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FACULDADES NORDESTE - FANOR GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA EM GESTÃO COMERCIAL CARLOS ANTONIO VIEIRA DA SILVA GESTÃO DE VENDAS Estudo de caso com supermercado de bairro

GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

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FACULDADES NORDESTE - FANORGRADUAÇÃO TECNOLÓGICA EM GESTÃO COMERCIAL

CARLOS ANTONIO VIEIRA DA SILVA

GESTÃO DE VENDASEstudo de caso com supermercado de bairro

FORTALEZA - CeNOVEMBRO - 2011

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CARLOS ANTONIO VIEIRA DA SILVA

GESTÃO DE VENDASEstudo de caso com supermercado de bairro

Projeto interdisciplinar apresentado ao curso de Graduação Tecnológica em Gestão Comercial, desenvolvido nas disciplinas de gerencia de vendas, logística, gestão de vendas, marketing empresarial e práticas de negociação como requisito parcial para avaliação do componente curricular.

Orientador: Pedro Paulo Câmara da Silva

FORTALEZA - CeNOVEMBRO - 2011

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AGRADECIMENTOS

A Deus, primeiramente, por permitir o sucesso desse trabalho.

Aos amigos, Francisco e Veridiana Braun pela inestimável ajuda.

Ao meu orientador e professor, Pedro Paulo Câmara da Silva, pela orientação na

condução do trabalho.

Page 4: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

SUMÁRIO

1 Introdução.............................................................................................7

1.1 Objetivo Geral....................................................................................7

1.2 Objetivo Específico............................................................................7

2 Fundamentação Teórica........................................................................8

2.1 A Teoria do Plano de Negócio..........................................................8

2.1.1 Afinal o que é Plano de Negócio....................................................8

2.1.2 A Importância do Plano de Negócio...............................................9

2.2 A Pesquisa de Mercado...................................................................11

3 O Plano de Negócio...............................................................................13

3.1 Visão Geral e Descrição da Empresa..............................................13

3.2 Produtos e Serviços........................................................................15

3.2.1 Produtos......................................................................................15

3.2.2 Serviços.......................................................................................16

3.2.3 O Cliente.....................................................................................17

3.3Mercado e Competidores................................................................20

3.3.1Condições para montar um supermercado de bairro na cidade de

Cascavel-Ce.........................................................................................20

3.3.2Competidores na cidade de Cascavel......................................20

3.4 Marketing e vendas.......................................................................22

3.5 Análise estratégica........................................................................23

3.6 Plano financeiro............................................................................24

3.6.1 Balanço patrimonial........................................................24

3.6.2 Demonstrativo do resultado do exercício.......................25

4 Pesquisa de Mercado.........................................................................27

4.1Análise e interpretação.................................................................27

4.2 Apresentação dos resultados........................................................27

4.3 Consumidores pesquisados...........................................................28

5 Conclusões..........................................................................................30

Referências bibliográficas..................................................................31

Anexo A.............................................................................................33

Anexo B.............................................................................................35

Page 5: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figuras

Figura 01 – Estrutura de Pesquisa de mercado.................................................12

Figura 02 – O alto e baixo valor agregado da concorrência 20........................21

Gráficos

Gráfico 01 – Comparação entre classes na hora de gastar com alimentação,

higiene e cuidados pessoais..............................................................................18

Quadros

Quadro 01 – Classificação das classes sociais no Brasil..................................17

Quadro 02 – Análise interna e externa da empresa..........................................23

Quadro 03 – Balanço patrimonial do supermercado Silva LTDA...................25

Quadro 04 – Demonstrativo do resultado do exercício...................................26

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RESUMO

SILVA, C. A. V. Gestão de Vendas. 2011. 35f. Projeto Interdisciplinar. Faculdades Nordeste, Fortaleza.

Este estudo tem como objetivo analisar e implantar em termos de empreendedorismo

um novo supermercado de bairro na cidade de Cascavel-Ce. O conjunto de metas

utilizado é composto de uma pesquisa bibliográfica com autores renomados e de uma

pesquisa de campo, com a aplicação de questionários com perguntas abertas e fechadas.

Os resultados serviram para identificar uma possível implementação e abertura de um

supermercado de bairro com conclusões satisfatórias aos objetivos da pesquisa.

Também foi avaliado o nível de atendimento dos supermercados atuais na cidade de

Cascavel-Ce e como um novo supermercado pode fazer para inovar, com o

conhecimento adquirindo no estudo das analise externa e interna do mercado varejista

na cidade estudada.

Palavras Chaves:

Page 7: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

1 INTRODUÇÃO

1.1 Objetivo geral

Avaliar a gestão de processos de vendas em empresas atuantes no mercado

nacional e o impacto que ela sofre no cenário micro e macro do ambiente externo.

1.2 Objetivo Específico

Conhecer e entender um planejamento de vendas na organização;

Conceituar ferramentas de gestão de vendas;

Identificar a complexidade do tema gestão de vendas;

Colocar em prática as ferramentas de atuação na gestão de vendas.

Page 8: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para a criação deste projeto, fez-se uma pesquisa bibliográfica baseada na

análise da literatura brasileira. Assim foi permitido obter informações sobre a situação

do assunto e conhecer as publicações existentes sobre o tema.

2.1 A Teoria da Gestão de Vendas

2.1.1 Afinal, o que é Gestão de Vendas?

Gestão de vendas é o carro chefe de qualquer empresa e passou por grandes

transformações nas últimas décadas. Agora o novo planejamento estratégico da força de

vendas passa pela mudança de perspectiva das empresas, com vista à conquista de

melhores vendas, através da criação de relações duradouras com a clientela. Essa

situação vai permitir a pesquisa e avaliação de clientes atuais e potenciais, um ganho de

conhecimento através do acompanhamento com base em propósitos válidos, na

confiança, na qualificação e no desempenho.

