GESTÃO DE EQUIPES

MASTER EM COMUNICAÇÃO E MARKETING

PRIMEIRA DIMENSÃO: A EQUIPE PERCEBIDA DE LONGE

SEGUNDA DIMENSÃO: A EQUIPE OBSERVADA DE UMA POSIÇÃO INTERMEDIÁRIA

TERCEIRA DIMENSÃO: A EQUIPE VISTA DE PERTO

Foco : Emoção Teoria: Psicodinâmica Como desenvolver a equipe ?

Motivação e construção de confiança; Gerenciamento dos afetos e conflitos

Foco : Ação Teoria: Sistemas sociais abertos Como desenvolver a equipe ?

Processos de TransiçãoProcessos de Ação

Foco : ComunicaçãoTeoria: Sistemas sociais auto-referenciados Como desenvolver a equipe ?

Paradoxos e contradições

CO

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• Competências• Liderança

A EQUIPE PERCEBIDA DE LONGE

A EQUIPE OBSERVADA DE UMA POSIÇÃO INTERMEDIÁRIA

A EQUIPE VISTA DE PERTO

COMPETÊNCIAS

LIDERANÇA

Comunicação

Ação

Emoção

Projeto de lançamento de produto

Projeto de nova campanha

Projeto de pesquisa

Projeto de modificação de marca

CENÁRIO AMPLOPós-Modernidade

• Mundo líquido• Relações marcadas pela ausência de

peso • Rapidez da troca de informações • Produtos que ficam obsoletos antes do

prazo de vencimento • A incerteza radicalizada em todos os

campos da interação humana• Falta de padrões reguladores precisos e

duradores

Zygmunt Bauman

Analistas Simbólicos

• Autoridade e poder tornaram-se menos marcantes, pois o que vale é a retórica e sedução

• Qualquer arranjo é temporário e descentralizado.

• Analistas simbólicos são profissionais que identificam e solucionam problemas pela manipulação de símbolos.

• Alta intensidade de abstração

Thomas Wood Jr.

Qual a teoria mais explicativa para atuação dos grupos de trabalho nesta nova realidade?

• Pensamento orientado para a complexidade (sistema como abstração teórica-metodológica)

• Sistemas sociais servem para diminuir a complexidade da sociedade

• Evoluem por diferenciações : auto referência e autopoiese

• Circularidade e ecologia das ações• O foco da atenção é a comunicação • Apenas informações funcionais são aproveitadas

A EQUIPE PERCEBIDA DE

LONGE

Paradoxo

São percepções polarizadas da realidade. Apresentam lógicas opostas : é impossível guardar o bolo e comê-lo ao mesmo tempo. Isto gera tensões nos indivíduos e grupos que não permite tomadas de decisão e gera a falência da própria escolha .

Há, no entanto, uma ligação entre essas posições (“dupla vinculação” ou “unidade de contrários”) que formam um círculo vicioso ou paralisia.

ContradiçãoAo contrário do paradoxo, a contradição simples gera tensões, mas não gera paralisia e permite escolhas. Ao acontecer uma escolha, obviamente há ganhos e perdas A escolha, então, é logicamente possível.

COMO DESENVOLVER A EQUIPE PARA LIDAR COM OS DESAFIOS COLOCADOS NO CENÁRIO ?

o Fronteiras : onde começa e onde termina a organização e o grupo ?

o Observação: a tensão executar ou perceber e refletir. 

o Clareza: pressão pela execução e a necessidade de obter informações confiáveis rapidamente.

o Confiança: esforço para construir relacionamentos em um ambiente turbulento de tempo comprimido e tarefas descontínuas .  

o Riscos : Devem correr riscos nas decisões, mas dependem do planejamento e de normas

o Criatividade: conflito entre seguir padrões e criar coisas novas.

o Autoridade: a tensão entre seguir a hierarquia ou tomar decisões por risco próprio.

o Dependência: buscam se auto-organizar, mas dependem da hierarquia e do controle

o Orientação Temporal : as ações lidam com o urgente no curto prazo ou com o importante no longo prazo ?

o Aprendizagem: Execução eficiente ou aprender cada vez mais.  

