Gestão Estratégica - Plano Diretor 2007 - 2011 - SECTES/MG Rev Final Impresso

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SECRETARIA DE ESTADO DE CIÊNCIA,TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR – SECTES

Gestão estratégica revisão final.pmd 2/5/2008, 17:481

EXPEDIENTE

Aécio NevesGovernador do Estado de Minas Gerais

Antônio Augusto Junho AnastasiaVice-Governador do Estado de Minas Gerais

Alberto Duque PortugalSecretário de Estado de Ciência,Tecnologia e Ensino Superior

Evaldo Ferreira VilelaSecretário Adjunto de Ciência,Tecnologia e Ensino Superior

Octávio Elísio Alves de BritoSubsecretário de Ensino Superior

Vicente José GamaranoSubsecretário de Inovação e Inclusão Digital

Adailton Vieira PereiraChefe de Gabinete

Coordenação GeralAntonio Orlando Macedo FerreiraVicente José Gamarano

Equipe TécnicaAdriana Gouvêa Dutra TeixeiraAnna Flávia Lourenço BakôCelson José da SilvaChristiane de Miranda e Silva CorreiaDéa Maria FonsecaDijon Moraes JúniorDoralice Almeida Campos de AraújoEstevão Antonio Reis BakôFernanda da Costa Portugal DuarteHeber Pereira NevesIrene de Melo PinheiroJosé Domingos FabrisLilla Ayres VianaMarcos Haroldo Costa JúniorMaria Denise Nunes de OliveiraMário Fernando Valeriano SoaresOsmar Aleixo Rodrigues FilhoRenato Ribeiro CiminelliRonaldo Morado NascimentoRosane Marques Crespo CostaWagner de Paulo Santiago

ConsultoriaAntônio Lourenço – Tecsystem Consultoria em Gestão

Projeto gráfico e editoraçãoEduardo Queiroz – Saitec Editoração

Correção ortográfica, gramatical e normalizaçãoTucha – Saitec Editoração


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OPlano Mineiro de Desenvolvimento Inte-grado 2003 (PMDI) delineou as ações doGoverno Aécio Neves em seu primeiro

mandato, traduzido no choque de gestão com re-sultados exitosos em diversos setores, especial-mente a equilibrada gestão e o trato das contaspúblicas e da qualidade fiscal. Os resultados fize-ram com que Minas Gerais se desenvolvesse, seconsolidasse como referência na qualidade e ino-vação da gestão pública e retomasse sua posiçãode destaque no cenário nacional.

Considerando os avanços obtidos e a dinâmicado processo de planejamento, os qualificados es-tudos traduzidos nos documentos CenáriosExploratórios de Minas Gerais 2007-2023 e Esta-do do Estado, foi aprovado e publicado o PMDI2007-2023, tendo como foco um “Estado paraResultados”, que reflete, no processo republica-no, uma clara proposta de desenvolvimento dasociedade mineira.

Pautando-se nas diretrizes do PMDI, a Secreta-ria de Estado de Ciência, Tecnologia e EnsinoSuperior (SECTES) realizou um exercício de ali-nhamento estratégico, ciente das suas respon-sabilidades institucionais no contexto do Gover-no de Minas Gerais. Nesse exercício, que resul-tou neste Plano Diretor, foram levados em consi-deração os objetivos estratégicos das Áreas deResultado diretamente relacionadas à SECTESe os componentes do Acordo de Resultados,quais sejam: os Resultados Finalísticos, os Pro-jetos Estruturadores, a Agenda Setorial do Cho-que de Gestão e o esforço de Racionalização deCustos.

Este documento representa um desdobramento doPMDI e será um marco balizador para as açõesdesta Secretaria e suas instituições vinculadas,permitindo que o Sistema Operacional de Ciên-cia, Tecnologia e Ensino Superior contribua efeti-vamente para o desenvolvimento do Estado deMinas Gerais. Este documento foi validado comparceiros dos setores público e privado. Dessaforma, espera-se que ele constitua também umreferencial para as ações de todos os agentes queatuam nas áreas de Ciência, Tecnologia e EnsinoSuperior, integrando esforços em torno de objeti-vos e projetos que se complementam.

Como um documento dinâmico, deverá ser apri-morado no processo de gestão estratégica que orase inicia, visando aprimorar o foco e aumentar aeficácia da ação de todos os envolvidos.

Simultaneamente à implantação deste Plano Di-retor, foram treinados funcionários no Modelo deExcelência da Gestão® (MEG), com vista à efeti-va adoção de procedimentos e práticas quecorrespondam a um consistente alinhamento comas estratégias de Governo.

A inovação tecnológica e a educação de qualida-de são ferramentas indispensáveis ao desenvol-vimento econômico e social de qualquer Estadoou Nação. Os desafios são grandes, mas nãomaiores que o poder de mobilização de uma açãopúblico-privada. Acredito que, juntos, promovere-mos transformações da realidade e escreveremosnovas páginas na história, sempre com equilíbrio,respeito à diversidade, culto aos valores e às prá-ticas republicanas e democráticas – valores fun-damentais de Minas Gerais e de sua gente.

Alberto Duque Portugal

Secretário de Estado de Ciência,Tecnologia e Ensino Superior

Apresentação



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Sumário

1 Introdução ............................................................................................................................................ 7

2 A economia do conhecimento .............................................................................................................. 9

2.1 A percepção pública e cultura de ciência e tecnologia ............................................................... 10

3 O planejamento de cenários .............................................................................................................. 15

4 O diagnóstico de um Estado para resultados .................................................................................... 17

5 A dinâmica do processo ..................................................................................................................... 21

5.1 Os cenários ................................................................................................................................. 23

5.1.1 Cenários de Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I) e Ensino Superior ............................ 24

5.2 A consolidação do processo ....................................................................................................... 24

6 Visão, Missão e Valores Organizacionais .......................................................................................... 27

7 Detalhamento das Políticas para CT&I e Ensino Superior ................................................................ 29

7.1 Premissas ................................................................................................................................... 29

7.2 Detalhamento das políticas e objetivos estratégicos de CT&I.................................................... 32

7.2.1 Mapa Estratégico de CT&I do Estado de Minas Gerais .................................................... 54

7.2.2 Aprendizado ....................................................................................................................... 32

7.2.3 Processos .......................................................................................................................... 35

7.2.4 Parceiros ............................................................................................................................ 43

7.2.5 Minas Gerais ...................................................................................................................... 54

7.3 Detalhamento das políticas e objetivos estratégicos do Ensino Superior .................................. 58

7.3.1 Mapa Estratégico do Ensino Superior do Estado de Minas Gerais .......................................

7.3.2 Aprendizado ....................................................................................................................... 58

7.3.3 Processos .......................................................................................................................... 59

7.3.4 Parceiros ............................................................................................................................ 61

7.3.5 Diretrizes e políticas para o Ensino Superior em Minas Gerais ........................................ 67

Referências ............................................................................................................................................ 71

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INTRODUÇÃO

ASecretaria de Estado de Ciência, Tecno-logia e Ensino Superior (SECTES) tem porfinalidade planejar, organizar, dirigir, co-

ordenar, executar, controlar e avaliar as açõessetoriais a cargo do Estado, relativas ao desen-volvimento e ao fomento da pesquisa e à gera-ção e à aplicação de conhecimento científico etecnológico, bem como exercer o controle dasentidades estaduais de ensino superior, compe-tindo-lhe:

• formular e coordenar a política estadual de ciên-cia e tecnologia e supervisionar sua execuçãonas instituições que compõem sua área de com-petência, bem como avaliar o impacto dessaspolíticas;

• formular planos e programas em sua área decompetência, observadas as diretrizes gerais deGoverno, em articulação com a Secretaria deEstado de Planejamento e Gestão, bem comoacompanhar a execução de planos, programase projetos desenvolvidos por órgãos e entida-des do Poder Executivo na área de ciência etecnologia;

• estimular a execução de pesquisas básicas eaplicadas e o aperfeiçoamento da infra-estrutu-ra de pesquisas e de prestação de serviços téc-nico-científicos no Estado;

• articular-se com organizações de pesquisa cien-tífica e tecnológica e de prestação de serviçostécnico-científicos, públicas ou privadas, com o

objetivo de compatibilizar a racionalização depolíticas e programas na área de ciência etecnologia, bem como promover a inovaçãotecnológica, tendo em vista a transferência detecnologia para o setor produtivo no Estado e oaumento da competitividade;

• promover o levantamento sistemático de ofertae demanda de ciência e tecnologia no Estado edifundir informações para órgãos e entidadescujas atividades se enquadrem em sua área decompetência;

• manter intercâmbio com entidades públicas ouprivadas, nacionais ou estrangeiras, para o de-senvolvimento de planos, programas e projetosde interesse da área de ciência e tecnologia;

• participar do Sistema Nacional de Normalização,Metrologia e Qualidade Industrial (SINMETRO);

• incentivar o conhecimento científico e tecnológicomediante a pesquisa, a extensão e a formaçãode recursos humanos em níveis universitário etécnico-profissionalizante, bem como regular, su-pervisionar e avaliar o ensino superior estadualem regime de colaboração com o Conselho Es-tadual de Educação (CEE), observada a legisla-ção pertinente.

O Sistema Operacional de Ciência, Tecnologia eEnsino Superior é composto por dois conselhos epor oito instituições vinculadas à SECTES, con-forme a Figura 1. A estrutura orgânica básica daSECTES está representada na Figura 2.

1 Introdução


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GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011

FIGURA 1 – Sistema operacional de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior

FIGURA 2 – Organograma da SECTES


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Oprocesso de desenvolvimento econômi-co e social pode ser associado aos avan-ços científicos e tecnológicos e, sobretu-

do, à apropriação de conhecimentos. Entretanto,para apropriar-se de conhecimentos é preciso queos avanços científicos e tecnológicos sejam trans-formados em inovações, incorporadas ao proces-so produtivo, aos produtos e serviços e ao cotidia-no das pessoas, resultando em mais riqueza paraa sociedade. A importância crescente dos investi-mentos em inovação tecnológica está associadaao fato de que o recurso fundamental para acompetitividade na moderna economia mundial éo conhecimento. A crescente intensificação dasmudanças tecnológicas, uma das característicasmarcantes das últimas décadas, relaciona-se, fun-damentalmente, à velocidade cada vez maior doprocesso de produção de conhecimento e de suaincorporação às atividades econômicas. Por isso,a ênfase maior tem sido na economia do conheci-mento, na qual os tradicionais fatores de produ-ção – a terra, o capital e o trabalho – deixaram deser o principal formador da riqueza, sendo substi-tuídos pelo conhecimento. A expressão “economiabaseada no conhecimento” deriva da observaçãode que, a partir do final da Segunda Guerra Mundi-al, os processos produtivos têm crescentementedependido de atividades baseadas em conheci-mento e se apoiado nelas.

Indícios das mudanças atuais são, dentre outros:o aumento da participação do segmento de ser-viços na economia, o aumento do valor agrega-do de diversos produtos em razão de uma consi-derável parcela de conhecimento embutido, bemcomo o aumento da riqueza mundial decorrentedos bens e produtos intangíveis. Atualmente ovalor de serviços e produtos é cada vez maisdependente do seu conteúdo de tecnologia, ino-vação e inteligência, o que mostra um aumentorelativo da quantidade de trabalho gerado por

meio da informação em relação à quantidade detrabalho baseado na matéria.

A educação superior e a pesquisa científica cons-tituem componentes fundamentais para a cons-trução da sociedade do conhecimento, criticamen-te importantes para a mudança e a inovação. Es-pecialmente nos países desenvolvidos, a educa-ção superior e a pesquisa são centrais em qual-quer visão de crescimento e prosperidade dura-douros. Na verdade, a pesquisa é um aspecto vi-tal do vínculo entre o conhecimento e o desenvol-vimento sustentável.

Tratando-se de conhecimento, este pode ser clas-sificado em tácito e codificado – que se referemao grau com que o conhecimento pode ser codifi-cado e transferido.

A codificação do conhecimento é, basicamente,um processo de redução e conversão que implicasua transformação em informação. Tal processopermite que a transmissão, o tratamento, oarmazenamento e a reprodução do conhecimen-to (agora transformado em informação) se tor-nem tarefas relativamente simples. Tal tipo de co-nhecimento – codificado – se expressa numa for-ma padronizada e compacta de maneira aminimizar o custo de tais atividades. Esse pro-cesso tem sido facilitado e agilizado pelos avan-ços na infra-estrutura e nas tecnologias de infor-mação e comunicação.

Por sua vez, o conhecimento tácito é aquela par-cela do conhecimento que não pode ser facilmen-te transferível por não ser passível de se colocarnum formato explicitado. Talvez o conceito quemais se aproxima da idéia de conhecimento tácitoseja o de capacitação. Segundo Polanyi (1958),as capacitações de um indivíduo se explicitam emregras que não são conhecidas inteiramente atépelo próprio indivíduo que as possui.

2 A economia do conhecimento


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A distinção entre conhecimento tácito e codifica-do é extremamente importante para o entendi-mento das alterações fundamentais nos proces-sos de geração e, inicialmente, de uso do co-nhecimento. O rápido desenvolvimento dastecnologias de informação e comunicações temdado um importante ímpeto ao processo decodificação, no sentido de que, tecnicamente,uma parcela significativa do conhecimento podeser codificada, reduzida à informação e, portan-to, transmitida a longas distâncias, a custos ra-zoáveis. Dessa maneira, tais tecnologias aumen-tam o valor econômico do conhecimento codifi-cado. Além da redução do custo do processo deaquisição do conhecimento transformado em in-formação, a codificação tem permitido que essaparcela do conhecimento adquira cada vez maisas características de uma commodity, facilitandoas transações comerciais.

Dessa forma, é imperativo que se tomem açõesque induzam processos e mecanismos e instiguematores sociais a realizar, cada vez mais, acodificação do conhecimento de maneira atransformá-lo em negócios de alto valor econômi-co, engajando-se, assim, na economia de conhe-cimento.

2.1 A percepção pública e cultura deciência e tecnologia

De acordo com Vogt e Paulino (2003) a ciência ea tecnologia têm importância evidente e indiscutí-vel no mundo moderno, onde adquirem caráterrelevante em todos os aspectos da vida, influen-ciando, certamente, os processos de transforma-ção das sociedades contemporâneas. Essa é umacondição estrutural das sociedades que transitamem direção a economias baseadas cada vez maisno conhecimento.

De maneira geral, a percepção pública da impor-tância da ciência e da tecnologia depende dos

processos e mecanismos de comunicação so-cial e a contribuição destes sobre a formaçãode conteúdos, atitudes e expectativas dos mem-bros da sociedade em relação aos impactos po-sitivos e negativos dos avanços científicos etecnológicos.

A cultura de ciência e tecnologia não consiste ape-nas em um estoque de conhecimentos codifica-dos que o indivíduo incorpora, mas implicam tam-bém outras dimensões não menos importantes.Isto é, uma sociedade estará mais ou menos cons-ciente da importância da ciência e da tecnologia àmedida que a questão “para onde se dirigem aciência e tecnologia” constitua um tópico da cultu-ra geral e do debate social.

Um dos desafios da atualidade para a compreen-são da dinâmica das relações entre ciência,tecnologia e sociedade é o desenvolvimento demecanismos que possam avaliar e disseminar osbenefícios econômicos, sociais e ambientais quepodem ter a ciência e a tecnologia na socieda-de atual, pois só assim será consolidada em to-dos os seus setores a percepção de Ciência,Tecnologia e Inovação (CT&I) como área estraté-gica capaz de alavancar um país, uma região ouum Estado, como Minas Gerais.

Mas há ainda grandes desafios a enfrentar. NoBrasil cientistas, técnicos e engenheiros envolvi-dos com inovação e desenvolvimento tecnológicotrabalham, principalmente, em ambiente universi-tário ou em institutos de pesquisa governamen-tais e somente 23% trabalham em empresas.

Nas empresas da Coréia do Sul, esse númerochega a 59% e, nos Estados Unidos, a 80%. Per-siste, portanto, uma distorção no sistema de pes-quisa e desenvolvimento, caracterizado pelo nú-mero ainda insuficiente de Cientistas e Engenhei-ros (C&E) envolvidos na atividade de inovação noambiente empresarial (Gráfico 1).


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A ECONOMIA DO CONHECIMENTO

GRÁFICO 1 – Distribuição dos cientistas e engenheiros ativos em P&D no Brasil e em outros países Fonte: BRITO CRUZ, 2004, disponível em: http://www.ifi.unicamp.br/

Por outro lado, a universidade e os institutos depesquisa não podem substituir sistematicamenteas empresas na tarefa de gerar novos produtos eprocessos, ainda que possam contribuir decisiva-mente para isso, principalmente com recursoshumanos de nível internacional e com resultadosde pesquisa acadêmica executada com foco nomercado. É fundamental estabelecer um territóriopara um diálogo construtivo entre os setores pro-dutivo e acadêmico, uma aproximação harmônicaentre eles, de maneira a acelerar o processo deinovação e sustentar o processo de desenvolvi-mento social.

A propósito do que até então se discutiu, de acor-do com os dados do Instituto de Estudos para oDesenvolvimento Industrial (IEDI) – 2007 –, asvendas externas provenientes da indústria detransformação aumentaram de US$ 91,9 milhõesem 2005 para US$ 104,7 em 2006, o que significaum incremento de 13,9%. O setor de média baixa

intensidade tecnológica obteve o maior crescimento

(19,8%), seguido pelo setor de baixa intensidade,

ao passo que o segmento de alta tecnologia teveo pior resultado (aumento de 6,9%). O aspecto

positivo é que as exportações aumentaram em

todos os segmentos da indústria de transforma-ção. No que diz respeito ao setor de média baixa

intensidade, cabe destacar o bom desempenho

dos produtos metálicos. Já no segmento de baixaintensidade, o principal subsetor foi o de alimen-

tos e bebidas.

