Ginga canvas (2ª rodada)

Canvas - todo o seu negócio em uma única folha

Da ideia ao negócio

Pedro Teixeira

Alfredo RafaelClaúdia

TRABALHA NA REDE DE HOTÉIS “ORTEGA INN” (REDE NACIONAL DE HOTÉIS COM MAIS DE 50 EMPREENDIMENTOS)

É DIRETOR DE ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO

ESTÁ ENCARREGADO DE PLANEJAR O ANO DE 2016 PARA A REDE

PRECISA DE PENSAR EM TODOS ASPECTOS DO NEGÓCIO (OPERAÇÃO, FINANÇAS, MARKETING, PORTFÓLIO DE PRODUTOS, PESSOAS, GESTÃO, LOGÍSTICA)

ALFREDO TINHA A SUA DISPOSIÇÃO:

HISTÓRICO DA EMPRESAFLUXO DE CAIXA

MKT SHAREPESQUISA DE SATISFAÇÃO DE

CLIENTESANÁLISE DE CONCORRENTES

COM BASE NOS DADOS, ALFREDO TRABALHOU POR 3 MESES NA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ANUAL, O QUAL FOI DESDOBRADO EM AÇÕES TÁTICAS E OPERACIONAIS PARA TODA A REDE.

•QUER ABRIR UMA POUSADA EM TIRADENTES CHAMADA “RECANTO DO MARAJÓ”

•É O PRINCIPAL EMPREENDEDOR DA POUSADA

•ESTÁ CUIDANDO DE TODO O PROCESSO DE ABERTURA

•PRECISA DE PENSAR EM TODOS ASPECTOS DO NEGÓCIO (OPERAÇÃO, FINANÇAS, MARKETING, PORTFÓLIO DE PRODUTOS, PESSOAS, GESTÃO, LOGÍSTICA)

Rafael

RAFAEL TINHA A SUA DISPOSIÇÃO:

•APOIO DO SEBRAE•DADOS DE MERCADO NA

INTERNET•BENCHMARKING DE

OUTRAS POUSADAS DA REGIÃO

•RAFAEL FEZ SUA PESQUISA E EM 3 MESES MONTOU UM PLANO DE NEGÓCIOS DETALHADO PARA A EMPRESA

1. Sumário Executivo 1.1. Descrição do projeto1.2. Dados dos empreendedores, perfis e atribuições

2. Apresentação da Empresa2.1. Dados do empreendimento2.2. Setor de atividades2.3. Forma jurídica2.4. Enquadramento tributário2.5. Capital social

3. Plano de Marketing3.1. Descrição dos principais produtos3.2. Estudo dos clientes3.3. Estudo dos concorrentes3.4. Estudo dos fornecedores3.5. Estratégias promocionais3.6. Estrutura de comercialização

4. Plano Operacional4.1. Localização do negócio4.2. Layout /arranjo físico4.3. Capacidade produtiva e/ou comercial4.4. Processo de produção e /ou comercialização4.5. Necessidade de pessoal

5. Plano Financeiro5.1. Estimativa do investimento total5.1.1 Estimativa dos investimentos fixos5.1.2 Estimativa dos investimentos financeiros5.1.3 Estimativa dos investimentos pré-operacionais5.1.4 Estimativa do investimento total (resumo)5.2. Estimativa do faturamento mensal da empresa5.3. Estimativa dos custos com materiais e/ou insumos5.4. Apuração do custo dos materiais e/ou mercadorias vendidas5.5. Estimativa dos custos de comercialização5.6. Estimativa dos custos com mão-de-obra5.7. Estimativa do custo com depreciação5.8. Estimativa dos custos fixos mensais5.9. Demonstrativo de resultados5.10. Indicadores de viabilidade

• TRABALHA NO HOTEL“PARADISE” EM PORTO DE GALINHAS

• É COORDENADORA DE PROJETOS DE ATIVIDADES PARA OS HÓSPEDES

• ESTÁ CUIDANDO DA ELABORAÇÃO DE SERVIÇOS PARA UM NOVO PÚBLICO (MELHOR IDADE)

• PRECISA DE PENSAR EM TODOS ASPECTOS DOS SERVIÇOS (OPERAÇÃO, FINANÇAS, MARKETING, PORTFÓLIO DE PRODUTOS, PESSOAS, GESTÃO, LOGÍSTICA)

Claúdia

• CLAUDIA TINHA A SUA DISPOSIÇÃO:

•DADOS DAS ATIVIDADES DE SERVIÇOS PARA CRIANÇAS•DADOS DAS ATIVIDADES DE SERVIÇOS PARA CASAIS• BENCHMARKING DE OUTROS HOTÉIS

CLÁUDIA FEZ SUA PESQUISA E EM 3 MESES MONTOU UM PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO SERVIÇO.

