mam
a estrutu
ra do
mo
delo
:
• Finan
ceira.
• Do
cliente.
• Do
s pro
cessos in
terno
s.
• De ap
rend
izado
e crescimen
to.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 73
74
• Escla
rece
r e tra
du
zir a visã
o e
a e
straté
gia
.
• Co
mu
nicar e asso
ciar ob
jetivos e
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idas estratég
icas.
• Pla
ne
jar, e
stab
ele
cer m
eta
s e
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r inicia
tivas e
straté
gica
s.
• Melh
orar o
feedb
acke o
apren
di-
zado
estratégico
.
A u
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o B
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Scorecard
perm
ite aos execu
tivos ap
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po
rtanto
, interferir n
a gestão
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a emp
resa. O ap
rend
i-
zado
estratégico
tem in
ício co
m o
esclarecimen
to d
e um
a visão co
m-
partilh
ada p
elo co
nsen
so q
ue a
emp
resa deseja alcan
çar.
Sis
tem
a d
e g
estã
o
Para o B
SC, as m
edid
as finan
ceiras
e não
finan
ceiras devem
fazer
parte d
o sistem
a de in
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ações
para to
das as p
essoas d
a org
aniza-
ção, d
os alto
s executivo
s aos fu
n-
cion
ários d
a linh
a de fren
te. Elas
precisam
enten
der as co
nseq
üên
-
cias de su
as ações e d
ecisões b
em
com
o reco
nh
ecer os fato
res do
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.O
BSC
se baseia n
a visão e
na estratég
ia da o
rgan
ização p
ara
estipu
lar ob
jetivos e m
edid
as tan-
gíveis d
e desem
pen
ho
. Essas med
i-
das refletem
o eq
uilíb
rio en
tre os
amb
ientes in
terno
(ino
vação,
apren
dizad
o e crescim
ento
) e
externo
(acion
istas e clientes).
O B
SC é u
tilizado
com
o sistem
a de
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estratégica co
m o
lho
s para
o lo
ng
o p
razo – d
e três a cinco
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s. Org
anizaçõ
es do
setor in
du
s-
trial e de serviço
s testaram e ap
ro-
varam a u
tilização d
o Sco
recard
com
o estru
tura p
ara ação estraté-
gica d
os p
rocesso
s geren
ciais críti-
cos. O
BSC
é capaz d
e articular o
s
passo
s fun
dam
entais d
e um
siste-
ma d
e gestão
, de m
od
o a:
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 74
75
Os co
nceito
s precisam
ser divu
lga-
do
s e assimilad
os p
or to
do
s, e não
som
ente p
elos in
iciado
s. Usar as
info
rmaçõ
es de m
od
o in
tensivo
e
com
ling
uag
em clara aju
da a trad
u-
zir con
ceitos co
mp
lexos em
termo
s
mais p
recisos, cap
azes de g
erar o
con
senso
entre o
s altos execu
tivos.
O p
rocesso
de co
mu
nicação
e ali-
nh
amen
to m
ob
iliza fun
cion
ários e
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tivos p
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ce do
s
ob
jetivos em
presariais. N
um
traba-
lho
perm
anen
te, os p
rofissio
nais d
os
diverso
s setores co
mp
reend
em o
pap
el a exercer no
dia-a-d
ia e, con
-
seqü
entem
ente, en
tend
em m
elho
r
a pró
pria em
presa.
A in
teração en
tre fun
cion
ários, alto
s
executivo
s e ob
jetivos estratég
icos
facilita o p
rocesso
de p
lanejam
ento
,
o estab
elecimen
to d
e metas e d
e
iniciativas estratég
icas.
Dep
ois q
ue m
etas específicas e
qu
antitativas d
e desem
pen
ho
foram
defin
idas, é p
reciso co
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ará-las com
o q
ue verd
adeiram
ente aco
ntece n
a
org
anização
. A d
iferença en
tre a
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e e o d
esejo será o
alvo d
as
no
vas iniciativas estratég
icas.
Os três p
rimeiro
s passo
s fun
dam
en-
tais de u
m sistem
a de g
estão p
o-
dem
ser vitais para a im
plem
enta-
ção estratég
ica, mas n
ão são
sufi-
cientes p
ara emp
resas qu
e qu
erem
ser com
petitivas e estar in
seridas n
a
era da in
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ação.
É preciso
qu
e os alto
s executivo
s
tenh
am o
feedb
ackso
bre as estraté-
gias m
ais com
plexas. É n
ecessário
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e a estratégia p
lanejad
a seja per-
man
entem
ente q
uestio
nad
a e
adap
tada à n
ova realid
ade p
ara qu
e
ela con
tinu
e, de fato
, send
o ad
e-
qu
ada às circu
nstân
cias atuais. O
s
ob
jetivos extraíd
os d
o feed
back
ser-
vem p
ara atualizar e su
bstitu
ir os
qu
e se torn
aram velh
os e o
bso
letos.
O processo de comunicação
e alinhamento m
obiliza funcionários e altos executivos para o alcance dos objetivos em
presariais.Num
trabalho permanente,
os profissionais dos diversossetores com
preendem o papel
a exercer no dia-a-dia.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 75
76Vam
os an
alisar a partir d
e ago
ra
cada u
m d
os p
assos fu
nd
amen
tais
de u
m sistem
a de g
estão:
Esclarecer e tradu
zir a visão e
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O B
SC tem
início
com
o trab
alho
da
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para trad
uzir a estraté-
gia d
e sua u
nid
ade d
e neg
ócio
s em
ob
jetivos estratég
icos esp
ecíficos.
