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Gerenciamento de Projetos

Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Apresentação utilizada pelo Prof. João F. Gonzales nas aulas de Gestão de Projetos do Curso de Processos Gerenciais-Gestão Empresarial.

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Gerenciamento de

Projetos

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2

Gerenciamento de Projetos

1. Introdução

1. Conceitos

2. Características

2. Iniciação

3. Planejamento

4. Execução

5. Monitoramento e Controle

6. Encerramento

Page 3: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

3

Introdução ao Gerenciamento de Projetos

O que é um projeto?

É um esforço TEMPORÁRIO para criar um produto, serviço

ou resultado ÚNICO

Page 4: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

4

Introdução ao Gerenciamento de Projetos

O que é um projeto? TEMPORÁRIO

Começo e fim definidos

O fim é alcançado quando:

Os objetivos são atingidos (SUCESSO)

Fica claro que os objetivos não podem ou não serão atingidos (INSUCESSO)

A necessidade que originou o projeto não existe mais (INSUCESSO)

Não é necessariamente curto

Page 5: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

5

Introdução ao Gerenciamento de Projetos

O que é um projeto? ÚNICO

Algo que nunca havia sido feito (consideradas todas as suas características)

A presença de elementos repetitivos não muda o caráter único

O produto, serviço ou resultado pode ser único mesmo que pertença a uma categoria maior

Por exemplo: Prédio de escritórios

Page 6: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

6

Introdução ao Gerenciamento de Projetos

O que é um projeto?

É um empreendimento não repetitivo (temporário), com uma seqüência bem definida de eventos com início e fim, conduzido por pessoas, para se obter um novo produto, serviço ou resultado (único) que se caracteriza por:

Possuir objetivo e requisitos claramente definidos (Escopo);

Obedecer ao orçamento aprovado (Custo); e

Ser concluídas em prazo especificado (Tempo).

a tríplice restrição !!!

Custo

Tempo Escopo

Page 7: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

7

Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Projetos x Atividades

Projetos

Temporário

Original

Multifuncional

Resultado é incerto

Foco na integração

Atividades

Permanente

Repetitivo

Funcional

Resultado previsível

Foco na disciplina

Características distintivas:

Atividades são contínuas e repetitivas;

Projetos são temporários e únicos;

Projetos envolvem um grau de incerteza.

Page 8: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

“Esforço temporário focado em escopo previamente

definido e acordado, com datas de início e fim definidas, a

fim de criar um ou mais produtos ou serviços.”

“São contínuas, repetitivas e têm por objetivo manter o

negócio.”

Projeto

Rotinas Operacionais

Projeto e Rotina Operacional: diferenças

Introdução

Page 9: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

• Organizar o seu próprio casamento

• Fazer um bolo de chocolate

• Construir um novo aeromodelo

• Limpar a casa

• Planejar a viagem de férias de bodas de 25

anos

• Organizar a reunião mensal de pais e mestres

Responda rápido

Projeto

Rotina

Introdução

Page 10: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

Projeto: Características

• Parâmetros pré-definidos:

Prazo;

Orçamento;

Equipe específica;

Qualidade desejada;

Material e equipamentos envolvidos.

• Data de início e fim previstos;

• Objetivo claro e definido;

• Gerência solicitante;

• Escopo único (inédito);

• Seqüência clara e lógica de atividades;

• Alinhamento à estratégia da empresa;

• Periodicidade indefinida.

Projeto possui...

• Progressivo: ele é progressivamente

elaborado.

• Criado para fornecer um produto, serviço ou

resultado único.

Projeto é...

Introdução

Page 11: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

Rotina Operacional: Características

• Limitação de prazo;

• Data de início e fim previstos;

• Limitação de custos;

• Equipe definida;

• Periodicidade definida.

Rotina não possui...

• Demanda conhecida (já ocorreu antes).

• Um processo que ajuda a manter o negócio.

• Processo contínuo (semanalmente, anualmente,

etc).

Rotina é...

Introdução

Page 12: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

• Acompanhar a produção dos auxiliares

• Realizar a Avaliação de Desempenho anual

• Fiscalizar um contrato

• Automatização da Folha de Ponto

• Criação de um novo Portal Corporativo

• Realizar a Gestão Documental da Contabilidade

• Aprimorar os processos de gestão do PMI

• Escrever um livro

Responda rápido

Rotina

Projeto

Introdução

Page 13: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

Entrada

de demandas

Aceite de demandas

sem avaliação

Resultados incertos

Super alocações,

sobrecarga de

trabalho

Introdução

Dinâmica anterior do trabalho

Page 14: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

Demandas organizadas

e formatadas

Demandas atendidas

e resultados

previsíveis

Critérios de seleção e

priorização de

demandas

Demandas

classificadas

Projetos

Descarte

Rotinas

Entrada

de demandas

Introdução

Dinâmica ideal (atual) do trabalho

Page 15: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto

É a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto, e é

realizado a partir de processos necessários para

atender os seus objetivos.

Planejamento

Controle

Execução Encerramento Iniciação

Gerenciamento de Projetos

Áreas de Conhecimento

Definição de Gerenciamento de Projetos

Introdução

Page 16: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

Melhores Práticas

Page 17: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

Instituto de referência mundial em Gerenciamento de Projeto, presente em mais de 160 países,

responsável pelo Guia PMBOK e pela Certificação PMP-Project Management Professional.

PMI: Project Management Institute

Guia contendo a visão global de um conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos.

PMBoK: Project Management Body of Knowledge

“Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena

o Gerenciamento de Projetos sob seu domínio.”

PMO: Project Management Office

PMO também é referenciado como EGP: Escritório de Gerenciamento de Projetos.

Melhores Práticas

Page 18: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

Gerenciamento de

Integração 1

Gerenciamento

do Escopo

2

Gerenciamento

de Custos

4

Gerenciamento

da Qualidade

5

Gerenciamento

de Recursos Humanos

6

Gerenciamento

da Comunicação

7

Gerenciamento

dos Riscos

8

Gerenciamento

de Aquisições

9

Gerenciamento

do Tempo

3

Legenda:

PMBOK ®

Áreas de Conhecimento do PMBoK®

Melhores Práticas

Page 19: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Portfólio, Programas e Projetos

Ger. Portfolio Definir Curso de Ação e Estratégia

Ger. Projeto Entregar Soluções

Ger. Programa Coordenar Múltiplos Projetos

Page 20: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Portfólio, Programas, Projetos e Subprojetos

Um portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos que são agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho necessário para alcançar os objetivos estratégicos de negócio.

Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controles não disponíveis quando gerenciados de forma individual. Podem incorporar atividades contínuas.

É um empreendimento temporário que cria um produto, serviço ou resultado único.

Projeto

Portfólio

Programa

Introdução ao Gerenciamento de Projetos

É uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e complexo. Freqüentemente utiliza-se deste conceito quando da terceirização de partes de um projeto para uma outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização.

Subprojeto

Page 21: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Portfólio e Programas

Consiste no gerenciamento integrado dos diversos programas e projetos em andamento numa organização visando estabelecer uma direção única para o alcance dos objetivos estratégicos e a garantia dos investimentos.

É o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para alcançar seus benefícios e objetivos estratécigos.

Gerenciamento de Portfólio

Gerenciamento de Programas

Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Enquanto o gerenciamento de projetos e programas tradicionalmente se preocupa em “fazer o trabalho corretamente”, o gerenciamento de portfolio se preocupa em “fazer o trabalho certo”.

Page 22: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Fatores Críticos de Sucesso

Prazo é prazo !

Page 23: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Fatores Críticos de Sucesso

Atendimento dos Requisitos Técnicos e Funcionais

Cumprimento do Orçamento

Cumprimento do Cronograma

Satisfação dos Interessados

Benefícios para o patrocinador

Page 24: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Sucesso em um Projeto

Um projeto tem sucesso quando atinge ou supera as expectativas de seus principais stakeholders.

Page 25: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Ex.:

Gerente de projetos

Consumidor (usuário final e seu cliente)

Parceiros

Equipe

Patrocinador

Concorrentes

Stakeholders ( Partes interessadas)

O Contexto do Gerenciamento de Projetos

Page 26: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar os stakeholders, conhecer suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência com relação aos requisitos para garantir o sucesso do projeto.

Stakeholders positivos: provavelmente se beneficiarão com o sucesso do projeto

Stakeholders negativos: provavelmente serão prejudicados com o sucesso do projeto

Gerenciamento dos Stakeholders

O Contexto do Gerenciamento de Projetos

Page 27: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Relação entre os Stakeholders e o Projeto

Fonte: Guia PMBOK®

3ª edição

O Contexto do Gerenciamento de Projetos

Page 28: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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O gerenciamento dos stakeholders se baseia no Plano de Gerenciamento dos Stakeholders

Gerenciamento dos Stakeholders (passo a passo)

Identificação Desenvolvimento

de ações / comunicações

Gerenciamento dos Stakeholders

Análise do envolvimento

Monitoramento e Controle do Plano

O Contexto do Gerenciamento de Projetos

Page 29: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Administração

geral

O Contexto do Gerenciamento de Projetos

Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento do projeto

Fonte: Guia PMBOK®

3ª edição

Page 30: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Gerente de Projetos deve

Selecionar e utilizar as técnicas apropriadas para:

• montar ou influenciar a montagem da equipe do projeto considerando habilidades e conhecimentos técnicos e humanos;

• garantir que a equipe tem todas as condições necessárias para desenvolver o seu trabalho;

• gerenciar o trabalho em equipe e administrar os relacionamentos interpessoais e organizacionais;

• servir de ligação entre os níveis de gerência e a equipe do projeto;

• analisar constantemente a melhor alternativa para alcance do objetivo do projeto;

• gerenciar a expectativa dos diversos stakeholders.

O Contexto do Gerenciamento de Projetos

Page 31: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Liderança

• Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar.

Comunicação

• Reportar o progresso do projeto, decidindo quem, quando, de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto.

Negociação

• Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo.

• Ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e vários níveis do projeto.

Principais Habilidades do Gerente de Projetos

O Contexto do Gerenciamento de Projetos

Page 32: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Solução de Problemas

• Entendimento do problema, análise das causas e encaminhamento de uma solução viável.

• Definir as causas dos problemas e analisá-los visando identificar soluções que melhor se adequem ao momento.

Influência na Organização

• Habilidade para fazer as coisas acontecerem na organização.

• Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de política da empresa (no sentido positivo).

Principais Habilidades do Gerente de Projetos

O Contexto do Gerenciamento de Projetos

Page 33: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Estruturas Organizacionais

A estrutura da organização executora

freqüentemente restringe a disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos tornam-se disponíveis para o projeto

Varia num amplo spectrum, da funcional à projetizada

Influências Organizacionais

O Contexto do Gerenciamento de Projetos

Page 34: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Visão Geral do PMBoK

Custo Tempo

Qualidade Escopo

Aquisições

RH

Riscos

Comunicação INTEGRAÇÃO

Áreas de Conhecimento

Composição

Page 35: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Composição Áreas de Conhecimento

Gerência de Escopo

descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo e somente o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso

Gerência de Tempo

descreve os processos necessários para assegurar o encerramento do projeto no tempo definido

Gerência de Custo

descreve os processos necessários para assegurar que o projeto se encerrará dentro do orçamento

Gerência de Qualidade

descreve os processos necessários para assegurar que o projeto satisfará as necessidades contratadas

Visão Geral do PMBoK

Page 36: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Gerência de Recursos Humanos

descreve os processos necessários para assegurar o melhor desempenho das pessoas envolvidas

Gerência de Comunicação

descreve os processos necessários assegurar, no tempo certo, a geração, disseminação e armazenamento das informações do projeto

Gerência de Risco

descreve os processos necessários na identificação, análise e controle dos riscos inerentes ao projeto

Gerência de Aquisições

descreve os processos necessários para aquisição de bens e serviços fora da organização

Gerência da Integração

descreve os processos necessários para assegurar a perfeita coordenação entre todos os processos envolvidos

Composição Áreas de Conhecimento

Visão Geral do PMBoK

Page 37: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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• Entradas: subsídios que serão utilizados ou influenciarão o processo;

• Ferramentas e Técnicas: instrumentos ou mecanismos aplicados às

entradas para produzir as saídas;

• Saídas: documentos ou resultados do processos.