É importante entender que em um empreendimento comercial, seja ele de

pequeno ou grande porte, do atendente ao diretor, todos são vendedores,

independentemente da função que desempenham dentro do mesmo, assim a gestão de

vendas é algo crucial para o sucesso e manutenção da empresa.

Em seu manual de como elaborar um plano de vendas para sua empresa, o

SEBRAE1 deixa claro que:

É importante perceber que a função de vendas tem um papel fundamental para o empresário, pois se trata do cartão de visitas da empresa. O empresário deve sempre se perguntar: Como está minha equipe de vendas, ela foi bem planejada? Todos estão trabalhando para a satisfação do cliente? Será que meus vendedores sabem como o cliente gostaria de ser atendido? (Como Elaborar um plano de vendas, Pag. 11).

2.1.2 A importância da gestão de vendas.

1 Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

Page 9: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

A atividade de gestão de vendas é extremamente necessária, sendo um

instrumento envolvido com a propaganda, promoção de venda, marketing e relações

públicas. A venda em si é entendida como uma comunicação direta dirigida a um grupo

de clientes qualificados e específicos e cabe ao vendedor transmitir e receber

mensagens.

Para cada segmento de mercado e tipo de negócio, a equipe de vendas é

treinada e socializada com o local e o produto a ser ofertado. Um ótimo desempenho da

equipe de vendedores é atingido através de programas de incentivos, que podem ser

oferecidos através de prêmios, bonificações, comissões; além de técnicas de liderança e

de marketing que direcione o esforço dos vendedores.

Para Cobra (2007), A venda moderna precisa agregar diversos recursos. E

para ser exercida em sua plenitude, são necessárias múltiplas competências e

habilidades, entre os quais saber vender é apenas uma. Essa necessidade observada pelo

autor mostra como essa preocupação em preparar bem seu funcionário é de grande

destaque para as empresas.

Cobra (2007) observa também que:

“... Portanto, as empresas de sucesso são aquelas que possuem equipes de vendas motivadas e com muita garra para vender. No entanto, apenas motivação não é suficiente; é preciso que o esforço da equipe de vendas esteja direcionado estrategicamente para um bom e diferenciado desempenho. E, para isso, é importante que as recompensas recebidas — ou seja, o sistema de remuneraçãoda equipe de vendas — contemplem não apenas as metas de vendas,mas também os objetivos de marketing, visando estimular vendedores na busca de sua satisfação e da dos clientes.” (Cobra, Pag. 14)

É importante que todos saibam a respeito dos objetivos, estratégias, metas e

formas de atuação para a conquista dessa importância na área de gestão de vendas. Só

assim é possível começar a entender e atender os clientes de forma mais coerente e

eficaz, diminuindo custos, gasto de tempo em um clima interno mais harmônico, no

qual todos compartilham do mesmo senso de direção e de prioridades.

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Entenda como é uma estrutura do plano de vendas:

Figura 1: Estrutura de um plano de vendasFonte: SEBRAE

1ª ETAPA: PLANEJAMENTO DA EQUIPE DE VENDAS

1.1 OBJETIVOS DA EQUIPE DE

VENDAS

1.2 ESTRATÉGIA DA EQUIPE DE

VENDAS

1.3 ESTRUTURA DA EQUIPE DE

VENDAS

2ª ETAPA: GERENCIAMENTO DA EQUIPE DE VENDAS

2.1 FUNÇÕES PARA GESTÃO DE VENDAS

2.2 ESTABELECIMENTO DE QUOTAS

3ª ETAPA: ATENDIMENTO E PASSOS DA VENDAS

3.1 ATENDIMENTO 3.3 ABORTAGEM

3.5 DEMONSTRAÇÃO DO PRODUTO

3.7 FECHAMENTO DA VENDA

3.2 PRÉ-VENDA 3.4 SONDAGEM3.6 VENDA

ADICIONAL

4ª ETAPA: RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

4.1 COMO CONHECER O

CLIENTE

4.2 COMO DESENVOLVER

RELACIONAMENTO DE LONGO

PRAZO

4.3 RECURSOS UTILIZADOS NO PROCESSO DE

FIDELIZAÇÃO DO CLINETE

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2.2 Objetivos na gestão de vendas

Uma empresa para sobreviver e crescer precisa ter objetivos, pois muitas

empresas são abertas todos os anos no mercado brasileiro, mas segundo o SEBRAE a

mortalidade é enorme. Mais da metade delas fecham depois do primeiro ano e apenas

um terço sobrevive após cinco anos. Dentre as principais causas desse insucesso estão: a

má gestão dos objetivos, ausência de planejamento, falta de controle orçamentário e

financeiro e erros corporativos.

O produto gestão de vendas tem como objetivo aumentar a eficácia do

processo comercial da sua empresa de forma a:

Estabelecer um processo de vendas com metodologia;

Estabelecer ações de melhoria dos pontos de vendas e vendedores;

Aumentar o volume de vendas;

Fidelizar o cliente;

Implantar indicadores de desempenho.

Estes objetivos demonstram ao executivo comercial as providências para

organizar e manter uma equipe de vendas que esteja habilitada e motivada para realizar

e cumprir o plano de vendas.

O modelo integrado permite que se elabore um plano de vendas que

contenha as três dimensões necessárias ao seu sucesso. Análise, planejamento e

implantação são justamente o que vamos observar.

O site Grow Up elaborou um esquema que detalha muito bem como deve

ser estes objetivos no fluxo de gestão de vendas. Neste esquema tem como princípio a

análise do cenário, planejamento e implantação.