PARADOXOS QUE A EQUIPE DEVE CONFRONTAR

Tanure, Evans e Pucik (2007) alertam que, se no passado os movimentos entre essas dualidades eram lentos, hoje eles se intensificam, saltando de um extremo ao outro muito rapidamente, em função das demandas ambientais. Tem-se que entender que esses opostos se explicam como paradoxos, não consistindo uma questão de escolha por um ou por outro, mas sim em dualidades que precisam ser reconciliadas e equilibradas constantemente.

CENÁRIO INTERMEDIÁRIO

DISPERSÃO • Organizacional : organograma, funções, tercerização, etc• Geográfica : tempo, distância, linguagem, etc • Pessoal (cultural, formação, experiencia, diversos atores

envolvidos,etc)• Prioridades nas ações e decisões

LIMITAÇÕES • Tempo • Pessoas• Suporte• Procedimentos

Qual a melhor teoria para lidar com a atuação dos grupos de trabalho neste ponto de observação ?

• Organização e equipe são vistas como processos • O foco da atenção é a ação• A equipe processa informações para alcançar seus

objetivos• As demandas do ambiente são resolvidas através

de um processo coordenado, combinando seus recursos cognitivos, afetivos e comportamentais.

A EQUIPE OBSERVADA DE UMA POSIÇÃO

INTERMEDIÁRIA

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Trabalho em EquipeO GRUPO DE TRABALHO COMO SISTEMA ABERTO

INSUMOS

Tarefas

Metas, Recompensas, Recursos

Tecnologia

Diversidade entre os membros

Tamanho do grupo

Ambiente Físico

INTERMEDIÁRIOS

PROCESSO DO GRUPO

Processamento cognitivo, verbal e comportamental

RESULTADOS (EFETIVIDADE)

Desempenho da Tarefa (Realização da meta)

Manutenção do Recursos Humanos (satisfação dos membros)

PROCESSOS ATIVIDADES

Processos de Transição (processamento cognitivo)

Análise da missão, formulação e planejamento

Especificação dos objetivos

Formulação das estratégias

Mecanismos de coordenação

Processos de Ação (processamento comportamental )

Monitoração do processo em direção aos objetivos

Monitoração dos sistemas

Monitoração da equipe e comportamento de backup

COMO DESENVOLVER A EQUIPE PARA LIDAR COM TAIS DESAFIOS ?

Objetivos claros (o que queremos realizar?)

Atributos dos integrantes (formação, experiência , capacidade técnica e disposição das pessoas )

Função dos integrantes (quem é o responsável pelo quê?)

Comunicação (como informaremos uns aos outros aquilo que precisamos saber?)

CENÁRIO PRÓXIMO

Qual a melhor teoria para lidar com a atuação dos grupos de trabalho neste ponto de observação ?

• Dificuldade de obter um propósito comum.• Ausência ou pouco feedback• Ambivalência• Interdependência • Dificuldade na expressão dos afetos• Desconfiança • Potencialidade de Conflito• Relações de poder

• O foco da atenção deve ser as emoções

• Pressuposto da abordagem psicodinâmica : conflitos individuais, ou na equipe, devem ser superados para que o desempenho aconteça

A EQUIPE VISTA DE PERTO

Forming

MODELO DE DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS DE TUCKMAN

Storming

Norming

Performing

MODELO DE DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS DE GERSICK

• Motivação e construção de confiança

• Gerenciamento dos afetos

• Gerenciamento de conflitos

COMO DESENVOLVER AS EQUIPES ?

O Feedback é a base de todas as relações interpessoais.

É o que determina como as pessoas pensam, como se sentem,

como reagem aos outros e, em grande parte, é o que determina

como as pessoas encaram suas responsabilidades no dia-a-dia.

O Feedback é a base de todas as relações interpessoais.

É o que determina como as pessoas pensam, como se sentem,

como reagem aos outros e, em grande parte, é o que determina

como as pessoas encaram suas responsabilidades no dia-a-dia.