ATIVIDADES

1. MANHÃCaminhadaCavalgadaHidroginástica marinhaPesca

2. TARDEKaraokêDança na piscinaEscunaSessão de cinema

3. NOITEBingoLualObservação de estrels

PLANO DE MARKETING

Descrição dos principais produtosEstudo dos clientesEstudo dos concorrentesEstudo dos fornecedoresEstratégias promocionaisEstrutura de comercialização

PLANO FINANCEIRO

Estimativa do investimento totalEstimativa dos investimentos fixosestimativa dos investimentos financeirosEstimativa dos investimentos pré-operacionaisEstimativa do investimento total (resumo)Estimativa do faturamento mensal da empresaEstimativa dos custos com materiais e/ou insumosApuração do custo dos materiais e/ou mercadorias vendidasEstimativa dos custos de comercializaçãoEstimativa dos custos com mão-de-obraEstimativa do custo com depreciaçãoEstimativa dos custos fixos mensaisDemonstrativo de resultadosIndicadores de viabilidade

ALFREDO

3 MESES DE TRABALHO

PRECISOU PENSAR EM OPERAÇÃO, FINANÇAS,

MARKETING, PORTFÓLIO DE PRODUTOS, PESSOAS, GESTÃO,

LOGÍSTICA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

DADOS VALIDADOS PELOS CLIENTES DA EMPRESA

RAFAEL

3 MESES DE TRABALHO


MARKETING, PORTFÓLIO DE PRODUTOS, PESSOAS, GESTÃO,

LOGÍSTICA

PLANO DE NEGÓCIOS

DADOS SEM VALIDAÇÃO DOS CLIENTES DA EMPRESA

CLÁUDIA

3 MESES DE TRABAHO


MARKETING, PORTFÓLIO DE PRODUTOS, PESSOAS, GESTÃO, LOGÍSTICA

PLANEJAMENTO DE UM NOVO SERVIÇO

DADOS SEM VALIDAÇÃO DOS CLIENTES DA EMPRESA

QUEM POSSUI MAIOR POSSIBILIDADE DE ACERTO NO PLANEJAMENTO FEITO?

A TAXA CAMBIAL MUDAR DRASTICAMENTE E DIMINUIREM PELA METADE OS TURISTAS NO BRASIL?

O SALÁRIO MÍNIMO DOBRAR AUMENTANDO OS CUSTOS COM PESSOAL?

SURGIREM SITES DE AGENDAMENTO DE VIAGENS MUDANDO A FORMA DE CONSUMO DOS VIAJANTES E ALTERANDO AS RECEITAS DA REDE?

E se…

OS CLIENTES ACHAREM A DIÁRIA DA POUSADA NOS FINS DE SEMANA MUITO CARA?

SURGIR UM CUSTO COM DEDETIZAÇÃO NÃO PREVISTO?

ABRIR UMA OUTRA POUSADA NO MESMO QUARTEIRÃO?

E se…

•OS MEIOS DE DIVULGAÇÃO UTILIZADOS NÃO ATRAIREM O PÚBLICO DA MELHOR IDADE?

• A NECESSIDADE DE PESSOAL PARA ESSE PÚBLICO FOR BEM DIFERENTE DA QUANTIDADE NECESSÁRIA PARA

CASAIS?

• AS NECESSIDADES DE ATIVIDADES FOREM DIFERENTES DAS

PREVISTAS?