Page 12: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

Esquema:

Figura 2: Fluxo da gestão

Fonte: Grow Up

Análise de Cenário

Reunião de start de projeto

Reunião de escopo Voz dos clientes externos e internos

Voz dos canais de vendas

Análise de mercado

Análise base de dados históricos

Redesenho de otimização do processo comercial

Planejamento

Definição de estratégias e metas

Definição da estrutura comercial

Detalhamento das ações de otimização proc. comercialDefinição de

indicadores de performance

Validação final com gestores e diretoria

Implantação

Performance abaixo da meta

Avaliação periódica de performance

Planejar ação de melhoria ou correção

Treinamento dos canais de vendas

Implantação das melhorias nos processos e do modelo de gestão

Page 13: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

2.2 Planejamento de vendas

O gráfico acima mostra um exemplo parcial de como deve ser um

planejamento de vendas, mas sabemos que este assunto é muito complexo e para sua

total compreensão é aceitável um estudo mais detalhado do tema.

Para os autores Spiro, Rich e Stanton o planejamento é a primeira etapa de

gerenciamento das vendas. Vejamos a citação:

A primeira etapa no processo de gerenciamento de vendas é o planejamento. Em seguida vem a implementação dos planos por meio das operações de vendas. O processo termina com uma avaliação do desempenho. O planejamento de vendas envolve o estabelecimento de metas e a decisão sobre estratégias e táticas usar para alcançá-las. (SPIRO, RICH E STANTON. PAG 347)

Para o consultor de varejo, Alain Winandy. O planejamento de vendas passa por sete passos para o sucesso:

1. Montar um calendário promocional;2. Analisar ou montar um histórico de vendas;3. Projetar a venda;4. Projetar os resultados;5. Conciliar vendas com resultados;6. Detalhar o plano;7. Controlar, avaliar e ajustar.

O Plano de Vendas deve ter, sobretudo coerência com a realidade do

mercado e da empresa, precisa ser ousado e desafiador, mas deve ser viável. O plano de

vendas resulta no somatório de vários planos menores construídos a partir de focos de

mercado que desejamos atingir. O principal desafio dos Executivos Comerciais é gerar

um plano de vendas que contemple as demandas da empresa e seja confiável e possível

de ser implementado.

Page 14: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

3 EQUIPE DE VENDA

3.1 Objetivos da equipe de venda

O principal objetivo da equipe de venda é vender, isso é claro e óbvio, mas

muitas empresas não preparam muito bem essa equipe de vendas para o mercado.

O foco principal para o sucesso da equipe de vendas é a escolha certa na

contratação da equipe de vendedores. Isso exige séria justificação e considerável

cuidado na seleção de pessoal. Embora consciente da escassez de tempo na operação

comercial moderna o empresário deve está presente ao selecionar uma equipe de vendas

de forma cuidadosa e sistemática, caso ele não esteja no poder da equipe de vendas

terminará pondo a perder todo o trabalho realizado. Por mais que organize e treine

homens cuja personalidade não se adapta a tarefa de vender, não os transformará em

dinâmicos e prontos os suficientes para o mercado.

É importante deixar claro para os vendedores quais são os objetivos a serem

atingidos e as obrigações que têm com a empresa. O controle da equipe deve ser feito

por meio de planejamento e organização. Com isso, será possível medir o desempenho,

identificar os pontos fortes e fracos e melhorar o que for preciso.

3.3 Estrutura da equipe de vendas

A estrutura da área de vendas de uma pequena empresa depende dos

seguintes fatores: dimensão da empresa; produto, ou serviço a ser comercializado;

especificidades do produto, ou serviço; grau tecnológico do produto, ou serviço;

dispersão geográfica dos atuais clientes; modelos de organização da equipe de vendas.

Na disciplina de gestão de vendas e representação comercial, vimos os

principais canais ao montar uma equipe de vendas. Exemplo:

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Geográfico: Distribua os elementos da sua equipe pelas regiões mais relevantes. Cada

vendedor tem uma região, podendo vender todos os produtos da empresa. Os

vendedores passam a conhecer melhor os clientes, criam uma relação mais próxima e

conseguem gerir melhor os deslocamentos.

Produtos: Cada vendedor é responsável por um produto ou por um conjunto de

produtos da empresa. No caso da comercialização de produtos que exigem

conhecimentos técnicos específicos, os clientes têm que ser bem informados e o

vendedor não podem demonstrar ignorância sobre o que está vendendo.

Tipo de cliente: Se a empresa tem clientes diferenciados, que obrigue a diferentes

abordagens por parte do departamento, os vendedores devem se especializar nos ramos

de cada um deles. Por exemplo: a empresa pode ter pessoas que se dediquem apenas aos

atacadistas e outras  só ao varejo. Esta é uma boa opção para se prestar uma maior

atenção às necessidades de cada tipo de cliente. Mas, se os clientes com características

semelhantes estiverem muito dispersos no país, o trabalho pode tornar-se mais

complicado.

Sistema misto: se a sua empresa já atingiu uma dimensão considerável, o empresário

pode optar pela distribuição complexa por região/produto, região/cliente ou

região/produto/cliente.

Essa estrutura apresentada se mostra bem flexível para os vários tipos de

vendas e clientes que uma equipe de venda almeja para sua empresa.

Também é indispensável analisar cuidadosamente cada cliente, verificando

as compras médias e a última compra de cada um deles. A motivação da equipe de

vendas também, não pode ser deixada de lado.

Page 16: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

3.4 Medindo e gerenciando a equipe de vendas e os resultados obtidos.

No caso de uma equipe de Vendas, cabe a esta a responsabilidade ou

participação por aqueles que talvez sejam os principais objetivos de um negócio:

aumento da receita, aumento dos clientes, aumento da participação de mercado,

aumento da lucratividade com clientes, entrada em novos mercados e segmentos,

aumento do reconhecimento da marca, reposicionamento da marca, melhoria de

imagem, entre outros.

