Holocracia

Organizações na vanguarda:

Introdução à Holocracia

A Organização Moderna

Qual é a realidade atual?

Pare & Reflita: Quais são alguns dos

desafios “endemicos” nas

organizações atualmente?

Quando as coisas não acontecem

conforme planejado, que atribuições

vem na sua mente?

© 2008 HolacracyOne, LLC.© 2008 HolacracyOne, LLC.

Enquadrando: O Status Quo

• Reuniões dolorosas

• Rigidez

• Dificuldade de mudança

• Burocracia

• Medo

• “Política”

• Falta de iniciativa

• Pessoas prejudicando o processo

• Paralisia de análise

• Sobrecarga

• Muita conversa, poucas decisões

• Custos externalizados

Que desafios são endemicos nas organizações atualmente?

Paradigma emergente

© 2008 HolacracyOne, LLC.

A vanguarda

Paradigma existente

Essência daOrganização

Aprendizagem organizacionalOrganização Caordica

Práticas de Engajamento

Teoria UProdução enchuta

Desenvolvimento de software agil

Modelo mental de sistemas vivos

Nível de trabalho

O que é Holocracia?

• Holocracia é …

– … o novo sistema operacional das organizações

– … a prática, não apenas um modelo ou teoria


• Inclui métodos para Governança & Operações

• Governança: como vamos trabalhar coletivamente

– Distribuída em toda a organização

– Evolucionária; através do tempo

• Operações: fazer acontecer, resolver o trabalho do

dia a dia e mês a mês

– Organizado entorno do novo paradigma

• Estratégia: trata de definir melhor a direção

baseada nos propósitos evolucionários.

• A partir de um novo terreno:

– Sobre o “Propósito evolucionário” da organização

• Não é sobre servir as pessoas; nem todas as pessoas

• E a “Condução Dinâmica” para se chegar lá


Como as tarefasserão definidas e

atribuidas?

Como as tarefasserão definidas e

atribuidas? Comodecidiremos?

Comodecidiremos?

Como

podemos

mudar estas

respostas?

Como

podemos

mudar estas

respostas?

Que

políticas/diretrizesorientarão nosso

trabalho

colaborativo?

Que

políticas/diretrizesorientarão nosso

trabalho

colaborativo?

Quais

decisõessão

necessárias?

Quais

decisõessão

necessárias?

Quem tomará

quais decisões?

Quem tomará

quais decisões?

Que

processosseguiremos?

Que

processosseguiremos?

Questões de Governança

Papeis & Responsabilidades

• Who are you accountable to? Para quem você responde?

• More useful: What are you accountable for? Mais útil: Pelo que você responde?

Papel CEO• Contratação de pessoas• Desenho organ.• Garantir a qualidade das métricas• Controle de alocação dos recursos• …

Papel Desenvolvimento• Desenvolvimento de

produtos com valor• Manutenção de ciclo de desenvolvimento de produtos• Coleta de inputdos consumidores

• …

Papel Vendas• Venda de produtos e serviços• Seguindo os processos estabelecidos pelo gte de desen. negócios• …

Papel Vendas• Atualização do

website• Manutenção da lista de projetos de marketing• Desenvolvimento de posicionamento mercadológico• …

Círculo Geral da Empresa

Atividade

• What are you accountable for? Pelo que

você responde?

• What accountabilities of others do you rely

on? De quais responsabilidades dos outros

você depende?

Condução Dinâmica

De “Prever & Controlar” Para “Sentir & Responder”

Condução organizacional

• Somos acostumados a “Prever & Controlar”

– Holocracia permite a Condução Dinâmica

• Condução Dinâmica: Sentir & Responder

– Esteja presente, adquira dados reais, adapte-se

– Mantenha o objetivo/meta/intenção em mente,

(re)conduzindo continuamente

– Não é simplesmente o mesmo que “não prever”!

Princípios para Condução Dinâmica

• O objetivo é uma decisão viável (“workable”)– Não a “melhor” decisão, a decisão “perfeita” – mas a mais

completa para o momento com as informações que foram acessadas

• Foco nas tensões presentes

• Qualquer assunto/problema pode ser revisitado a qualquer momento

• Adie todas decisões– … até o último momento responsável

– … tome pequenas decisões e entregue rápido!

– … experimente e adapte

• Retorne ao modelo “prever & controlar” …– somente quando necessário

– e apenas se não for possível achar uma maneira de conduzir

Integrando Perspetivas

Vamos experimentar – Holocracia

em Ação!