Um
a das resp
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sabilid
ades d
essa
equ
ipe é estab
elecer as metas fin
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ceiras qu
e po
dem
ser tradu
zidas em
:
receita, crescimen
to d
e mercad
o,
lucrativid
ade e g
eração d
e fluxo
de
caixa.Q
uan
do
se fala em clien
te, é
de fu
nd
amen
tal imp
ortân
cia men
su-
rar qu
ais os seg
men
tos d
e clientes e
mercad
os q
ue se d
eseja ating
ir.
Ou
tra fun
ção d
a equ
ipe é id
entificar
ob
jetivos e m
edid
as para seu
s pro
-
cessos in
terno
s. Os sistem
as tradicio
-
nais d
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ição d
e desem
pen
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ria de cu
stos, q
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ade e ciclo
s do
s
pro
cessos existen
tes. O B
SC d
estaca
os p
rocesso
s mais crítico
s para a
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para clien
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istas.
Ao
discu
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tos e
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um
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s na
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ge
m d
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cion
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s, na
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olo
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e n
os
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os p
roce
dim
en
tos o
rga
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niza
cion
ais. E
sses in
vestim
en
tos –
em
pe
ssoa
l, sistem
as e
pro
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i-
me
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s – pro
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zem
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vaçõ
es e
me
lho
rias im
po
rtan
tes p
ara
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gó
cios,
pa
ra o
s clien
tes e
, po
r fim, p
ara
os a
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istas.
Um
a d
as g
ran
de
s van
tag
en
s do
pro
cesso
de
con
struçã
o d
o
Balan
ced Sco
recardé
colo
car e
m
con
tato
exe
cutivo
s de
áre
as fu
n-
cion
ais d
ifere
nte
s.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 76
77
O resu
ltado
é um
mo
delo
ob
tido
a
partir d
o co
nsen
so, n
o q
ual to
das
as áreas são rep
resentad
as e con
tri-
bu
em. O
s ob
jetivos, p
ortan
to, p
as-
sam a ser d
e respo
nsab
ilidad
e con
-
jun
ta e fun
cion
am co
mo
po
nto
de
referência p
ara um
a série de
imp
ortan
tes pro
cessos g
erenciais
basead
os em
equ
ipes.
Co
mu
nicar e asso
ciar ob
jetivos e
med
idas estratég
icos
O p
rop
ósito
da co
mu
nicação
é
mo
strar a tod
os o
s fun
cion
ários o
s
ob
jetivos crítico
s qu
e devem
ser
alcançad
os p
ara qu
e a estratégia
da em
presa seja b
em-su
cedid
a.
Os m
eios d
e com
un
icação p
od
em
ser new
sletters, qu
adro
s de aviso
s,
vídeo
s e até via eletrôn
ica, usan
do
softw
aresd
e trabalh
o em
gru
po
e
com
pu
tado
res ligad
os em
rede.
As em
presas u
tilizam o
pro
cesso d
e
mo
ntag
em d
o Sco
recardp
ara dar
con
hecim
ento
a tod
os o
s fun
cion
á-
rios so
bre o
bjetivo
s e med
idas
estratégico
s de alto
nível. Isso
é
feito p
or m
eio d
e com
un
icado
s e
incen
tivo p
ara qu
e as equ
ipes seto
-
riais se capacitem
para cu
mp
rir pra-
zos lo
cais qu
e, ob
viamen
te, irão
influ
enciar o
s prazo
s glo
bais.
A co
mu
nicação
tamb
ém in
centiva a
org
anização
a discu
tir não
apen
as
os o
bjetivo
s finan
ceiros d
e curto
prazo
, mas a fo
rmu
lação e a im
ple-
men
tação d
e um
a estratégia d
esti-
nad
a a pro
du
zir um
desem
pen
ho
excepcio
nal n
o fu
turo
. Afin
al,
tod
os d
evem ter co
mp
reensão
das
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e lon
go
prazo
bem
com
o
da estratég
ia para alcan
çá-las.
Plan
ejar,estabelecer m
etas e alinh
ar
iniciativas estratég
icas
Ao
elabo
rar o B
SC, a eq
uip
e de
altos execu
tivos d
eve estabelecer
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ara os o
bjetivo
s do
Scorecard
qu
e, se alcançad
as, trans-
form
arão a o
rgan
ização. A
s metas
precisam
necessariam
ente rep
re-
sentar u
ma ru
ptu
ra com
o d
esem-
pen
ho
passad
o. O
bjetivo
s amb
icio-
sos so
men
te serão atin
gid
os se
forem
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as metas d
e sup
e-
ração p
ara pro
cessos in
terno
s, de
atend
imen
to ao
s clientes e o
bjeti-
vos d
e apren
dizad
o e crescim
ento
.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 77
78Os o
bjetivo
s e metas p
ara os clien
-
tes, po
r exemp
lo, d
evem co
ntem
-
plar açõ
es qu
e aum
entem
a satisfa-
ção o
u m
esmo
qu
e sup
erem as
maio
res expectativas d
esses mes-
mo
s clientes.
Os d
esejos, as n
ecessidad
es e as
von
tades d
os clien
tes atuais e
po
tenciais d
evem ser exam
inad
os à
pro
cura d
e expectativas d
e um
desem
pen
ho
excepcio
nal.
De aco
rdo
com
os au
tores K
aplan
e
No
rton
, “dep
ois d
e estabelecid
as as
metas p
ara os clien
tes, os p
rocesso
s
intern
os e as m
edid
as de ap
rend
i-
zado
e crescimen
to, o
s executivo
s
estarão co
m co
nd
ições d
e alinh
ar
suas in
iciativas estratégicas d
e qu
a-
lidad
e, temp
o d
e respo
sta e reen-
gen
haria p
ara alcançar o
s ob
jetivos
extraord
inário
s”.
O p
rocesso
geren
cial de p
laneja-
men
to e estab
elecimen
to d
e metas
perm
ite qu
e a emp
resa:
• Qu
antifiq
ue o
s resultad
os p
reten-
did
os a lo
ng
o p
razo.