Para o consultor em negócios, Ricardo Karsten em seu artigo sobre

gerenciamento de vendas para o site Beringer Consulting:

As empresas mais formais (e mais organizadas) têm no seu processo de planejamento a forma como envolver a equipe nos objetivos. Geralmente, planos estratégicos e orçamentários são desenvolvidos ao final de cada ano, com a definição de metas e planos de ação para o exercício seguinte. Outras, mais informais, também têm suas estratégias e planos, só que não elaborados de forma tão sistemática e organizada.

As prioridades e preocupações estratégicas acabam perdendo espaço para

questões operacionais que consomem o valioso tempo das pessoas. Ao mesmo tempo,

pensar e agir estrategicamente exige uma cultura de trabalho a qual a maioria das

pessoas não está habituada.

Mostrar serviço em problemas do dia-a-dia é, para muitos, a forma como

justificam o seu valor para a organização. Em segundo lugar, estes planos são, na

maioria das vezes, incompletos, focados geralmente em metas.

Se para os gerentes existem dúvidas quanto ao que deve ser feito e

alcançado, imagine para uma equipe de dezenas ou milhares de vendedores, dispersos

geograficamente, sem vivenciar o dia-a-dia da organização. Daí vem a terceira barreira

para trazer o planejamento para dentro da rotina das pessoas. Mesmo que se gerencie

continuamente metas e planos abrangentes e consistentes, a equipe que faz a coisa

acontecer é pouco envolvida ou não entende o que foi planejado. Em alguns momentos

atinge-se bons resultados, talvez favorecido por um bom momento do mercado. Em

outros momentos, deixa-se a desejar.

Page 17: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

4 MARKETING

É graças ao marketing2 que a equipe de vendas está se aperfeiçoando,

repensando e redirecionando suas ações.

Houve um tempo em que essa estrutura nas empresas era cartesianamente e

bem definida. Cada departamento cuidava de suas atribuições, procurando realizar o

melhor trabalho possível, conferindo a segurança de que a soma das partes sejam num

conjunto bem sucedido.

Dentro deste contexto, o próprio organograma sinalizava a separação das

responsabilidades. E no seio de cada departamento, uma nova segmentação promovia a

divisão das tarefas. Este modelo perdurou até as companhias perceberem que seus

diversos departamentos nada mais são do que partes de um todo e que devem atuar de

forma integrada para atingir um objetivo comum. Um organismo vivo, no qual uma área

depende das demais, e onde o trabalho de um colega tem impacto sobre o desempenho

dos outros. É por isso que a palavra organismo pode ser bem aplicada. Porque se trata

de uma instituição que se organiza.

O marketing tem como atribuição construir relações perenes, conquistando e

preservando clientes. Para tanto, parte de um instrumento denominado planejamento

estratégico, principiando com uma série de pesquisas para conhecer o perfil e as

expectativas dos consumidores, determinando foco e posicionamento. Com um olho na

concorrência, busca a adequação do produto, ou melhor, do serviço prestado pelo

produto, a fim de notabilizá-lo por seus atributos. O objetivo é infiltrar um componente

psicológico na formação do preço, elevando o valor percebido pelo consumidor e a

rentabilidade do negócio.

Entre outros fatores, o marketing ainda atua sobre a logística, com a missão

de garantir a acessibilidade do produto aos interessados em adquiri-lo. E,

evidentemente, sobre sua comunicação, através de instrumentos como a propaganda.

2 Falaremos do marketing da empresa estudada, nos capítulos seguintes.

Page 18: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

4.1 Pontos importantes3 sobre o sucesso entre marketing e vendas.

1. Faça reuniões conjuntas.

Em reuniões do marketing, convide sempre um profissional de vendas para

participar, conferindo voz ativa ao convidado. Isso garantirá um ponto de vista

diferenciado nos debates.

2. Compartilhe experiências.

Leve um profissional do marketing como ouvinte ao visitar clientes. Isso lhe

permitirá ter uma nova visão do consumidor, diferente daquela manifestada nas

pesquisas de opinião.

3. Estimule a comunicação.

Muitas divergências surgem devido a ambiguidades e comunicação truncada.

Crie canais de diálogo, como cafés da manhã, ou eventos de integração. E

aproxime geograficamente os dois setores, instalando-os no mesmo andar ou em

salas adjacentes, a fim de favorecer o encontro entre eles.

4. Crie sistemas de remuneração cruzados.

Desenvolva instrumentos de remuneração variável que sejam comuns a vendas e

marketing para que ambos possam convergir metas.

5. Use o pós-venda para promover a união.

Forme uma equipe multidisciplinar para trabalhar especificamente as ações de

pós-venda. É uma estratégia fundamental do marketing para fidelizar clientes.

4.2 Os 4Ps do Marketing

3Informações tiradas dos slides da disciplina de práticas de negociação.

Page 19: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

Os 4Ps têm por objetivo fazer com que os profissionais de marketing

lembrem-se de que a preparação para a venda (o marketing) não se restringe somente ao

produto, e para que a venda tenha a possibilidade de ser efetuada há que se

preocupar com um todo: os 4Ps.

• Produto: A escolha do produto, ou serviço, a ser oferecido deve ser o ponto de partida

para uma jornada próspera. Digo isso porque a alma de qualquer empreendimento é o

que ela tem para oferecer ao cliente. Deve-se prestar atenção no mercado e nunca

ignorar suas variáveis aquecedoras.

• Preço: Quanto você deve cobrar por seu produto? Isso depende. Se seu negócio for,

por exemplo, o de locação de vídeo e DVD, deve ser o mínimo possível. Se tiver uma

banca de revistas, será o mesmo que em todas as outras. Contudo, se tiver uma

joalheria, o preço agrega valor ao produto, indicando seu nível. A definição do preço

deve ir ao encontro do seu produto e da realidade do seu consumidor em potencial.