Percebe-se, com isso, que o crescimento das

exportações do País foi determinado pelos seg-

mentos com menor grau de intensidadetecnológica, tal como vem ocorrendo ao longo

dos últimos anos.

No que diz respeito às importações, observa-se

que houve crescimento de 23,0% em 2006, emrelação a 2005. Esse elevado crescimento vem


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ocorrendo desde 2004, tal como é possível ob-servar no Gráfico 2. Além disso, deve-se obser-var que houve aumento das importações em to-dos os segmentos analisados. As compras ex-ternas do setor de média baixa intensidadetecnológica tiveram o maior crescimento entre ossegmentos (36,0%), enquanto o setor de médiaalta intensidade obteve o menor incremento, ape-nas 16,8%.

Por fim deve-se observar que o Brasil depende, noque diz respeito à geração de saldos comerciais,de produtos com baixa e média baixa intensidadetecnológica. Por outro lado, os segmentos de mé-dia alta e alta tecnologia apresentam crescentesdéficits. Isso indica a necessidade e a urgência depolíticas que visem aproximar o País dos merca-dos de exportação mais dinâmicos, de maior con-teúdo tecnológico e agregação de valor.

GRÁFICO 2 – Brasil – Produtos da Indústria de Transformação por Intensidade Tecnológica – Balança Comercial (US$ milhões FOB)

Fonte: BACEN/SECEX, 2006

Minas Gerais não foge à regra. Para um Estadoque aspira ser líder na economia do conhecimen-to, as políticas públicas de CT&I e do Ensino Su-perior devem ser focalizadas na transformação deconhecimento tácito em conhecimento codificado,

para que este último se converta em negócios, poissó assim se elevará a produtividade e acompetitividade do Estado para Resultados – é oque se propõe neste documento.


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A ECONOMIA DO CONHECIMENTO

GRÁFICO 3 – Importação em Minas Gerais por intensidade tecnológicaLegenda: AT – Alta intensidade tecnológica; MAT – Média alta intensidade tecnológica; MBT – Média baixaintensidade tecnológica; BT – Baixa intensidade tecnológica.Fonte: FUNED, Lourenço, A., 2007.

GRÁFICO 4 – Exportação em Minas Gerais por intensidade tecnológicaLegenda: AT – Alta intensidade tecnológica; MAT – Média alta intensidade tecnológica; MBT – Média baixaintensidade tecnológica; BT – Baixa intensidade tecnológica.Fonte: FUNED, Lourenço, A., 2007.



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INTRODUÇÃO

Oambiente organizacional tem se tornadocada vez mais complexo em decorrênciada quantidade e da velocidade das in-

formações. As organizações criam e destroemriquezas, ao mesmo tempo em que nascem e pa-decem em um mercado cada vez mais repleto deincertezas. As necessidades, os hábitos e o com-portamento das pessoas têm se alterado com im-pressionante velocidade e poucas são as organi-zações aptas a acompanhar tão rápidas e signifi-cativas mudanças. O resultado de tudo isso sereflete nas grandes fusões e aquisições, na com-petição, que se torna cada vez mais intensa, ena formação de blocos comerciais e aliançasestratégicas que levam países e organizações aviver o paradoxo de cooperar e competir ao mes-mo tempo.

As grandes corporações têm de se adequar aonovo ambiente. O planejamento baseado em ten-dências (imaginar que o passado se repetirá emalgum momento do futuro) já se torna pouco efe-tivo, mas ainda não deve ser de todo descarta-do. O que mais assusta os tomadores de deci-são é incapacidade deles de se colocarem emum momento do futuro e traçar estratégias quetenham alguma probabilidade de sucesso. A vi-são de curto prazo está se tornando um animalem extinção, assim como os executivos a ela atre-lados. Pensar em longo prazo nunca significoutanto. A incerteza cada vez mais robusta é odirecionador dessa nova atitude que deve ser dis-seminada. A subjetividade, antes tida como justi-ficativa para o não-pensamento nesse sentido é,foi e sempre será fato em qualquer tipo demetodologia para a tomada de decisão, seja elade curto, médio ou longo prazo.

O que se deve fazer – e isso é possível – é dimi-nuir a variabilidade inerente à subjetividade dasvisões e decisões organizacionais. Schwartz

(2000) sugere a existência de sinais que, ao se-rem a tempo percebidos, podem tornar o futuromenos imprevisível. Com efeito, o teórico da ad-ministração Peter Drucker (2002) antecipou a con-figuração da sociedade e também do mundo dosnegócios já há algum tempo. Ele exercita o futuropropondo seus novos direcionadores e respecti-vas implicações: encolhimento da população jo-vem, declínio da produção agrícola, responsabili-dade realmente social, avanço tecnológico e de-senvolvimento de redes/parcerias.

O início da crise de energia encorajou o desen-volvimento de cenários e os apresentou ao pú-blico em geral. Estudos de pesquisadores apon-tam que na Europa e nos Estados Unidos nãohavia prática de relativo significado a respeitode cenários antes da crise do petróleo em 1973.Houve um incremento crescente da técnica, en-tre 1976 e 1978, na Europa, o que levou a inferirque a adoção do Planejamento de Cenários es-tava intimamente associada à imprevisibilidadecrescente do ambiente incorporada ao que ocor-reu no início da década de 1970. Nos dois anosque se seguiram à crise do petróleo, o númerode empresas que adotaram o Planejamento deCenários como técnica de decisão mais quedobrou, tendo esse evento se repetido no perío-do entre 1977 e 1981. Dessa forma, os teóricosdo tema afirmam, taxativamente, que existe for-te correlação entre a adoção do Planejamentode Cenários com as “descontinuidades e insta-bilidades ambientais”.

O termo “cenário” tem sua origem nas artes dra-máticas. No teatro, refere-se a um esboço da tra-ma; em filmes, é o resumo ou o conjunto de direcio-nadores para a seqüência de ações.

Segundo estudiosos da metodologia, o Planeja-mento de Cenários teve origem no meio militar, no

3 O planejamento de cenários


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exercício de jogos de guerra. Mais especifica-mente, ele foi utilizado amplamente pela ForçaAérea Americana (FAA), na tentativa de imaginaro que o inimigo tentaria fazer e, dessa forma,construir estratégias alternativas. É de consensoque o domínio público inicial dessa metodologiase deveu ao seu aprimoramento e à suapopularização na ocasião do lançamento do livrode Herman Kahn (1967), um antigo integrante daFAA. Foi inspirado nesse trabalho que Pierre Wack,chefe de planejamento da Shell Oil Company, dis-seminou a metodologia por toda a organização,que lhe valeu desempenho superior ao da con-corrência na ocasião da primeira crise do petró-leo de 1973.

Existem inúmeros conceitos para essa técnica.Para uns, cenários são histórias plausíveis, per-tinentes e alternativas sobre o futuro. São ferra-mentas poderosas para direcionar ao que é fun-damentalmente significante e desconhecido – ofuturo. Para outros, o Planejamento de Cenáriosé um método disciplinado para imaginar possí-veis futuros que uma organização deve utilizarem uma grande faixa de temas. Para Kahn (1967),cenários são descrições narrativas do futuro quefocam atenção em processos causais e pontosde decisão. Já para o grupo de pesquisas sobreo futuro dos Institutos do Milênio, a precisão nãoé a melhor forma de avaliar um bom planejamen-to de cenários, mas, sim: 1) a plausibilidade, 2) aconsistência interna, 3) a descrição de proces-sos causais e 4) a utilidade para a tomada dedecisão. Já os representantes da escola france-sa de planejamento definem cenários como a des-crição de uma situação futura e o curso de even-tos que permitem às pessoas se moverem, dian-te da situação presente, para o futuro.

Alguns autores fazem distinção entre construçãode cenários e planejamento de cenários. A cons-trução de cenários leva em consideração as in-certezas que cercam o futuro: avaliação e identifi-cação de possíveis resultados para futuros diferen-tes. Nessa concepção, a construção de cenários é

a fundação necessária para o Planejamento deCenários, uma metodologia de administraçãousada por gerentes para articular seus modelosmentais sobre o futuro e, dessa forma, melhorara tomada de decisão. Outros não distinguem ce-nários do próprio planejamento – eles os unem.

Finalmente, uma distinção importante entre ce-nários e previsão é defendida pelos adeptos daescola Shell Oil Company: “O Planejamento deCenários difere fundamentalmente de previsõespor aceitar a incerteza, tentar compreendê-la efazer com que a mesma se incorpore ao racio-cínio”. Dessa maneira, cenários não são proje-ções, predições ou preferências, mas históriascoerentes que apontam caminhos para futurosalternativos.

FIGURA 3 – Cenários versus previsões Fonte: CORNELIUS, 2005, p. 94.

Fundamentando nesses conceitos é que aSECTES incorporou os modelos mentais de seusgestores e demais partes interessadas na formu-lação de políticas com um horizonte para 2011,como será visto em seguida.


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O DIAGNÓSTICO DE UM ESTADO PARA RESULTADOS

Em 2003, ao assumir o Governo do Estadode Minas Gerais, o Governador AécioNeves encomendou um estudo de cená-

rios (PMDI, 2003) cuja extensão temporal era de17 anos. Esse estudo, que basicamente possuicomo questões centrais o Produto Interno Bruto(PIB) e o Índice de Desenvolvimento Humano(IDH), vislumbrou quatro possíveis cenários ten-do como eixos básicos o desenvolvimento (ou não)sustentado da economia nacional e o ambienteeconômico, político e institucional mineiro eficien-te (ou não) e competitivo (ou fragilizado). Essescenários deram origem a um conjunto de estraté-gias, denominado “choque de gestão”. O bom de-sempenho do Estado no decorrer desse períodofoi atribuído a essa iniciativa. Em 2006, esse con-junto de cenários foi submetido a uma revisãoque lhe incorporou um amplo e valioso leque deinsights, proporcionando, dessa maneira, o esta-belecimento de políticas, estratégias, projetos emetas para o Estado de Minas Gerais em maio-res níveis de confiabilidade.

Nesse documento sugere-se haver em MinasGerais um estrangulamento na seguintecondicionante de futuro: “Baixa articulação en-tre o setor produtivo e instituições de pesquisa,com produção tecnológica de sofisticação redu-zida” (PMDI, 2007). No que se refere à articula-ção entre os atores, de maneira conclusiva, nodocumento afirma-se que o Estado possui ca-racterísticas que fazem com que seu potencialinovador não seja devidamente aproveitado.Mas, por outro lado, apesar de não haver umaarticulação clara entre o setor produtivo e as ins-tituições de pesquisa, existe coerência nodirecionamento tomado. Outro aspecto importan-te citado no documento é que os setores respon-

sáveis pela maior parte do desenvolvimento

4 O diagnóstico de um Estadopara resultados

tecnológico são aqueles considerados de “baixa

tecnologia”.

Quando o tema é a sofisticação tecnológica dos

principais setores produtivos, com raras exceções,

como a biotecnologia, os maiores avanços se dão

em cadeias tradicionais e de valor agregado redu-

zido. Nesse sentido, é importante o estabelecimen-

to de ações que propiciem um sistema de inova-

ção baseado em potencialidades regionais, seja

mediante o estímulo à presença de empresas em

áreas em que a infra-estrutura científica está mais

avançada, seja em áreas onde estão instaladas

cadeias importantes, mas com baixo desenvolvi-

mento tecnológico. Além disso, no sentido de ge-

rar efeitos multiplicadores, maior interação entre

todos os atores relevantes da cadeia do conheci-

mento, tecnologia e inovação é fundamental e

condição primária para a criação de um ciclo con-

tinuado de inovação.

Tratando-se de educação, o documento sugere

baixo nível educacional da população de Minas

Gerais, com padrões insuficientes de infra-estru-

tura e qualidade do sistema de formação de capi-

tal humano (PMDI, 2007). Mais especificamente

no que diz respeito ao ensino superior, no estudo

afirma-se que ensino superior demanda articulação

com o setor produtivo, além da necessidade de

expansão do acesso a ele. Apesar de contar com

uma boa rede de universidades e faculdades no

Estado, apenas 12,2% da população mineira com

idade entre 18 e 24 anos está matriculada no ensi-

no superior, o que sinaliza que o acesso ao 3º grau

ainda é insuficiente. Esse indicador, por sua vez,

tem implicação direta na qualidade da mão-de-obra

local e, por conseguinte, na competitividade

sistêmica da economia.


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Sob uma perspectiva mais ampla, observa-se nodocumento que as políticas e objetivosdirecionados na maioria das áreas de resultadossofrem relativo impacto de diferentes graus deintensidade em razão da maior ou menor eficá-cia do desempenho do Sistema de CT&I e doEnsino Superior liderado pela SECTES (Figura 4).Com impacto mais direto podem ser citados comoexemplo o “Investimento e Valor Agregado daProdução” e “Redução da Pobreza e InclusãoProdutiva”. Na primeira área diagnosticada, ob-servou-se a perda gradual da produtividade totaldos fatores (PTF), decorrente da baixa produtivi-dade relativa da mão-de-obra rural, maiorinformalidade da força de trabalho e menor pro-porção de trabalhadores educados eespecializados em Minas. Alguns dos objetivosestratégicos do Governo do Estado para diminuiressas lacunas estão no campo da construção de

um ambiente favorável de negócios e atrativo aos

investimentos produtivos e ao desenvolvimento

de empresas. Ao observar a segunda área em

questão, tem-se também como exemplo de obje-

tivos a inclusão produtiva da população adulta e

a diminuição da pobreza por meio da educação.

Dessa forma, fica evidente que a melhor ou a pior

performance do sistema liderado pela Secretaria

influi de maneira significativa nos dois exemplos

apresentados. Não restam dúvidas, portanto, so-

bre o papel irradiador (Figura 4) da SECTES nas

políticas de Governo.

Entretanto, em uma visão sistêmica, é neces-

sário enfatizar que a eficácia do desempenho

de cada um dos atores do Estado é a base para

construir, de maneira coletiva, o Estado para Re-

sultados.

FIGURA 4 – Efeito irradiador das políticas CT&I sobre as políticas públicas de Minas Gerais


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O DIAGNÓSTICO DE UM ESTADO PARA RESULTADOS

O PMDI, instrumento norteador das macroaçõesdo Governo de Minas Gerais, por meio do Progra-ma Estado para Resultados, estabeleceu açõesfuncionais e temáticas de forma multissetorial eestratégica e definiu o desenvolvimento científico etecnológico e a inovação como uma de suas linhasprioritárias. Compete à SECTES, como coordena-dora da política estadual de CT&I e do Ensino Su-perior, apoiar o desenvolvimento sustentável do Es-tado, estabelecendo prioridades focalizadas emproblemas e oportunidades, regiões e mercados,promovendo ações em resposta às demandasidentificadas e estimulando a inovação, bem comoassegurando um ensino superior de qualidade.

Nesse contexto, a Secretaria desenvolveu seu Pla-nejamento Estratégico e seu Plano Diretor com baseem uma análise de cenários desenvolvida por seustécnicos, na qual se buscou entender como dife-rentes variáveis combinadas poderiam melhorar acompetitividade, a inovação e a formação de mão-de-obra alinhada à demanda do sistema produtivo.A SECTES iniciou o desafio respondendo às se-guintes questões de maneira simultânea:

1. Qual seria o impacto do desempenho do Es-tado na competitividade e a capacidade de ino-vação das empresas e dos arranjos produti-vos mineiros, da formação de mão-de-obra ali-nhada à demanda do sistema produtivo?

2. Qual seria o impacto do maior ou menor ní-vel de parcerias na competitividade e a ca-pacidade de inovação das empresas e dosarranjos produtivos mineiros, da formação demão-de-obra alinhada à demanda do siste-ma produtivo?

E, por parte do ensino superior, as questões res-pondidas foram:

1. Quais seriam as implicações do desempenhoda Subsecretaria de Ensino Superior para a qua-lidade e acessibilidade ao ensino superior?

2. Quais seriam as implicações do desempenhodo Sistema Estadual de Ensino Superior para aqualidade e acessibilidade ao ensino superior?

As respostas a essas questões se deram por meiodo Planejamento de Cenários.



21

INTRODUÇÃO

5 A dinâmica do processo

O processo de formulação de políticas comum horizonte para 2011 teve inicio emmarço de 2007, quando foram estru-

turados dois grupos formados por especialistasincumbidos de buscar no futuro respostas para asquestões do presente: o Grupo CT&I e o GrupoEnsino Superior. A separação entre CT&I e Ensi-no Superior foi apenas de caráter didático, paraque se estreitasse o foco e, dessa maneira, aspercepções e os resultados fluíssem com maiorintensidade e conteúdo.

Com a participação ativa das instituições vincula-das e de técnicos da Secretaria, essa dinâmica foirealizada em cinco sessões. Finalizadas cada uma,

os resultados foram validados em apresentaçõesnas quais também foram colhidos insights de téc-nicos das instituições vinculadas e procedidas asdevidas alterações. Agindo dessa forma, procu-rou-se construir coletivamente as políticas que sus-tentarão a gestão da SECTES até 2011, seguindopasso a passo o fluxo representado no diagramada Figura 5.

Também merece realce que se levou em considera-ção na construção dos cenários, bem como na for-mulação das políticas, o estudo dos cenários e dasrespectivas políticas do Governo de Minas Gerais(PMDI, 2007) incorporando-se a eles as respectivasespecificidades de CT&I e Ensino Superior.