• Iden
tifiqu
e mecan
ismo
s e forn
eça
recurso
s para q
ue o
s resultad
os
sejam alcan
çado
s.
• Estabeleça referen
ciais de cu
rto
prazo
para as m
edid
as finan
ceiras
e não
finan
ceiras do
Scorecard
.
Melh
orar o
feedb
acke o
apren
dizad
o estratég
ico
Kap
lan e N
orto
n co
nsid
eram q
ue
este qu
arto e ú
ltimo
pro
cesso
geren
cial seja o asp
ecto m
ais ino
-
vado
r do
Scorecard
.
Os execu
tivos p
assaram a d
ispo
r de
um
pro
cedim
ento
para ter o
feed-
back
sob
re sua estratég
ia e testar
as hip
óteses em
qu
e ela se baseia.
O B
SC p
ermite q
ue m
on
itorem
e
ajustem
a imp
lemen
tação d
a estra-
Sistemas de m
edição dedesem
penho foram e são
fundamentais para a
sobrevivência das empresas.
Porém,grande parte das
organizações ainda insisteem
sistemas que consideram
apenas a medição financeira.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 78
79
tégia e, se n
ecessário, efetu
em
mu
dan
ças fun
dam
entais n
a pró
pria
estratégia. O
s executivo
s não
som
ente d
iscutirão
se os resu
ltado
s
passad
os fo
ram alcan
çado
s, mas se
suas exp
ectativas futu
ras perm
ane-
cem execu
táveis.
Por m
eio d
as revisões g
erenciais
men
sais e trimestrais, as m
edid
as
finan
ceiras e não
finan
ceiras do
BSC
po
derão
ser checad
as e, ao
mesm
o tem
po
, feita a verificação
se a un
idad
e de n
egó
cios está
alcançan
do
suas m
etas no
qu
e diz
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aos clien
tes, aos p
rocesso
s
intern
os e à in
ovação
, aos fu
ncio
-
nário
s, aos sistem
as e aos p
roced
i-
men
tos. A
s revisões e atu
alizações
geren
ciais, men
sais ou
trimestrais
deixarão
de an
alisar o p
assado
para b
uscar a m
elho
r com
preen
são
sob
re o fu
turo
. Aceitar q
ue as
emp
resas vivem em
amb
ientes em
con
stante tran
sform
ação é estar d
e
acord
o q
ue n
ovas estratég
ias
po
dem
surg
ir do
apro
veitamen
to
de o
po
rtun
idad
es ou
de resp
osta a
ameaças n
ão p
revistas na fo
rmu
la-
ção d
o p
lano
estratégico
inicial.
Pers
pectiv
as d
o B
SC
Sistemas d
e med
ição d
e desem
pe-
nh
o fo
ram e são
fun
dam
entais
para a so
brevivên
cia das em
presas.
Porém
, gran
de p
arte das o
rgan
iza-
ções ain
da in
siste em sistem
as qu
e
con
sideram
apen
as a med
ição
finan
ceira. O B
alanced
Scorecard
ino
va e pro
põ
e um
sistema d
e
med
ição d
e desem
pen
ho
derivad
o
de su
as estratégias e cap
acidad
es.
Ele man
tém o
s ind
icado
res finan
-
ceiros e in
corp
ora u
m co
nju
nto
de
med
idas m
ais gen
érico e in
tegrad
o
– cham
ado
de p
erspectivas – q
ue
vincu
la o d
esemp
enh
o so
b a ó
tica
do
s clientes, d
os p
rocesso
s intern
os
e do
apren
dizad
o e crescim
ento
.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 79
80O B
SC n
ão d
eve ser visto e m
uito
men
os u
tilizado
com
o ferram
enta
para co
ntro
le do
com
po
rtamen
to e
avaliação d
o d
esemp
enh
o p
assado
.
As m
edid
as do
Scorecard
devem
ser
usad
as para articu
lar a estratégia d
a
emp
resa, com
un
icar essa estratégia
e para alin
har as in
iciativas ind
ivi-
du
ais, org
anizacio
nais e in
terdep
ar-
tamen
tais, com
a finalid
ade d
e
alcançar u
ma m
eta com
um
. Enfim
, o
Balan
ced Sco
recardd
eve ser utiliza-
do
com
o u
m m
eio d
e com
un
icação,
info
rmação
e apren
dizad
o, n
ão
com
o sistem
a de co
ntro
le.
O co
nju
nto
de m
edid
as mais g
enéri-
co e in
tegrad
o – ch
amad
o d
e pers-
pectivas – b
uscam
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ilibrar o
s ob
je-
tivos d
e curto
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go
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s, os
resultad
os d
esejado
s e os veto
res do
desem
pen
ho
desses resu
ltado
s e,
finalm
ente, as m
edid
as ob
jetivas,
con
cretas, e as med
idas su
bjetivas,
mais im
precisas.
Cad
a um
a das p
erspectivas id
entifica
med
idas g
enéricas q
ue são
apresen
-
tadas a seg
uir so
men
te com
o exem
-
plo
. As m
edid
as para cad
a org
aniza-
ção variam
de aco
rdo
com
os
amb
ientes in
terno
e externo
em q
ue
essas emp
resas atuam
.
Perman
entem
ente, d
evem-se avaliar
qu
ais delas estão
fun
cion
and
o,
qu
ais devem
ser mo
dificad
as e qu
ais
no
vas devem
ser inco
rpo
radas à
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estratégica.
PER
SPEC
TIVA
MED
IDA
S GEN
ÉRIC
AS
Finan
ceiraR
etorn
o so
bre o
investim
ento
e o valo
r econ
ôm
ico ag
regad
o.