Processo “4.1 Elaborar o Termo de abertura do projeto”

Visão Geral do PMBoK

Fonte: Guia PMBOK®

3ª edição

Page 38: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Processos de iniciação

Define e autoriza o projeto ou fase do projeto

Processos de planejamento

Define e refina os objetivos e planeja o caminho necessário para alcançá-los

Processos de execução

Coordena pessoas e outros recursos para executar o plano

Grupos Formação

Visão Geral do PMBoK

Page 39: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Processos de monitoramento e controle

Medem e monitoram o projeto regularmente para identificar variações do plano, de forma que ações corretivas possam ser traçadas quando necessário

Processos de encerramento

Formalizam a aceitação do produto, serviço ou resultado e concluem o projeto ou fase de forma organizada

Grupos Formação

Visão Geral do PMBoK

Page 40: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

4.4 Orientar e gerenciar a

execução do projeto

4.5 Monitorar e controlar o

trabalho do projeto

4.6 Controle integrado de

mudanças

5.1 Planejamento do escopo

5.2 Definição do escopo

5.3 Criar EAP

5.4 Verificação do escopo

5.5 Controle do escopo

6.6 Controle do cronograma

6.1 Definição da atividade 6.2 Seqüenciamento de atividades 6.3 Estimativa de recursos da atividade 6.4 Estimativa de duração da atividade 6.5 Desenvolvimento do cronograma

7.1 Estimativa de custos

7.2 Orçamentação

8.1 Planejamento da qualidade 8.2 Realizar a garantia da

qualidade

8.3 Realizar o controle da

qualidade

9.1 Planejamento de recursos humanos

10.1 Planejamento das comunicações 10.2 Distribuiicao das

Informações

10.3 Relatório de desempenho

10.4 Gerenciar as partes

Interessadas

11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos

11.2 Identificação de riscos

11.3 Análise qualitativa de riscos

11.4 Análise quantitativa de riscos

11.5 Planejamento de respostas a riscos

11.6 Monitoramento e Controle

de Riscos

12.1 Planejar compras e aquisições

12.2 Planejar contratações

12.3 Solicitar respostas de

fornecedores

12.4 Selecionar fornecedores

12.6 Encerramento

do contrato

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento

7.3 Controle de custos

4.3 Desenvolver o plano de

gerenciamento do projeto 4. Integração

5. Escopo

7. Custos

12. Aquisições

11. Riscos

8. Qualidade

9. RH

10. Comunicações

6. Tempo

4.1 Desenvolver o termo

de abertura do projeto

4.2 Desenvolver a

declaração de escopo

preliminar do projeto

4.7 Encerrar o projeto

9.2 Contratar ou mobilizar

a equipe do projeto

9.3 Desenvolver a equipe

do projeto

9.4 Gerenciar a equipe do

projeto

12.5 Administração de contrato

Visão Geral do PMBoK

Page 41: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Processos de Encerramento

Processos de Monit./ Controle

Processos de Execução

Processos de Planejamento

Processos de Iniciação

Iniciação

Page 42: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Iniciação

Agenda O Início de um Projeto

O Objetivo do Projeto

Termo de Abertura do Projeto

Premissas

Restrições

Page 43: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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–Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização.

–Os projetos são freqüentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização, seja a equipe do projeto formada por funcionários da organização ou um prestador de serviços contratado.

O Início de um Projeto

Page 44: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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• Os projetos são tipicamente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes situações:

Necessidade do negócio:

Problema ou Oportunidade

A alta gerência precisa decidir como responder a esses “estímulos” e para quais projetos deve fornecer autorização e termo de abertura.

– uma demanda de mercado

– uma solicitação de um cliente

– um avanço tecnológico

– um requisito legal/regulatório

– uma necessidade social

O Início de um Projeto

Page 45: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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O Objetivo do Projeto

• Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir

• Deve seguir a regra SMART:

• Specific (específico)

• Measurable (mensurável)

• Accurate (exato)

• Realistic (realista)

• Time bounded (limitado no tempo)

Objetivo do Projeto

Page 46: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Exemplo 1:

1. Construção de depósitos para mantimentos

2. Construção de 5 depósitos para mantimentos, em 8 meses, com previsão de investimento no valor total de R$ 600.000,00

Exemplo 2:

1. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados

2. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados de 1.2 GHz para 3 GHz até o próximo período de elaboração da folha de pagamento.

O Objetivo do Projeto

Objetivo do Projeto - Exemplos

Page 47: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Termo de Abertura do Projeto

O Termo de Abertura do Projeto é o documento que autoriza formalmente o início de um projeto na organização.

Page 48: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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• Termo de abertura do projeto (Project Charter) 1. É publicado por um diretor/gerente (patrocinador) com autoridade

formal na estrutura organizacional;

2. Reconhece e autoriza formalmente a existência do projeto;

3. Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade formal para usar recursos organizacionais nas atividades do projeto;

4. Identifica linhas de reporte e atribuições do gerente do projeto;

5. Contém ou faz referência:

- às necessidades do negócio que o projeto está incumbido de tratar

- ao escopo do produto ou serviço a ser entregue

- aos benefícios à organização

6. Deve ter ampla publicidade no âmbito da organização.

Termo de Abertura do Projeto

Page 49: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Premissas

• Algo assumido (vem do inglês assumption) como verdadeiro para o projeto;

• São condicionantes para a execução do projeto conforme o planejado;

• Se uma premissa não for confirmada é preciso revisar o planejamento do projeto;

• A premissa precisa ser específica, precisa e clara;

• As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o gerente do projeto.

Exemplos:

1. “O analista de negócios deverá estar disponível no dia 30/agosto”

2. “Despesas extras serão custeadas pela contratante”

3. “Cada programador desenvolve 10 linhas de código por dia”

4. “A cotação do dólar é R$ 2.50”

Page 50: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Restrições

• Fatos concretos que limitam as opções da equipe;

Exemplo:

1. “O projeto deverá estar operacional até o ano fiscal de 2004”

2. “O limite de gastos é de R$ 60.000,00”

3. “Todos os produtos devem atender às especificações da norma ISO XXXXX”

Escopo Custo

Tempo

A tríplice restrição!

Page 51: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Processos de Encerramento

Processos de Monit./ Controle

Processos de Execução

Processos de Planejamento

Processos de Iniciação

Planejamento

Page 52: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Planejamento do Projeto

Agenda Planejamento do Escopo

Estrutura Analítica do Projeto

Planejamento do Tempo

Planejamento dos Custos

Planejamento dos Recursos Humanos

Planejamento das Comunicações

Planejamento dos Riscos

Indicadores

Page 53: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Planejamento do Projeto

Planejar é definir e refinar os objetivos e traçar o caminho necessário para alcançá-los.

“Muitos caminhos levam a Roma. O objetivo do planejamento é encontrar o melhor”.

Page 54: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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• Escopo do produto – aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço.

• Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos ou funções especificados.