FIGURA 5 – Síntese do processo de formulação interna das políticas da SECTES


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As atividades desenvolvidas foram descritas aqui demaneira bem simplificada, na seguinte seqüência:

FASE 1

Identificação das variáveis e fatores-chave de re-lativo impacto no desempenho da Secretaria. Nes-sa etapa, os grupos identificaram todas as variá-veis intervenientes em seus respectivos objetosde estudo e para cada uma delas foram feitasinferências considerando o nível de incerteza queas caracterizou. Ao final dessa fase, houve a vali-dação e a unificação das variáveis afins.

FASE 2

Identificação das variáveis direcionadoras nasquais se fundamentam a construção de cenáriosde maneira a construir eixos ortogonais de cená-rios. Após o agrupamento das variáveis por afini-dade, primeira etapa da redução do número devariáveis, os grupos classificaram-nas em relaçãoao seu grau de dependência, o que deu origemaos direcionadores de cenários, os quais foramvalidados ao final da fase.

FASE 3

Construção de estruturas causais representativasdos cenários. Depois de identificados osdirecionadores, as variáveis foram dispostas emuma estrutura de causa e efeito, observando-se adependência entre elas e as inferências anterior-mente postuladas. Concluiu-se a fase com a vali-dação dos cenários.

FASE 4

A construção dos cenários contemplou a análise dosambientes externo e interno, levando em conta: os

fatores intervenientes nas variáveis definidas, as-sim como o estabelecimento de inferências emrelação às incertezas; a integração dos fatores ea identificação dos principais direcionadores ouinvariantes dos cenários; a construção de cená-rios alternativos; e, no âmbito interno, os princi-pais indicadores de desempenho que permitissemrefletir a respeito das potencialidades e oportuni-dades de melhoria.

FASE 5

A definição das políticas. Nessa atividade utilizou-se a matriz SWOT (Forças, Oportunidades, Fra-quezas e Ameaças), quando se promoveu o cruza-mento, de um lado, do ambiente externo (oportuni-dades e ameaças) e, do outro, do ambiente interno(pontos fortes e pontos fracos) da Secretaria.

FASE 6

Construção do Mapa Estratégico. Nessa ativida-de, as políticas foram organizadas também obe-decendo a uma relação de causa e efeito sob aótica de quatro perspectivas: Aprendizado, Pro-cessos, Parceiros e Minas Gerais. Em seguida,coube validar o Mapa Estratégico das PolíticasPreliminares de CT&I e Ensino Superior.

O que é importante deixar claro neste documento éque as políticas estabelecidas contemplam todosos cenários, ou seja, elas são elásticas. Partindodo pressuposto de que o futuro é incerto, a proba-bilidade de que um ou outro cenário ocorra podiase equivaler. Dessa forma não se preocupou emadjetivar cenários como prováveis pessimistas ouqualquer outro tipo de classificação, mas apenasconstruí-los. Outro destaque é que, dado o hori-zonte temporal relativamente curto do exercício, ascondicionantes de futuro apresentam uma inérciarelativa suficiente para permitir maior segurança econfiabilidade quanto às políticas formuladas.


23

A DINÂMICA DO PROCESSO

5.1 Os cenários

Os cenários gerados pelos grupos CT&I e EnsinoSuperior partiram da premissa de que numa rela-

ção de causa e efeito existe uma lógica em que, a

ocorrência de determinado evento requer a neces-sidade da ocorrência de outro. Assim, foram iden-

tificados os direcionadores que com baixo grau

de dependência e elevada intensidade de

direcionamento iniciam a relação causal e deter-minam o comportamento das demais variáveis aeles associados. A Figura 6 ilustra os eixosortogonais que deram origem aos quatro cenáriosde cada grupo: o eixo vertical contém umdirecionador que se alterna de acordo com a dire-ção da seta e o eixo horizontal é representado poroutro direcionador que se comporta da mesmamaneira que o anterior.

FIGURA 6 – Os Cenários de CT&I e Ensino Superior

Os quadrantes numerados constituem os cená-rios alternativos construídos pelas equipes daSECTES. Para cada um desses cenários, osdirecionadores se comportam de formas dife-rentes, assim como as inferências relativas àsvariáveis.

A construção de cenários considera a análise dosprocessos de produção, a difusão e usos de CT&I,bem como a influência simultânea de fatoresorganizacionais, institucionais e econômicos. Nes-se sentido, as organizações não inovam isolada-mente, mas na maioria das vezes o fazem no con-texto de um sistema de redes de relações, diretasou indiretas, com outras organizações, infra-es-trutura de pesquisa pública e privada, instituiçõesde ensino e pesquisa, sistemas normativos e ou-tros fatos políticos e institucionais.

Esse fato é também percebido na última ediçãoda Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica(PINTEC), quando houve o crescimento de 1,0 milempresas industriais (2001-2003) para 2,2 milempresas (2003-2005) com práticas cooperativaspara inovar em produtos ou processos.

Da mesma forma, a construção de um cenáriopara o ensino superior no Estado, ancorado em po-líticas governamentais, leva em conta, necessaria-mente, a existência de todo o Sistema Estadual deEnsino Superior, motivo pelo qual ele foi tomadocomo um dos eixos que constituem este trabalho.Porém, com o objetivo de ampliar a proposta doscenários e desenvolver um trabalho em conjuntocom todas as Instituições de Ensino Superior(IES) sediadas em Minas Gerais em prol da con-solidação de um Estado mais forte e competitivo,


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incluíram-se todas as IES, independentemente deserem públicas ou privadas, ou de integrarem oSistema Estadual ou Federal.

5.1.1 Cenários de Ciência, Tecnologia e

Inovação e Ensino Superior

Os cenários considerados no desenvolvimento dostrabalhos do planejamento são apresentados aseguir, sendo que um resumo para cada um delespode ser encontrado ao final deste documento,como anexo, sob o título “Cenários de Ciência,Tecnologia e Inovação e Ensino Superior”.

B) ENSINO SUPERIOR

CENÁRIO 1

Subsecretaria se consolida e o SistemaEstadual se fortalece

CENÁRIO 2

Subsecretaria não se consolida e o SistemaEstadual se fortalece

CENÁRIO 3

Subsecretaria não se consolida e o SistemaEstadual não se fortalece

CENÁRIO 4

Subsecretaria se consolida e o SistemaEstadual não se fortalece

A) CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

CENÁRIO 1

Alto desempenho do Estado e as parceriasestratégicas (demais fatores) evoluem comeficiência

CENÁRIO 2

Baixo desempenho do Estado e as parceriasestratégicas (demais fatores) evoluem comeficiência

CENÁRIO 3

Baixo desempenho do Estado e as parceriasestratégicas (demais fatores) não evoluemcom eficiência

CENÁRIO 4

Alto desempenho do Estado e as parceriasestratégicas (demais fatores) evoluem comineficiência

5.2 A Consolidação do processo

A conjunção dos resultados dos dois grupos de tra-balhos consolidou o processo e resultou em umaestrutura sinérgica e complementar entre as áreasde CT&I e Ensino Superior, o que confere maiorrobustez às políticas da SECTES e a certeza deque se está no caminho adequado para a obten-ção de resultados para o Estado.

A interação dinâmica entre os agentes institucionaistem como base um sistema que deve promover aefetiva obtenção de informação de relevância paraa Tomada de Decisão Institucional que, por sua vez,


25

A DINÂMICA DO PROCESSO

também se torne mecanismo de sustentação dascompetências essenciais, gestão e valorização daspessoas, conjunto denominado “Conhecimento eAprendizado”.

Assim, novamente a tríade informação, conheci-mento e aprendizado constituem o cerne do mo-delo de geração de resultados para o Estado pro-movido pela SECTES.

FIGURA 7 – Validação do Modelo de Geração de Resultados para o Estado

Ao se estabelecer, de forma conjunta, políticas

direcionadas às suas vinculadas, respeitando-as ereconhecendo nelas a existência de especificidades,

a SECTES garante um direcionamento sistêmico,

um diálogo consistente e um entendimento clarosobre qual seria a trajetória a ser perseguida para

contribuir de maneira coletiva para que Minas Ge-

rais se torne o melhor lugar para se viver.

Assim, as áreas focais estão contempladas até

2011 com um conjunto de políticas direcionadoras,complementares, indutoras e inovadoras capazes

de tornar o Estado um verdadeiro Estado para Re-sultados.

Ciente da importância dos destinatários de suaspolíticas, a SECTES promoveu encontros como setor privado, instituições de relevância parao Estado, pesquisadores e grupos formadoresde opinião no intuito de apresentar suas diretri-zes e ouvir sugestões que possam ser incorpo-radas no processo. Dentre as instituições parti-cipantes na validação das políticas destaca-seo Sistema FIEMG, o SEBRAE, o Conselho Es-tadual de Educação, o Fórum de Reitores, aAssociação das Instituições Públicas de EnsinoSuperior de Minas Gerais, a ASSECT, aASFEMIG e o MEC.



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INTRODUÇÃO

Avisão é definida como a forma com a qualse pretende que a organização seja vistae reconhecida. É uma projeção das opor-

tunidades futuras e uma concentração de esfor-ços na sua busca. Enfatiza onde desejamos co-locar a organização e como incorporar as inova-ções necessárias ao seu atingimento.

• A missão é a razão da existência da organiza-ção. Contempla os interesses dos diversos ato-res envolvidos não somente na organização, mastambém no seu ambiente. A missão dá mais sen-tido à organização, possibilitando às pessoas de-senvolver esforços na mesma direção.

• Os valores representam os padrões éticosnorteadores da conduta de todas as pessoas daorganização nos seus relacionamentos com aspartes interessadas.

É indispensável a qualquer organização ter o seusonho, entender a sua razão de ser e definir ospadrões de sua conduta, pois, dessa forma, esta-rá alicerçada em bases sólidas para a sua gestão.Pautada nesses princípios é que a Secretaria de-finiu a sua visão, a sua missão e seus valores,que se seguem.

VISÃO

Ser referência nacional na formulação e naimplementação de políticas públicas que assegu-rem o desenvolvimento científico e tecnológico, ainovação e o ensino superior.

MISSÃO

Promover a ciência, a tecnologia, a inovação e oensino superior para o desenvolvimento sustentávele a melhoria da qualidade de vida em Minas Gerais.

6 Visão, Missão e ValoresOrganizacionais

• VALORES

• Comprometimento

• Cooperação

• Criatividade

• Ética

• Excelência

• Respeito

• Verdade

� Comprometimento – Assumir responsa-bilidades, ter compromisso com o trabalhoe com os colegas.

� Cooperação – Trabalhar em equipe, deforma integrada, e colaborar para atingiros objetivos comuns.

� Criatividade – Inovar, inventar, empre-ender e gerar alternativas para novas so-luções.

� Ética – Atuar com seriedade, honestida-de, integridade e conduta exemplar, obe-decendo aos princípios da administraçãopública.

� Excelência – Desempenhar o trabalho,atingir os resultados e cumprir as metascom qualidade.

� Respeito – Tratar as pessoas com consi-deração, cordialidade e observar as nor-mas.

� Verdade – Agir com transparência, exati-dão, franqueza e sinceridade, em confor-midade com a realidade.



29

INTRODUÇÃO

7.1 Premissas

Aestrutura metodológica adotada para de-finir as diretrizes de política para Ciência,Tecnologia e Inovação e Ensino Superior

ancora-se na determinação política do Governa-dor Aécio Neves de priorizar a área como estraté-gica para o desenvolvimento do Estado de MinasGerais.

A essa determinação corresponde, no âmbito daSECTES e de suas instituições vinculadas, umesforço de ordenamento sistêmico e um conjuntode iniciativas voltadas ao Planejamento Estratégi-co, à formulação ou adequações de Planos Dire-tores existentes, à revitalização institucional, àadoção de modelos de gestão e governançacorporativa e a um elenco de iniciativas capazesde reforçar a capacidade produtiva e a emulaçãosinérgica dos diversos agentes integrantes do sis-tema ou usuários e clientes.

7 Detalhamento das Políticaspara CT&I e Ensino Superior

Além de observar os Objetivos Estratégicos esta-belecidos no Plano Mineiro de DesenvolvimentoIntegrado (PMDI) que definem o espaço e o alcan-ce da prioridade política pelos quais lhe cabe res-ponder diretamente, o Sistema Estadual da áreapauta suas iniciativas pelos Projetos Estruturadorese pelo Acordo de Resultados e tem em vista atransversalidade das componentes de Ciência,Tecnologia, Inovação e Ensino Superior implícitasnas diferentes políticas públicas de Minas Gerais.

• Estratégia em Áreas de Resultado do PMDI –A função das Áreas de Resultado, mostrada naFigura 8, é consolidar as transformações almeja-das (Resultados Finalísticos) que se formam qua-litativa e quantitativamente em relação aos prin-cipais componentes da estratégia do Governo deMinas. São, portanto, as “áreas focais” nas quaisse concentrarão os melhores esforços e recur-sos visando às transformações e melhorias de-sejadas na realidade.

FIGURA 8 – Operacionalização da estratégia em Áreas de Resultado (PMDI 2007 – 2023) Fonte: PMDI, 2007


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Duas Áreas de Resultado diretamente relaciona-das à Ciência, Tecnologia, Inovação e Ensino Su-perior estão definidas, quais sejam: “Inovação,Tecnologia e Qualidade” e “Educação de Qualida-de”. Essas áreas são alvo da intervenção de, pelomenos, um Grupo de Projetos Estruturadores vi-sando obter as transformações planejadas.

Os Projetos Estruturadores são selecionadosquando da elaboração do Plano Plurianual de Ação

Governamental (PPAG) e agrupados em funçãode sua capacidade transformadora e da sinergiaentre seus Resultados Finalísticos e produtos, vi-sando à efetiva geração de resultados para a so-ciedade em cada área.

As iniciativas necessárias para atingir os resulta-dos completam cada Área de Resultado e sãoobjeto de pactuação no Governo, gerando metasanuais para cada indicador adotados.

As respostas a esses objetivos, aqui denominadas“Políticas”, foram organizadas em Mapas Estraté-gicos das Políticas de Ciência, Tecnologia, Inova-ção e Ensino Superior – CT&I e ES – com umavalidade projetada para 2011.

A metodologia adotada para organizar as políti-cas da Secretaria, ou seja, seu Mapa Estratégico,

pressupõe quatro perspectivas: o Aprendizado,que contribui para aquelas relacionadas aos Pro-cessos, que, por sua vez, são aquelas relaciona-das à perspectiva dos Parceiros, que de formasistêmica e balanceada culminarão nos Resulta-dos para Minas Gerais, conforme apresentado naFigura 10.

FIGURA 9 – Objetivos Estratégicos do Governo do Estado de Minas Gerais para o Sistema Estadual das áreas deCiência, Tecnologia e Inovação e Ensino Superior.Fonte: PMDI, 2007

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RELACIONADOS A CT&I

– Fortalecer a competitividade e ampliar a capacidade de Inovação das Empresas e dos ArranjosProdutivos Mineiros.

– Fortalecer a Rede de Inovação Tecnológica em todo o território de Minas.– Fortalecer a articulação entre a Rede de Ciência, Tecnologia e Inovação e os Setores Empresariais.– Formar e qualificar mão-de-obra alinhada às demandas dos Setores Empresariais.– Assegurar a conformidade dos produtos de Minas segundo padrões internacionais de qualidade.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RELACIONADOS AO ENSINO SUPERIOR

– Promover um salto na escolaridade média da população, formada em um sistema eficiente, comaltos níveis de eqüidade e orientado por padrões internacionais de custo e qualidade.

– Reduzir as disparidades regionais de aprendizado em Minas Gerais.– Promover um salto de qualidade no ensino, orientado por padrões internacionais.


31

DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR

• Aprendizado – Sob essa perspectiva organizam-se as políticas essenciais ao crescimento e eleva-ção do conhecimento organizacional dos atores internos da instituição, de maneira a se tornaremcapazes de apoiar e promover com eficácia as demais políticas e, dessa forma, cumprir os objeti-vos estratégicos do Estado.

• Processos – Nessa perspectiva situam-se as ações das políticas a serem promovidas para osprocessos organizacionais que fundamentam as bases e a excelência em CT&I e Ensino Superior.Elas oferecem valor capaz de atrair, reter, estimular a efetiva aproximação entre os parceiros e,dessa forma, satisfazem as necessidades de todas as partes interessadas.

• Parceiros – Um ambiente de alto protagonismo expressividade em CT&I e Ensino Superior seconstrói com parcerias, portanto essa perspectiva apresenta políticas que, compartilhadas e de-senvolvidas em conjunto com as respectivas partes interessadas, contribuirão para Minas Geraisedificar um ambiente de estímulo à CT&I e Ensino Superior em todas as suas dimensões.

• Resultados para Minas Gerais – Essa perspectiva abarca os grandes e importantesmacrorresultados que se espera obter quando as iniciativas e ações das políticas sob o arcabouçodo conjunto das perspectivas adotadas são implementadas com eficácia.

FIGURA 10 – Processo de interação sistêmica dos elementos do Mapa Estratégico


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7.2 Detalhamento das políticas e objetivos estratégicos de CT&I

7.2.1 Mapa Estratégico de CT&I do Estado de Minas Gerais


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FIGURA 11 – Políticas relacionadas à perspectiva do aprendizado

Nos diversos modelos de gestão adotados atual-mente, para quaisquer formas e arranjos institu-cionais ou organizacionais, surge como funda-mental aos seus êxitos e desempenho ágil e efi-ciente o capital humano. A esse capital associa-se, invariavelmente, uma formação sólida, umaprendizado continuado e uma prática cultural deapreender e mudar criativamente, sejam agen-tes individuais ou equipes.