E se…

QUANTO MAIS IMPREVISÍVEL O CENÁRIO,

MAIS DIFÍCIL A ELABORAÇÃO DE PLANEJAMENTOS

DETALHADOS

Plano de negócio é uma obra de planejamento dinâmico que descreve um empreendimento, projeta estratégias operacionais e de inserção no mercado e prevê os resultados financeiros

- E. Bolson

UM PLANEJAMENTO MUITO DETALHADO PODE “ENGESSAR” A EMPRESA TORNANDO-A CEGA PARA OPORTUNIDADES E POUCO ÁGIL PARA CONTORNAR ADVERSIDADES

POR OUTRO LADO, SEM PLANEJAMENTO ALGUM A EMPRESA FICA COMPLETAMENTE PERDIDA E PERDE EFICIÊNCIA

Startups não são versões menores das empresas. Suas ações não são desdobradas de acordo com planos pré-definidos.Steve Blank

““

STARTUPS NOVO PRODUTO

NOVAS FORMAS DE SE RELACIONAR COM OS CLIENTES

NOVAS FORMAS DE RECEITA

NOVOS CUSTOS

SEM HISTÓRICO PRÓPRIO

SEM MODELO DE NEGÓCIOS VALIDADO

COMPLEXIDADE DO CENÁRIO

• QUANTIDADE E SIMILARIDADE DE OFERTAS

• FACILIDADE DE DIFUSÃO E BUSCA DE INFORMAÇÃO

• FACILIDADE DE CÓPIA• IMPACTO DIA-A-DIA DAS PESSOAS• ESTILO DE VIDA DIRECIONADOR

DO CONSUMO• BUSCA POR MODELOS MAIS

SUSTENTÁVEIS• DESCRENÇA NO MUNDO

CORPORATIVO• PAPEL DAS CORPORAÇÕES NA

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS SOCIAIS

PLANO DE NEGÓCIOS

MODELO DE NEGÓCIOSX PLANO DE NEGÓCIO PROVÊ UM GRANDE

QUANTIDADE DE INFORMAÇÕES SOBRE O NEGOCIO.

REQUER UM ESTUDO PROFUNDO DO MERCADO.

DETALHA EXAUSTIVAMENTE CADA ASPECTO DO NEGÓCIO.

EXTREMAMENTE CUSTOSO.

PREVÊ POSIÇÕES FUTURAS DE LUCRO, CUSTO E INVESTIMENTO.

DESCONSIDERA MUDANÇAS NO MERCADO.

DIFÍCIL DE SER COMPARTILHADO E COMPREENDIDO.

REPRESENTAÇÃO ENXUTA DO PLANO DE NEGÓCIO.

PROVÊ SOMENTE AS INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS AO MOMENTO ATUAL.

BAIXO CUSTO.

FÁCIL COMPREENSÃO E COMPARTILHAMENTO.

PODE SER AJUSTADO ON-THE-FLY.

PODER SER REPLICADO PARA CADA SEGMENTO DE MERCADO.

NÃO É UM DOCUMENTO “OFICIAL”.

Segmentos de mercado

Fluxo de receitas

Relacionamento com clientes

Proposta de Valor

Atividades Chave

Parceiros chave

Recursos chave

Estrutura de custos

Canais

BUSINESS MODEL CANVAS

BUSINESS MODEL GENERATION

AUTORES:Alexander

Osterwalder & Yves Pigneur

CO-CRIADORES:470 colaboradores

de 47 países

DESIGNER:Alan Smith, The

movement

ESTUDOS DE CASO APPLE LANÇOU EM 2001 O SEU MEDIA

PLAYER, O IPOD

JUNTO COM O HARDWARE ELA LANÇOU A PLATAFORMA DE COMERCIALIZAÇÃO DE MÍDIAS, O ITUNES

MODIFICARAM DRASTICAMENTE A INDÚSTRIA DA MÚSICA

A APPLE CONSEGUIU ASSOCIAR O SEU PRODUTO COM UM DESIGN JÁ RECONHECIDO A UM MODELO DE NEGÓCIOS POTENTE

COMEÇARAM A MANUFATURA DOS CONHECIDOS BLOCOS DE MONTAR EM 1949

PÚBLICO PRINCIPALMENTE DE CRIANÇAS

VÁRIOS MODELOS TEMÁTICOS NA HISTÓRIA (PIRATAS, STAR WARS, INDIANA JONES, SUPER HERÓIS, ETC)