“O Escopo do Projeto é mensurado contra o plano do projeto, enquanto o Escopo do Produto é mensurado contra os requisitos do produto.” – PMBOK, 2000

Planejamento do Escopo

Page 55: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

55

Estrutura Analítica do Projeto

A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma representação gráfica e detalhada de todo o

escopo do projeto.

• O termo vem do inglês Work Breakdown Structure (WBS);

• É uma ferramenta gráfica de detalhamento de escopo do projeto;

• Trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto;

• É melhor entender o todo pelas suas partes constituintes;

• O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente o trabalho necessário para o alcance dos objetivos do projeto;

• A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execução, monitoramento e controle.

Page 56: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Estrutura Analítica do Projeto Exemplo

Page 57: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

57

Estrutura Analítica do Projeto

Page 58: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

58

• Pacote de Trabalho – é um item no mais baixo nível da estrutura analítica do projeto.

• Cada pacote de trabalho deve possuir:

1. um código de identificação único;

2. Um deliverable específico e verificável;

3. Um único responsável pela sua entrega;

4. de 40 a 80 horas de duração (de acordo com o ciclo de acompanhamento) ;

5. recursos humanos (equipe), tecnológicos e logísticos alocados;

6. um custo definido cujo calculo deve considerar os recursos alocados;

7. cada deliverable tem um cliente validador, um formato definido e critérios de aceite previamente acordados com este cliente.

Conceito de Pacote de Trabalho

Estrutura Analítica do Projeto

Page 59: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Estrutura Analítica do Projeto Exemplo

Page 60: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

60

• O nível de detalhe depende da complexidade e características

do projeto

• A EAP deve ser decomposto até um nível que permita a

efetiva gerência do projeto

• O número de frentes deve ser entre 5 e 9 (capacidade

gerencial humana)

• A maioria das estruturas possuem de 3 e 6 níveis

• Nem todas as “pernas” da EAP precisam ter o mesmo número de níveis

Estrutura Analítica do Projeto

Nível de detalhe

Page 61: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

61

• Modelos de estrutura analítica do projeto – Estruturas utilizadas em projetos similares ou disponíveis na metodologia de GP devem ser utilizadas como base para elaboração da nova EAP.

Projeto

Deliverables

Elementos

intermediários

Pacotes de trabalho

Detalhes do especialista: Atividades e tarefas

Estrutura Analítica do Projeto

• Dicionário da EAP – Contém as definições dos elementos que compõem a EAP, códigos contábeis ou sistemas de Numeração que possibilitam identificar individualmente cada elemento da EAP e as descrições dos componentes de trabalho.

Page 62: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

62

Estrutura Analítica do Projeto

• Proporciona uma visão única de todo o escopo do projeto

• Fornece uma base para análise de riscos, estimativas de recursos, custos e tempo

• Facilita a definição clara de papéis e atribuição de responsabilidades

• Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e os stakeholders

• Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no âmbito do projeto

• Proporciona a participação da equipe no seu desenvolvimento, o que gera mais comprometimento

• Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto

• Pode ser reutilizada em outros projetos

Benefícios da EAP

Page 63: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

63

Project

Planning

1.1.1

Project

Control

1.1.2

Project

Data

1.1.3

Project

Management

1.1

Product

Design

1.2.1

Systems

Integration

1.2.2

Test &

Evaluation

1.2.3

Systems

Engineering

1.2

CPU

Acquisition

1.3.1

Auxiliary

Equipment

1.3.2

Printer

Acquisition

1.3.3

Hardware

Acquisition

1.3

Operating

System

1.4.1

Database

1.4.2

Application

Development

1.4.3

Software

Development

1.4

Facility

Plans

1.5.1

Facility

Modification

1.5.2

Facility

Installation

1.5.3

Facilities

Modifications

1.5

Training

Plans

1.6.1

Training

Courses

1.6.2

Training

Development

1.6

Information

System

1.

Estrutura Analítica do Projeto

Exemplo

Page 64: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

64

Estrutura Analítica do Projeto Elaboração participativa

Page 65: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

65

Planejamento do Tempo

Inclui todos os processos necessários para planejar como concluir o projeto no prazo.

Envolve:

6.1 – Definição das atividades

6.2 – Sequenciamento das atividades

6.3 – Estimativa de recursos da atividade

6.4 – Estimativa de duração da atividade

6.5 – Desenvolvimento do cronograma

Page 66: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

66

Definição das atividades

Identificar as atividades que devem ser executadas para a entrega dos produtos do

projeto.

- Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais produtos (deliverables) identificados, as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, seqüenciadas e estimadas em termos de recursos necessários e duração.

- Os pacotes de trabalho são decompostos em componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a estimativa e elaboração de cronograma.

Page 67: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

67

Identificar e documentar a seqüência lógica que as atividades devem ser realizadas e estabelecer a

relação de dependência entre elas.

Seqüenciamento de atividades

Page 68: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

68

Diagramas de Rede do Projeto

Representações esquemáticas das atividades do cronograma do projeto e dos relacionamentos lógicos entre elas (dependências). Geralmente são desenhados da esquerda para direita para refletir a ordem cronológica dos acontecimentos.

Identificam se as atividades previstas podem ser feitas em seqüência (série) ou simultaneamente (em paralelo).

Seqüenciamento de atividades

Page 69: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

69

Método do diagrama de precedência (MDP)

Activity on node (AON)

Caixas (nós) representam atividades e setas mostram dependências

Início Fim

A

C D

E

B

Seqüenciamento de atividades

Page 70: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

70

Tipos de Relacionamento

1. (FS) Término – Início: atividade A deve terminar para que a B possa iniciar

A B

2. (SS) Início – Início: atividade A deve iniciar em conjunto com a B

A B

Ex: Anestesia fazer efeito para iniciar a operação.

Ex: Lançamento de campanhas de vacinação na TV e no rádio.

Seqüenciamento de atividades

Page 71: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

71

Tipos de Relacionamento

3. (FF) Término – Término: atividade A deve terminar em conjunto com o término da Atividade B

A B

4. (SF) Início – Término: atividade A deve iniciar antes do término da Atividade B

A B

Ex: Encerramento do contrato para encerrar o projeto.

Ex: Ligar uma central telefônica antes de desligar a antiga.

Seqüenciamento de atividades

Page 72: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

72

Entradas Ferramentas e Técnicas

Saídas

• Diagramas de rede do cronograma do projeto

Seqüenciamento de atividades

Atividade Sucessora Duração

Início A,B ---

A C,D 4

B E 6

C Fim 3

D Fim 2

E Fim 5

Fim --- ---

A

B

C

D

E

F I

4 3

6 5

2

Page 73: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

73

• Estimativas envolvem tentar prever tempo, recurso e/ou dinheiro necessários para produzir um produto, serviço ou resultado específico.