Do
cliente
Satisfa
ção
, rete
nçã
o, p
articip
açã
o d
e m
erca
do
e p
artici-
pa
ção
de
con
ta.
Intern
aQ
ualid
ade, tem
po
de resp
osta, cu
sto e lan
çamen
to d
e
no
vos p
rod
uto
s ou
serviços.
Do
apren
dizad
o
e crescimen
to
Satisfação d
os fu
ncio
nário
s e disp
on
ibilid
ade d
os sistem
as
de in
form
ação.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 80
81
Um
a das p
rincip
ais características
dessas p
erspectivas é a u
nid
ade d
e
pro
pó
sito, u
ma vez q
ue to
das se
direcio
nam
para a execu
ção d
e
um
a estratégia in
tegrad
a.
A seg
uir, vam
os n
os ap
rofu
nd
ar
sob
re cada u
ma d
as persp
ectivas:
Perspectiva fin
anceira
Co
mo
vimo
s, o B
alanced
Scorecard
não
só reco
nh
ece a imp
ortân
cia da
persp
ectiva finan
ceira com
o a m
an-
tém em
seu p
rocesso
. Aq
ui n
ão se
con
testou
o m
érito d
as med
idas
finan
ceiras e sim a in
suficiên
cia de
utilizá-las co
mo
ún
ico p
arâmetro
de d
esemp
enh
o.
As m
edid
as finan
ceiras de d
esem-
pen
ho
, além d
e ind
icarem se o
retorn
o é su
perio
r ou
não
a partir
do
capital in
vestido
, ind
icam se a
estratégia d
e um
a emp
resa, sua
imp
lemen
tação e execu
ção estão
con
tribu
ind
o p
ara a melh
oria d
os
resultad
os fin
anceiro
s.
As p
rincip
ais med
idas d
os o
bjetivo
s
finan
ceiros p
od
em ser:
• Crescim
ento
das ven
das.
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de flu
xo d
e caixa.
• Receita o
peracio
nal.
• Reto
rno
sob
re capital em
preg
ado
.
• Valo
r econ
ôm
ico ag
regad
o.
É preciso
estar atento
para a varia-
ção – q
ualitativa e q
uan
titativa –
do
s ob
jetivos fin
anceiro
s em fu
n-
ção d
o C
iclo d
e Vid
a em q
ue a
emp
resa ou
a un
idad
e de n
egó
cio
se enco
ntram
. Dep
end
end
o d
a fase
em q
ue a o
rgan
ização, o
pro
du
to
ou
o serviço
se situam
(intro
du
ção,
crescimen
to, m
aturid
ade o
u d
eclí-
nio
), os esfo
rços d
e investim
ento
e,
con
seqü
entem
ente, as exp
ectativas
de reto
rno
são d
iferentes.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 81
Pa
rticip
açã
o
de m
erc
ad
o
Rete
nção
de c
lien
tes
Satis
fação
do
s c
lien
tes
Satis
fação
do
s c
lien
tes
Cap
tação
de c
lien
tes
Lu
cra
tivid
ad
e
do
s c
lien
tes
82Perspectiva d
o clien
te
Na p
erspectiva d
o clien
te, o B
SC
perm
ite a iden
tificação d
os seg
-
men
tos d
e clientes e m
ercado
s no
s
qu
ais a emp
resa deseja co
mp
etir.
A esco
lha d
os seg
men
tos é d
e fun
-
dam
ental im
po
rtância, p
ois são
eles qu
e vão rep
resentar as fo
ntes
de receita p
ara o n
egó
cio.
Os in
dicad
ores d
as med
idas p
rinci-
pais d
e resultad
o são
com
un
s a
tod
o tip
o d
e emp
resa. São eles:
• Participação
de m
ercado
.
• Reten
ção d
e clientes.
• Cap
tação d
e no
vos clien
tes.
• Satisfação d
os clien
tes.
• Lucrativid
ade d
os clien
tes.
Ka
pla
n e
No
rton
ag
rup
ara
m e
ssas
me
did
as e
ssen
ciais g
en
érica
s nu
ma
cad
eia
form
al d
e re
laçã
o d
e ca
usa
e e
feito
, con
form
e a
figu
ra a
cima
.
Ao
ela
bo
rar se
u Sco
recard,
as
em
pre
sas d
eve
m cu
stom
izar a
s
me
did
as cita
da
s pa
ra q
ue
ela
s
reflita
m co
m a
ma
ior fid
elid
ad
e
seu
s pró
prio
s clien
tes.
Os ve
tore
s do
s resu
ltad
os e
ssen
-
ciais p
ara
os clie
nte
s são
os fa
tore
s
críticos p
ara
qu
e o
s clien
tes
mu
de
m o
u p
erm
an
eça
m fié
is a
seu
s forn
ece
do
res. A
lém
de
pe
rmi-
tir con
he
cer p
rofu
nd
am
en
te o
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te, se
be
m d
osa
da
s, as m
ed
i-
da
s po
ssibilita
m a
articu
laçã
o e
a
corre
ção
de
estra
tég
ias d
e clie
nte
s
e m
erca
do
s qu
e p
rop
orcio
na
rão
ma
iore
s lucro
s fina
nce
iros fu
turo
s.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 82
83
Ou
tra vantag
em d
e con
hecer e ser
capaz d
e dim
ensio
nar o
s vetores
do
s resultad
os essen
ciais é a com
-
preen
são d
as necessid
ades d
os
clientes e a an
tecipação
do
s mo
vi-
men
tos d
a con
corrên
cia. Ad
iantar-
se à con
corrên
cia po
ssibilita o
lan-
çamen
to d
e pro
du
tos e serviço
s
inéd
itos n
o m
ercado
e a mig
ração
de clien
tes para su
a carteira.