Reuniões de Governança & TDI

• Rodada de Check-in

• Preocupações Administrativas

• Construção de Agenda

• Itens específicos da Agenda

– Item #1

– Item #2

• Rodada de fechamento

Processo de Tomada de Decisão Integradora:1. Apresentação da Proposta

2. Perguntas de esclarecimento

3. Rodada de Reação

4. Alterações e Esclarecimentos

5. Rodada de objeções

6. Integração (se necessário)

Retorne a Rodada de Objeções �

Outputs:• Papeis & Responsabilidades

• Políticas & Requisitos

• Outras Restrições Orientadoras

• Processo de resolução da proposta– Apresentação da Proposta

– Perguntas de esclarecimento

– Rodada de Reação

– Alterações e Esclarecimentos

– Rodada de objeções

– Integração (se necessário)

• Altere a proposta integrando perspectivas

• Retorne a Rodada de objeções

TDI - Tomada de Decisão

Integrativa

Vamos experimentar – Holocracia

em ação!• Cenário ...

– Recentemente implementamos um departamento de treinamento

– Nosso primeiro workshop aberto foi realizado na semana passada

– Após um planejamento, conseguimos realizá-lo

– Porém, os resultados não foram os que você gostaria

– Agora temos a oportunidade de refletir & aprender

• O que foi que aconteceu para o resultado ser menos que o ideal?

– O que você poderia propor olhando para o futuro?

Reuniões de Governança

• Governança define como vamos trabalhar juntos

– Refina políticas e processos

– Delega responsabilidade (accountability) & autoridade

– Define autoridade e adiciona requisitos para autoridade

– Integra perspectivas e nova aprendizagem

• Foco é em padrões e estrutura (o “DNA”)

– Não se trata de endereçar interesses/casos específicos

– Informações específicas são usadas para informar; coletadas como

feedbacks

– Trata-se de papeis e não de pessoas

• Por meio da governança, as tensões se canalizam em

aprendizados organizacionais, criando fluidez na organização.

– Ambos reativos & generativos (generative)

Governança na Holocracia

• Segundo a Holocracia a Governança é:

– Distribuída em toda organização, em todos os círculos

– Evolucionária; através do tempo, revisado com frequência

– Focado no presente; no que é necessário agora

– Baseada nos propósitos evolucionários da organização

• Todos círculos organizam Reuniões de Governança

– Para evoluir em como o trabalho é realizado, no nível padrão (at a

pattern level)

– Output: papeis, responsabilidades, autoridades, políticas e diretrizes

• Todos os membros dos círculos são convidados a participar

– Inclusive os representantes dos outros círculos

Não se trata de Consenso!

• Não contempla sentimentos pessoais ou ser “contra”

ou “a favor” de nada

• Contempla as perspectivas dos papéis, não das

pessoas individualmente

• Ninguém “veta” decisões; todos apenas estão lá para

agregar e integrar

• As decisões não são “produzidas”, – Elas emergem naturalmente – é um processo de escuta.

Sabedoria da Condução Dinâmica

• Foco em ação-investigação

• Permite consciência sobre o momento presente em toda organização

• Constrói a organização consciente

• Nos alinhe com o que é o “requisito”

• Exige de nos um desapego gradual dos velhos hábitos de trabalhar e gerenciar

• Permite responsabilidade individual pela evolução da organização

• A serviço de objetivo maior do impulso evolucionário se manifestando como “organização”

• O objetivo final não é atingir as necessidades do ego (dos stakeholders)

• Egos tornam-se sensores da organização

• Facilitando a organização a “despertar” para encontrar e perseguir “seu” chamado

• Apaixonado por não ser apaixonado

• Resignificando: comportamentos úteis se tornam limitantes

Facilitação em Holocracia

• Sustentar espaço para a voz da organização

• Convidando as pessoas tomarem conta de si próprios

• Honrar o ego sem se apegar a ele

• Nos ajuda a não nos atrapalhar

• Estimula coragem para

• Concentrar-se nos processos

• Calar a voz do ego

• Agir com compaixão

• E sabedoria para reconhecer sua verdadeira contribuição

Facilitação além do Pessoal

Almoço

Aplicação da Auto-organização

• Organização construída por círculos auto-governados

– Cada círculo tem seu escopo de governança

– E seu propósito ou intenção para perseguir

• Círculos são organizados conforme a holarquia de escopo

– Holarquia = Hierarquia Natural de totalidade progressiva (IncreasingWholeness)

– Os círculos mais abrangentes englobam os sub-círculos

– Ambos se representam mutualmente por meio da dupla conexão

• Auto-organização não significa auto-direção

– O círculo mais abrangente define o escopo & propósito dos seus sub-circulos

– Sub-ciruclos se auto-organizam para atingir seu propósito

Exemplo: Estrutura Circular

Círculo do Departamento de Desenvolvimento

Circulo da

EquipeCírculo de Operações

Circulo do

Conselho

Círculo da

Equipe

Circulo da

Equipe

Círculo de Vendas

Círculo Geral

da Empresa

Da Hierarquia para Holarquia

Desenvolvedores Desenvolvedores

CEO

VP, Desenvolvimento VP, Operações

Líder Líder …

VP, Vendas

Admin Vendedor



Círculo de Operações

Círculo da Equipe

Círculo daEquipe

Círculo de Vendas


CEO


Líder Líder …

VP, Vendas

Admin Vendedor

Da Hierarquia para Holarquia

Dupla conexão

• Círculos são conectados pro meio da dupla conexão

– 2 pessoas trabalham em dois círculos conectados

• O círculo mais abrangente aponta indica a “conexão principal / lead link”