EM 2005 COMEÇARAM A LEGO FATORY, UMA PLATAFORMA ONDE OS PRÓPRIOS USUÁRIOS PODIAM GERAR MODELOS

UTILIZARAM O MODELO DE CALDA LONGA NAS VENDAS

O QUE É

OS CLIENTES SÃO O CORAÇÃO DE QUALQUER EMPRESA. SEM CLIENTES, NENHUMA EMPRESA PODE SOBREVIVER POR MUITO TEMPO. PARA MELHOR SATISFAZER OS CLIENTES, UMA EMPRESA PODE AGRUPÁ-LOS EM SEGMENTOS DISTINTOS, COM NECESSIDADES COMUNS, COMPORTAMENTOS COMUNS, OU OUTROS ATRIBUTOS. PERGUNTAS CHAVE PUBLICO ALVO PARA QUEM ESTAMOS CRIANDO VALOR? QUAIS SÃO AS CARACTERÍSTICAS DESTE(S) SEGMENTO(S)? QUEM SÃO OS NOSSOS POTENCIAIS CLIENTES

SEGMENTO DE CLIENTES

Atividades-chave Proposta de Valor

Relacionamento com o cliente

Segmentos de cliente

Estrutura de Custos Fluxos de receitas

Parceiros-chave

Recursos-chave Canais

Consumidores de mídias digitais

(mercado de massa)





Parceiros-chave


Fans de temas

específicos

AGORA É A SUA VEZ

O QUE É

A PROPOSTA DE VALOR É O FATOR QUE FAZ QUE UM CLIENTE ESCOLHA ENTRE UMA E OUTRA EMPRESA. SUA FINALIDADE É SOLUCIONAR UM PROBLEMA O SATISFAZER UMA NECESSIDADE DO CLIENTE. AS PROPOSTAS DE VALOR SÃO UM CONJUNTO DE PRODUTOS OU SERVIÇOS QUE SATISFAZEM AS NECESSIDADES DE UM SEGMENTO DE MERCADO DETERMINADO. PERGUNTAS CHAVE QUAL PROPOSTA DE VALOR ENTREGAMOS? QUE PROBLEMAS DE NOSSOS CLIENTES ESTAMOS AJUDANDO

RESOLVER? QUAIS SÃO AS NECESSIDADES QUE ESTAMOS SATISFAZENDO? QUE PACOTES DE PRODUTOS E SERVIÇOS QUE ESTAMOS

OFERECENDO PARA CADA SEGMENTO DE CLIENTES?

PROPOSTA DE VALOR





Parceiros-chave



(mercado de massa)

Experiência de música

única





Parceiros-chave


Fans de temas

específicos

Maior opções de produtos

Possibilidade de vender os próprios kits

AGORA É A SUA VEZ

O QUE É

NESTA PARTE SE DESCREVE COMO UMA EMPRESA ATINGE O SEU SEGMENTOS DE CLIENTES PARA ENTREGAR UMA PROPOSTA DE VALOR. OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, COMUNICAÇÃO E VENDAS ESTABELECEM O CONTATO DA EMPRESA COM OS CLIENTES. SÃO PONTOS DE CONTATO COM OS CLIENTES QUE DESEMPENHAM UM PAPEL IMPORTANTE NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTEPERGUNTAS CHAVE QUE CANAIS PREFEREM NOSSO SEGMENTO DE MERCADO? COMO

ESTABELECER CONTATO COMO OS CLIENTES? COMO É A INTEGRAÇÃO DE NOSSOS CANAIS? QUAIS FUNCIONAM

MELHOR? QUAIS SÃO OS MAIS EFICIENTES X CUSTOS? COMO SE INTEGRAM AO DIA A DIA DE NOSSOS CLIENTES?

CANAIS





Parceiros-chave



(mercado de massa)

Lojas Apple


única

Revende-dores

Site da Apple itunes

store





Parceiros-chave


Fans de temas

específicos


Plataforma web tanto

para compra quanto para elaboração dos legos


O QUE É

NESTA PARTE SE DESCREVE COMO UMA EMPRESA ATINGE O SEU SEGMENTOS DE CLIENTES PARA ENTREGAR UMA PROPOSTA DE VALOR. OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, COMUNICAÇÃO E VENDAS ESTABELECEM O CONTATO DA EMPRESA COM OS CLIENTES. SÃO PONTOS DE CONTATO COM OS CLIENTES QUE DESEMPENHAM UM PAPEL IMPORTANTE NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTEPERGUNTAS CHAVE QUE CANAIS PREFEREM NOSSO SEGMENTO DE MERCADO? COMO

ESTABELECER CONTATO COMO OS CLIENTES? COMO É A INTEGRAÇÃO DE NOSSOS CANAIS? QUAIS FUNCIONAM

MELHOR? QUAIS SÃO OS MAIS EFICIENTES X CUSTOS? COMO SE INTEGRAM AO DIA A DIA DE NOSSOS CLIENTES?