Quatro diretrizes básicas de política estratégicaalinham-se no trato e condução das atividades emtorno do capital humano: informar, capacitar, qua-lificar e valorizar.

• P1 – Melhorar o fluxo e o acesso às infor-mações

O acesso à informação de qualidade é fundamen-tal para a gestão para resultados. Além de fomen-tar um ambiente de trabalho organizacional ade-quado, promove ações de cooperação e motiva otrabalho coletivo. Melhorar o fluxo de informaçãoimplica a contínua melhoria de processos e da com-petência individual e coletiva, desdobrando-se namelhoria geral do desempenho da organização.Para haver políticas públicas em permanente aper-feiçoamento, o banco de dados deverá ser perma-nentemente atualizado e disponível ao Governo, àSECTES, ao Conselho Estadual de Educação(CEE), às IES e à sociedade em geral.

A disponibilidade da informação de qualidade apri-mora a visão que a sociedade em geral tem daorganização. Possuir um plano bem estruturadode divulgação é quesito fundamental para a con-solidação da importância da instituição perante a

sociedade. Saber divulgar os pontos fortes, namedida do possível, transformar seus pontosnevrálgicos em oportunidades de melhoria de-monstra a força e a relevância institucional que aorganização possui, tornando-a mais confiável eeficiente aos olhos da sociedade.

Objetivos

– Integrar, informar e motivar as equipes paramelhorar a confiabilidade das informaçõesorganizacionais.

– Dar acesso às informações por meios visuaise eletrônicos, quadros de Gestão à vista(intranet, etc.) e reuniões sistemáticas.

– Representar, por meio de fluxograma, os pro-cessos críticos ou recorrentes da organizaçãoe padronizar suas rotinas e procedimentos.

– Implantar um programa de gestão do conhe-cimento em apoio à tomada de decisão e for-mar capital organizacional.

– Consolidar, entre os funcionários da SECTES,uma visão positiva sobre seus respectivostrabalhos e funções, levando-os a assumí-los como efetivamente relevantes e valio-sos para o desenvolvimento e o bem-estarda sociedade.

– Implementar ações de permanente aper-feiçoamento das políticas públicas e deconsolidação da importância do sistema deCiência, Tecnologia e Ensino Superior paraa sociedade.

7.2.2 Aprendizado


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• P2 – Capacitar os servidores no Modelo deExcelência da Gestão®

Os mais refinados planejamentos estratégicosse esgotam quando não estão revestidos por ummodelo de gestão claro e definido, cujo entendi-mento de seus fluxos de informações, procedi-mentos e rotinas de trabalho sejam acessíveise compreendidos por qualquer integrante da or-ganização.

Um modelo no qual as responsabilidades, a auto-ridade conferida, as funções a serem exercidas,as atribuições, as avaliações, os ajustes e as cor-reções de rumo, bem como os demais elementosque o compõem, sejam praticados por todos.

Essa prática decorre da disciplina em exercitar omodelo de gestão e do esforço contínuo de capa-citar, mediante treinamento nos locais de trabalhoe em outras modalidades educativas e decapacitação, sempre alinhadas às finalidades doSistema de Ciência, Tecnologia e Inovação e En-sino Superior às demandas, necessidades e exi-gências dos parceiros e clientes.

O êxito da implementação das ações do planeja-mento estratégico baseia-se fortemente na capa-cidade da equipe da SECTES, portanto, é neces-sária a implementação de um programa decapacitação do corpo de servidores com uma sis-temática de acompanhamento e avaliação dos re-sultados obtidos.

O programa de capacitação é um conjunto de cur-sos que habilitam os funcionários a entender e atrabalhar com ferramentas gerenciais para que osprocessos e procedimentos dos vários setores daSecretaria sejam ao mesmo tempo claros, coesose conexos. Assim, os procedimentos e rotinas detrabalho serão acessíveis e compreendidos porqualquer integrante da instituição, tornando as res-ponsabilidades, as funções a serem exercidas, asatribuições, as avaliações e a estrutura hierárqui-ca fatores comuns no cotidiano de todos.

Um programa de capacitação da SECTES deve

envolver os servidores das entidades vincula-

das de tal forma que, motivados pela plena

implementação dos cursos de capacitação rea-

lizados na Secretaria, os funcionários das vin-

culadas também possam ter a oportunidade de

adquirir os conhecimentos ofertados para a or-

ganização. Isso gera um grande movimento em

todo o Sistema de Ciência e Tecnologia e Ensi-

no Superior em prol da gestão com foco na qua-

lidade e propicia um ambiente de trabalho cria-

tivo e um clima organizacional adequado.

O clima organizacional pode ser entendido como

a atmosfera do ambiente de trabalho. Refere-se

a uma complexa rede de expectativas e percep-

ções individuais e de grupo, permeada por refe-

rências estratégicas, organizacionais e por com-

ponentes estruturais do contexto do trabalho,

que orienta e determina o comportamento de

seus integrantes, criando um ambiente com ca-

racterísticas próprias. O clima organizacional é

um indicador tanto dos pontos fortes da organi-

zação como da necessidade de promover

melhorias e mudanças.

A análise do clima organizacional aponta possí-

veis causas de problemas que a organização en-

frenta e aumenta o grau de compreensão a res-

peito deles. Ao colocar em foco as percepções

dos servidores em relação à Subsecretaria de

Ensino Superior, percebe-se que o compromis-

so deles se fortalece ou não de acordo com o

grau de equilíbrio entre as contrapartidas que

recebem em troca da dedicação e do trabalho

que realizam e a satisfação das suas expectati-

vas sobre a instituição de forma geral. Quando

se proporciona um ambiente de trabalho criati-

vo e um clima organizacional adequado, perce-

be-se uma interferência positiva sobre o grau

de comprometimento dos servidores com a mis-

são da Subsecretaria.


35


Objetivos

– Fornecer aos servidores conhecimentoadequado em relação ao Modelo de Exce-lência da Gestão® por meio dos Fundamen-tos e Critérios do Programa Mineiro de Qua-lidade e Produtividade.

– Dar subsídio aos servidores para que utili-zem ferramentas e metodologias da quali-dade necessárias à implementação dogerenciamento dos processos.

– Buscar a excelência da gestão da SECTES.

• P3 – Qualificar servidores em áreas opera-cionais com ênfase na gestão da inovação

Os modelos de gestão, não sendo um fim em simesmos, devem responder às diretrizes que aten-dam desde as motivações e satisfação das pes-soas e equipes até as necessidades últimas daorganização e das demandas.

Essa realidade impele, pois, as organizações atreinar suas equipes na busca da eficiência e dacompetência profissional para o exercício de suasfunções, que se traduzem em tarefas, atividadese rotinas estabelecidas e, ainda, que se exerça acriatividade e se desenvolva um espírito empre-endedor, contribuindo para o estabelecimnto deuma dinâmica de trabalho sistematicamente atuali-zada, ágil e eficiente.

Sua configuração deve-se orientar para as neces-sidades e demandas do cliente e das áreasprioritárias de interesse, no caso, a formulação oua adoção de políticas públicas, sua implantação egestão, especificamente em ciência, tecnologia eensino superior.

No caso da inovação, dados seu significado atu-al no mundo globalizado, seus efeitos transfor-madores da realidade e seus aspectos que se

• P4 – Valorizar as pessoas pela capacidadede trabalho, o mérito e o reconhecimento

Os êxitos e a produtividade do trabalho do capi-tal humano nas organizações encontram sua efi-ciência máxima se identificados e reconhecidospor critérios adequados de mérito e avaliaçõesperiódicas por meio dos quais se possa desta-car o reconhecimento valorativo social. Ou, emalguns casos e rigorosamente dentro das pos-sibilidades de recursos, mediante o provimentode compensações.

Essas compensações devem transcender recom-pensas financeiras, abrangendo outras formas dereconhecimento, desde oportunidades de treina-mento específicos, unicamente do interesse doservidor, a atividades socioculturais e compen-sações por “banco de horas”, “horários flexíveis”e outras formas de gestão do capital humano.

associam à formação da riqueza e do capital,bem como à produtividade do trabalho humano,deve-se conferir-lhe diferenciação e ênfases per-manentes.

Objetivos

– Criar a cultura da educação profissional con-tinuada para os servidores exerçam suas fun-ções com autonomia, competência e quali-dade.

– Valorizar os servidores mediante o desen-volvimento pessoal e profissional, compro-metidos com os resultados pretendidos paraa sociedade.

– Exercer efeito positivo na dinâmica da pro-dutividade do trabalho.

– Desenvolver ações de busca da melhoriacontínua dos produtos e serviços daSECTES.


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Objetivos

– Conferir visibilidade social e a valorizaçãopor mérito às equipes e servidores.

– Formar e desenvolver o espírito de equipe.

– Incentivar as pessoas para que atinjam o ob-jetivo do trabalho, bem como seus objetivose realização pessoal.

– Melhorar a qualidade do trabalho e o atendi-mento aos usuários.

– Promover atividades motivacionais para me-lhorar a satisfação dos servidores com o tra-balho.

– Introduzir a concessão de prêmios, sistemade benefícios vinculados à produtividade e aresultados.

FIGURA 12 – Políticas relacionadas à perspectiva dos Processos

Os processos organizacionais operados por umsistema definem a dinâmica produtiva e a eloqüên-cia com que as instituições que o integram se apre-sentam à sociedade e aos seus clientes.

A eficiência de seus respectivos funcionamentosdefine, na dimensão econômica, a qualidade deseus resultados, sua produtividade e suacompetitividade.

As dimensões política e social, a relevância e umaorganização ou sistema mais reconhecidos soci-almente e sua posição na hierarquia das priorida-des de governo, dos mantenedores e no acessoaos recursos e benefícios disponíveis dependemextensivamente dos aspectos acima qualificados.É, portanto, decisivo para sua sustentabilidaderesponder positivamente a esses aspectos.

• P5 – Comunicação e popularização de ciên-cia, tecnologia e inovação

Na composição de suas diretrizes e estratégias,

a visibilidade e a percepção que seus usuários,

clientes e mantenedores sustentam sobre uma or-

ganização ou sistema se ancoram em um seletivo

e contínuo fluxo de informações de diversas natu-

rezas e dirigidos a diferentes públicos.

Algumas são modeladas para a formação de opi-

niões; outras são apenas informativas; outras,

educativas e culturais. No entanto, a combina-

ção da comunicação com a popularização das

atividades do Sistema de Ciência, Tecnologia,

Inovação e Ensino Superior deve constituir ele-

mento que o revele útil, competente e transpa-

rente à sociedade.

7.2.3 Processos

(cont.)


37


Deve, ainda, constituir um componente integradordas instituições a vinculadas diretamente ao siste-ma, potencializando e fortalecendo sua capacida-de geral de captação e execução de trabalho, dearticulação política e ampliação da sua esfera departicipação e atuação perante sociedade e seusagentes econômicos. Enfim, mostrar a todos queos papéis e as finalidades institucionais estão secumprindo em favor de um adequado uso dos re-cursos públicos e do bem-estar geral.

Na chamada “Sociedade do Conhecimento” a van-tagem competitiva estará com entidades da admi-nistração pública que desenvolverem inteligênciapara criar e sistematizar seus processos de co-municação, agregando-lhes valor estratégico.

A imagem pública de uma instituição é construídacom base em elementos simbólicos e concretosemitidos por sua comunicação formal, por suasatitudes, pela qualidade de seus produtos e servi-ços, pelo comportamento de seu quadro funcionale por todos os contatos, planejados ou não, querealiza com a sociedade.

A imagem desejada pela SECTES está no reco-nhecimento público de que sua atuação “consoli-de na sociedade a percepção de CT&I e EnsinoSuperior como áreas estratégicas”. Para tanto épreciso que a comunicação, no âmbito interno,valorize as pessoas, o espírito de corpo, as con-quistas, os projetos e a integração entre as equi-pes, lembrando, ainda, que a política desenhadaseja integradora de todo o Sistema de Ciência,Tecnologia e Ensino Superior.

No âmbito externo, a comunicação deve ser ali-nhada com as determinações da Subsecretaria deComunicação da Secretaria de Governo e devepromover diretriz e estratégias definidas no PlanoDiretor, favorecendo o entendimento da socieda-de e utilizando os canais e formatos adequadosaos públicos que se quer atingir.

A evolução da realização de eventos realizadosno Programa de Popularização da Ciência, comrecursos aplicados em projetos aprovados pelaFAPEMIG, complementados com recursosde fontes federais e municipais, está ilustrada naFigura 13.

Objetivos

– Contribuir para consolidar na sociedade a per-cepção de CT&I como área estratégica, quegera desenvolvimento econômico e social.

– Consolidar a imagem da SECTES como re-levante na administração pública e referên-cia na gestão de Ciência, Tecnologia e Ensi-no Superior.

– Criar, internamente, uma cultura de comu-nicação como ferramenta estratégica degestão.

– Aprimorar e intensificar o relacionamento comas vinculadas e com os setores estratégicosdo Governo de Minas:

� apoiar treinamento e capacitação de pro-fessores em áreas relacionadas com CT&I;

� apoiar a criação e a revitalização de mu-seus, parques, centros de ciência e labora-tórios;

� integrar cooperativamente as iniciativas eações de comunicação e divulgação dasinstituições do sistema de CT&I.

• P6 – Maximizar o uso do potencial dos Cen-tros de Competência existentes

A rede de Centros de Competência – federal, es-

tadual, confessional, comunitária e privada –

sediada em Minas Gerais, envolvendo universi-

dades, faculdades isoladas e Centros de P&D

conferem extraordinário potencial de produção de

conhecimento e inovação, diferenciando o Esta-

do do restante do País.


38


FIGURA 13 – Atividades executadas por modalidade e região. Fonte: SECTES/Assessoria FAPEMIG, 2006.

Complementa, significativamente, a ação

multiplicadora desenvolvida por essa rede ou-tras ações voltadas ao seu fortalecimento e apri-

moramento próprio para o Sistema Estadual de

CT&I e os Centros de Competência. Essasações se dão pela conjugação de esforços con-

juntos voltados para a maximização e o intenso

uso de todos os talentos, competências e infra-estruturas disponíveis no Estado, independen-

temente de sua localização ou natureza jurídi-

ca, pública ou privada.

Nesse caso, assume destacado papel a formaçãode competência para a Gestão do Conhecimentoe da Inteligência Competitiva nas Instituições doSistema Estadual, entendido de forma abrangente,incluindo recursos e possibilidades externas às

próprias instituições do Sistema de CT&I. E, ain-da, as várias formas de integrar-se com as políti-cas federais temáticas e de fomento, entre elasaquelas oriundas do Ministério da Ciência eTecnologia (MCT), do Ministério do Desenvolvi-mento e Indústria e Comércio Exterior (MDIC) edo Ministério das Relações Exteriores (MRE).

Objetivos

– Mapear os Centros de Competência sediadosem Minas Gerais.

– Integrar projetos e programas, estaduais,regionais ou locais ao Sistema Mineiro deInovação.

– Atrair e reter Centros de P&D em Minas Gerais.


39


• P7 – Aprimorar e fortalecer o fomento à ciên-cia, tecnologia e inovação

A sustentação das ações que correspondem às di-retrizes da área dependem do fortalecimento e doaprimoramento dos instrumentos e modalidades deapoio e fomento para os agentes produtivos e aque-les responsáveis pela produção do conhecimento,dentre elas as agências de financiamentos, os fun-dos setoriais, os bancos de desenvolvimento e asfundações de amparo à pesquisa.

Essa sustentação envolve a adequação e a defini-ção seletiva de prioridades, a adoção de foco para aaplicação e a destinação de seus recursos e o usode diferentes protocolos de cooperação quepotencializem o volume global de recursos e a capa-cidade de realizar aportes e comprometimentos porparte do conjunto dos agentes de apoio e fomento.

É fundamental que os esforços estaduais e regio-nais, no caso as iniciativas das prefeituras de maiorporte, com o apoio do Governo estadual, estejamsolidamente alinhados, articulados e cooperadoscom as diretrizes e agências de fomento federal, bemcomo com as oportunidades de cooperação interna-cional e estrangeiras para a Ciência, Tecnologia eInovação e Ensino Superior. Os recursos, financei-ros, materiais ou imateriais, associados a esses es-forços, além de constituírem eventuais contrapartidasa cooperações, devem se prestar a potencializar acapacidade de captação e acesso a benefícios, arecursos complementares e ao fomento.

Objetivos

– Aprimorar o modelo de fomento adotado pelaFAPEMIG.

– Fortalecer a pesquisa em nível regional.

– Estimular investimentos privados em P&D.

– Identificar áreas econômicas e tecnológicasestratégicas para o Estado, de forma a indu-zir programas diferenciados de fomento.

• P8 – Incentivar o registro de patentes

Os processos da área de ciência voltam-se, pri-mordialmente, para a geração de conhecimento esustentação de seus níveis de domínio e, no atualestágio da competitividade mundial, no seu inten-so uso prático e econômico, sob diferentes rotastecnológicas e inovação de processos, produtos eserviços. Ou seja, o conhecimento como fator ex-plícito de produção econômica.

O procedimento mais eficiente e legalmente reco-nhecido para assegurar a propriedade e protegero patrimônio formado abriga-se nos “pedidos edepósitos de patentes”. Cabe aos váriosintervenientes desse processo incentivar essa prá-tica, explorando seus resultados e retornos finan-ceiros e econômicos.