Perspectivas d
os p
rocesso
s intern
os
Aq
ui, o
s executivo
s iden
tificam o
s
pro
cessos in
terno
s críticos em
qu
e
devem
bu
scar a excelência, a fim
de satisfazer as exp
ectativas do
s
acion
istas em relação
aos reto
rno
s
finan
ceiros e d
e oferecer p
rop
ostas
de valo
r capazes d
e atrair e reter
clientes em
segm
ento
s específico
s
de m
ercado
.
Por essa p
erspectiva, o
Balan
ced
Scorecard
diferen
cia-se du
plam
ente
das ab
ord
agen
s tradicio
nais.
Primeiro
, po
rqu
e cria a po
ssibilid
a-
de d
e iden
tificação d
e pro
cessos
inteiram
ente n
ovo
s qu
e po
dem
ser
críticos p
ara o su
cesso d
a estratégia
da em
presa, en
qu
anto
a abo
rda-
gem
tradicio
nal m
antém
o fo
co n
a
melh
oria d
os p
rocesso
s existentes.
Segu
nd
o, p
orq
ue o
BSC
, cujo
pro
-
cesso d
e ino
vação está co
ntid
o n
a
persp
ectiva do
s pro
cessos in
terno
s,
tom
a o cam
inh
o d
e desen
volver
um
no
vo p
rod
uto
para aten
der a
no
vos e an
tigo
s clientes em
merca-
do
s já con
hecid
os o
u em
no
vos
mercad
os. O
s sistemas trad
icion
ais,
po
r sua vez, fo
calizam o
s pro
cessos
de en
trega d
os p
rod
uto
s e serviços
atuais ao
s clientes atu
ais, o q
ue faz
a emp
resa criar valor a p
artir da
pro
du
ção, en
trega e assistên
cia a
esse pro
du
to. Eles ten
tam co
ntro
lar
e melh
orar as o
peraçõ
es já existen-
tes. Co
meçam
com
o receb
imen
to
do
ped
ido
de u
m clien
te existente,
relativo a u
m p
rod
uto
ou
serviço
existente, e term
ina co
m a en
trega
do
pro
du
to ao
cliente.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 83
84Perspectiva d
o ap
rend
izado
e crescimen
to
Os o
bjetivo
s das três p
erspectivas
anterio
res (finan
ceiros, d
o clien
te e
do
s pro
cessos in
terno
s) no
BSC
revelam g
rand
e distân
cia entre as
capacid
ades atu
ais das p
essoas, sis-
temas e p
roced
imen
tos e o
qu
e é
necessário
para alcan
çar um
desem
pen
ho
ino
vado
r.
A co
nstatação
de q
ue é im
pro
vável
qu
e a emp
resa seja capaz d
e atin-
gir su
as metas d
e lon
go
prazo
para
clientes e p
rocesso
s intern
os u
tili-
zand
o as tecn
olo
gias e cap
acidad
es
atuais é q
ue d
á imp
ortân
cia crucial
à persp
ectiva do
apren
dizad
o e
crescimen
to. Essa p
erspectiva id
en-
tifica a infra-estru
tura q
ue a
emp
resa deve co
nstru
ir para g
erar
crescimen
to e m
elho
ria a lon
go
prazo
. Ou
seja, desen
volve o
bjeti-
vos p
ara orien
tar o ap
rend
izado
e
o crescim
ento
org
anizacio
nal, o
ri-
gin
ado
s de três fo
ntes p
rincip
ais:
• Cap
acidad
e do
s fun
cion
ários.
• Ca
pa
cida
de
do
s sistem
as
de
info
rma
ção
.
• Mo
tivação, em
po
werm
ent
e
alinh
amen
to.
Se as emp
resas desejam
ating
ir
metas a lo
ng
o p
razo, terão
de
investir n
a reciclagem
de fu
ncio
ná-
rios, n
o ap
erfeiçoam
ento
da tecn
o-
log
ia da in
form
ação e d
os sistem
as
e no
alinh
amen
to d
os p
roced
imen
-
tos e ro
tinas o
rgan
izacion
ais.
As m
edid
as basead
as no
s fun
cion
á-
rios in
cluem
um
a com
bin
ação d
e
med
idas g
enéricas d
e resultad
o –
satisfação, reten
ção, trein
amen
to e
hab
ilidad
es do
s fun
cion
ários – co
m
vetores esp
ecíficos d
essas med
idas.
A cap
acidad
e do
s sistemas d
e
info
rmação
po
de ser m
edid
a po
r
sua d
ispo
nib
ilidad
e, em tem
po
real, para o
s fun
cion
ários q
ue se
enco
ntram
na lin
ha d
e frente d
a
ação e p
ela tom
ada d
e decisõ
es de
info
rmaçõ
es relevantes e p
recisas
sob
re clientes e p
rocesso
s intern
os.
As m
ed
ida
s de
pro
ced
ime
nto
s
org
an
izacio
na
is po
de
m e
xam
ina
r
o a
linh
am
en
to d
os in
cen
tivos a
os
fun
cion
ário
s com
os fa
tore
s glo
-
ba
is de
suce
sso o
rga
niza
cion
al e
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 84
85
os ín
dice
s de
me
lho
ria d
os p
roce
s-
sos crítico
s, inte
rno
s ou
volta
do
s
pa
ra clie
nte
s.
Qu
anto
à po
ssibilid
ade d
e utiliza-
ção d
e som
ente p
arte das p
erspec-
tivas, ou
aind
a se as qu
atro são
suficien
tes, Kap
lan e N
orto
n
afirmam
qu
e “devem
ser con
side-
radas u
m m
od
elo, n
ão u
ma cam
i-
sa-de-fo
rça”.