• As estimativas se beneficiam de experiências anteriores (bancos de estimativas comerciais ou experiência da equipe ou na opinião de especialistas).

• É fundamental que quem elabora uma estimativa tenha de fato experiência no trabalho estimado e envolva, quando possível, quem realizará o trabalho.

• É mandatório a documentação de todo referencial utilizando para embasar uma estimativa incluíndo data e fonte de consulta.

• É comum o uso de reservas de contingência.

Sobre Estimativas

Page 74: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

74

Determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto

•É imperativo considerar:

-datas impostas pelo negócio (time-to-market)

-datas acordadas com o patrocinador, cliente ou outras partes interessadas

-restrições externas (clima, governo, regulatório)

-fornecedores (tramites contratuais e de aquisição)

•Deve ser especificada a escala de tempo

Desenvolvimento do cronograma

Page 75: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

75

• Método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM) – calcula datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitações de recursos, realizando uma análise do caminho de ida e uma análise do caminho de volta pelos caminhos de rede do cronograma do projeto.

C 10

B 15

D 3

A 7 F 12

E 1

G 5

7 10

0 7 7 17 17 29 29 34

7 22 22 23

Forward Backward

0 7 7 17 17 29 29 34

13 28

26 29

28 29

Desenvolvimento do cronograma

Para

frente Para trás

Page 76: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

Primeira

data de

inicio

Última

data de

inicio

Última

data de

término

Primeira

data de

término

Atividade Duração PDI UDI PDT UDT

CPM – Critical Path Method

Desenvolvimento do cronograma

Page 77: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

77

Atividade Sucessora Duração

A B,C,D 7

B E 15

C F 10

D G 3

E G 1

F G 12

G --- 5

Desenvolvimento do cronograma

Page 78: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

78

Ativ Dur

PDI UDI PDT UDT

CPM – Critical Path Method

C 10

B 15

D 3

A 7 F 12

E 1

G 5

f=0 f=0 f=0 f=0

f=6 f=6

f=19

A-C-F-G : Caminho Crítico 7 10

0 7 7 17 17 29 29 34

7 22 22 23

0 7 7 17 17 29 29 34

13 28

26 29

28 29

PDT=PDI+Dur

UDI=UDT-Dur

Desenvolvimento do cronograma

Page 79: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

79

• Folga e Caminho Crítico e Folga Livre:

- Folga : é o atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma.

- Caminho Crítico: é o caminho mais longo de um diagrama de rede. Possui folga total nula e, portanto, determina o menor tempo para conclusão do projeto. As atividades do cronograma em um caminho crítico são chamadas de “atividades críticas”.

Desenvolvimento do cronograma

Page 80: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

80

• Compressão do cronograma – procura alternativas para reduzir o cronograma do projeto sem alterar o seu escopo. (atua nas atividades do caminho crítico).

Compressão (Crashing) – alocar mais recursos às atividades do caminho crítico.

Paralelismo (Fast Tracking) – realizar atividades em paralelo que normalmente deveriam ser executadas em seqüência.

Geralmente resultam em retrabalhos e riscos para o projeto.

Desenvolvimento do cronograma

Page 81: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

81

• Nivelamento de recursos (resource-based method)

- Efetuar mudanças no cronograma em função da disponibilidade dos recursos com o objetivo de diminuir os custos do projeto

- Buscar o equilíbrio no uso dos recursos atenuando “picos” e os “vales” de utilização, minimizando respectivamente a necessidade de recursos adicionais e a ociosidade de recursos alocados

- Podem ser utilizadas regras heurísticas ou modelos de otimização automática no nivelamento de recursos

Desenvolvimento do cronograma

Page 82: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

82

• Histograma de Recursos (por tipo de recurso)

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN 0

88

176

264

352

Normal

Máximo

Desenvolvimento do cronograma

Page 83: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

83

• Cronograma do Projeto

- Diagrama de rede do cronograma do projeto – com informações de datas normalmente demonstram a dependência entre as atividades e o caminho crítico do cronograma

- Gráfico de barras (Gantt) – apresenta geralmente o planejado com o progresso atual das atividades na escala de tempo

- Gráfico de marcos – Apresenta os principais eventos do projeto. Tem uso essencialmente gerencial

Desenvolvimento do cronograma

Page 84: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

84

Diagrama de rede

Desenvolvimento do cronograma

Page 85: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

85

Gráfico barras (Gantt)

Gráfico marcos

Desenvolvimento do cronograma

Page 86: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

86

Planejamento de Custos

Envolve planejar os custos associados à realização do trabalho e sua forma de controle.

Page 87: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

87

Conceitos Gerais de Custos

• Custo – soma de recursos (mão-de-obra, material, equipamentos etc) usados para produzir bens e serviços. Uma medida do que deve ser cedido para se obter algo (mediante a compra, aluguel, intercâmbio ou produção).

• Custos diretos – custos que são diretamente relacionados com as atividades do projeto. Exemplo: viagens, salários, gratificações e custos do material usado no projeto.

• Custos indiretos – custos que não são apenas atribuíveis a um projeto específico, mas que estão distribuídos em muitos deles. Exemplo: Serviços de apoio, impostos.

Planejamento de Custos

Page 88: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

88

Conceitos Gerais de Custo

• Custos fixos – não variam segundo o rendimento ou volume produzido. Seu valor unitário se torna menor a medida que a produção aumenta. Exemplo: Salários de pessoal administrativo, seguros, aluguéis e taxas.

• Custos variáveis – é uniforme por unidade produzida. Varia na razão direta do volume produzido. Exemplo. Mão-de-obra alocada, comissões sobre vendas, matéria-prima, peças e componentes.

• Custo unitário – custo por unidade produzida (custo total dividido pelo número de unidades produzidas)

Planejamento de Custos

Page 89: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

89

Estimativa de custos

A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos

necessários para completar as atividades do projeto.

Toma como base o planejamento de recursos feito anteriormente e, com base nas taxas associadas a cada recurso, calcula o custo previsto para cada pacote de trabalho.

