Gerenciamento de Stakeholders em Projetos

09/2016

Dimitri Campana, é consultor empresarial,

professor em MBAs e gerente de projetos.

Graduado como Bacharel em Sistemas de

Informação com especialização em Gestão de

Projetos pela University of La Verne/CA. Possui

certificações internacionais na área de Projetos

(PMP/PMI e PRINCE2), em Gestão de Mudanças

Organizacionais (HCMP) além de outras

credenciadas pela Microsoft e Scrum Alliance.

Tem como especialidade a gestão de projetos

complexos de TI e formação de equipes de alta

performance.

https://br.linkedin.com/in/dimitricampana

Ementa – Gerenciamento de Stakeholders

1. Conceitos Fundamentais

2. Processos

1: Identificar

2: Planejar sua gestão

3: Gerenciar seus engajamentos

4: Controlar seus engajamentos

3. Plano de Gerenciamento de Stakeholders de um

projeto

Conceitos

Fundamentais

Histórico

Teoria dos Stakeholders - Edward

Freeman (1963) – Filósofo

Baseou-se na preocupação com grupos de

interesse que poderiam influenciar os

resultados das empresas.

Variantes de definições sobre Stakeholders:

• "Todas as partes que podem ser afetadas ou afetar a estratégia da

organização"

• "Qualquer pessoa, grupo ou organização que pode reclamar atenção da

organização, ou que é afetada por suas ações”

• "As pessoas ou grupos com o poder de responder, negociar e mudar o futuro

estratégico da organização”

• "Os indivíduos ou grupos que dependem da organização para cumprir suas

próprias metas e dos quais, por sua vez, a organização depende"

Por que Gestão dos Stakeholders?

A maioria dos projetos traz, em um segundo momento, percepção de perda para algumas pessoas e consequentemente, resistência!

Gerir a mudança é na prática, humanizá-la!

PROJETO MUDANÇAS

Por que Gestão dos Stakeholders?

Estudo realizado pelo PMI (pmsurvey.org 2013) aponta que 75% dos casos de fracassos da implantação de PMOs em organizações com faturamento acima de 1 bilhao US$ estão relacionadas a questões culturais e resistências que não foram tratadas adequadamente.

A 5ª edição do Guia PMBOK lançada no final de 2012 trouxe uma nova área de conhecimento (Stakeholders) demonstrando uma clara preocupação com a relevância do fator humano para o sucesso na gestão dos projetos.

Papéis ou funções nos projetos

Gerente de Projeto

Patrocinador

> Stakeholder

Quem são eles?

Todos os ENVOLVIDOSno projeto, ou os

personagens na mudança!

“Um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado ou

sentir-se afetado por uma decisão, atividade ou

resultado de um projeto”Guia PMBOK, 5ª ed. / PMI

Stakeholders

SEREMOS AFETADOS

PODEREMOS NOS

SENTIR AFETADOSAFETAREMOS

Fato! Talvez!

CICLO DE VIDA DO PROJETO

Stakeholders Típicos

Reflexões

Você envolve adequadamente os

stakeholders em seus projetos?

Você já foi surpreendido ao receber

uma reclamação de um stakeholder

chave sobre seu projeto?

Seu superior lhe entrega um escopo

do projeto e um termo de abertura

prontos... Você simplesmente já o

inicia?

Processos do

Gerenciamento dos

Stakeholders

Visão Geral dos Processos

O gerenciamento dos stakeholders deve ocorrer durante todo

ciclo de vida do projeto

Durante o projeto…

Identificá-los o quanto antes

Mapear suas expectativas

(‘espero que...’)

Mapear seus requisitos técnicos

Mapear seus níveis de interesses

Mapear seus níveis de influência

Planejar a forma de comunicação

com eles

Gerenciar seus engajamentos

Processo #1: Identificar os Stakeholders

Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.

Identificar os Stakeholders

Ocorre no Grupo ‘Iniciação do Projeto’

Por que isto é uma das primeiras coisas a

serem feitas?