E co
nclu
em
: “N
ão
existe
teo
rem
a
ma
tem
ático
seg
un
do
o q
ua
l as
qu
atro
pe
rspe
ctivas se
riam
ne
ces-
sária
s e su
ficien
tes. A
ind
a n
ão
en
con
tram
os e
mp
resa
s qu
e u
tili-
zem
me
no
s do
qu
e a
s qu
atro
pe
rspe
ctivas, p
oré
m, d
ep
en
de
nd
o
da
s circun
stân
cias d
o se
tor e
da
estra
tég
ia d
e u
ma
un
ida
de
de
ne
gó
cios, é
po
ssível q
ue
seja
pre
ciso a
gre
ga
r um
a o
u m
ais
pe
rspe
ctivas co
mp
lem
en
tare
s”.
O q
ue v
ocê v
iu n
o c
ap
ítulo
6
>C
omo m
edir o desempenho organiza-
cional a partir do Balanced Scorecard.
1
>C
omo a visão e as estratégias da
empresa são analisadas pelo B
SC.
2
>Perspectivas do B
SC:financeira,do clien-
te,interna e do aprendizado e crescimento.
3
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 85
OBJETIVOS E PLANO D
E AÇÃO
Co
mo
defin
ir os o
bje
tivo
s
de u
m p
lan
o e
stra
tég
ico
?
Co
mo
mo
nta
r um
pla
no
de
ação
para
efe
tivar a
s n
ovas
estra
tég
ias d
a e
mp
resa?
7
86Se, apó
s realizar o p
rocesso
de p
la-
nejam
ento
estratégico
, con
siderar-
mo
s o trab
alho
finalizad
o, estare-
mo
s com
etend
o u
m im
enso
erro.
Dep
ois d
e apren
der a d
efinição
de
vários term
os, g
astar ho
ras bu
scan-
do
a adeq
uação
de co
nceito
s à
org
anização
e à realidad
e, bu
scar a
com
preen
são d
as con
jun
turas p
olí-
tica, econ
ôm
ica, social e cu
ltural,
apro
fun
dar o
deb
ate sob
re as rela-
ções in
ternas d
a emp
resa, e form
u-
lar estratégias q
ue co
nd
uzirão
a
emp
resa ao fu
turo
, não
po
dem
os
con
siderar n
ada term
inad
o. Se n
ão
for p
osto
em p
rática o q
ue fo
i
desen
had
o, o
trabalh
o e a d
edica-
ção serão
desp
erdiçad
os.
A rig
or, u
m p
lanejam
ento
estraté-
gico
nu
nca está fin
alizado
. A g
es-
tão estratég
ica é um
perm
anen
te
refazer e um
con
stante rep
ensar.
O p
lano
de ação
será, po
rtanto
, o
fim d
o p
rocesso
do
plan
ejamen
to
estratégico
e não
o fim
do
plan
eja-
men
to estratég
ico.
Para traçar o p
lano
de ação
, é pre-
ciso ter claro
qu
ais são seu
s ob
jeti-
vos, o
u seja, o
s parâm
etros q
ue
limitarão
o cam
po
de atu
ação.
Desse m
od
o, o
s plan
os d
e ação
materializam
as estratégias.
livro07_86-93 22.08.06 15:14 Page 86
87
Ob
jetiv
os
Não
existe emp
resa qu
e esteja em
tão p
erfeito fu
ncio
nam
ento
qu
e
não
precise d
e algu
ma co
rreção.
Semp
re há estratég
ias a serem tra-
çadas. Po
r mais q
ue u
ma em
presa
seja con
siderad
a exemp
lo d
e efi-
ciência, existe alg
um
no
vo h
orizo
n-
te a ser explo
rado
.
Nesse caso
, o p
rocesso
de p
laneja-
men
to será en
carregad
o d
e trazer
à ton
a as insatisfaçõ
es e as imp
er-
feições e certam
ente d
esafios.
Para serem ab
raçado
s po
r tod
os, é
preciso
qu
e as pesso
as sintam
-se
incitad
as a sup
erar limites. O
s
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s necessitam
prim
eiramen
te
ser enten
did
os, co
nvertid
os n
um
a
ling
uag
em co
mp
reensível. U
ma
bo
a form
a de trad
uzir o
s desafio
s
é transfo
rmá-lo
s em o
bjetivo
s
alcançáveis n
o tem
po
con
siderad
o
ideal p
elo p
lanejam
ento
.
Estabelecer o
bjetivo
s e dar p
ub
lici-
dad
e a eles jun
to a to
do
s os fu
n-
cion
ários d
a emp
resa é o cam
inh
o
para b
uscar o
sucesso
almejad
o
pela o
rgan
ização.
Ob
jetivos são
mu
ito m
ais do
qu
e
declaraçõ
es de in
tenção
. Referem
-
se aos alvo
s a serem alcan
çado
s
para q
ue a visão
e a missão
se tor-
nem
realidad
e. Baseiam
-se nas
análises extern
as e intern
as, elabo
-
radas a p
artir do
con
hecim
ento
da
org
anização
e do
mercad
o.
Os o
bjetivo
s precisam
ser claros, e,
para tan
to, é n
ecessário evitar ter-
mo
s gen
éricos e d
úb
ios n
a reda-
ção. Po
r exemp
lo, se o
ob
jetivo é
crescer, é preciso
especificar o
nd
e e
de q
uan
to será o
crescimen
to.
Co
mo
são p
arâmetro
s, ob
jetivos
po
dem
ser defin
ido
s po
r expres-
sões d
e qu
alidad
e ou
de q
uan
tida-
de. São
marco
s de referên
cia utili-
zado
s a qu
alqu
er mo
men
to p
ara
checar se o
rum
o seg
uid
o p
ela
org
anização
está correto
e se o
temp
o p
ara a execução
do
plan
o
está den
tro d
o p
revisto.