• Promoção: Este é um sinônimo de divulgação do produto. É indispensável para

garantir que o consumidor veja o que você oferece como primeira alternativa quando

pensar na categoria. Para entender o poder da promoção, basta perguntar: quando pensa

em palha de aço, que marca vem à sua mente

• Ponto: Dos quatro elementos do composto de marketing, esse é o mais importante,

pois na verdade é que no preço todos podem abaixar, produto todos podem ter, e em

promoção todos podem investir. Para manter clientes fiéis, você precisa de tudo isso,

mas é o bom ponto de venda que servirá para fazer a diferença. O cliente que se sente

bem em seu espaço, retorna sempre, e indica sua loja aos amigos.

Page 20: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

5 CLIENTES

5.1 Clientes, o foco principal

Os clientes buscam bons produtos, serviços e atendimento que os

satisfaçam. Para isso é preciso que os administradores conheçam o mercado em que a

empresa está inserida e saibam por meio de pesquisas e demais instrumentos de

comunicação seus anseios e necessidades.

Segundo Godri (2010, p. 17) "Propaganda é apenas 1% do processo de

Marketing, o contato do dia-a-dia é o que realmente importa". Dessa forma, os clientes

devem ser identificados, compreendidos e trabalhados, buscando a satisfação e a

fidelização como instrumentos de fortalecimento no mercado.

No livro Administração de Marketing de Philip Kotler, são lançadas duas

figuras. Na primeira, o organograma tradicional mostra a alta administração no topo da

pirâmide e na segunda, os administradores acreditam que o cliente é o único centro de

lucro da empresa.

Alta

Administração Cliente

Gerência Pessoal de linha

Pessoal de Linha Gerência

Cliente Alta

Administração

Figura 3: Organograma tradicional versus organograma de empresa moderna

Fonte: Administração de Marketing

Page 21: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro
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5.2 Qualidade no atendimento

A qualidade no atendimento é um dos principais fatores para manter a

empresa produtiva e competitiva no mercado, e esta realidade é apontada como positiva

em todos os níveis organizacionais.

Como já vimos anteriormente, as empresas modernas e atuais colocam os

clientes no topo do organograma da empresa, pois desta forma, os funcionários

conseguem assimilar a importância do mesmo para a permanência da organização no

mercado.

Para um bom atendimento deve-se evitar a demora, tanto no atendimento

pessoal, como no caso de telefone, sendo que no telefone, a empresa deve evitar deixar

o consumidor na linha de espera por muito tempo. Isto porque o telefone é um excelente

instrumento de comunicação com os clientes, mas deve ser utilizado de forma adequada,

pois um atendimento ruim pode fazer com que o cliente passe para a concorrência.

É importante citar que todas as empresas precisam oferecer um atendimento

de qualidade, como o objetivo de satisfazer seus clientes e permanecer ativa no

mercado, sobre isso se observa que a qualidade no atendimento é a principal fonte de

satisfação do cliente e, cabe a organização trabalhar para que esta satisfação seja

alcançada.

Page 23: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

5.3 Satisfação do cliente

A realidade do mercado evidencia a competitividade que as empresas estão

inseridas. Neste sentido, a satisfação do público-alvo ganhou maior importância no

contexto da gestão, visto que possibilita a conquista e fidelização dos clientes.

A satisfação dos clientes é alcançada a partir de diversas ações que as

empresas precisam executar, assim, oferecer produtos e serviços de qualidade, além de

preços e prazos são alguns pontos que podem influenciar na satisfação.

A definição de Kotler (2006, p. 53) para satisfação é: "...o sentimento de

prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo

produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa."

Cliente satisfeito é o grau de felicidade experimentada por ele. Ela é

produzida por toda uma organização, por todos os departamentos, todas as funções e

todas as pessoas. Entre os clientes se incluem também os compradores externos de bens

e serviços de organização, fornecedores, funcionários, gerentes e supervisores.

A satisfação aliada ao bom atendimento é o aspecto que faz o cliente

retornar, por isso, a satisfação do cliente tem que ser o motivo maior, pois estes quando

satisfeitos são mais do que simples consumidores ou clientes, mas, parceiros comerciais

e advogados que defendem a empresa e fazem propaganda para amigos e familiares.

Page 24: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

6 A EMPRESA

6.1 A visão geral e a descrição da empresa

Hoje com a economia crescente, percebe-se que grandes marcas

supermercadistas estão expandindo suas franquias para países desenvolvidos e

emergentes. No Brasil, Carrefour é um exemplo disso. Já os supermercadistas

brasileiros estão fazendo fusões para tentar manter a qualidade e competir com quem

vêm de fora, os pequenos também fazem associações para competir com os que têm

dimensões maiores.

E os supermercados de bairros? Como fazem? Os supermercados de bairro

têm um diferencial porque trabalham com a conveniência de estarem sempre muito

próximo de seu cliente, conquistando assim um relacionamento duradouro e ajudando

no processo de fidelização. É por certo que tem um espaço físico menor, custo

operacional baixo, mas oferece tudo que o consumidor necessita em um pequeno

espaço.

De acordo com uma pesquisa realizada pela ABRAS4, a proximidade do

estabelecimento com a casa ou trabalho é o fator mais importante para o consumidor

escolher frequentar um determinado supermercado.

O que se observa muitas vezes em pesquisa como esta, é que para o

consumidor não importa apenas o espaço físico, instalações e preços dos produtos, mas

também procuram acima de tudo, o aspecto emocional e o relacionamento com os

funcionários e o empresário do estabelecimento.