Page 90: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

90

Orçamentação

Alocar as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de

estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto

Page 91: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

91

Linha base dos custos – é o orçamento referencial (time-phased budget) que será utilizado para medir e monitorar o desempenho dos custos do projeto. É desenvolvido totalizando os custos por período e é apresentado na forma de Curva “S”

Custo

Tempo

Orçamentação

Page 92: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

92

Envolve identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte

do projeto

Planejamento de recursos humanos

Page 93: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

93

• Organograma do projeto – representação gráfica dos relacionamentos de reporte do projeto.

• Funções e responsabilidades

· Função – “rótulo” que descreve a parte de um projeto pelo qual a pessoa é responsável.

· Responsabilidade – descrição do trabalho que deve ser feito.

· Autoridade – direito de aplicar recursos, tomar decisões ou assinar aprovações.

· Competência – somatório de conhecimento, habilidade e atitude.

Planejamento de recursos humanos

Page 94: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

94

Comitê Operacional

Comitê Executivo

Time do

Projeto … Frente 1 Frente 2 Frente N

• Diretores das áreas clientes

• Diretor do fornecedor

• Gerente das áreas usuárias

• Gerente do Projeto

• Gerente do Projeto (fornecedor)

• Usuários-chave

• Outros conforme necessário

Gerente do Projeto

Responsabilidades

• Aprovação de mudanças;

• Aprovação de plano de respostas aos riscos;

• Aprovação de planos de ação para resolução de problemas escalonados pelo Gerente de Projeto;

• Definição de escalonamento de problemas, mudanças ou riscos para Comitê Executivo;

• Aprovação do Plano Geral do Projeto.

Planejamento de recursos humanos

Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo)

Page 95: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

95

Comitê Operacional

Comitê Executivo

Time do

Projeto … Frente 1 Frente 2 Frente N

• Diretores das áreas clientes

• Diretor do fornecedor

• Gerente das áreas usuárias

• Gerente do Projeto

• Gerente do Projeto (fornecedor)

• Usuários-chave

• Outros conforme necessário

Gerente do Projeto

Responsabilidades

• Aprovação de problemas, mudanças e riscos escalonados pelo Comitê Operacional;

• Aprovação do fechamento do Projeto;

• Aprovação do Plano Geral do Projeto.

Planejamento de recursos humanos

Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo)

Page 96: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

96

Tabela que define papéis e atribui responsabilidades para cada uma das atividades relacionadas na EAP.

Aprova Aprova produtos ou serviços ou autoriza execução dos trabalhos.

Executa É responsável direto pela execução dos trabalhos, pela obtenção dos recursos e pelos resultados.

Participa Participa da execução dos trabalhos mas não é responsável direto.

É Consultado Fornece informações necessária à execução dos trabalhos.

Direto

r

Gerente

Líd

er

Operação

Equip

e

Obte

nção

3. Planejamento das Atividades

3.1 Mobilizar Equipe A E P

3.2 Estabelecer Critérios de Gerenciamento

Revisar Matriz de Responsabilidades E P

Revisar Plano de Acompanhamento A E P C

Revisar Critérios de Conclusão e Aceite P E P C

Montar Diretório de Participantes do Projeto E P

RESPONSÁVEIS

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Planejamento de recursos humanos

Gráfico de Responsabilidade Matricial (Matriz de Responsabilidades)

Page 97: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

97

Planejamento das Comunicações

Envolve determinar as necessidades de informações e de comunicações dos Stakeholders:

Quem precisa de que informação, quando será necessário disponibilizá-la, como será produzida

e por quem

Page 98: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

98

Pobre

Rico

RIQUEZA

DE

CANAIS

Planejamento das Comunicações

Presença Física

(Face a Face)

Canais Interativos

(Telefone, Chat)

Canais Pessoais Estáticos

(Email, Memorandos, Cartas)

Canais Impessoais Estáticos

(Comunicados Escritos, boletins,

Relatórios Computador, Gerais)

Page 99: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

99

Orientações para utilização dos canais

Planejamento das Comunicações

– Envie mensagens complexas, não rotineiras através de canais ricos, de preferência pessoalmente

– Envie mensagens rotineiras através de canais pobres

– Utilize canais ricos para aumentar sua presença no ambiente do projeto

– Utilize canais ricos para implementar planos do projeto

– Não utilize um canal pobre na coleta de informações sobre questões cruciais – gerente face-a-face

– Não se limite a utilizar apenas um canal

Page 100: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

100

Planejamento das Comunicações

• Plano de gerenciamento das comunicações – fornece:

– Identificação de grupos de audiência (partes interessadas);

– Informações a serem comunicadas (formato, conteúdo e nível de detalhes);

– Responsável pela comunicação;

– Pessoa ou grupo de pessoas que receberão as informações;

– Métodos ou tecnologias para transmitir as informações;

– Freqüência da comunicação;

– Glossário de terminologia comum.

Page 101: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

101

# Canal /

Evento

Objetivo / Conteúdo da Mensagem Grupos de Audiência Periodicidade Responsável Meio de Acesso

{informar o

canal de

informação

a ser

utilizado}

{informar o conteúdo da mensagem

com seu objetivo claramente

expresso}

{informar os

receptores /

destinatários da

mensagem}

{informar a

periodicidade em que

deve ocorrer a

comunicação}

{informar o

responsável pela

comunicação}

{informar o local onde

a informação será

disponibilizada}

1 Status do

Projeto /

Reuniões de

Status

- Informar:

. atividades em progresso

. próximos passos

. problemas e riscos

. Mudanças

- Gerente do Projeto

- Equipe (Líderes de

Frente de Trabalho)

- PMO

Semanal Gerente do Projeto Site do Projeto

2 Status

Consolidado/

Reuniões de

Comitês

- Fornecer uma visão macro do

andamento das frentes (principais

atividades e marcos)

- Apresentar principais problemas e

riscos

- Apresentar principais decisões e

definições necessárias

- Diretores e gerentes

funcionais envolvidos

- Gerentes de Projeto

- PMO

Semanal PMO Site do Projeto

3 Site do

Projeto

- Disponibilizar:

. Termo de Abertura

. Declaração de Escopo

. Plano do Projeto

. Status Consolidado

. Comunicados Gerais

- Público em geral Semanal Equipe de Change

Management

Intranet

Plano de gerenciamento das comunicações

Page 102: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

102

• Lidamos com riscos todos os dias na nossa vida – é uma ação continua

• Seu tratamento é, na maioria da vezes, intuitivo

“Não coloque todos os ovos numa mesma cesta”

• No âmbito do gerenciamento de projetos, assim como na vida, devemos ter uma abordagem pró-ativa e não reativa:

“É melhor prevenir que remediar”

Planejamento dos Riscos

Page 103: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

103

• O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos os projetos (novo e temporário)

• Com o atual cenário de um mercado com muita competitividade, tecnologia avançada e duras restrições econômicas, o risco assumiu proporções significativamente maiores

“Quem não arrisca não petisca”

Planejamento dos Riscos

Page 104: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

104

Problema e Risco

Problema

• Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e

impactando o projeto

• Solucionável; requer ação imediata;

• Descoberto (normalmente de forma reativa) durante o curso do projeto;

Exemplos: • Indisponibilidade de infra-estrutura para

instalação de HW • Falta de recursos necessário para início de

certa atividade • Atrasos no cronograma

Risco

• Situação que PODE vir a ocorrer e causar

impacto no projeto

• Gerenciável;

• Pode e deve ser identificado previamente;

• Pode se transformar em problema.