Uma ferramenta importante para propriedade in-telectual e patentes são os Núcleos de InovaçãoTecnológica (NITs) que integram a administraçãodas instituições científicas e tecnológicas. Elesapóiam a difusão da inovação tecnológica ou res-pondem por ela mediante a transferência detecnologias e conhecimentos da universidade ecentros de P&D, públicos ou privados, para o meioempresarial e ainda promovem a cooperação comoutras instituições congêneres.

Objetivos

– Desenvolver mecanismos de indução e dis-seminação da proteção à propriedade inte-lectual, visando à proteção do conhecimentogerado nas ICTs, valendo-se, principalmen-te, da Gerência de Propriedade Intelectual daFAPEMIG, por intermédio dos seus Departa-mentos de Transferência de Tecnologia e deProteção Intelectual.

– Incentivar o processo de capitalização do co-nhecimento, possibilitando facilitar o proces-so de sustentabilidade da pesquisa e da ino-vação nas ICTs e nas próprias empresas.

(cont.)


40


GRÁFICO 5 – Atividades de patentes em Minas Gerais Fonte: INPI, 2006

– Acelerar o processo de comercialização daspesquisas desenvolvidas nas ICTs, por meiode estudos de viabilidade, desenvolvimentode protótipos e criação de novos empreen-dimentos, ou mediante a realização de par-cerias estratégicas com as empresas.

– Gerenciar o processo de inovação e transfe-rência de tecnologias nas ICTs.

– Incentivar a cultura do empreendedorismonas ICTs visando ampliar o viés comercialdas pesquisas desenvolvidas.

– Capacitar recursos humanos para trabalharnas áreas de propriedade intelectual.

• P9 – Tecnologia Industrial Básica (TIB)

O emprego do TIB pelo setor produtivo, inovadorou convencional, mediante atividades de elabora-ção e uso dos códigos sanitários, normas técnicasnacionais e internacionais, a realização de ensaiose análises de materiais e produtos, bem como oemprego generalizado de medição, aferição ecertificação por meio da metrologia técnica e cien-tífica, informação tecnológica e tecnologias de ges-tão, devem ser apoiados e estimulados com vista àelevação da qualidade e da densidade tecnológicados produtos e melhoria de processos.

O apoio e a reunião de competência para a reali-zação dessas atividades, certamente, resultarãona agregação de valor aos produtos e no fortaleci-mento da base tecnológica institucional do Esta-do e do País. Além disso, desdobram-se sobre asustentabilidade dos empreendimentos.

As funções da TIB são elementos indissociáveisdos processos de inovação tecnológica e de con-quista de mercados. São ferramentas capazes deremover barreiras técnicas não tarifárias, que limi-tam o comércio e, definitivamente, articulam-se àcompetitividade. Dada sua importância, vários paí-ses lhe atribuem papel decisivo nas respectivas es-truturas de suporte tecnológico (ferramentas da TIB)e políticas públicas de desenvolvimento.

Objetivos

– Mapear a demanda por TIB no Estado.

– Estabelecer programas de mobilização esensibilização.

– Inventariar a base laboratorial disponível noEstado.

– Estimular a implantação de laboratórios com-patíveis com as vocações regionais (APLs,pólos de excelência, etc.).

(cont.)


41


FIGURA 14 – Funções e correlações da TIB Fonte: Superintendêncina de Inovação Tecnológica/SECTES, 2007

– Estimular a formação de consórcios para usode TIB.

– Fomentar a integração das ações de TIB,conduzidas pelas ICTs e pelo setor empre-sarial e apoiadas pelos governos federal eestadual.

– Estimular a política de estratificação de pre-ços de serviços de TIB.

– Apoiar as diversas iniciativas da RedeMetrológica de Minas Gerais (RMMG).

– Estimular a criação de financiamentos paraa aquisição de instrumentos metrológicos.

– Apoiar ações de certificação de produtos eprocessos.

– Definir um modelo do processo de incorpo-ração de TIB pelas empresas.

– Fomentar o desenvolvimento de compe-tências (gestão, infra-estrutura laboratoriale formação de recursos humanos) em TIB.

– Estabelecer um modelo de monitoramentodo processo de incorporação de TIB pelasempresas.

• P10 – Propiciar ambiente de trabalho cria-tivo e clima organizacional adequado

Considerando que essa política é comum aos Ma-pas Estratégicos de CT&I e de Ensino Superior, aredação única para as duas áreas está descritana página 60 – P8 – do Ensino Superior.

• P11 – Ensino profissionalizante orientadopara o mercado

Nos processos produtivos, de qualquer natureza,há uma divisão técnica e social do trabalho, à qual

(cont.)


42


FIGURA 15 – Tecnologia Industrial Básica na cadeia produtiva

Fonte: Coordenação de Política Industrial, MCT, BRASIL, 2001.

são destinados papéis sociais definidos na hierar-quia da produção e do trabalho.

Há uma tendência generalizada de minimizar osignificado do trabalho técnico exercido pelas hie-rarquias intermediárias ou menos qualificadas.Essa acepção não corresponde ao equilíbrio ne-cessário aos processos produtivos, pois acarretadistorções, deseconomias e carências de compe-tências indispensáveis à eficiência geral da pro-dução, da produtividade e da competitividade.

A superação dessas adversidades informa o con-torno de uma política composta por dois flancos.O primeiro é o fortalecimento do ensino técnicoprofissionalizante empregando os meios dispo-níveis, a exemplo dos Centros VocacionaisTecnológicos (CVTs) e Telecentros, e estabele-cendo condições atrativas ao ingressoprofissionalizante nesses níveis técnicos de for-mação. O segundo é dirigir essa formação e oseu treinamento sob perspectivas orientadaspara as necessidades implícitas ou explicitadaspelo mercado.

A educação profissionalizante no Brasil se enqua-dra na regra do mercado, amparada pela Lei deDiretrizes e Bases da Educação Nacional (LDBEN)– Lei n. 9394, de 20 de dezembro de 1996. O sis-tema de ensino do Estado está estruturado deacordo com as características do desenvolvimen-to econômico de Estado e do número de municí-pios que o integram. O ensino profissionalizantebusca qualidade e maior acessibilidade orientadapor padrões nacionais.

Objetivos

– Aumentar o índice de crescimento do ensinoprofissionalizante.

– Intensificar a participação, das componen-tes vinculadas à educação profissional emprojetos estruturadores.

– Qualificar profissionais de diferentes áreasdo conhecimento.


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• P12 – Arcabouço regulatório em apoio às po-líticas da área

A dinâmica das produções científica, tecnológicae da inovação, majoritariamente, trilha rotas dis-tintas. Realiza-se em ciclos temporais inteiramen-te diferentes e obedece a canônicas legais eregulatórias essencialmente diferenciadas; pre-valece, no entanto, em sua maioria, o arcabouçolegal da área pública.

É importante buscar um ordenamento jurídico eregulatório amigável que facilite a integração en-tre o público e o privado, envolvendo seus meca-nismos de interdições, proibição, facilitação,flexibilização, dentre outros, e afetos às dimen-sões da governança, gestão, financiamentos,contratação, auditagem, subvenção, preservaçãodo interesse público. Isso permitiria superar asinconsistências, contradições e afrontas, resultan-do em uma política que conduziria a área a umpatamar superior, ágil, flexível e mais produtivo.

As adequações decorrentes dessa política devemestar focadas e apoiar seletivamente as políticasprioritárias de CT&I, dinamizando as iniciativas,maximizando os esforços e recursos e estabilizan-do o arcabouço em favor da atratividade de Centrosde P&D e Empreendimentos de Base Tecnológica.

Objetivos

– Propor e acompanhar a consolidação doarcabouço legal que defina os limites aos in-centivos e ações voltadas à transformaçãodo conhecimento, novos negócios e desen-volvimento integrado.

– Contribuir com o Legislativo na elaboraçãode leis estaduais de estímulos e financiamen-tos para a ciência e a tecnologia, com a cria-ção do Fundo de Incentivo à InovaçãoTecnológica.

– Apoiar a regulamentação de leis para definira aplicação prática e imediata dos princípioslegais que nortearão a estratégia da ciência,

tecnologia e a inovação tecnológica, incenti-vando empresas, empresários, empreende-dores, pesquisadores, instituições e talentos.

• P13 – Estudos prospectivos em Ciência,Tecnologia e Inovação

O emprego e a promoção de estudos prospectivosnas várias áreas de CT&I de interesse estratégicoe social procuram organizar dados que orientemsobre o futuro, permitindo formular diretrizes e es-tabelecer foco para as mudanças e intervenções,oferecendo aos formuladores de estratégias e aostomadores de decisão embasamento sobre opor-tunidades e ameaças.

Em termos de C&T, descortinam-se as possibili-dades de orientar as prioridades da pesquisa cientí-fica e de estruturar sistemas de inovação, identifi-cando as oportunidades e necessidades de maiorinteresse e expectativa de retorno dentre as traje-tórias tecnológicas das cadeias produtivas.

A prospecção CT&I auxilia poderosamente na pro-moção de canais de circulação da informação econhecimento estratégicos à inovação, antecipa atomada de decisão e a criação de redes, apóia agestão dos riscos das inovações e a melhoria dacompetitividade de produtos, processos e serviços.

Objetivos

– Proceder a levantamentos de oportunidadese tendências em áreas convencionais, es-tratégicas e portadoras de futuro.

– Apoiar as tomadas de decisões em áreasestratégicas e portadoras de futuro.

– Apoiar o CONECIT em suas deliberaçõessobre diretrizes de políticas e política de in-vestimentos específicos.

– Identificar tendências globais em P&D, ino-vação e ensino superior.

(cont.)


44


7.2.4 Parceiros

FIGURA 16 – Políticas relacionadas à perspectiva dos parceiros

A razão primária, foco central motivador emobilizador da definição de políticas e prioridadespara CT&I, subordinadas às disponibilidades derecursos socialmente gerados e concentrados nasmãos do Governo do Estado, são os usuários ebeneficiários individuais, coletivos ou institucionais,públicos ou privados. No caso, os parceiros e osclientes.

As relações sociais e econômicas nessa área or-ganizam-se fundamentalmente sob o contornodesses agentes sociais com um duplo papel. Pri-meiro, como parceiro na definição, na execução,nas transações comerciais e econômicas, dentreoutros papéis. Segundo, como cliente, beneficiárioe usuário dos resultados produzidos nessa áreada atividade humana.

Em quaisquer dos papéis concentra-se toda aten-ção das diretrizes e políticas, uma vez que res-pondem pela potencialização do desenvolvimen-to, da maximização dos retornos, da execução eda competição interna e externa. Simultaneamen-te, constituem as fontes de manifestação das ne-cessidades e demandas ou depositários daque-las não explicitadas. Encarnam as figuras da di-nâmica social e econômica, sendo, portanto, osprodutores, os intermediadores, os mediadores eos consumidores que constituem parte da tramageral da sociedade.

• P14 – Revitalizar a capacidade de gestão earticulação

A superação do isolamento, das distâncias e daredução nas articulações, ocorridas ao longo dotempo, entre as instituições do Sistema de CT&I eseus clientes, demandas, usuários e agentesinstitucionais de apoio e fomento induz àimplementação de política voltada para suas res-pectivas revitalizações, recompondo-lhes a infra-estrutura, atualizando-lhes a capacidade técnicae a capacidade de gestão e articulação.

Há também a necessidade de adotar uma gestãoprofissional escolhida sob critérios de mérito, com-petência e experiência executiva em consultasabertas a todos os interessados. É fundamentalque as instituições do sistema adquiram uma ca-pacidade aglutinadora de capital humano e recur-sos em geral, disponíveis em outras organizaçõespúblicas e privadas, maximizando o uso potencialdos Centros de Competência existentes no Esta-do, no País e no exterior.

Um modelo de gestão que reconstrua o poderarticulador e a interlocução com todos os agen-tes de financiamento e apoio, com as demandas,clientes e usuários, públicos ou privados.

A realização produtiva e a contribuição econômicae social do Sistema de CT&I propiciadas por suas


45


ações e resultados devem atingir e beneficiar osusuários finais – individual, coletivo ou institucional –público ou privado mediante mecanismos de tran-sações e valores próprios do mercado.

Esse mercado é a principal fonte para informar eexplicitar necessidades e oportunidades em todosos seus níveis. Essas características devem orien-tar-se e voltar-se para o atendimento, análise e ava-liação das demandas e necessidades do mercado.

Objetivos

– Conferir massa crítica ao Sistema Estadualde CT&I (elevação do capital humano einstitucional).

– Adotar modelo de gestão e governança ágil,flexível e dinâmico.

– Estabelecer critérios de avaliação periódicapor produtividade, mérito e desempenho in-dividual e das equipes.

– Melhorar a infra-estrutura física, laboratóriale de Tecnologia da Informação (TI).

– Implementar agressiva política de coopera-ção, parceria, atração e criação de equipes enúcleos (privados, nacionais ou estrangeiros)para o desenvovimento conjunto ou isoladode projetos de interesse estratégico.

• P15 – Aprimorar a interação entre universi-dades, ICT e empresas

Os agentes do Sistema de CT&I, especialmente asuniversidades e demais ICTs e as empresas, reque-rem uma política explícita que instrumentalize e apri-more as interações entre essas entidades, dotandoo sistema de práticas de interlocução, consultas re-cíprocas permanentes, compartilhamento de basesde dados e “portfólios de clientes”, dentre outros.

Dessa forma, elevar a participação do setor em-presarial em P&D, promover maior interação

entre os centros de pesquisas e as empresas, au-mentar o número de produtos inovadores geradoscomo fruto da pesquisa realizada no Estado e pro-mover a inovação dos processos e produtos dasempresas já instaladas são os grandes desafiosdo projeto Rede de Inovação Tecnológica. Esseprojeto resultará na construção de indicadores deinovação em Minas Gerais, na contabilização dosinvestimentos em inovação feito pelas empresase parceiros e na conseqüente transformação doconhecimento em riqueza e desenvolvimento.

Nessa direção, o Sistema Mineiro de Inovação(SIMI), ação do Projeto Estruturador Rede de Ino-vação Tecnológica, liderado pela SECTES, esti-mulará encontros presenciais entre empresas deseguimentos estratégicos para o Estado de MinasGerais e eminentes grupos de pesquisa do setor,conseguindo identificar as linhas de pesquisa quepossam ser induzidas via editais.

Como suporte ao SIMI, será desenvolvido um por-tal com um conceito absolutamente novo para oEstado, uma vez que não se trata de um portalestático de informações ou notícias na área deinovação, mas, sim, baseado no conceito da Web2.0, cujo conteúdo é, em grande parte, realizadopelos usuários. Por meio dele será possível co-nhecer todas as ações do Governo de Minas naárea de inovação, assim como de instituições par-ceiras que atuam na área, além das empresas queinovam no Estado.

A filosofia do portal do SIMI está alicerçada em umgrande sistema de colaboração para inovação, ali-nhado e também conectado a parceiros estratégi-cos que já atuam em rede, como o sistema Peabirus.Junto com o Peabirus, o SIMI pretende criar umagrande rede de contatos e colaboração que permitaa seus usuários gerar oportunidades e interação.

O objetivo dessa política é intensificar as relaçõesdo setor empresarial com as ICTs, as universidades eos demais centros produtores de conhecimento, in-clusive pela consolidação de práticas de cooperação,permanentes e sustentáveis, ilustradas na Figura 17.Há um significativo potencial de produção de


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tecnologias nas ICTs e ICTMGs que poderia sertransferido ao setor empresarial, dinamizando atransformação do conhecimento em riqueza. Poroutro lado, percebe-se que a incorporação de inova-ções aos produtos e aos processos produtivos cons-titui um fator de aumento do seu valor agregado.

Objetivos

– Fortalecer o papel do setor empresarial comolocus da inovação, envolvendo a articulaçãoe a integração das ações das universidadese instituições de pesquisa com as empresas.

– Fomentar a capacidade empresarial empesquisa levando em conta o desenvolvi-mento de produtos e processos e atecnologia industrial básica.

– Instituir a Governança da Formação deCompetências para o Sistema Mineiro deInovação.

– Apoiar o desenvolvimento dos parquestecnológicos em Minas.

– Estruturar a Superintendência de Inovação:

� implementar o Fórum Mineiro de Inovaçãoe o Grupo Coordenador do Fundo de In-centivo a Inovação Tecnológica (FIIT);

� estabelecer programas setoriais interins-titucionais e intersetoriais;

� instituir a Governança da Formação deCompetências para o SIMI;

� estabelecer programas de cooperaçãotecnológica para fomentar as relações doscentros de competências/ICT com o setorempresarial;

� fomentar a multiplicação de centros de P&Dnas empresas mineiras;

� fomentar a ampliação do número de mes-tres e doutores nas empresas mineiras.

FIGURA 17 – Modelo de Cooperação TecnológicaFonte: Superintendência de Inovação Tecnológica/SECTES, 2008

(cont.)


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• P16 – Fortalecer a pesquisa científica e a re-tenção de talentos

Há uma correlação direta entre o desenvolvimen-to econômico, os padrões de riqueza e vida e acapacidade concorrêncial e competitiva dos paí-ses e sua produção em CT&I. Há também acele-ração na concorrência pelo domínio do conheci-mento hierarquizando os países em termos de re-levância global.

Sustentar essa capacidade de prover o bem-estar,formar riqueza e participar competitivamente nosmercados globais implica a observância de políti-cas voltadas ao fortalecimento da pesquisa cientí-fica e tecnológica e a retenção de talentos aptos adesenvolver P&D.