Nosso supermercado será voltado para pessoas com renda média entre

R$726,26 a R$2.012,67 conhecidas popularmente como classe C1 e C25, tendo em vista

seus hábitos de consumo e o que gostariam de comprar no estabelecimento comercial.

O estabelecimento sairá com o nome social de Supermercado Silva LTDA e

terá produtos diversificados entre material de limpeza, higiene pessoal, chegando até ao

produto principal: alimentos.

A escolha por Silva como sendo o nome do supermercado não foi à toa, pois

Silva é sobrenome de muitos brasileiros da classe C1 e C2. Nossa missão é sempre

4 Associação Brasileira de Supermercados5 O quadro de classificação das classes sociais será visto nos anexos.

Page 25: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

respeitar nosso cliente, trazendo produtos de qualidade e melhorando nossos serviços6 a

fim de obter uma satisfação de compra logo no primeiro dia de sua ida ao

supermercado, pois priorizamos a primeira impressão que o consumidor terá do

empreendimento de médio porte.

Por termos experiência prévia no ramo escolhido, as chances de sucesso são

grandes, assim evitaremos erros básicos e conseguiremos um melhor desempenho da

equipe de trabalho.

O marketing7 terá três etapas voltadas, no inicio, para moradores da

vizinhança do Supermercado Silva LTDA, ao público que compra em minimercados e

clientes de mercearias. Na segunda etapa abordaremos clientes como um todo na cidade

de Cascavel e na última etapa envolveremos clientes de municípios vizinhos.

6.2 Produtos e serviços

6 Abordaremos sobre produtos e serviços no decorrer do projeto7 Abordaremos marketing no suceder do projeto

Page 26: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

O que difere um supermercado de bairro para os demais do ramo varejista é

a facilidade que o empreendedor tem sobre o cliente em entender o seu hábito de

consumo. Assim os supermercados de bairro conseguem oferecer com mais facilidade

um atendimento personalizado, conseguindo tornar perceptiva a cultura regional e

suprindo a loja com produtos mais adequados ao seu público.

6.2.1 Produtos

O mix de produtos tem que ser bem variado, mas não basta para conquistar

o público. A forma como o produto é apresentado e distribuindo no supermercado

também é outro meio de influenciar diretamente na venda do produto. Essa distribuição

tem que ser bem feita, pois a percepção visual do consumidor faz que o produto seja

analisado, manuseado e em consequência colocado no carrinho.

No Supermercado Silva LTDA, o mix de produtos seguirá critérios de

disponibilização, que vai desde a marca líder, uma sub-líder e até uma terceira opção de

produtos mais baratos, ambas promovendo giro e lucratividade. No decorrer do

empreendimento o supermercado tentará introduzir sua marca própria, pois de acordo

com uma pesquisa da ABRAS, o mercado de marcas próprias vem crescendo no país e

já representa 6% da venda de produtos.

Normalmente os produtos de marca própria são aqueles mais usados pelo

consumidor, é o caso do leite em pó, café, arroz, óleo, macarrão e alguns produtos

perecíveis. A ABRAS concluiu também que entre 60% e 70% dos supermercados

brasileiros já oferece produtos com marcas próprias.

As marcas próprias serão o ponto crucial para a conquista do público da

mercearia e do minimercado, pois o preço varia entre 10% a 20% inferior, com isso será

um atrativo a mais para a fidelização desse futuro cliente.

6.2.2 Serviços

Page 27: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

Com a globalização no setor varejista, muitas empresas entraram no

mercado brasileiro adquirindo pequenas e médias redes nacionais, mas encontraram

problemas, pois não compreenderam das necessidades do consumidor brasileiro. Ao

tentar implantar um modelo de serviço pronto que vinha de seu país de origem,

encontrou dificuldades por causa da cultura diferente e particularidades regionais.

Nos supermercados de bairros o mix de serviços também é uma

preocupação para o alcance de padrões elevados no atendimento ao cliente, além da

capacitação e treinamento profissional dos funcionários e gerentes bem como na

elaboração de estratégias de fidelização.

No quesito serviços, os supermercados têm que oferecer não apenas um

bom atendimento mais:

Entregar o produto da compra na casa do cliente;

Estacionamento

Serviço de troca de mercadoria, caso seja necessário

Orientar o cliente já na porta da loja;

O empacotamento dos produtos no check-out;

Carregadores para levar os produtos;

Terminais de caixa eletrônico;

Cartão de fidelidade.

Outra ação que vale pontos para a imagem do supermercado é a interação

que o mesmo tem com a comunidade que o cerca. Adoção da praça que fica próximo ao

estabelecimento é uma boa ideia. Passa uma imagem de preocupação com o bairro e

com os moradores. Promover ou patrocinar festas regionais como, por exemplo, as

festas juninas também é uma ótima pedida.

6.3 MERCADO E COMPETIDORES

Page 28: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

Os supermercados de bairro correspondem a uma nova realidade do

mercado local que está conquistando espaço, confiança e fidelização dos seus clientes e

fornecedores. Isso tudo é constatado nas pesquisas e nos consumidores que vem

frequentando mais o formato de lojas de bairros e de pequeno varejo alimentício.

Mas como tudo tem seu preço, os consumidores têm exigido cada vez mais

que o comércio supra seus anseios, pois os mesmos estão se tornando mais exigentes. O

resultado dessa exigência é um forte investimento por parte dos supermercados de

bairro com treinamento e padronização do serviço.

No caso do Supermercado Silva LTDA, essa padronização seria uma coisa

mais individualizada e não tentar seguir a padronização universal do mercado, assim o

consumidor perceberá e lembrará do Supermercado Silva LTDA com facilidade.

6.3.1 Condições para montar um supermercado de bairro na cidade de Cascavel-

Ce

De acordo com os primeiros resultados do último senso de 2010, Cascavel

tem uma população de 66.124 pessoas, desse total, a grande maioria da população mora

na sede.