Exemplos: • Alta do dólar (em contratos vinculados ao

dólar) • Mudança na legislação do setor • Inviabilidade tecnológica (se há dependência

de tecnologia não comprovada)

Planejamento dos Riscos

Page 105: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

105

Riscos – são o efeito cumulativo de chances de um evento incerto ocorrer e afetar negativamente ou positivamente o projeto.

Componentes do Riscos Evento

Probabilidade de ocorrência

Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência

Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto)

Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e efeitos de eventos negativos (ameaças).

Planejamento dos Riscos

Page 106: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

106

• Categorias de risco

Relacionamento entre as categorias de risco

• Riscos organizacionais, técnicos e externos usualmente acarretam em riscos de custo ou de cronograma (gerenciamento do projeto)

• Os fatores de risco são interdependentes:

Um risco técnico de desenho de solução pode levar a riscos de custo ou cronograma

Um intervalo muito curto para um teste integrado que representa um risco de cronograma pode levar a um risco técnico posterior

• É importante identificar a categoria para correta decisão de resposta

técnicos

Planejamento dos Riscos

Page 107: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

107

Identificação de riscos

Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar

suas características

A identificação de riscos é um

processo iterativo porque novos

riscos podem ser conhecidos

conforme o projeto se desenvolve

durante todo o seu ciclo de vida

Page 108: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

108

Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos riscos identificados

A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na intuição e na experiência em estimar probabilidades de ocorrencia de potenciais riscos e medir a intensidade de perdas e ganhos potenciais.

É simples, intuitiva, rápida e econômica.

Análise qualitativa de riscos

Page 109: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

109

Probabilidade e Impacto são variáveis independentes

– Probabilidade – é a possibilidade ou chance de um evento de risco ocorrer

– Impacto – é o efeito no projeto se o evento de risco ocorrer

Análise qualitativa de riscos

Page 110: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

110

1.0

Total certeza que irá ocorrer

0

Total certeza que não irá ocorrer

Escala de

Probabilidade

Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta

Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares (.05/ .1/ .2/ .4/ .8/)

Graduação da Probabilidade

Análise qualitativa de riscos

Page 111: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

111

Probabilidade

alto Moder. baixo muito baixo

mod baixa baixa baixa baixa

alta Mod mod baixa baixa

alta Mod mod mod baixa

alta alta Mod Mod baixa

alta alta alta alta Mod Muito alta

Alta

Moderada

Baixa

Muito baixa

muito alto

Impacto

Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto

Análise qualitativa de riscos

Page 112: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

112

Probabilidade

Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.25

0.90

0.70

0.50

0.30

0.10

0.90 0.70 0.50 0.30 0.10

Impacto

0.09 0.07 0.05 0.03 0.01

0.27 0.21 0.15 0.09 0.03

0.45 0.35 0.25 0.15 0.05

0.63 0.49 0.35 0.21 0.07

0.81 0.63 0.45 0.27 0.09

Análise qualitativa de riscos

Page 113: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

113

0.09 0.27 0.45 0.63 0.81

0.07 0.21 0.35 0.49 0.63

0.05 0.15 0.25 0.35 0.45

0.03 0.09 0.15 0.21 0.27

0.01 0.03 0.05 0.07 0.09

Probabilidade

0.90

0.70

0.50

0.30

0.10

0.90 0.70 0.50 0.30 0.10

Impacto

Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.10

Análise qualitativa de riscos

Page 114: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

114

Quadrante de Risco – 1 Quadrante

Impacto

• Alto impacto / Alta probabilidade

• Nenhum projeto sobrevive com riscos em nível crítico a longo prazo

• Ações de mitigação, são conseqüentemente, mandatórias para a “saúde” do projeto

Análise qualitativa de riscos

Page 115: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

115

Quadrante de Risco – 2 Quadrante

Impacto

• Baixo Impacto / Alta probabilidade

• Estes riscos frequentemente são

relacionados às operações cotidianas

• O efeito líquido destes riscos, se não forem

gerenciados, é tão grande quanto os riscos

no quadrante 1

• São conhecidos como “Comedores de

Recursos” e devem ser monitorados

constantemente

Análise qualitativa de riscos

Page 116: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

116

Quadrante de Risco – 3 Quadrante

Impacto

Análise qualitativa de riscos

• Alto Impacto / Baixa probabilidade

• Estes riscos são frequentemente guiados

por fatores externos ou ambientais, fora do

controle da gerência tais como terremotos

ou furacões

• O planejamento de contingências é

particularmente apropriado para estes

riscos

Page 117: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

117

Quadrante de Risco – 4 Quadrante

Impacto

Análise qualitativa de riscos

• Baixo impacto / Baixa probabilidade

• São geralmente são aceitáveis em

seu nível atual

• Devem ser monitorados porém com

menor frequência

Page 118: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

118

Planejamento de respostas a riscos

Processo de desenvolver opções e determinar ações para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos

objetivos do projeto

O planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo

recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de

gerenciamento do projeto, conforme necessário.

Page 119: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

119

Mitigar

Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência

do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o

risco aceitável.

Ex: projetar uma redundância

Evitar Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo

o projeto a um risco específico.

Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora,

Aceitar

Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou

baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou

não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos de

contingência podem ser aplicáveis.

Transferir

Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade

de resposta para quem está melhor preparado para lidar com o

mesmo.

Ex: Contratos com fornecedor com especialidade específica para o

tratamento do risco

Estratégias de resposta aos riscos

Planejamento de respostas a riscos

Page 120: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

120

Indicadores

Indicadores são valores mensuráveis usados para representar, da forma mais fiel possível, uma situação.