FeedbackFeedback

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COMO SE PROCESSA A COMUNICAÇÃO NO TRABALHO EM EQUIPE

OPINIÕES

SENTIMENTOS

FATOS

PRECONCEITOS

ATUALIZAÇÃO DE VALORES

DESGASTE EMOCIONAL

O X O

O X F

O X S

REFORÇA O PRECONCEITO

VIVER AUTENTICAMENTE

RESSENTIMENTO

S X F

S X S

S X O

ATUALIZAÇÃO DE VALORES

CONSTATAÇÃO DA REALIDADE

FICAR ATENTO

F X O

F X F

F X S

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CONTINUUM DE MATURIDADE-IMATURIDADE DO INDIVÍDUO (Chris Argyris)

Imaturidade Maturidade

Passivo

Dependente

Comporta-se de poucas maneiras

Interesses casuais e superficiais

Perspectiva limitada de tempo

Posição Subordinada

Falta de consciência do “eu”

Ativo

Independente

Comporta-se de muitas maneiras

Interesses mais intensos e profundos

Ampla perspectiva de tempo

Posição igual ou superior

Consciência e controle do “eu”

COMPETÊNCIAS

CH. OPER. CH. MÉDIA ALTA CHEFIA

Adaptado de Hersey & Blanchard,1969

COMPORTAMENTAIS

TÉCNICAS

CONCEITUAIS

ÁRVORE DAS COMPETÊNCIAS

É agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos.

Conjunto de informações que a pessoa armazena e lança mão quando precisa.

Conjunto de valores, crenças e princípios, formados ao longo da vida, e que determinam nossas atitudes.Fonte: Adaptado de Herbert Kellner

CARGO

DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS

BÁSICAS

DEFINIÇÃO DECOMPETÊNCIAS CRÍTICAS/

DIFERENCIADORAS

COMPETÊNCIASDO NEGÓCIO

COMPETÊNCIAS DA EMPRESA

DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS

GERENCIAMENTO X LIDERANÇA Entendemos Gerenciamento como a competência em lidar com recursos (financeiros,

materiais tecnológicos...) de qualquer natureza, visando a obtenção de resultados empresariais

Organiza recursos

Cria estratégias de implementação da

visão; desenvolve os planos, as etapas,

metas

A Gerência atua no presente

“apagando o incêndio” do passado

Transforma a “visão” numa idéia a ser

perseguida, desejada, querida por aqueles

que nela atuam

Influencia pessoas para obter resultados

A Liderança atua no presente, mantendo a

visão do futuro

Liderança Gerenciamento

Concebemos Liderança, como a competência de exercer a influência sobre as pessoas, não somente em relação ao que pensam, mas também como pensam e sentem

A imagem internacional de um líder efetivo :

(a) ser inspirador para os demais (b) ter integridade (c) ser visionário sobre o caminhoa seguir (d) estar orientado para umdesempenho efetivo (e) atuar como um integrador e colaborador de equipes (f) ser decidido e administrativamente competente;(g) e ser diplomático.

PESQUISA : LIDERANÇA FATOR DE COMPETITIVIDADE

O Projeto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Project) é um programa de pesquisa global (62 países) coordenado pelo Dr. Robert House da Wharton University of Pennsylvania e no Brasil pela prof. Betânia Tanure e Roberto Duarte.

Objetivo : examinar as inter-relações entre a cultura social, a cultura e práticas organizacionais e a liderança organizacional.

Resultados das características e comportamentos desejáveis no líder brasileiro (pesquisa com 287 executivos)

Características desejáveis : Integridade, orientação para o desempenho, (médias entre 5 e 7) inspirador, visionário, coletivista, metódico, decidido, diplomático, equânime e consciente do status

Características medianamente desejáveis Carismático, humanitário e burocrático (médias entre 3 e 5)

Características indesejáveis Salvador de aparências, individualista, (médias entre 1 e 3) egocêntrico e autocrático

LÍDERCompartilhamento da VisãoDifusão dos valores e princípiosAlinhamento das pessoasFonte de motivação e inspiração

TREINADORDesenvolvimento de pessoas Construção de relaçõesArtífice do ambiente de trabalhoPromoção de inovações

GERENTEPlanejamentoOrganização/ gestão recursosControle e solução problemasCoordenação e decisãoFeedback

PAPÉIS

Papéis do Gestor de PessoasPapéis do Gestor de Pessoas

NAVEGADORCapacidade de conviver com a tensão, com os paradoxos. Tensão construtiva entre opostos (Tanure,2007)