O município alcançou no último ano com o PIB um total de

R$370.996.000,00 e em consequência uma renda per capita no valor de R$5.537,09. Os

informativos do IBGE8 afirmam que o município é o oitavo dentre os quinze mais ricos

municípios do Ceará, em se tratando da renda interna per capita.

Cascavel possui um pequeno pólo industrial, mas de acordo com o relatório

anual do tribunal de contas do estado, teve um lucro de US$ 128,1 milhões em 2009

com exportações de couro, ficando na quarta posição dos municípios cearenses. Já em

2010 a cidade obteve um aumento de 8,18% na geração de empregos, perdendo apenas

para Fortaleza e Sobral, primeiro e segundo respectivamente. O turismo, a pesca e o

artesanato são outras opções de renda. Já o comércio informal é muito forte, pois a

cidade tem a maior e mais popular feira do litoral leste.

6.3.2 Competidores na cidade de Cascavel.

8 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

Page 29: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

No município de Cascavel existem um supermercado convencional, três

supermercados de bairros, e o resto é composto de minimercados e mercearias.

Apesar de a concorrência ser pequena, notamos que na cidade os

estabelecimentos trabalham praticamente com o mesmo esquema de tratamento com o

cliente, os preços são praticamente os mesmos, pouco nível tecnológico, as promoções

são raras e não trazem atrativos especiais, além de não existir uma integração com a

comunidade em que a empresa está inserida.

São observações assim que se percebem num cenário atual bem propício

para a criação e implantação de um novo supermercado.

De acordo com brandME Consultancy & Advisoring uma forma prática

para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valor agregado

versus sua participação de mercado.

Alto Valor Agregado

Baixo Valor Agregado

Figura 4: O alto e baixo valor agregado da concorrência. Fonte: brandME Consultancy & Advisoring

6.4 MARKETING NO SUPERMERCADO SILVA

Concorrentes com bom custo benefício

- Participação de mercado- Alto volume

- Reconhecimento da marca

Premium

- Tecnologia- Marca desejada

- Produto inovador- Benefício relevante

Concorrentes que vendem preço

- Despreza rentabilidade- Baixa retenção de clientes

- Baixa qualidade de forma geral

Concorrentes desposicionados

- Baixo volume de vendas- Sem estratégia bem definidas

Page 30: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

Notamos que na cidade de Cascavel, o marketing nos supermercados é

praticamente resumido para o próprio estabelecimento e em outros casos em veículos de

comunicação como rádios locais.

O Supermercado Silva LDTA, acredita que uma boa estratégia de marketing

seja um ponto crucial para a conquista do consumidor. Lembramos que o supermercado

tem que atuar em pontos importantes na hora do marketing como:

Preço: Só se conquista preço bom se adquirimos produtos mais baratos nos

fornecedores, mas sempre lembrando que apenas preço baixo não basta para atrair o

consumidor, pois será preciso que todos os elementos do composto varejista sejam

analisados e aplicados para atrair clientes fiéis.

Localização: A localização da empresa também é um ponto importante que

deve ser observado e avaliado por nós, visto que alguns concorrentes estão em pontos

estratégicos de acesso, o que facilita, entre outras coisas, a identificação de uma

empresa. Caso não consiga um ponto com boa localização, se busca adequar o

estabelecimento para o conforto do cliente com uma boa infraestrutura física.

Propaganda: Sabe-se que propaganda em rádio e TV é caro, mas o custo

benefício compensa, pois poderá mobilizar um maior número de clientes, inclusive as

donas de casa.

Fora a TV e o rádio, utilizaremos carro de som para anunciar promoções e

entregando panfletos com indicação de produtos e preços. fazendo que levando consigo

o material de publicidade para dentro da loja, o cliente ganha descontos em alguns

setores do estabelecimento.

6.5 ANÁLISE ESTRATÉGICA

Page 31: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

É através da análise de estratégia que se mostra como as oportunidades e

ameaças externas podem ser ajustadas com as forças e fraquezas internas da empresa.

No quadro abaixo definimos as características, tanto internas como externas,

buscando atender ao diagnóstico estratégico:

ANÁLISE INTERNA

FORÇAS FRAQUEZAS

- Possibilidade de oferecer serviços

personalizados de acordo com a necessidade

do cliente.

- Capacidade de manter promoções semanais.

- Interesse em adquiri novos conhecimentos.

- Localização pode ser uma fraqueza inerente.

- Poucos recursos financeiros.

ANÁLISE EXTERNA

- Divulgação

- Mercado em crescimento

- Fidelização de clientes

- Possibilidade de alavancar o negócio com

estratégia de marketing

- Parcerias ruins com alguns fornecedores.

- Financiamento bancário com juros altos.

- Localização em um ponto muito afastado da

circulação de pessoas.

Quadro 02: Análise interna e externa da empresa

6.5 A IMPLEMENTAÇÃO DA CÉLULA DE GESTÃO DE VENDAS

Page 32: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

Nesta etapa iremos descrever alguns processos operacionais que

estaremos colocando em prática no estabelecimento além do marketing já falado

aqui anteriormente:

6.5.1 Logística

Durante os últimos anos, ocorreram mudanças no comportamento e

expectativas dos consumidores. Alterações na percepção de preço, qualidade, serviços e

marcas, aliadas à crescente concorrência em todos as etapas da cadeia de suprimentos,

tem resultado em sensíveis mudanças no setor de consumo.

Os clientes passaram a comprar de forma muito mais homogênea no tempo

e estão mais conscientes dos valores relativos dos produtos, isso leva a redução de

custos e aumento de margens de todos os participantes da cadeia.

Neste sentido, a eficiência logística das empresas faz a diferença em um

ambiente de competição.