CANAIS

AGORA É A SUA VEZ

O QUE É

NESTE BLOCO SE DESCREVE OS DIFERENTES TIPO DE RELAÇÕES QUE ESTABELECE UMA EMPRESA COM DETERMINADOS SEGMENTADOS DE MERCADO. COMO A EMPRESA ATRAI, MANTEM E AUMENTA AS RECEITAS VINDAS DE CADA CLIENTE.

PERGUNTAS CHAVE QUE TIPO DE RELACIONAMENTO QUE CADA SEGMENTO DE

CLIENTESESPERA TER PARA ESTABELECER E MANTER SUA PREFERÊNCIA? ATUALMENTE QUAIS TEMOS ESTABELECIDO? QUAL SÃO OS CUSTOS

DELES? COMO ELES SÃO INTEGRADOS COM O RESTO DO NOSSO MODELO

DE NEGÓCIO?

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE





Parceiros-chave



(mercado de massa)

Lojas Apple


única

Revende-dores


store

Valorização da marca

Alto custo de troca de platafor

ma





Parceiros-chave


Fans de temas

específicos




Comunidade virtual para discussão de

novas possibilidades de produtos


AGORA É A SUA VEZ

O QUE É

NESTE PASSO DESCREVEMOS AS RECEITAS QUE REPRESENTA O DINHEIRO QUE UMA EMPRESA GERA DE CADA SEGMENTO DE MERCADO (OS CUSTOS DEVEM SER SUBTRAÍDOS DAS RECEITAS PARA CRIAR GANHOS) SE OS CLIENTES COMPREENDEM O CORAÇÃO DE UM MODELO DE NEGÓCIO, O FLUXO DE CAIXA SÃO SUAS ARTÉRIAS.

PERGUNTAS CHAVE QUE VALOR OS NOSSOS CLIENTES REALMENTE ESTÃO DISPOSTOS A

PAGAR? POR QUE É QUE ELES PAGAM ATUALMENTE? COMO QUE ELES ESTÃO

ATUALMENTE PAGANDO? COMO É QUE ELES PREFEREM PAGAR?

FLUXO DE RECEITAS





Parceiros-chave



(mercado de massa)

Lojas Apple


única

Venda hardware (Venda em massa por alto custo)

Revende-dores


store



ma

Venda de músicas (pequeno valor por

cada música)





Parceiros-chave


Fans de temas

específicos







Venda de legos (pouca

unidades para muitos

clientes)

AGORA É A SUA VEZ

O QUE É

TODO MODELO DE NEGÓCIO EXIGE RECURSOS-CHAVE. ESTES RECURSOS PERMITEM QUE UMA EMPRESA CRIE E OFEREÇA UMA PROPOSTA DE VALOR, QUE ALCANCE MERCADOS E MANTENHA RELAÇÕES COM SEGMENTOS DE CLIENTES.

PERGUNTAS CHAVE

QUE RECURSOS-CHAVES EXIGEM: NOSSAS PROPOSTAS DE VALOR? E NOSSOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO? NOSSOS CANAIS DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE? NOSSAS FONTES DE RECEITA?