Uma boa form
a de traduziros desafios é transform
á-losem
objetivos alcançáveis no tem
po considerado idealpelo planejam
ento.
livro07_86-93 22.08.06 15:14 Page 87
88Os o
bjetivo
s qu
antitativo
s perm
i-
tem estab
elecer parâm
etros m
en-
suráveis q
ue p
ossib
ilitam avaliar o
grau
do
qu
e está send
o o
u será
ating
ido
em term
os físico
s e finan
-
ceiros. O
s ob
jetivos q
ualitativo
s são
usad
os ap
enas q
uan
do
os alvo
s
preten
did
os n
ão p
od
em ser q
uan
ti-
ficado
s, o q
ue é m
uito
raro.
É preciso
ser cuid
ado
so ao
estabe-
lecer ob
jetivos. D
e curto
, méd
io o
u
lon
go
prazo
s, eles não
po
dem
ser
inatin
gíveis n
em m
uito
fáceis. No
s
do
is casos, n
ão p
rovo
cam o
estímu
-
lo n
ecessário d
e qu
e o co
rpo
de
fun
cion
ários p
recisa para se m
anter
mo
bilizad
o. D
oses d
e desafio
e
ou
sadia são
saud
áveis e man
têm a
emp
resa em alerta.
Os o
bjetivo
s po
dem
ser gerais o
u
específico
s. Estes se referem a
determ
inad
os seto
res ou
pro
jetos,
ou
seja, apen
as parte d
a emp
resa é
afetada p
elo o
bjetivo
.
Mas, se o
ob
jetivo fo
r geral, to
da a
org
anização
será influ
enciad
a po
r
seus efeito
s.
Qu
aisqu
er qu
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os o
bjetivo
s,
eles devem
se caracterizar po
r:
• Ter o
rige
m n
a visã
o e
na
missã
o,
no
s cen
ário
s de
sen
ha
do
s, na
s an
á-
lises e
xtern
a e
inte
rna
ou
na
s
estra
tég
ias fo
rmu
lad
as. Se
isso
nã
o o
corre
r, nã
o te
rão
sen
tido
pa
ra a
org
an
izaçã
o o
u to
do
o
pro
cesso
de
pla
ne
jam
en
to e
straté
-
gico
está
eq
uivo
cad
o.
• Serem p
assíveis de aco
mp
anh
a-
men
to e verificação
. É preciso
saber se fo
ram alcan
çado
s ou
sup
e-
rado
s ou
se não
foram
cum
prid
os.
• Re
fletire
m o
con
sen
so e
ntre
tod
os o
s níve
is da
org
an
izaçã
o. É
pre
ciso q
ue
os o
bje
tivos te
nh
am
o co
mp
rom
etim
en
to d
e to
do
s os
en
volvid
os. Q
ua
nto
ma
ior o
com
-
pro
misso
, ma
ior a
po
ssibilid
ad
e
de
atin
gi-lo
s.
Os planos de ação precisaminform
ar o prazo de sua conclusão.D
evem identificar
os recursos necessários para a im
plementação
das estratégias.
livro07_86-93 22.08.06 15:14 Page 88
89
Pla
no
de a
ção
Os o
bjetivo
s fixado
s a partir d
as
estratégias, co
mp
etitivas ou
corp
o-
rativas, servirão d
e base p
ara a
mo
ntag
em d
os p
lano
s de ação
.
Para cada o
bjetivo
, po
derá existir
um
ou
mais p
lano
s de ação
especí-
ficos, co
mp
osto
s de u
ma série d
e
pro
vidên
cias ou
tarefas qu
e terão
com
o fu
nção
fun
dam
ental g
arantir
a execução
das estratég
ias.
Os p
lano
s de ação
precisam
info
r-
mar o
prazo
de su
a con
clusão
.
Devem
tamb
ém id
entificar o
s
recurso
s necessário
s para a im
ple-
men
tação d
as estratégias. A
lém
disso
, é necessário
haver a n
om
ea-
ção d
e um
respo
nsável.
Um
plan
o d
e ação estratég
ico d
eve
respo
nd
er às segu
intes p
ergu
ntas:
1.Q
ua
is as a
çõe
s pre
vista
s?
Defin
ir as ações q
ue são
fun
da-
men
tais para a execu
ção d
o p
lano
.
Há a p
ossib
ilidad
e de existir
som
ente u
ma ação
.
2.Q
ua
l a p
riorid
ad
e d
as a
çõe
s?
As açõ
es devem
receber valo
res de
1 a 5, po
r exemp
lo, p
ara qu
e seja
po
ssível determ
inar as p
riorid
ades.
3.Q
ua
is as a
tivid
ad
es p
revista
s?
Descrever su
cintam
ente as ativid
a-
des p
revistas.
4.Q
ua
is ind
icad
ore
s serã
o u
sad
os
pa
ra a
com
pa
nh
ar a
exe
cuçã
o?
Determ
inar q
uais o
s ind
icado
res
qu
e devem
ser usad
os p
ara checar
o d
esenvo
lvimen
to d
o p
lano
.
5.Q
ua
nto
custa
?
Ind
icar os recu
rsos n
ecessários p
ara
a execução
do
plan
o.
livro07_86-93 22.08.06 15:14 Page 89
90
divu
lgar d
ocu
men
tos, p
ermitin
do
qu
e tod
os aco
mp
anh
em a execu
-
ção d
os p
lano
s estratégico
s.
Pa
rticipa
ção
de
tod
os
Por vezes, m
on
tar um
pro
cesso d
e
plan
ejamen
to estratég
ico p
od
e ser
mu
ito d
ifícil para alg
um
as pesso
as
ou
mesm
o p
ara a org
anização
. Os
mo
tivos são
diverso
s, com
o falta d
e
temp
o d
o em
presário
ou
de seu
s
executivo
s, ou
falta de h
abilid
ade e
con
hecim
ento
para tal tarefa.