Para Coronado (2006, p.9):

“ ...Após a estabilização da moeda no Brasil, o fator de otimização na cadeia de suprimentos é o sistema puxar – o consumidor final passou a determinar os preços que deseja pagar pelo produto ou serviço, com lotes de compras menos (econômico) e com maior freqüência – que provoca dessa maneira reestruturações do setor varejista no que tange à seleção de seus fornecedores...”

A seguir um esquema básico de como se daria todo o processo de logística no Supermercado Silva LDTA:

Figura 5: Passo-a-passo da logísticaFonte: Próprio autor

6.5.2 Preficicação

Matéria-Prima Fornecedores Atacadista Varejo Consumidor

Page 33: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

A formação de preços é muito mais do que o simples processo de acumular

custos e acrescentar  uma margem de lucro. Com muita frequência, a formação de

preços é tratada de forma simplista, sendo o maior cuidado não deixar escapar nenhum

item do custo.

Para que o preço calculado produza consequências satisfatórias no curto,

médio e longo prazo, alguns princípios devem ser observados. É importante lembrar que

erros no processo de formação de preços podem   não ter efeitos negativos  sobre a

empresa apenas  no curto prazo. A longo prazo, esses erros trarão consequencias de

alguma forma.

O site IEF9 (Instituto de estudos financeiros) elaborou os principais

princípios a serem observados na formação de preço. Vejamos:

Distribuição dos custos comuns entre produtos e serviços; Volume de produção   para cálculo do custo unitário;  Tributação; Tratamento dos custos variáveis não padronizados; Inclusão de todos os custos de oportunidade; Distorção do objetivo da formação de preços.

O processo de formação de preços é abrangente e complexo e, por isso,

bastante desafiador. A não aceitação desse fato conduz habitualmente a decisões

erradas. Em muitos casos, as conseqüências de decisões erradas de preço não se fazem

sentir de imediato. É exatamente nesse ponto onde a precificação incorreta pode ser

mais danosa para a empresa é por isso que um bom estudo de preço e como elaborá-lo

torna o principal objetivo no estabelecimento.

6.5.2.1 A precificação de preço no Supermercado Silva Ltda

9 http://www.ief.com.br/forpreco.htm

Page 34: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

O estabelecimento trabalha com preços já elaborados e fornecidos pelos

fornecedores, mas o supermercado trabalha juntos com os representantes o menor valor

do produto para repassar ao cliente, com isso o próprio estabelecimento sai ganhando

em termos de concorrência. Quanto menos valor repassar ao consumidor final, mas

clientes este estabelecimento ganha.

A precificação ocorrerá no momento que o supermercado lançar seu produto

próprio, pois como já mencionado aqui, o produto próprio tem uma margem reduzida de

cerca de 20% do valor se comparado aos outros produtos de marcas conhecidas.

Essa oportunidade de colocar sua marca própria no mercado faz com o que

o estabelecimento ganhe cada vez mais o cliente de baixa renda. Algo importantíssimo

para um comércio localizado em uma cidade de porte pequeno, onde a maioria da

população ganha apenas um salário ou um pouco mais.

Esse trabalho realizado pela marca própria de reduzir o preço final do

produto é o que Assef (2006) fala ser, uma concorrência perfeita pelo simples fato dos

concorrentes também irem atrás do declínio dos preços dos concorrentes.

Ao trabalhar com marca própria, vamos elaborar alguns preços de forma

bem resumida, só a ponto de base.

Exemplos de como precificar os preços em produtos de marca própria,

tirando como base o arroz, que é um dos principais produtos da sesta básica.

MARKUP: É a margem da receita de vendas (faturamento) sobre os custos

diretos de produção. Essa margem deve ser tal que permita à empresa cobrir os custos

diretos (ou variáveis), os custos fixos e a parcela desejada de lucro da empresa.

Dados: PV = PC x ( 1 + M% )

PC = 1,50 PV = 1,50 x (1 + 0,20 )

M% = 20% PV = 1,80

Ou seja, pelo resultado MARKUP, um produto de marca própria a ser

comercializado pelo supermercado silva Ltda, depois dos custos de produção, terá um

valor final de R$1,80.

Page 35: GESTÃO DE VENDAS. Estudo de caso com supermercado de bairro

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: É o valor que sobra das vendas,

menos o custo direto variável e as despesas variáveis. A margem de contribuição

representa o quanto a empresa tem para pagar as despesas fixas e gerar o lucro líquido.

Utilizaremos para o cálculo de contribuição da margem os mesmo valores

utilizados no planejamento MARKUP.

PV = PC + M% x PV

PV = M% x PV = PC

PV = ( 1 – M% ) = PC

PV x ( 1 – M% ) = PC

{ PV = PC / ( 1 – M% )}

Dados: PV = PC / ( 1 – M% )

PC = 1,50 PV = 1,50 / ( 1 – 0,20 )

M% = 20% PV = 1,50 / ( 0,80 )

PV = ? PV = 1,875

Como o valor final da margem foi um número quebrado, o estabelecimento

pode redondar para R$ 1,88 ou buscando um produto mais barato o possível, para

R$1,87.

Elaborado o produto, agora embutiremos o ICMS (Imposto sobre

Circulação de Mercadorias) nas mercadorias.

PC = 1,50 PV = PC – PC x ICMS entrada / 1 – M% - ICMS venda

M% = 20% PV = PC – ICMS entrada / ( 1 – M% - ICMS venda )

ICMS entrada = 17% PV = 1,50 – 17 / 1 – 0,20 - 0,17

ICMS venda = 17% PV = -15,50 / 0,63

PV = ? PV = - 24,60

Já sabendo o valor a ser cobrado, vejamos com base nas regras de apuração

de lucro: Regra real e regra do lucro presumido. Por último utilizaremos o ponto de

equilíbrio.