Se você não identificá-los, eles ‘aparecerão’

no meio do projeto e provavelmente

solicitarão mudanças.

Exercem maior influência no início do

projeto. Não no meio, durante ou no final.

Sem conhece-los adequadamente, não será

possível demonstrar o valor do projeto para

eles, dificultando ainda mais a formação de

coalizões de apoio. 1

Identificar: quais meus insumos?

Entradas:

• Já contém uma análise macro como o Patrocinador, cliente, departamentos, etc

Termo de abertura

• Nomes dos Fornecedores e pessoas de contato

Documentos de aquisição/ contratos

• Organograma, chefias, grupos de interesse

Fatores ambientais da empresa

• Formulário template ou sistema de Registro de Stakeholders - mapeados anteriormente

Ativos de processos organizacionais

Identificar os Stakeholders

Técnica:

• 1) Liste-os (brainstorming)

• 2) Entreviste-os e escute suas expectativas

• 3) Classifique-os

Análise de partes interessadas

DICA

Siga o DINHEIRO

Siga os RECURSOS

Siga os ENTREGÁVEIS e

Siga as ASSINATURAS

Lembre-se: “… afetaremos,

seremos ou poderemos nos

sentir afetados… “

O Patrocinador (Sponsor)

É um Stakeholder Chave.

Indivíduo com poder e resplado na

organização para demandar a mudança e

intervir quando necessário.

Responsável, em última análise, pelo

projeto e seu propósito.

Fornece cobertura política e consolida a

autoridade do Gerente de Projeto.

Em alguns projetos é quem financia o

mesmo.

Suas atividades estão muito ligadas a

comunicação (propósito da mudança) e

gestão de conflitos.

O Patrocinador (Sponsor)

Quando o patrocinador é um executivo de alto escalão

(sem tempo), é prática comum formar um Comitê Gestor

do Projeto para acompanhamento mais frequente do

projeto.

Patrocinador

Gerentes e Coordenadores

Gerente do Prjeto

Fornecedores

Coordenadordo Comitê

Gestor

O Patrocinador (Sponsor)

Ter um patrocínio forte é um

fator crítico de sucesso para o

projeto!

Dados do relatório “The Pulse of

the Profession” (2014), produzido

pelo PMI demonstram que apenas

41% dos projetos que não contam

com patrocínio explícito e ativo

são bem sucedidos.

CheckList do Gerente do Projeto sobre o

Patrocinador

Identificar o patrocinador do projeto.

Assegurar o compromisso e a disponibilidadepara o projeto.

Prepará-lo para o projeto. O que esperamosdele…

Discutir objetivo do projeto, expectativas, pessoas e áreas que devem ser envolvidas, segundo sua visão.

Identificar impactos organizacionaispreliminaries percebidos por ele.

Avaliar a necessidade de formar um Comitê / Colegiado do projeto.

Assegurar-se de que ele esta disposto a enfrentar os desafios e esta disponivel para defender o projeto e a equipe de execução.

Em seu projeto integrador, quem você enquadraria

como Stakeholder?

Perfil de Apoio: Aliados, Neutros ou Boicotadores

AliadosNeutros Boicotador

declarado

Apoia e vende o

projeto

naturalmente.

Sente orgulho de

participar.

Não apoia e nem

resiste, mas será

influenciado ao longo

do tempo.

Boicotador velado (?)

Não esconde sua

insatisfação e não

contém seu ímpeto de

resistir declaradamente

à mudança.

Exercício – Listar com Brainstorming

Entreviste-os

Entrevista e conversa com:

Os Principais

Especialistas do negócio em si

outros Gerentes de Projetos

Roteiro Exemplo para uma Entrevista Qual sua opinião quanto a necessidade deste Projeto?

Na sua opinião quem mais vai sofrer ‘impacto’ durante a execução ou ao final do projeto?

Quais os resultados esperados para o projeto em termos de custo e prazo?

De que forma poderemos avaliar se conseguimos alcançar os objetivos do projeto? Quando você considerará que o projeto estará finalizado a contento?

Quais as mudanças você acredita que deverá realizar para se adaptar as mudanças provocadas pelo projeto?