RECURSOS CHAVE





Parceiros-chave



(mercado de massa)

Lojas Apple


única


Revende-dores


store



ma


cada música)

PessoasMarca

ipod hardwar

e itunes software

Conteúdo e

acordos





Parceiros-chave


Fans de temas

específicos






Equipamentos de produção

de peças


Ferramentas para fazer parte da

construção de legos



clientes)

AGORA É A SUA VEZ

O QUE É

NESTE PASSO SE DESCREVEM AS ATIVIDADES E PROCESSOS CHAVES MAIS IMPORTANTES NECESSÁRIOS QUE DEVE TER PARA ATINGIR SEU OBJETIVO. CADA MODELO DE NEGÓCIO EXIGE UMA SÉRIE DE ATIVIDADES-CHAVE. ESTAS SÃO AS AÇÕES MAIS IMPORTANTES QUE UMA EMPRESA DEVE TOMAR PARA OPERAR COM SUCESSO. PERGUNTAS CHAVE QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS ATIVIDADES QUE EXIGEM... NOSSA PROPOSTA DE VALOR? E NOSSOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO? NOSSO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE? E AS FONTES DE RECEITA?

ATIVIDADES CHAVE





Parceiros-chave



(mercado de massa)

Lojas Apple

Design do hardware

Marketing


única


Revende-dores


store



ma


cada música)

PessoasMarca

ipod hardwar

e itunes software

Conteúdo e

acordos





Parceiros-chave


Fans de temas

específicos






Gestão de plataformas

Logística de entrega


de peças






clientes)

AGORA É A SUA VEZ

O QUE É

NESTE PASSO SE DESCREVE A REDE DE FORNECEDORES E PARCEIROS NECESSÁRIAS PARA NOSSO MODELO DE NEGÓCIOS. AS EMPRESAS FAZEM PARCERIAS, POR MUITAS RAZÕES, E PARCERIAS ESTÃO SE TORNANDO UMA PEDRA ANGULAR DE MUITOS MODELOS DE NEGÓCIOS. AS EMPRESAS CRIAM ALIANÇAS PARA OTIMIZAR SEUS MODELOS DE NEGÓCIOS, E REDUZIR O RISCO, OU PARA ADQUIRIR RECURSOS.PERGUNTAS CHAVE QUAIS SÃO OS NOSSOS PRINCIPAIS PARCEIROS? QUAIS SÃO OS NOSSOS PRINCIPAIS FORNECEDORES? OS RECURSOS-CHAVE QUE ESTAMOS ADQUIRINDO DE PARCEIROS? QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS ATIVIDADES QUE OS PARCEIROS

REALIZAM?

PARCEIROS CHAVE





Parceiros-chave



(mercado de massa)

Lojas Apple

Design do hardware

Marketing

Gravadoras e músicos


únicaOriginal Equipment

Manufactures (OEMs)


Revende-dores


store



ma


cada música)

PessoasMarca

ipod hardwar

e itunes software

Conteúdo e

acordos





Parceiros-chave


Fans de temas

específicos









de peças

Clientes que geram novos

kits




Empresas de logística



clientes)

AGORA É A SUA VEZ

O QUE É

AQUI SE DESCREVE TODOS OS CUSTOS NECESSÁRIOS PARA O FUNCIONAMENTO DO MODELO DE NEGÓCIO. A CRIAÇÃO E ENTREGA DE VALOR, MANTER O RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES, TODOS ESTES PASSOS TEM UM CUSTO. TAIS CUSTOS PODEM SER CALCULADOS DE FORMA RELATIVAMENTE FÁCIL DEPOIS DA DEFINIÇÃO DOS RECURSOS-CHAVE, ATIVIDADES-CHAVE, E PARCERIAS IMPORTANTES

PERGUNTAS CHAVE QUAIS SÃO OS CUSTOS MAIS IMPORTANTES INERENTES AOS

NOSSOS NEGÓCIOS MODELO? QUAIS SÃO OS RECURSOS-CHAVE MAIS CAROS? QUAIS SÃO AS ATIVIDADES-CHAVE MAIS CARAS?

ESTRUTURA DE CUSTO





Parceiros-chave



(mercado de massa)

Lojas Apple

Design do hardware

Marketing

Gravadoras e músicos


únicaOriginal Equipment

Manufactures (OEMs)

Venda hardware (Venda em massa por alto custo)Pessoas Manufatu

ra

Revende-dores


store



ma


cada música)

PessoasMarca

ipod hardwar

e itunes software

Conteúdo e

acordos

Marketing e

vendas





Parceiros-chave


Fans de temas

específicos









de peças

Clientes que geram novos

kits




Empresas de logística



clientes)

Produção Logística

Organização:

Pedro [email protected]

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Business

Ginga canvas (2ª rodada)