Esse fortalecimento envolve consistentes coope-rações nacionais e internacionais, integraçãosistêmica de equipes, definição de prioridadesnacionais e regionais, consolidação de pólos deexcelência e, ainda, aportes significativos de re-cursos públicos e indução e estímulo aos empre-endimentos privados para que elevem seus dis-pêndios na produção de CT&I.

O Governo de Minas Gerais, como o maiorfomentador do desenvolvimento regional, buscaformas de atrair investimentos internos e externose de potencializar a atratividade do Estado paracentros de conhecimento públicos e privados.

Objetivos

– Fortalecer a pesquisa científica no Estado.

– Consolidar o Sistema Mineiro de Inovação.

– Promover editais para grupos de pesquisaemergentes.

– Promover editais para a fixação de mestrese doutores nas empresas inovadoras ou de-tentoras de equipe ou núcleo de P&D.

• P17 – Ampliar a alavancagem de recursos

No estabelecimento de articulações, coopera-ções e parcerias com clientes e parceiros, umdos aspectos fundamentais se volta para a com-posição de recursos destinados aos dispêndioscom o Sistema de CT&I, no qual se deve bus-car, além de recursos financeiros, o aporte, amanutenção e a complementação de infra-es-trutura, de treinamentos e de aporte de talentospara a área.

Essa política exige propostas estruturadas,focadas e de razoável visibilidade quanto às van-tagens, aos benefícios das partes, à reciprocida-des e ao beneficiário final.

A alavancagem com programas nacionais e inter-nacionais exige articulação e claro entendimentoe alinhamento, bem como dos critérios e procedi-mentos operacionais das agências que respondempor suas respectivas gestões.

A alavancagem com o setor privado deve seguira lógica de integrar os parceiros complementa-res e beneficiários às iniciativas, formando umacultura do investimento em C&T e P&D nesse se-tor. O Gráfico 6 e a Tabela 1 mostram os investi-mentos realizados pelos principais agentes do de-senvolvimento.

A alavancagem de recursos com quaisquer par-ceiros implica a capacidade de oferecercontrapartidas, o que já é política adotada peloEstado, por intermédio da FAPEMIG.

Há indicadores que mostram a baixa participa-ção do Governo estadual nos investimentos deP&D e de pós-graduação. Minas Gerais é supe-rada pelo Paraná, pela Bahia e pelo Rio Grandedo Sul, sem mencionar São Paulo e Rio de Ja-neiro. Esta condição está sendo inteiramente re-vertida, nos últimos dois anos, pela SECTES eGoverno do Estado.


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GRÁFICO 6 – Dispêndio percentual brasileiro em C&T e em P&D Fonte: MCT. Ciência para um Brasil Competitivo, junho, 2007

(%)

(Ano)


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Objetivos

– Criar condições favoráveis à atração de in-vestidores em P&D no Estado.

– Aumentar o investimento do Governo esta-dual em P&D.

– Ampliar as linhas de investimento em pós-graduação do Governo estadual viaFAPEMIG.

– Criar programa para o fomento do mercadode capital de risco, estimulando a criação deventure capital e seed money para apoiar osinvestimentos nas empresas emergentes enascentes de base tecnológica.

– Criar linhas especiais de financiamento paraos APLs, via BDMG, de acordo com a reali-dade setorial de cada arranjo.

– Articular a elaboração de projetos para con-correr a editais nacionais.

• P18 – Acelerar a agregação de valor e esti-mular a cultura da inovação

A proposta de acelerar a agregação de valor eestímulo à inovação dando suporte, em especial,à economia de setores vocacionados àstecnologias portadoras de futuro do Estado é umaresposta de Minas Gerais a efeitos do processode globalização, dentre eles a fragilização das lo-calidades e setores decorrente da intensificaçãoda economia sem fronteiras.

Torna-se crucial considerar a dimensão setorial,espacial e regional nas políticas de ciência etecnologia, uma vez que a tendência de aumentoda exclusão e das assimetrias se vê fortementereforçada pela globalização, que promove a inser-ção diferenciada dos espaços regionais.

Ao considerar as características sociais, culturaise econômicas das diferentes regiões de Minas, aspropostas de apoio aos APLs e aos Pólos de Ex-celência e de Inovação visam à distribuição de in-vestimentos e iniciativas em pesquisa e desenvol-vimento, buscando explicitamente a promoção dacompetitividade dos produtos e serviços.

Pretende-se com essa política, mediante o esfor-ço do Estado e de seus parceiros, articular e con-centrar competências, pesquisas de mercado, la-boratórios, instituições de pesquisa, desenvolvi-mento, inovação e capacitação de pessoal paradar apoio às vocações e às atividades econômi-cas dos setores de biotecnologia, software,biocombustíveis e eletroeletrônicos.

Diante do processo de globalização, é imperativo quese promova infra-estrutura e ambiente propício à ino-vação e à internacionalização das empresas. Tendoem vista que a competitividade das empresas é cadadia menos determinada pelos fatores da produção,uma vez que as linhas de produção automatizadas ea comoditização dos insumos fazem com que os cus-tos de produção, em geral, fiquem muito próximos,independentemente do local de produção, ganham

Fonte: SECTES/Subsecretaria de Ensino Superior, MCT – Coordenação Geral de indicadores, 2005


50


GRÁFICO 7 – Percentual dos gastos empresariais em P&D financiados pelo Governo no Brasil e em alguns países da OCDE, ano base 2003. Fonte: OCDE, Main Science and Technology Indicators, junho, 2006

(%)


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cada vez mais expressão os fatores de compe-titividade sistêmica como determinantes da concor-rência local e global. Ganham expressão os incen-tivos fiscais, a logística e, de modo especial, a infra-estutrura de P&D e Inovação.

A política de apoio e estímulo sistemático à pro-dução e difusão de informações de conteúdo e ainstigação à aceitação e assimilação da inovação,permeadas pela valoração dos benefícios coleti-vos gerados por essa atividade e o emprego deformas de arregimentação crítica, dentre outras,provocam a atração e consolida a aceitação, a as-similação e a formação de uma cultura da inova-ção e da valorização empreendedora.

As alterações positivas na produtividade ecompetitividade empresarial, na agregação de va-lor, na qualidade de vida, nos benefícios materiais,na geração da riqueza associada ao desenvolvi-mento permanente e ao uso da inovação em pro-cessos e produtos, devem contar com normasregulatórias estáveis, ofertas de incentivos e apoioregulares (Gráfico 7) e ações de políticas de com-pra pelo Estado.

Complementam as iniciativas daí oriundas o aces-so ao financiamento de risco ou aos incentivos,cuja seletividade do acesso se oriente por critériosde apoio a cadeias produtivas estratégicas ou dointeresse do Estado, bem como os esforços paraacelerar o desenvolvimento regional mediante ainstalação de empreendimentos que empreguema inovação na agregação de valor.

Deve-se, no caso, empregar adequadamente a LeiMineira de Inovação e o Fundo de Incentivo à Ino-vação Tecnológica (FIIT), nela criado como um ins-trumento de implantação dessas iniciativas ou depolítica para acelerar a agregação de valor e valo-rizar a cultura da inovação.

As iniciativas das políticas mobilizadoras do forta-lecimento e dinamização da realização dos pro-cessos de inovação devem subordinar seu acom-panhamento e sua avaliação pelas empresas.

As iniciativas, as estratégias e as políticas públi-cas para a inovação devem prover informações,

articular meios de apoio às atividades de inova-ção nas empresas mediante mobilização einterações cooperativas e parcerias destas comos Centros de Conhecimento, a exemplo das ICTse dos Escritórios de Consultoria.

Essa iniciativa amplia as facilidades de acesso àsfontes de apoio e recursos financeiros pelas em-presas e, ainda, a sustentação de estímulo ao ris-co pelos setores empresariais e empreendedores,bem como a formação de instrumentos de apoio ainiciativas empresariais de agregação de valor abens e serviços, convencionais ou de basetecnológica.

Objetivos

– Usar a Lei Mineira de Inovação e o FIITcomo instrumentos de agregação de valorem cadeias produtivas ou desenvolvimentoregional.

– Promover a fixação de competências e infra-estruturas necessárias ao processo deautogestão da competitividade, inovação edesenvolvimento sustentável dos arranjosprodutivos e dos setores priorizados pelaspolíticas públicas.

– Elevar e intensificar a agregação de valor aprodutos, processos e serviços.

– Promover eventos de difusão, mobilização evalorização da cultura da inovação.

– Consolidar o Sistema Mineiro de Inovação.

– Promover editais para inovação nas em-presas.

– Adotar instrumentos de monitoramento contí-nuo do processo de inovação tecnológica emMinas Gerais utilizados por outros países:

� fomentar programas de capacitação e qua-lificação de profissionais para propiciar a ino-vação tecnológica nas empresas;

� desenvolver tecnologias para acelerar oprocesso de inovação e agregação de valor.


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• P19 – Apoiar o desenvolvimento regional

Algumas regiões do Estado de Minas detêm boacapacidade produtiva – capital financeiro, compe-tência empresarial, disponibilidade de equipamen-tos e máquinas, insumos, etc. A política de apoioa esse desenvolvimento regional, além do aportede eventuais recursos, desperta um esforçomobilizador para a tomada de consciência dessepotencial produtivo, orientando as forças econô-micas e sociais locais para que se convertam emPólos de Excelência, tornando-se referência na-cional e internacional em domínios específicos deáreas do conhecimento ainda não devidamenteconsolidadas em outras regiões.

Nas regiões economicamente deprimidas, parti-cularmente os Vales do Jequitinhonha, Mucuri eNorte de Minas, o processo de desenvolvimentodepende fortemente de ações catalisadoras dasoportunidades que dinamizem suas atividadeseconômicas. Nesses casos, as parcerias daSECTES com entidades empresariais, agênciasde fomento, ICTs e outros agentes governamen-tais devem resultar na criação de Pólos de Inova-ção cujo objetivo é concentrar competências paraconduzir atividades que modifiquem as condiçõessocioeconômicas regionais.

Os Pólos de Inovação devem desenvolver, nes-sas regiões, estudos técnicos e socioeconômicos,P&D e Inovação e capacitar Recursos Humanos.

Os Pólos de Inovação devem também concentraresforços em cidades pólo onde se possa criar umarcabouço institucional que ofereça suporte àsações voltadas para a inovação, por meio da pes-quisa, dos serviços técnicos, da extensão e as-sessoria técnica e da capacitação de recursoshumanos, fundamentais à sustentabilidade dasiniciativas a serem empreendidas e aos investi-mentos que se realizarem.

Esses pólos contribuem para consolidar a lideran-ça de Minas em áreas que já possuem tradição,expertise e vantagens competitivas.

Objetivos

– Reunir massa crítica de pesquisadores, univer-sidades, centros de pesquisa, órgãos de desen-volvimento e entidades empresariais focados nodesenvolvimento da cadeia produtiva.

– Promover condições para criação/atração denovos negócios para os diferentes elos dacadeia produtiva de forma a propiciar seuadensamento.

– Fortalecer de Rede de Inovação Tecnológica,ampliando a colaboração e incorporandonovos nichos de mercado.

– Fortalecer a estrutura de capacitação e for-mação de recursos humanos demandadospelos diferentes elos da cadeia produtiva.

– Desenvolver núcleo de inteligência competi-tiva setorial.

– Desenvolver infra-estrutura metrológica e decertificação para assegurar a qualidade, acompetitividade e a inserção dos produtos e ser-viços do pólo, nos mercados interno e externo.

– Criar Pólos de Inovação para integrar insti-tuições públicas e privadas nas regiões defi-nidas, criando massa crítica para desenvol-ver e adaptar tecnologias, capacitar recur-sos humanos e fazer estudos de mercado,promover a inclusão social e o desenvolvi-mento sustentável da região.

– Consolidar os APLs de base tecnológicapriorizados pelo projeto estruturador.

• P20 – Apoiar áreas estratégicas e portadorasde futuro

Há um significativo número de oportunidades emáreas estratégicas e naquelas portadoras de futu-ro, como: minerais, semicondutores, biotecnologia,nanotecnologia, fármacos e medicamentos, meioambiente, recursos hídricos, energia de biomassae célula a combustível e medicina regenerativa.

Essas oportunidades devem alinhar-se em torno depolíticas que envolvam a prospecção tecnológica;


53


Objetivos

– Mapear as ICTs no Estado.

– Constituir ambiente propício a parcerias es-tratégicas entre universidades, institutostecnológicos e empresas.

avaliações do estado-da-arte; as tendências e ro-tas tecnológicas em curso; disponibilidade de ca-pital financeiro, humano e institucional, a capaci-dade de consolidar cooperações com centrosmundiais de excelência e de empresas, bemcomo gerir arranjos complexos de execução e fi-nanciamento para a execução de CT&I e, ainda,institucionalizar apoios e os arranjos locais dascompetências e oportunidades, fortalecendo osempreendimentos de base tecnológica e, quan-do possível, focar e fortalecer os investimentosem áreas estratégicas e portadoras de futuro.

Objetivos

– Fortalecer as incubadoras e a Rede Mineirade Inovação (RMI).

– Promover editais para CT&I nas áreasselecionadas portadoras do futuro.

– Criar um programa de indução à criação denovas empresas e à realização de transfe-rência de tecnologia nas áreas portadorasde futuro de interesse de Estado.

– Consolidar os APLs de base tecnológicapriorizados no projeto estruturador.

– Implantar centros de competência em áreasestratégicas.

• P21 – Preparar as Instituições de Ciência eTecnologia (ICTs) para a inovação

As ICTs preservam fortes ligações com os valorese atividades próprias do mundo acadêmico, distan-ciando-se, assim, daqueles relacionados com omercado.

Preparar as ICTs para atuar em inovação depen-dente de uma política que as estimulem internalizarna cultura e nas práticas institucionais esses e ou-tros “valores do mercado”. Dessa forma, sãoredefinidos os papéis, o foco, as prioridades, a ges-tão e as relações com os setores empresariais e asdemandas, o que envolve orientar os esforços, osrecursos e as metas segundo as exigências e

tendências da produção, as rotas tecnológicas dascadeias produtivas, as necessidades e oportunida-des explicitadas ou a serem desenvolvidas.

Essa preparação e essa inflexão são planejadas.Retira-se das ICTs a pretensão de produzir inova-ção, conferindo-lhe o indispensável e essencialpapel de apoio ao acesso e à captação de recur-sos, de prospectar oportunidades para a inova-ção, de intermediar as relações entre os centrosde geração do conhecimento e os setores empre-sariais e, enfaticamente, apoiar a execução da ino-vação nas empresas.

O Estado de Minas Gerais vem buscando instru-mentos para ampliar as possibilidades de inovaçãopor parte dos setores produtivos, mobilizando acapacidade criativa dos centros de conhecimentoe superando as limitações interpostas à incorpora-ção de inovações. A estruturação e a capacitaçãodas ICTs se farão mediante a adoção de instrumen-tos de natureza normativa e financeira, bem comoacatando o direito de propriedade intelectual.

A inovação, geralmente, envolve atividades científi-cas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e co-merciais. A pesquisa gerada nas instituições de C&Tdeve ter consonância com as demandas de merca-do e induzir o desenvolvimento econômico. Para queisso aconteça, os Núcleos de Inovação Tecnológica(NITs) devem atuar com os pesquisadores visandoalinhá-los às necessidades de mercado.

Com isso, a competitividade das empresas serámaior perante mercados fortemente inovadores eagressivamente concorrentes (Gráfico 8) ao sereminstituídos procedimentos para rápido acesso ao re-sultado das pesquisas acadêmicas e tecnológicas.

(cont.)


54


GRÁFICO 8 – Relação entre o percentual do PIB investido em P&D e o número de Cientístas e Engenheiros por milhão de habitantes, em países selecionados.

Fonte: R&D Magazine, Battele, OCDE, Bird, Unesco, 2005

– Incentivar a cultura do empreendedorismonas ICTs com o objetivo de ampliar o viéscomercial das pesquisas desenvolvidas.

– Estabelecer critérios básicos para os mode-los de NIT:

�apoiar a implantação e a operaração dos NITnas ICTs;

�estabelecer modelos para o monitoramentodos NITs;

�incentivar a interação dos pesquisadores dasICTs com o setor empresarial;

�apoiar modelos inovadores de ICTs;

(cont.)

– Estimular a participação de instituições deC&T no processo de inovação.

– Estimular a inovação na empresa com vistaà capacitação e ao alcance da autonomiatecnológica e ao desenvolvimento industrialdo Estado.

– Acelerar o processo de comercialização daspesquisas desenvolvidas nas ICTs median-te estudos de viabilidade, desenvolvimentode protótipos e a criação de novos empre-endimentos ou a realização de parceriasestratégicas com as empresas existentes.

– Organizar e profissionalizar o gerenciamentodo processo de inovação e transferência detecnologias.

U


55


FIGURA 18 – Políticas relacionadas à perspectiva de Minas Gerais

A percepção e os valores conferidos pela socie-dade às estratégias e aos meios que forjam a so-berania, a cidadania, a riqueza, os benefícios e oseu bem-estar são dinâmicos.

Em ciclos, alguns desses valores se sobrepõem aoutros e conjunturalmente conferem-se precedên-cia, apoio, prioridade, mobilizam-se e arregimentam-se em torno daqueles que se monstram mais utili-tários, valiosos ou aptos à produção de respostasàs necessidades apresentadas.

Este é o mundo contemporâneo, imerso emavassalador processo de dominação concorrencial,de produtividade e competitividade e disputas pelobem-estar, baseado no intenso uso econômico doestoque e da expansão contínua do conhecimentoe da tecnologia e da capacidade empresarial deconceber e empregar as inovações.