Como você enxerga o papel de sua área no projeto?

Que mudanças você acredita que sua área ou você podem implementar para que o projeto seja mais eficiente?

Me aconselhas a conversar com mais alguémespecificamente?

Classifique-os

Variáveis:

Poder: capacidade de impor sua vontade através de responsabilidade formal (legal, financeira, governança e/ou operacional) estabelecido por meio de normas, contratos, políticas ou outros documentos normativos.

Interesse: nível de preocupação, pois sofrerá impactos diretos pelo projeto.

Influência: grau de interferência que pode exercer na tomada de decisão ou no andamento do projeto, sem necessariamente ter poder formal para tanto.

• Matrizes possíveis:1. Poder x Interesse

2. Interesse x Influência

3. Poder x Influência

Poder x Interesse

Muito útil em

fornecer idéias e

em ajudar com os

detalhes menores

do projeto. Devem

ser mantidos

informados e

consultados

regularmente

Assegurar-se de que

sejam consultados,

mantidos informados

sobre os progressos,

e estejam satisfeitos

com o andamento do

projeto

Não demandá-los

excessivamente

pois poderão

reagir e reduzir ou

retirar o seu apoio

Monitorar para ver

se haverá uma

mudança em

relação a poder/

interesse

PODER

INTERESSE

Interesse x Influência

O lado direito do quadrante

é onde devemos focar seus

esforços de

comunicação e

relacionamento — em

especial no quadrante

superior direito, que possui

alta influência e alto

interesse no projeto. Esses

stakeholders são os que têm

o poder de potencializar

seus esforços ou de barra-

los.

INTERESSE

INF

LU

ÊN

CIA

Formalização do processo de Identificação

Registro das partes interessadas ou Mapa de

Stakeholders

Identificação básica: nome, posição no

organograma, papel no projeto, email, celular,

valores pessoais ...

Visão sobre o projeto: requisitos essenciais,

expectativas, poder, influência, interesse,...

Tipo de apoio: aliado, neutro ou boicotador.

Registro das partes

interessadas (ou Mapa de Stakeholders)

Registro das partes

interessadas (ou Mapa de Stakeholders)

De uso exclusivo da equipe e deveser tratado com altaconfidencialidade!

Ao longo do projeto deve serreavaliada e atualizada.

Sua elaboração deve ser feita de forma participativa para obterdiferentes perspectivas.

Projetos podem ter centenas de Stakeholders. Nesse caso agrupe-os: equipe de vendas, departamentocomercial, etc…

Processo #2: Planejar o gerenciamento das

partes interessadas

Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.

Planejar o gerenciamento das partes

interessadas

Objetiva desenvolver estratégias apropriadas para envolver as partes interessadas eficientemente no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na analise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no e xito do projeto.

Identificar a forma de Comunicaçãocom cada Stakeholder (plano de comunicação).

Definir uma estratégia para a conduçãode solicitações de mudanças pelosStakeholders.

PLANO DE GERENCIAMENTO

DE STAKEHOLDERS

Planejar o gerenciamento das partes

interessadas

Entradas:

Plano de Gerenciamento do Projeto (em elaboração neste

ponto)

Registro de Stakeholders

Fatores Ambientais e Ativos

Planejar o gerenciamento das partes

interessadas

Técnicas e Ferramentas:

Opinião Especializada

Reuniões

Técnicas Analíticas: classificação

quanto ao nível de

engajamento (atual x desejado)

Classificar quanto ao Engajamento

• Sem conhecimento e impactos do projeto

DESINFORMADO

• Resistente a mudança

RESISTENTE

• Não dá apoio e não resiste

NEUTRO

• Dá apoio a mudança

DÁ APOIO

• Ativamente engajado em garantir o êxito

LIDERA

Matriz de avaliação do nível de

engajamento

Stakehold

er

Não

InformadoResistente Neutro Dá Apoio Lidera

João A D

Maria A D

José A D

Pedro A D

Essa matriz auxilia o gerente de projeto a identificar

lacunas entre o grau de engajamento atual (A) de uma

parte interessada e o nível desejado (D).