Porém
, isso n
ão d
eve ser imp
edi-
men
to p
ara o p
lanejam
ento
.
6.Q
ua
is os re
curso
s ne
cessá
rios p
ara
a e
xe
cuçã
o?
Ind
icar ou
tros recu
rsos n
ecessários
à execução
do
plan
o. O
s recurso
s
envo
lvido
s po
dem
ser econ
ôm
icos,
tecno
lóg
icos, d
e po
der, cap
acidad
e
org
anizacio
nal etc.
7.Q
ua
l a d
ata
-limite
da
s açõ
es?
Ind
icar o
pra
zo d
e e
xecu
ção
do
pla
no
.
8.Q
ue
m é
o re
spo
nsá
ve
l?
Ind
icar a pesso
a respo
nsável p
elo
plan
o. Se n
ecessário, p
od
erá haver
a ind
icação d
e respo
nsáveis p
or
atividad
es específicas.
9.Q
ua
is os risco
s en
vo
lvid
os?
Ap
on
tar o
s riscos q
ue
po
de
rão
em
erg
ir du
ran
te a
exe
cuçã
o
do
pla
no
.
Essas perg
un
tas e respo
stas po
dem
con
star em u
ma p
lanilh
a para faci-
litar seu aco
mp
anh
amen
to. C
om
a
difu
são d
as intran
ets– a red
e
intern
a de co
mu
nicação
po
r com
-
pu
tado
res –, torn
ou
-se mais fácil
livro07_86-93 22.08.06 15:14 Page 90
91
A alta d
ireção tem
de esco
lher u
m
pro
fission
al qu
e reún
a hab
ilidad
e e
disp
on
ibilid
ade e d
ar a ele a tarefa
de co
nd
uzir o
plan
ejamen
to.
A efetivação
de u
m p
rocesso
de p
la-
nejam
ento
estratégico
não
dem
an-
da m
ais do
qu
e três dias. Po
de ser
realizado
em fo
rmato
de sem
inário
,
com
represen
tantes d
e cada u
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os
setores d
a org
anização
. O n
úm
ero
de p
articipan
tes varia con
form
e o
nú
mero
de seto
res.
O q
ue n
ão p
od
e acon
tecer é um
setor ser alijad
o d
o p
rocesso
. Não
devem
os esq
uecer q
ue to
do
s os
fun
cion
ários p
recisam ser in
tegra-
do
s ao p
lanejam
ento
. Tod
os têm
algo
com
qu
e con
tribu
ir. O o
perário
do
torn
o, p
or exem
plo
, é capaz d
e
con
tribu
ir de m
od
o m
ais efetivo
com
um
no
vo p
rocesso
de fab
rica-
ção d
o q
ue u
m d
iretor q
ue n
ão é
da área. À
s vezes, um
no
vo p
roces-
so p
od
e represen
tar um
salto m
ais
sign
ificativo p
ara a emp
resa do
qu
e
um
no
vo p
lano
de m
arketing
para
um
pro
du
to q
ue m
anten
ha u
m p
ro-
cesso d
e fabricação
antig
o, d
efasa-
do
e ineficaz.
Pa
ra m
on
tar o
sem
iná
rio
Sug
erimo
s os p
assos p
ara a con
du
-
ção d
o sem
inário
:
1. Procu
re algu
ém p
ara ser o facili-
tado
r do
plan
ejamen
to. É reco
men
-
dável q
ue a p
essoa resp
on
sável
pela co
nd
ução
do
pro
cesso ten
ha
con
hecim
ento
sob
re o m
od
o co
mo
é feito u
m p
lanejam
ento
. Ela deve
ter capacid
ade d
e síntese, n
ão ser
auto
ritária, mas ter au
torid
ade
para in
terferir no
s mo
men
tos em
qu
e ho
uver n
ecessidad
e.
Precisa ser um
pro
fission
al com
experiên
cia na co
nd
ução
de reu
-
niõ
es on
de h
á pesso
as de d
iferen-
tes níveis, às vezes m
uito
ansio
sas
para d
izer qu
alqu
er coisa.
Todos têm algo com
que contribuir.O operário dotorno,por exem
plo,é capazde contribuir de m
odo mais
efetivo com um
novo processo de fabricação do que um
diretor que não é da área.
livro07_86-93 22.08.06 15:14 Page 91
922. Marq
ue as três d
atas necessárias
para a realização
do
semin
ário e
divu
lgu
e-o am
plam
ente. Trate o
assun
to co
mo
um
evento
imp
ortan
-
te, com
o é d
e fato.
3. Mo
bilize to
da a em
presa p
ara o
semin
ário p
or m
eio d
e com
un
ica-
do
s. Info
rme a to
do
s a imp
ortân
cia
do
plan
ejamen
to e in
centive a d
is-
cussão
do
qu
e é e do
qu
e sign
ifica
para a o
rgan
ização su
a realização.
4. No
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estabeleça o
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5. No
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6. No
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cie
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Os ganhos são variados epodem
ser observados desdeo aum
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elhoria no relacionamento
dos funcionários.Ganha aem
presa e ganha o pessoalque dela faz parte.
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93
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ítulo
7
>C
omo definir os objetivos para um
plano de gestão estratégica.1
>C
omo form
ular um plano de ação para
pôr em prática as estratégias.
2
>C
omo organizar um
seminário para
envolver todos da empresa no processo.
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SOBRE O AUTOR
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s, 1990.
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ção Estra
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s, 1991.
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ção Estra
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. Ed
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Atla
s, 1993.
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tégia em Ação – Balanced Scorecard
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s, 1997.
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stratégia Competitiv
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ichael. V
antagem Competitiv
a. E
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s,1989.
Pra
hala
d, C
. K. A
Riqueza na Base da Pirâ
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, 2005.
Tavare
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s, 2005.
REFERÊNCIAS
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