• P22 – Consolidar na sociedade a percepçãode CT&I como área estratégica

Minas Gerais orienta-se por esses valores, percep-

ções e dinâmica do mundo contemporâneo, detém

uma base de produção de conhecimento e tecnologia

e acumula sólidas competências em várias áreas.

A diretriz política de orientar e informar a socieda-

de sobre o significado e o valor dessas novas

estratégias, desses novos meios, do significa-

do da inovação na empresa e dessa realidade

contemporânea busca consolidar a capacidade

mineira de produção e uso do conhecimento, sob

formas de tecnologia e inovação, legitimandoas precedências e as prioridades, o que permi-te a arregimentação e a mobilização das forçassociais para o desenvolvimento, a atenuação e asuperação das desigualdades regionais e contri-bui para a modernização do País.

Objetivos

– Ampliar na sociedade mineira a percepçãode que CT&I é uma área estratégica, essen-cial ao desenvolvimento e que contribui paraa melhoria da qualidade de vida do cidadão.

– Aferir o nível de percepção ou consciênciapor meio de pesquisa de opinião.

• P23 – Transformar conhecimento em negó-cios no Estado

A sustentabilidade dos empreendimentos depende

de suas respectivas habilidades em modelar e re-

visar sua estrutura institucional, usar e gerir seu

capital organizacional e social e, principalmente,

empregar o conhecimento e a inovação de forma a

elevar a produtividade e a competitividade nos flu-

xos de comércio interno e externo.

O Governo de Minas Gerais emprega esses fato-

res e os combina com o fomento e o estímulo,

empregando um elenco de instrumentos voltados

para essas dimensões dos setores produtivos.

7.2.5 Minas Gerais


56


Entre eles estão os Programas de Tecnologia In-

dustrial Básica, o SIMI, a Lei Mineira de Inovação,

a interlocução e a intermediação permanente en-tre os centros de geração do conhecimento e o

setor empresarial, as contrapartidas para capta-

ção de recursos em agencias federais, a orienta-ção de editais em temáticas específicas de inte-

resse empresarial e regional e o integral aporte

de recursos à Fundação de Amparo à Pesquisado Estado destinados à ciência, tecnologia, ino-

vação e formação de talentos para essas áreas.

Esses esforços em CT&I produzem impactos so-

bre a dinâmica do desenvolvimento e da econo-mia mineira, pois propiciam aos empreendimen-

tos empresariais inovar seus produtos, serviços e

processos. Dessa forma, a produtividade e acompetitividade aumentam, repercutindo positiva-

mente sobre a geração de emprego, renda e a

realização de divisas.

Segundo a Organização para a Cooperação e o

Desenvolvimento Econômico (OCDE), nos países

avançados ou que pretendem atingir níveis eleva-dos de desenvolvimento, o conhecimento consti-tui o vetor-chave da dinâmica econômica e há umaemergência de interconexões entre as economiasdos países que a compõem. Essas relações dis-tribuem-se entre várias empresas e instituições eem áreas distintas do conhecimento. Há uma ver-dadeira emergência de associações, joint ventures,clusters e APLs que consolidam a formação deempresas de base tecnológica e induzem o usoou elevam a aplicação de conhecimentos nos se-tores tradicionais.

Torna-se claro que a diretriz de transformar co-nhecimento em negócios deve contemplar o apoioa essa nova dinâmica e fortalecer seu uso e osfluxos de conhecimento entre as empresas e osagentes geradores ou detentores deles.

A rede de instrumentos de fomento e arcabouçoregulatório fortalece essa orientação de transfor-mar o conhecimento em negócios, contribuindo

para o desenvolvimento sustentável do Estado.

FIGURA 19 – A trajetória do conhecimento para o mercado

Fonte: LOURENÇO, A., 2007


57


Objetivo

– Aumentar a competitividade e o valor agre-gado nas atividades econômicas do Esta-do. A aferição desse aumento será feito combase nos indicadores utilizados pelo Gover-no por meio da SEDE e do SEPLAG.

• P24 – Alinhar a C&T ao PMDI

O PMDI observa a existência de baixa articulaçãoentre o setor produtivo e instituições de pesquisa,com produção tecnológica de sofisticação reduzi-da. E mais, o potencial inovador não é devidamenteaproveitado, uma vez que não há articulação cla-ra entre o setor produtivo e as instituições de pes-quisa, os setores responsáveis pela maior partedo desenvolvimento tecnológico são aqueles con-siderados de “baixa tecnologia” e os maiores avan-ços se dão em cadeias tradicionais e de valor agre-gado reduzido.

A Política de CT&I incorpora elementos de supe-ração dessas insuficiências e implanta ações queestabelecem um alinhamento sistêmico, proativoe sintonizado ao PMDI em todas as suas proposi-ções políticas de desenvolvimento ou temáticas,pois as atividades do Sistema Operacional de Ci-ência, Tecnologia e Ensino Superior são revestidasde horizontalidade, inscrevendo-se em todas asáreas das atividades econômicas, sociais, cultu-rais e políticas. A esse alinhamento agregam-seas diretrizes nacionais, as de caráter regional e,ainda, os elementos das agendas dos diversos se-tores empresariais.

Objetivo

– Potencializar alinhamentos e sinergias entreas ações pactuadas nos acordos de resulta-dos firmados pelo sistema operacional e asdiretrizes da área de resultados de inovação,

tecnologia e qualidade, propugnadas noPMDI, destacadamente no aumento:

a) do percentual de empresas cujos produtosinovadores representem mais de 40% dassuas vendas internas;

b) dos recursos do setor privado investido emP&D, induzidos pelas parcerias com aFAPEMIG;

c) do dispêndio em P&D realizado pelos seto-res governamental e privado do Estado.

• P25 – Minas Gerais, líder na economia do co-nhecimento

A implementação do conjunto de projetosestruturadores, da agenda setorial do choque degestão e das políticas que compõem o Mapa Es-tratégico do setor deve levar o Estado de MinasGerias a uma posição de destaque na perspecti-va da economia do conhecimento.

Essa posição pode ser avaliada por meio de indi-cadores que caracterizam uma economia intensi-va em conhecimento. Esses indicadores devemestar associados tanto ao ambiente, que é funda-mental para estimular o investimento em ativida-des de elevada densidade de conhecimento, quan-to a indicadores finalísticos que já compõem asprioridades da Área de Resultados Inovação,Tecnologia e Qualidade.

Objetivos

– Posicionar o Estado de Minas Gerais na van-guarda do conhecimento no País e fortale-cer o apoio à elevação da densidadetecnológica dos produtos mineiros.

– Acompanhar, por meio de indicadores, a in-tensidade de conhecimento agregado à eco-nomia mineira.

(cont.)


58


7.3.1 Mapa Estratégico do Ensino Superior do Estado de Minas Gerais

7.3 Detalhamento das políticas e objetivos estratégicos do ensino superior


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7.3.2 Aprendizado

FIGURA 20 – Políticas relacionadas à perspectiva do aprendizado.

• P1 – Capacitação e valorização dos servi-dores

Considerando que essa política é comum aosmapas estratégicos de CT&I e Ensino Superior,foi desenvolvida uma redação única abrangendoas duas áreas que estão descritas nas páginas33 – P2 – e 34 – P4 – deste documento.

• P2 – Ampliação do corpo técnico da Subse-cretaria

Dotada de corpo técnico comprometido e bemqualificado, a Subsecretaria está consolidandoseu horizonte de atuação, tendo em vista novoconjunto de funções aplicadas pela SECTES naárea do ensino superior e a efetiva implantaçãodo planejamento estratégico desenvolvido. Paraisso, a ampliação do corpo técnico faz-se indis-pensável para a manutenção e o aprimoramentodos serviços desenvolvidos. Afinal, em todos osarranjos institucionais ou organizacionais, a efi-ciência e a eficácia do potencial humano são que-sitos-chave para o aprimoramento institucional.

A funcionalidade e a eficácia do potencial humanoincorporado à Subsecretaria serão aumentadas sea seleção da equipe e sua organização foremefetuadas mediante critérios adequados, conferin-do-lhes capacidade de utilização de todo o seu po-tencial, o que resultará em visibilidade institucionale valorização pessoal.

Objetivo

– Ampliar o corpo técnico da Subsecretaria deEnsino Superior para o desenvolvolvimentode um volume maior de projetos sobre edu-cação superior em todo o Estado, elevar acapacidade operacional de apoiar, regular eaprimorar a qualidade do Sistema Estadualde Ensino, das universidades estaduais e doensino profissionalizante. O aumento do nú-mero de técnicos também possibilita o de-senvolvimento de projetos de apoio às enti-dades vinculadas e fortalece a açãosistêmica da SECTES.

• P3 – Melhorar o fluxo e o acesso à informação

Considerando que essa política é comum aosMapas Estratégicos de CT&I e Ensino Superior,foi desenvolvida uma redação única abrangen-do as duas áreas, que está descrita na página32 – P1 – deste documento.


60


7.3.3 Processos

FIGURA 21 – Políticas relacionadas à perspectiva dos processos

• P4 – Projetos e programas voltados para po-líticas estratégicas de Governo

Com a consolidação da Subsecretaria, melhoramas condições para o desenvolvimento de um sóli-do relacionamento interinstitucional entre aSECTES/Subsecretaria e as IES sediadas no Es-tado. Com base nesse relacionamento, é possívelapoiar o desenvolvimento de programas voltadospara a expansão e a melhoria do ensino superiorem Minas Gerais.

Assim, os focos de excelência poderão ser con-solidados nas principais áreas de conhecimentodas IES sediadas no Estado, com apoio daSECTES/Subsecretaria. De modo análogo, pro-gramas e projetos de pesquisa, de extensão uni-versitária e de ensino a distância, bem como após-graduação stricto sensu, serão estimuladose apoiados pela SECTES/Subsecretaria nas IESsediadas no Estado para atender a prioridadesestratégicas de políticas governamentais.

Objetivos

– Desenvolver programas e projetos em par-ceria com as IES sediadas no Estado, comfoco nos programas estratégicos, definidospelas áreas de resultado e descritos no PMDIou solicitados diretamente à Subsecretaria.

• P5 – Promover e apoiar a educação profis-sionalizante em nível superior

Garantir educação de qualidade, com inclusãosocial, é prioridade do Governo do Estado. Nessesentido, apoiar o aumento do índice de acesso,garantir a permanência no ensino superior e for-mar profissionais aptos para o mercado de traba-lho são ações que objetivam tornar o Estado umpólo de referência no ensino superior.

O foco na qualidade dos cursos superiores noEstado visa à capacitação satisfatória doseducandos, promovendo a inclusão deles no mer-cado de trabalho.

O ensino profissionalizante é fundamental para odesenvolvimento econômico e social do Estado,uma vez que se apresenta como formação qualifi-cada de mão-de-obra especializada e flexível parao setor produtivo. Assim, recomendam-se açõesque conjuguem esforços de vários setores da so-ciedade para promoção e apoio à educaçãoprofissionalizante em nível superior no Estado.

Objetivos

– Promover e apoiar o aumento do número decursos profissionalizantes em nível superiorem Minas Gerais.

– Promover a inclusão dos egressos dos cursosprofissionalizantes no mercado de trabalho.


61


• P6 – Articular política e operacionalmente como Conselho Estadual de Educação (CEE)

O CEE, constituído de 24 membros, nomeadospelo Governador do Estado, é um órgão autôno-mo, com competência estabelecida por legisla-ção específica.

O Conselho, por meio de sua Câmara de EnsinoSuperior, tem como atribuição monitorar a qualida-de do Sistema Estadual de Ensino Superior emparceria com a Subsecretaria de Ensino Superior.É indispensável construir uma ação articulada en-tre Subsecretaria e o CEE para o desenvolveimentoum plano de avaliação conjunta e uma política efe-tiva e consistente de busca da melhoria constanteda educação superior no Estado.

Objetivos

– Estabelecer programa de metas em comumcom o CEE voltado para o crescimento e aconsolidação do ensino superior no Estadocom foco na qualidade.

– Estabelecer agenda de encontros com o CEEpara consolidar uma política unificada parao ensino superior no Estado, envolvendo,também, os cursos ministrados a distância.

– Apoiar o aprimoramento da capacidadeinstitucional do CEE.

– Criar canais de comunicação efetiva com oCEE, por meio de informativos eletrônicos,para o acompanhamento dos processos emtramitação.

• P7 – Projetos educacionais interinstitucionaisentre as IES

Dados do PMDI 2007 apontam a existência debaixo nível educacional da população de MinasGerais, com padrões insuficientes de infra-estru-tura e qualidade do sistema de formação de ca-pital humano. Apesar de contar com uma boa redede universidades e faculdades no Estado, além

de bom desempenho qualitativo, ainda há umaenorme demanda pela qualificação de docentes.

Objetiva-se incentivar a criação de vagas de pós-graduação em cursos de nível 5 ou acima em IESfederais destinadas aos professores de outras IESque necessitem aprimorar sua qualificação. Assim,abre-se um sistema integrado de qualificação einter-relacionamento, no qual as instituições maisconsolidadas apóiam a consolidação das que es-tão em processo de desenvolvimento, aprimoran-do o ensino superior do Estado.

Objetivos

– Desenvolver parcerias interinstitucionais entreas IES sediadas no Estado para a promoçãoda qualificação dos docentes e consolidaçãodas instituições ainda em aprimoramento.

– Desenvolver um programa de qualificação eapoio interinstitucional para a consolidaçãoda qualidade da educação superior em todoo Estado.

• P8 – Propiciar ambiente de trabalho criativo eclima organizacional adequado

O clima organizacional pode ser entendido como aatmosfera do ambiente de trabalho. Refere-se auma complexa rede de expectativas e percepçõesindividuais e de grupo, permeada por referênciasestratégicas, organizacionais e por componentesestruturais do contexto do trabalho, que orientam edeterminam o comportamento de seus integrantes,criando um ambiente com características próprias.O clima organizacional é um indicador tanto dospontos fortes da organização como da necessida-de de promover melhorias e mudanças. A análisedo clima organizacional aponta possíveis causasde problemas que a organização enfrenta e aumen-ta o grau de compreensão a respeito deles. Ao co-locar em foco as percepções dos servidores emrelação à Secretaria de Estado, percebe-se que o


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compromisso deles se fortalece ou não de acordocom o grau de equilíbrio entre as contrapartidas querecebem em troca da dedicação e do trabalho querealizam, bem como da satisfação das suas expec-tativas sobre a instituição de forma geral. Ao pro-porcionar um ambiente de trabalho criativo e umclima organizacional adequado, percebe-se inter-ferência positiva sobre o grau de comprometimen-to dos servidores com a missão da SECTES e suassubsecretarias.

Objetivos

– Promover um ambiente de trabalho criativo.

– Apoiar a criação de um clima organizacionaladequado na Secretaria de Ciência,Tecnologia e Ensino Superior.

– Desenvolver programas de capacitação dosservidores.

– Ampliar o corpo técnico da Subsecretaria deEnsino Superior.

– Melhorar o desempenho dos servidores pormeio da delegação de funções e responsa-bilidades.

– Estímular a apresentação e a adoção denovas idéias, procedimentos e iniciativas re-cebidas dos servidores.

– Aumentar a autonomia sobre o trabalho exe-cutado, a supervisão e os controles preven-tivos e proativos sobre o trabalho individuale em equipe.

7.3.4 Parceiros

FIGURA 22 – Políticas relacionadas à perspectiva dos parceiros

• P9 – Fomentar programas de educação a dis-tância em articulação com a capacidadeinstalada nos Centros VocacionaisTecnológicos (CVT)

A educação a distância vem crescendo rapidamen-te em todo o mundo, a Tabela 2 informa sobre adisponibilidade desse formato de ensino em Mi-nas Gerais. Incentivados pelas possibilidades

decorrentes das novas tecnologias da informaçãoe das comunicações e por sua inserção em todosos processos produtivos, cada vez mais cidadãose instituições vêem nessa forma de educação ummeio de democratizar o acesso ao conhecimento ede expandir oportunidades de trabalho e aprendi-zagem. Na avaliação realizada no PMDI, identifi-cou-se o baixo nível educacional da população deMinas Gerais, com padrões insuficientes de infra-

(cont.)


63


estrutura e qualidade do sistema de formação decapital humano (PMDI, 2007).

No estudo afirma-se, ainda, demandar do ensinosuperior articulação com o setor produtivo, além danecessidade de expansão do acesso. Apesar decontar com uma boa rede de universidades e facul-dades no Estado, apenas 12,2% da população mi-neira, com idade entre 18 e 24 anos, está matricu-lada no ensino superior, o que sinaliza que o aces-so ao 3º grau ainda é insuficiente. Para alcançar ameta de acesso ao ensino superior proposta pelogoverno federal e a meta descrita no PMDI, quevisam alcançar um percentual de 30% da popula-

ção com acesso ao ensino superior, é necessáriotraçar ações que busquem alternativas para a in-clusão social. Nesse sentido, a Subsecretaria deEnsino Superior destaca como uma de suas açõespara a expansão do ensino superior de Minas Ge-rais o fomento a programas de educação a distân-cia. O Estado de Minas Gerais detém vantagemcompetitiva para a implantação desses programas,uma vez que possui extensa rede de ensino supe-rior com contribuição na pesquisa científica, alémde uma rede de Centros Vocacionais de Tecnologia(CVTs), com pólos de videoconferências para edu-cação a distância e programas de treinamento.

Objetivos

– Apoiar a implementação de uma rede de edu-cação a distância de qualidade baseada emprogramas de educação digital, articuladacom a capacidade da Rede de FormaçãoProfissional Orientada para o Mercado – osCentros de Vocação Tecnológica.