NIVEL DE ENGAJAMENTO

Fábula dos Carpinteiros

Ego e os Stakeholders

O ego é o maior inimigo na gestão de Stakeholders!

O ego individualiza e promove a competição ao invés da

cooperação.

Planejar Estratégias para

Engajamento

O GP deve assumir sua função de

articulador.

Atingir 100% de engajamento é utopia, mas

podemos reduzir antagonismos.

Crie um Comitê Gestor do Projeto sempre que possível.

Para solicitações de mudança de escopo, leve o solicitante perante o comitê para defender sua

solicitação. Induzir ao protagonismo.

• Mantenha-os sempre informados sobre o projeto (emails, boletins, …).

• Crie e divulgue a Matriz RACI.

• Adapte suas estratégias de comunicação conforme o Perfil de

Dominância Cerebral dos Stakeholders chave.

Planejar Estratégias para Engajamento

Use o Processo Participativo.

Participar da identificação de riscos, definição do propósito e identidade do projeto, matriz RACI …

Fazer com que os outros tomem parte da mudança/projeto. Se tomam parte, vêem o projetocomo“seus filho”. E se é meu filho, por definição, é bonito.

Muitas vezes não haverá consenso e isso é normal. Só

o fato de a pessoa ter sido envolvida já faz com que se sinta parte.

Aproveite para observar comportamentose o nível de adesão dos stakeholders. O quanto osdiscursos são carregados de emoções ou embasadosem dados e fatos. Foque nas expressões corporais e no tom de voz.. Há pessoas que expressam seudesconforto com sarcasmo e ironia.

Matriz RACI

A clara compreensão do papel e

das responsabilidades de

cada um dos envolvidos no projeto

é um passo essencial para promover

o engajamento e reduzir a

tensão entre os stakeholders.

A falta de definição de

responsabilidades é motivo para

especulações e insegurança.

Ninguém se engaja naquilo que não

se sente parte.

Deve ser amplamente divulgada!

Executor

Supervisão

Matriz RACI

Dominância Cerebral:

Preferências de Pensamento

• Algumas pessoas se orientam por fatos e dados.

• Outras são orientadas por detalhes e querem

organizar tudo na seqüência passo a passo.

• Algumas pessoas pensam de forma ampla e

sentem-se oprimidas com o excesso de

detalhes.

• E ainda, outras são orientadas mais pelos

relacionamentos e sentimentos.17

• A comunicação é mais eficaz quando adequada ao estilo de dominância cerebral de seu interlocutor. Nem todas as pessoas pensamde forma cartesiana ou lógica como os Gestores de Projetos!

• Tomar uma atitude empática e estruturar a comunicação a partir do estilo do outro é uma boa prática.

Como se comunica

Como se comunica

ANALÍTICO EXPERIMENTAL

CONTROLADORRELACIONAL

Desenvolva abordagens lógicas.

Utilize fatos e dados.

Use gráficos, tabelas, planilhas e cronogramas.

Use termos como: analise, examine, determine

Evite: interações ambíguas, abordagens vagas,

teses sem embasamento racional

Mostre dados detalhados.

Apresente as infos em uma sequência lógica.

Sempre feche com conclusões.

Evite: atrasos, mudanças de agenda, quebra de

padrões, “viajar demais”

Apresente visão ampla e holística sem muitos

detalhes.

Deixe espaço para participação, sugestões.

Use termos como: suponha, imagine, sugira.

Ouça e crie espaço.

Evite: ritmo lento, excesso de padrões, não

apresentar a visão geral.

Mostre interesse pela pessoa, suas emoções e

sentimentos.

Demonstre que esta ouvindo com atenção.

Cri vínculos pessoais e gere clima de interação.

Evite: abordagem fria ou sem entusiasmo,

excesso de gráficos, ir direto ao assunto sem

uma relação estabelecida.