Page 121: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

121

Indicadores

Evitam ambigüidades na comunicação;

Mostram a dimensão do projeto;

São a base para o monitoramento e o controle do

projeto;

São padrões para avaliar se os objetivos e resultados do

projeto estão sendo alcançados;

Características Gerais

Page 122: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

122

Indicadores

Descrevem os objetivos e resultados do projeto em termos de:

Características Gerais

Identifica a idéia do indicador: O Quê?

Destinatário da ação: Para quem?

Quantidade: Quanto?

Qualidade: Como?

Tempo/ prazo: Quando?

Local (geograficamente): Onde?

Page 123: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

123

Indicadores

Exemplos:

IDE - Índice de Desenvolvimento de Escopo: mostra percentual do

progresso físico alcançado em relação ao valor planejado até o momento

(IDE = Escopo realizado/Escopo planejado);

IDC – Índice de Desenvolvimento de Custos: mostra o percentual do

orçamento gasto em relação ao valor planejado até o momento (IDC =

Valor Realizado/Valor Planejado);

Indicadores de desempenho medem o grau de realização do planejamento do projeto.

0.90 < IDE > 1.10 J

0.8 < IDE >0.9 K

IDE < 0.8 L

IDE >1.10 L

0.80 < IDC > 1 J

1 < IDC >1.10 K

IDC < 0.8 L

IDC >1.10 L

IDE IDC

Page 124: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

124

Indicadores

Exemplo:

Indicadores de qualidade relacionam os aspectos a serem avaliados para identificar se um produto atende às necessidades de um solicitante.

Solicitação Indicador de

qualidade

Valor esperado

Bola amarela de 10cm. Cor Amarelo

Diâmetro 10cm

Page 125: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

125

Processos de Encerramento

Processos de Monit./ Controle

Processos de Execução

Processos de Planejamento

Processos de Iniciação

Execução

Page 126: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

126

Envolve disponibilizar, de forma regular, as informações necessárias às partes envolvidas do projeto.

Distribuição de Informações

“Implementa e avalia o Plano de Gerenciamento das

Comunicações”

Page 127: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

127

Melhorar as competências e a interação entre os membros da equipe para melhorar a performance do projeto.

9.3 Desenvolver a equipe do projeto

Page 128: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

128

Entradas Ferramentas e Técnicas

Saídas

9.3 Desenvolver a equipe do projeto

• Designação de pessoal para o projeto

• Plano de Gerenciamento de Pessoal

• Disponibilidade de recursos

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Entradas Ferramentas e Técnicas

Saídas

9.3 Desenvolver a equipe do projeto

• Habilidades da Administração Geral

• Treinamento – inclui todas as atividades elaboradas para aumentar as competências da equipe

• Atividades de desenv. de Equipe – incluem ações gerenciais e individuais tomadas específica e principalmente para melhorar o desempenho da equipe.

• Regras básicas – nivelam as expectativas com relação ao comportamento esperado dos membros da equipe.

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Entradas Ferramentas e Técnicas

Saídas

9.3 Desenvolver a equipe do projeto

• Agrupamento – alojar os membros do projeto no mesmo espaço físico desenvolvendo a capacidade de funcionar como equipe.

• Reconhecimento e premiações – são ações formais de gerenciamento que promovem ou reforçam um comportamento desejado.

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Entradas Ferramentas e Técnicas

Saídas

9.3 Desenvolver a equipe do projeto

• Avaliação do desempenho da equipe – no desenvolver do processo a equipe de gerenciamento avalia formal ou informalmente a efetividade da equipe. Exemplos de indicadores de efetividade:

•Melhoria em habilidades que propiciam que uma pessoa realize suas atividades de maneira mais eficiente;

•Melhoria em competências e sentimentos que ajudam o grupo a trabalhar como time;

•Rotatividade de pessoal reduzida.

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Processos de Encerramento

Processos de Monit./ Controle

Processos de Execução

Processos de Planejamento

Processos de Iniciação

Monitoramento e Controle

Page 133: Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Monitoramento e Controle

As mesmas informações do planejamento estão disponíveis para

a execução e para o monitoramento e controle. Isso é

fundamental para romper com a idéia de que quem faz controle

está querendo surpreender quem está executando. Os

executores devem saber não só o que fazer, mas como serão

avaliados.

Envolve os processos realizados para observar a execução do projeto de forma a identificar potenciais problemas e tomar ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto.

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O Processo de Mudança

• Mudanças sempre acontecem, e elas não precisam ser temidas, e sim gerenciadas.

• Para que o gerenciamento de mudanças funcione ele precisa ser planejado, ou seja, é preciso detalhar como o processo de mudança irá acontecer. • Algumas perguntas devem ser respondidas:

=>Como se solicita mudanças no projeto ? =>Para onde encaminhar as solicitações ?

=>Quem as analisa ? Com que freqüência ? De que forma ?

• Algumas solicitações de mudança não serão aceitas e serão implementadas somente em versões futuras do produto em um outro projeto. Para isso é importante que elas sejam documentadas.

Sem gerenciamento formal de mudanças é impossível

garantir que as alterações propostas estejam de acordo com

os objetivos do projeto.

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Controle Integrado de Mudanças

Coordenar e gerenciar as mudanças ao longo da execução do projeto.

• Coordena as mudanças em todas as áreas do conhecimento.

• Determina que uma mudança aconteceu.

• Influencia fatores geradores de mudança de maneira a assegurar que haja concordância.

• Assegura que todas as mudanças no escopo do produto sejam refletidas no escopo do projeto.

• Mantém a integridade da base de referência para medição do desempenho.

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Sistema de controle de mudanças

• Sistema de controle de mudanças (exemplo)

Solicitação

de mudança

Aprovação

pelo Comitê

de Controle

de Mudanças

Estimativas de

custo e tempo

da implantação

da mudança

Aprovação

inicial pelo

Gerente do

Projeto

Aprovado?

Documentar

e armazenar

Fim

Implementar,

documentar

e armazenar Aprovado?

S

S

N

N

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Processos de Encerramento

Processos de Monit./ Controle

Processos de Execução

Processos de Planejamento

Processos de Iniciação

Encerramento

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Encerramento

Para cada fase do projeto se deve:

- obter o aceite formal de seu produto;

- registrar seu encerramento;

- arquivar sua documentação.

Envolve as ações realizadas para concluir formalmente todas as atividades de um projeto ou fase, entregar o produto para o solicitante ou encerrar um projeto cancelado.

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Gerenciamento de Projetos

Obrigado e Sucesso !!!