– Promover e apoiar a expansão do ensino su-perior no Estado mediante a oferta de cur-sos a distância.

• P10 – Estabelecer canais efetivos de comu-nicação com as IES

O estabelecimento de canais efetivos de comuni-cação com as IES visa promover maior interfaceentre os órgãos e entidades estaduais demandantese as instituições, públicas e privadas de ensino su-perior, bem como aos órgãos financiadores da pes-quisa científica no Estado, no País e possíveis acor-dos internacionais.

Torna-se necessário, para o permanente aperfei-çoamento das políticas de ensino e para tornar oEstado referência em educação superior, consoli-dar mecanismos de maior articulação entre as IES.


64


Desse modo, criam-se oportunidades de discutirexpansão de oferta, padrões de qualidade, modode colaboração com setores produtivos e ferra-mentas de monitoramento e avaliação do ensino.

Entre as ações possíveis, destaca-se a criaçãodo banco de dados do ensino superior, que buscaa melhoria e o desempenho institucional daSubsecretaria de Ensino Superior, modificando opadrão de interação com os setores voltados aoensino superior e à produção científica.

A otimização na busca e na articulação de fontesde financiamento, bem como a melhoria no nívelde informação e de interação entre os diversosagentes envolvidos, certamente concorrerá paraaumentar o volume da produção científica etecnológica do Estado e dar maior visibilidade aoconjunto das IES e pesquisa do Estado de MinasGerais. A disponibilização das informações daspesquisas realizadas contribuirá para seu apro-veitamento pelos formuladores de políticas públi-cas e pelo setor produtivo, bem como para a ma-nutenção do perfil do ensino superior atualizadodas instituições e das macrorregiões do Estado.Concomitantemente, o conjunto de informaçõesservirá de parâmetro para o balizamento de políti-cas governamentais e para a elaboração de pro-jetos de expansão e de melhoria da atuação dasIES do Estado.

Objetivos

– Formalizar canais de comunicação com asIES mediante a implementação de um ban-co de dados organizado com base nas de-mandas da área e do perfil das instituiçõesrelacionadas a características relevantes dasmacrorregiões do Estado.

– Disponibilizar informações relativas ao ensi-no superior, permitindo a geração de informa-ções de interesse do Estado e da sociedade(adaptado do Decreto n. 43.239 de 27/3/2003).

– Identificar e divulgar a capacidade técnica ecientífica e de infra-estrutura das Instituiçõesde Ensino Superior sediadas no Estado.

– Atuar como articulador de informações sobrea concentração e a qualidade de cursos su-periores em determinada cidade oumicrorregião para o planejamento e a buscade soluções para possíveis carências.

• P11 – Ações para expansão e melhoria daqualidade do ensino superior

De acordo com dados do INEP de 2006 e da CA-PES de 2007, Minas Gerais dispõe de aproxima-damente 338 IES, públicas e privadas. Nelas estãomatriculados 466.910 alunos em cursos presenciais(Tabela 3), estão em atividade docente 33.939 pro-fessores e trabalham 31.175 funcionários, dadosque demonstram a importância social do projetopara atender a essa numerosa comunidade.

A pesquisa científica, entretanto, concentra-se emcerca de 30 instituições, em sua maioria públi-cas, com especial destaque para a UniversidadeFederal de Minas Gerais e a Universidade Fede-ral de Viçosa. Infere-se que existe um grande po-tencial de expansão da produção científica etecnológica nas instituições do Estado devido aoavanço na excelência dos cursos e à elevaçãonumérica da pós-graduação strictu sensu no Es-tado (Tabela 4).

Segundo dados do senso de 2005 do MEC, MinasGerais, mesmo sendo o Estado com maior núme-ro de Instituições Federais de Ensino Superior,contando com grandes universidades e centrosuniversitários, além das universidades estaduais(UNIMONTES e UEMG), ocupa o terceiro lugarnacional na produção científica e o quarto na ob-tenção de recursos dos fundos setoriais com R$17,1 milhões, superada por São Paulo (R$ 51,2milhões), Rio de Janeiro (R$ 43,8 milhões) e, tam-bém, pelo Rio Grande do Sul (R$ 28,8 milhões).(cont.)


65


Objetivos

– Buscar permanente aperfeiçoamento de po-líticas de ensino superior para tornar o Esta-do referência de qualidade.

– Organizar e manter uma base de dados queidentifique a capacidade técnica e científicadas universidades sediadas no Estado, vi-sando à análise das demandas e oportuni-

dades de expansão, com a proposição deprojetos interinstitucionais de interesse doEstado.

– Identificar fontes de financiamento para o de-senvolvimento das atividades relacionadasà expansão e à melhoria do ensino das uni-versidades e atuar para a captação de re-cursos.

(cont.)


66


• P12 – Parcerias entre as IES e o setor pro-dutivo

O crescimento da competitividade global, o aumentoda demanda por inovações em produtos e proces-sos e a demanda por mais recursos para financia-mento da pesquisa nas universidades são algunsdos principais fatores determinantes para o desen-volvimento de parcerias entre as IES e o setor pro-dutivo. Percebe-se que a necessidade de incremen-to das relações entre a academia e o setor produti-vo está alinhada ao objetivo de buscar sempre amelhoria da qualidade no ensino superior. A de-manda por programas de P&D e de inovaçãotecnológica por parte das empresas encontra nasuniversidades, em contrapartida, uma grande con-centração de mão-de-obra qualificada. Portanto,reitera-se que os esforços empreendidos para ele-var o nível de qualidade da educação no Estadoestão também relacionados aos investimentos pri-vados em pesquisa científica e tecnológica.

A efetivação dessas parcerias tem impacto positi-vo diante da oportunidade da aplicação do conhe-cimento na sociedade, gerado na universidade, eda obtenção de recursos para melhorar a infra-estrutura dos laboratórios e do engajamento dosestudantes em projetos de pesquisa. Para as em-presas, o acesso a conhecimento especializado eos próprios resultados das pesquisas podem ge-rar resultados interessantes, além da identificação,formação e atração de talentos. A relação tambémaumenta a confiança recíproca entre empresa euniversidade. Juntas, elas têm melhores chancesde atrair outros parceiros, como órgãos de fomen-to, além de multiplicar seus resultados. Os cen-tros de pesquisa formados por meio de parceriaassumem crescente importância como produtoresde patentes, protótipos e licenças.

Há necessidade de maior conhecimento mútuo edo potencial de cooperação recíproca entre asinstituições de ensino e pesquisa do Estado, bemcomo entre as empresas e a sociedade em geral.

Cabe à Subsecretaria de Ensino Superior pro-mover e incentivar maior articulação entre empre-sas, o setor produtivo, a sociedade em geral e asIES, para que se construam oportunidades de co-operação nessa relação.

Objetivo

– Articular parcerias entre as IES e o setor pri-vado para a criação programas de P&D e Ino-vação e Tecnologia com a mobilização doscorpos docente e discente das instituições.

• P13 – Apoiar e incentivar a obtenção dos ní-veis 6 e 7, na CAPES, pelos mestrados edoutorados das IES sediadas no Estado

Levando em conta os índices de crescimento doensino superior no Estado de Minas Gerais nosúltimos dez anos, considerando que a constitui-ção de centros de excelência é uma das priorida-des do Plano Diretor da SECTES e que um dosresultados esperados da área de Inovação,Tecnologia e Qualidade do PMDI é que se atinja ameta de 18 cursos de pós-graduação com nota 7na CAPES, a SECTES desenvolverá ações deapoio às IES sediadas no Estado para que essescursos alcancem patamares mais elevados nasavaliações daquela agência (Tabela 4 e Figura 23).

Objetivos

– Aumentar o número de mestrados e douto-rados, mantidos pelas IES sediadas no Es-tado, com nível 7 na CAPES.

– Apoiar políticas das IES sediadas no Estadopara a contratação de doutores e/ou para aqualificação de docentes no nível de douto-rado, especialmente mediante incentivos deprogramas específicos da FAPEMIG.


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FIGURA 23 – Distribuição do Ensino Superior em MG.Fonte: Instituto de Geociências Aplicadas, 2007.


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• P14 – Construir canais de cooperação entre asIES no Estado, na formação de docentes ena expansão de oferta com qualidade

A efetivação de parcerias interinstitucionais entreas IES no Estado é uma proposta que envolve áre-as estratégicas do Estado, a fim de incentivar oaprimoramento da qualidade do Sistema Estadu-al de Ensino Superior.

A criação de parcerias colaborativas entre as IESpúblicas e privadas visa à troca de conhecimen-tos e experiências nas áreas de excelência dasinstituições. Desse modo, pretende-se promovero compartilhamento das expertises com o objeti-vo de fortalecer as áreas de conhecimento caren-tes no Sistema Estadual de Ensino Superior.

A qualidade do ensino tem impacto direto na for-mação dos recursos humanos em oferta no Esta-do. Ao enfatizar o aprimoramento da qualidade,espera-se também influir sobre o aperfeiçoamen-to dos talentos humanos no Estado.

Objetivos

– Apoiar e articular parcerias interinstitucionaispara a capacitação de recursos humanos emtodo o Estado, visando ao seu desenvolvi-mento global e sua projeção no cenário na-cional.

– Incentivar a criação de parcerias interins-titucionais entre as IES no Estado com vis-ta à expansão de oferta de cursos com qua-lidade, segundo padrões nacionais.

– Disponibilizar informações para os diversosagentes constituintes do Estado, permitindoa geração de talentos, o desenvolvimento doEstado e da sociedade.

– Elaborar um programa de apoio à retençãode talentos nas áreas de ensino e pesquisacientífica.

• P15 – Aumento de recursos do Estado des-tinados ao ensino superior

Atingir um patamar satisfatório de qualidade noensino superior no Estado requer ações volta-das para o aumento do repasse de recursosgovernamentais para o setor.

Para a execução dessa política, é necessáriodisponibilizar informações a respeito de editais eoutros mecanismos de financiamento de proje-tos de pesquisa, de programas de bolsas de es-tudo, de execução de propostas de expansão doensino superior, tanto em diversidade de cursosquanto em número de vagas, oportunidades definanciamento de infra-estrutura, laboratórios,dentre outros.

Objetivos

– Aumentar o volume de recursos destinadosao ensino superior.

– Incrementar o número de projetos de pes-quisa apoiados e executados pelos órgãosdo Estado, dentre eles FAPEMIG e a Funda-ção Renato Azeredo.

• P16 – Recursos para apoiar o Sistema Esta-dual de Ensino Superior e desenvolverprojetos estratégicos com as demais IES

Na busca pela melhoria da qualidade no ensinosuperior, destaca-se como ação de relevância acaptação, sob várias formas, de financiamento aprojetos estratégicos das IES integrantes do Sis-tema Estadual.

O Sistema Estadual de Educação Superior com-preende atualmente:

– cinco instituições criadas e mantidas pelo Esta-do, sendo duas universidades estaduais (UEMGe UNIMONTES) e três instituições estaduais quetambém oferecem ensino superior (a UTRAMIG,


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a Escola de Governo da Fundação João Pinheiro- FJP e a Fundação Helena Antipoff).

– trinta e quatro instituições fundacionais que, porforça da Constituição Estadual, também integramo sistema. As IES ligadas a essas instituiçõesfundacionais são catalogadas pelo MEC comoprivadas e financiadas basicamente por mensali-dades pagas pelos alunos. São seis universi-dades, sete centros universitários e grande va-riedade de faculdades integradas ou isoladas,escolas e institutos (mais de oitenta no início de2006) que oferecem um ou mais cursos.

Mediante a articulação entre áreas de excelênciadas IES no Estado, pretende-se fomentar progra-mas que atuem em prol do fortalecimento do Sis-tema Estadual de Ensino Superior, buscando aampliação da oferta com qualidade.

Objetivos

– Apresentar e articular opções de captaçãode recursos para projetos estratégicos dasIES integrantes do Sistema Estadual peran-te os órgãos financiadores.

– Estabelecer critérios para o aporte de recur-sos voltados para o financiamento de proje-tos estratégicos das IES do Sistema Esta-dual de Ensino Superior.

• P17 – Metas com as IES: autonomia e ali-

nhamento com os objetivos do Estadoe as realidades de cada região

A melhoria da qualidade no ensino superior

permeia também o aperfeiçoamento das peque-

nas instituições de ensino que atuam de forma

eficiente e são orientadas por vocações regionais.

Nesse perfil, encontram-se boa parte das 31 ins-

tituições fundacionais que integram o Sistema

Estadual de Educação Superior.

Mediante a articulação entre essas instituições e

associações locais, pretende-se fomentar progra-

mas que atuem em prol do fortalecimento do Sis-

tema Estadual de Ensino Superior, buscando a

consolidação do ensino de qualidade com foco

regional.

Objetivos

– Apresentar e articular reuniões regionais afim de integrar as IES.

– Estabelecer critérios para o aporte de recur-sos voltados para o financiamento de proje-tos estratégicos das IES do Sistema Esta-dual de Ensino Superior, objetivando o de-senvolvimento regional.

7.3.5 Diretrizes e políticas para o Ensino Superior em Minas Gerais

FIGURA 24 – Políticas relacionadas à perspectiva de Minas Gerais


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• P18 – O Estado como referência em educa-ção superior

Minas Gerais desfruta uma situação peculiar nocontexto nacional. Além de ser o Estado cujo siste-ma estadual conta conta com o maior número deIES, sedia o maior número de universidades fede-rais (11), além de centros federais de educaçãotecnológica (6) e escolas agrotécnicas federais (7).

Segundo dados do INEP, em 2007 Minas Geraiscontou com 338 IES. No que se refere especifica-mente ao Sistema Estadual de Educação, ele con-grega, hoje, aproximadamente, 85 instituições deensino, dentre as quais 8 são universidades e 7são centros universitários.

Em Minas Gerais, o ensino superior vem seguin-do a tendência de crescimento e expansão acele-rada, que pode ser observada nacionalmente, ten-do registrado o significativo número de 466.910matrículas efetivadas (Tabela 5).

Com números tão expressivos, Minas Gerais pre-tende ocupar lugar de destaque nacional em ter-mos de ensino superior, firmando-se nos próximosanos como referência nacional não só em termosde número de instituições, mas também pela qua-lidade e diversificação do ensino de graduação ede pós-graduação oferecido pelas IES sediadasno Estado (Tabela 6).


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Objetivos

– Patrocinar e apoiar a expansão do ensinosuperior em Minas Gerais.

– Estimular e apoiar a ampliação da oferta decursos de mestrado e doutorado no Estado.

– Aprimorar os instrumentos de avaliação, prin-cipalmente do Sistema Estadual.

• P19 – Buscar sempre a melhoria da qualida-de no ensino superior, orientado por pa-drões nacionais

Dado o considerável crescimento do ensino supe-rior, em termos de matrículas, número de esta-belecimentos e oferta de pós-graduação strictosensu, verificado nos últimos dez anos no Esta-do de Minas Gerais, é necessário buscar meca-nismos que garantam a melhoria da qualidade,orientada por padrões nacionais.

Objetivos

– Aumentar a titulação dos docentes das IES.

– Desenvolver instrumentos de avaliação maiseficazes, em parceria com o CEE.

– Desenvolver trabalho conjunto com os ór-gãos federais de avaliação do ensino supe-rior (graduação e pós-graduação).

• P20 – Estimular e apoiar a constituição deCentros de Excelência no Estado

Estimular e apoiar a constituição de pólos de exce-lência no Estado de Minas Gerais, em um trabalhoconjunto com as universidades, outras IES e compe-tências sediadas nos setores empresariais e gover-namentais do Estado, com o objetivo de aumentar emaximizar a utilização da capacidade instalada de pro-dução de ciência e tecnologia em regiões e em áreasde conhecimento estratégicas, com a concomitantecriação de estímulos para a atração e manutençãode talentos em Minas, oferecendo um amplo suporteà formação e constituição dos Pólos de Excelência.

Objetivos

– Apoiar as atividades de ensino e de pesqui-sa com padrões nacionais de qualidade.

– Apoiar a constituição de parcerias que per-mitam a conjugação de esforços de empre-sas e instituições de ensino para aumentar oestoque de conhecimento científico e o de-senvolvimento de conhecimento e tecnologiaem áreas estratégicas para Minas Gerais.

– Desenvolver de políticas e ações concretasvoltadas para a atração e a manutenção detalentos em Minas Gerais.

– Aumentar a articulação entre o setor produti-vo e as redes de pesquisa.

• P21 – Permanente aperfeiçoamento de polí-ticas do ensino superior no Estado

A implantação recente da Subsecretaria de Ensi-no Superior e a não-existência de banco de dadosque orientem as diretrizes políticas aconselhamque se faça o permanente aperfeiçoamento daspolíticas de ensino superior agora definidas peloPlanejamento Estratégico.

Estabelecer metas conjuntas com as IES, preser-vando sua autonomia e buscando alinhamento comos objetivos do Estado e as realidades de cada re-gião. A definição dessas metas depende do retornodas reuniões de validação feitas com as IES.

Objetivos

– Discutir no início de cada ano, na SECTES,até 2011, as diretrizes políticas com o Con-selho Estadual de Educação e com as IES.

– Aperfeiçoar permanentemente as relaçõescom o CEE.

– Aperfeiçoar permanentemente os canais decomunicação com as IES.

– Discutir e aperfeiçoar a cooperação com oGoverno federal para a expansão e a melhoriada qualidade.

– Aperfeiçoar diretrizes políticas com as Insti-tuições Estaduais de Ensino Superior, defi-nindo metas e recursos.


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