Planejar o gerenciamento das

partes interessadas

STAKE-

HOLDER

Classificação

Poder x Interesse

Nível de

engaja-

mento

Forma

dedicação

Valores mais

fortes

Frequênci

a

João Gerenciar com Atenção Dá Apoio

Conversa

em almoço,

café

Honestidade Quinzenal

José Manter Informado Neutro Email Transparência Quinzenal

…

Matriz de Dedicação de Tempo

Planejar o gerenciamento das partes

interessadas

SAÍDA

Atualizações nos documentos de projetos: cronograma e

registro de partes interessadas

Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas

Documenta as estratégias para engajar os stakholders

Contém o Registro das Partes Interessadas

Matriz de Engajamento

Matriz Poder x Interesse

Matriz Dedicação Tempo

Processo #3: Gerenciar o engajamento das

partes interessadas

Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.

Gerenciar o engajamento das partes

interessadas

O foco deste processo é a comunicação (executar a estratégia planejada) e interação (utilizar as matrizes dedicação tempo e de engajamento) com as partes interessadas.

A intenção é ajudar as partes interessadas a entenderem o que está acontecendo no projeto e encorajá-los a participar ativamente no projeto.

Gerenciar o engajamento das partes

interessadas

• Aplicar as estratégias planejadas para cada Stakeholder levando em conta o Perfil de Dominância Cerebral

Métodos de Comunicação

• Mediação e Arbitragem

• Técnicas de Negociação

• Resolução de Conflitos

Habilidades Interpessoais

• Organização

• Coordenar e harmonizar o grupoHabilidades de Gerenciamento

Técnica e Ferramentas

Comunicação: Impacto da mensagem

Linguagem corporal

55%

Tom de voz 38%

Palavras 7% Dicas:

1. Sorria, sem exagerar

2. Mostre a palma das mãos e

faça o “gesto do abraço”

3. Pratique o espelhamento

O corpo fala

Técnicas práticas de comunicação

Deixe mais a vontade quem está lhe narrando algo para

que a mensagem seja a mais clara e entendível.

Demonstre interesse no

que está sendo dito

Movimente a cabeça em

sinal de concordância

Recapitule o que o orador

falou:

“vamos ver se eu entendi

bem”

Comunicação eficiente no mundo high-tech

Reuniões presenciais são a forma mais eficiente

de comunicação e resolução de problemas.

Enviar uma mensagem não é

comunicar. A responsabilidade

do correto entendimento é

do emissor!

Comunicação

Por favor

Por gentileza

Muito Obrigado

Conflito

O pior conflito é o não resolvido! Sabemos

que há mas não fazemos nada. Uma hora ele

virá a tona… e poderá vir em forma de crise!

Conflitos

• Temos conflitos com quem

mais amamos: pais, filhos,

irmãos, amigos, familiares..

Então conflitos no meio

profissional são mais do que

normal, são inevitáveis.

• Devemos tentar minimizar

a incidência de conflitos.

Solucionando um conflito

Pessoa A Pessoa B

Ponto de concordância

54Tire as pessoas das posições e leve-as para os objetivos comuns.

Método prático

Defina o cenário: reafirme, esclareça e

resuma os entendimentos.

Colete as informações: como está

afetando o trabalho, danificando a entrega

ou serviço (não mencionar pessoas).

Concorde com o problema!

Faça brainstorming de possíveis soluções.

Negocie uma solução.

Invista a energia em solucionar e não

buscar culpados!

54

Dica: Externe seu sentimento

positivo

Muitas vezes é necessário dizer explicitamente que

você não tem absolutamente nada contra alguém.

Que o que dizem, é boato… Evite guerras!

54

Dica: Pratique a empatia

• Ao tentar se colocar no lugar do outro no

trabalho, temos muito a ganhar expandindo

nossa capacidade de compreensão.

• A empatia contribui para a liderança.

Nos dias de hoje, e com o modelo dinâmico de

organizações que vivemos, é um exercício diário

observar os colegas, subordinados e superiores

e desenvolver a habilidade de ser empático com

cada um deles.

Dica: Aprofunde-se nos porquês...

1 Laranja 2 Pessoas a querem

Como resolver este conflito?

Busque os interesses reais, a causa raíz.

DICA

Considere a cultura da empresa ou o ambiente. Cuidado

com suas colocações...

DICA – falta de tempo

“.. está me faltando tempo para

gerenciar todos os stakeholders! O

que eu faço?”

Processo #4: Controlar o engajamento das

partes interessadas

Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.

Controlar o engajamento das partes

interessadas

A principal vantagem desse processo e a manutenc ao ou aumento da eficie ncia e eficacia das atividades de engajamento das partes

interessadas a medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda.

Seu objetivo é monitorar as relações dos stakeholders e ajustar as

estratégias e planos para o seu envolvimento.

Controlar o engajamento das partes

interessadas

Tenha sempre as informações na

palma de suas mãos!

Reuniões de Trabalho

1. Pontualidade!

2. Pode ser: informativa, deliberativa ou avaliativa. Não

recomendado misturar as 3

Reuniões de Trabalho - Dicas

1. Toda reunião deve ser feita em

círculo.

2. O direito de falar é individual e inicia

pelo seu lado direito e segue a rodada

várias vezes. Forma mais eficiente e

rápida! 1 fala, todos escutam.

“Sei que terei minha chance de falar”

3. Durar no máximo 45 min ou 1 hora.

4. Sempre passe a pauta antes da mesma.

Reuniões - Dicas

1. Prepare-se mais tempo para as reuniões importantes -Briefing

2. Documente as decisõesparticipativas e comunique-as com a “assinatura”de todos(ata)

3. Para estimular a criativade(se este for o foco) faça emlugares diferentes! Jardim, ambiente externo, locaisarejados…

Reuniões - Dicas

1. Provoque justificativas baseadas em fatos e dados.

2. Os Stakeholders que permanecerem calados devem ser provocados a definir sua posição. Muitos boicotadores optam por se omitir para poderem dizer depois que não estão de acordo.

3. Inicie dando a palavra para os apoiadores, deixe os boicotadores para o fim. Seus argumentos possivelmente já terão perdido força quando chegar a hora de expressarem suas opiniões.

4. Feche a reunião com a palavra do Patrocinador.

Reuniões – comportamentos

indesejados (disfuncionais)

01. Chegar tarde sem motivo real02. Estar fazendo outra coisa (ex: celular)03. Tentar ser a estrela da reunião04. Trazer assuntos não pertinentes05. Mudar o nível de abstração acordado06. Ficar voltando a assuntos decididos07. Isentar-se, ficar em silêncio08. Ficar de braços cruzados, olhos no infinito09. Cara de emburrado ou caretas10. Conversas paralelas, dispersão11. Ataques e reações físicas negativas12. Emitir sons de descontentamento13. Sair cedo, em meio a discussão

Leitura recomendada

Livro online – Google

http://bit.ly/livrohcmbok

Referências bibliográficas

• Project Management Institute – PMI. (2012). “Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)”, 5ª Edição.

• Vargas, Ricardo Viana. (2014). “Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o

PMBOK Guide”, 5ª Edição.

• Mulcahy, Rita. (2013). “Preparatório para o exame de PMP”, 8ª Edição.

• Do Valle, José Angelo Santos . (2014). “Gerenciamento de stakeholders em

projetos”, 1ª Edição.

• Rocha, Telma; Goldschmidt, Andrea. (2010). “Gestão dos stakeholders: Como

Gerenciar o Relacionamento e a Comunicação entre a Empresa e seus Públicos de

Interesse.” São Paulo.

• Trentim, Mário Henrique. (2013). “Managing Stakeholders as Clients”. Project

Management Institute

• Freeman, R. E.; Harrison, J. S.; Wicks, A. C.; Parmar, B. L. e Colle, S. (2010),

“Stakeholder Theory: The State of the Art”. Cambridge University Press, Cambridge.

• Gonçalves, Vicente; Campos, Carla. (2016). “HCMBOK - The Human Change

Management Body of Knowledge: O fator humano na liderança de projetos”, 3ª

edição. São Paulo.

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