– Traz suas necessidades para a condução do sub círculo

– Gera os resultados necessários nos sub círculos

• O sub-círculo indica um “representante da conexão / rep link” para

– Buscar um ambiente propício para o sub-círculo

– Proporcionar feedback para a condução do círculo mais abrangente

Dupla conexão - exemplo



Círculo de Operações

Círculo da Equipe

Círculo da Equipe

Círculo de Vendas


CEO


Líder Líder …

VP, Vendas

Admin Vendedor

Prática de reuniões

Q1 Q2


Reuniões operacionais: diário stand-up, táticas semanais, ad-hoc assunto

especial

Reuniões Estratégicas

Reuniões de Estratégia

• Para revisar & ajustar a Direção Estratégica definida como:

– Um tema estratégico que orienta a todos

– Uma ou mais iniciativas estratégicas para se focar

• Input para a reunião: objetivo do círculo & realidade atual

• Resultado da reunião: atualização da direção estratégica

– Não restringida a um prazo específico; é vigente até ser alterada

• Contrário à governança, aqui o processo não é sagrado

– Use qualquer processo que funcione dado o contexto do círculo

– Ou use o processo Holocrático conforme sua documentação, ou

somente ad-hoc

– A Conexão principal (lead link) facilitará a reunião & chegará no

resultado via TDI

– Mude ou detalhe mais este processo via governança

Agenda da Reunião de Governança

• Rodada de Check-in

• Preocupações administrativas

• Estabelecimento de Agenda

• Itens específicos da Agenda

– Item #1

– Item #2, etc.

• Rodada de Fechamento

“Não estou me sentindo bem.”

“Temos até 17 hrs.”

“Tenho uma proposta sobre o desenho gráphico.”

“Seria bom terminar as discussões mais

rápido.”


• Governança define como vamos trabalhar juntos

– Refina políticas e processos

– Delega responsabilidade (accountability) & autoridade

– Define autoridade e adiciona requisitos para autoridade

– Integra perspectivas e nova aprendizagem

• Foco é em padrões e estrutura (o “DNA”)

– Não se trata de endereçar interesses/casos específicos

– Informações específicas são usadas para informar; coletadas como

feedbacks

– Trata-se de papeis e não de pessoas

• Por meio da governança, as tensões se canalizam em

aprendizados organizacionais, criando fluidez na organização.

– Ambos reativos & generativos (generative)

Eleições Integrativas

• Vários papeis chave são necessários em cada círculo

– Representante da Conexão para o círculo mais abrangente

– Secretário para fazer a ata & ser guardião das políticas

– Facilitador para organizar a reunião & manter foco no processo

• Eleição acontece após compartilhamento das informações e

integração

– Como sempre, todas as perspectivas chave devem ser integradas

– Como sempre, a decisão pode ser revisitada a qualquer momento

• Processo de eleição deve buscar quem melhor se adequa a

cada papel

– Não é sobre popularidade; e sim sobre os motivos reais e melhor

aderência

Reuniões Operacionais

• Círculos se encontram para conduzir o negócio

– Reuniões stand up diários (quando prático)

– Reuniões táticas semanais

– Ad-hoc Reuniões sobre assuntos especiais

• Todas tem um foco operacional

– Relacionado com o negócio da organização

Os Fundamentos das Operações

• Para realizar o trabalho precisamos saber:

– Que resultados queremos atingir (projetos)?

– Qual é o próximo passo concreto a tomar (próximas ações)?

– Estes são os elementos básicos para operações

• Também precisamos o sistema confíavel para

– Facilitar acompanhamento e gerenciamento dos projetos & ações

– Englobar condução dinâmica para equipes e indivíduos

– Holocracia oferece sistema padrão & documentação/formulários para reuniões

• Pedra fundamental: Reuniões Táticas semanais

– Objetivo: sincronizar a equipe e remover as restrições

– Resultado comum: próximos ações (e as vezes projetos)

Agenda da Reunião Tática

• Check-in

• Rodada Relâmpago– No que você planeja trabalhar esta semana?

– 60 segundos ou menos por pessoa, sem discussão

• Revisão das métricas– Minimize a discussão; apenas compartilhe os dados

• Assuntos específicos– Construa a agenda durante processo; o que é relevante agora?

– Mova rapidamente; deixe os grandes assuntos para outros fóruns

– Assuntos resolvidos via discussão & identificação de próximos passos

– Para tomar decisões não utilize o processo de tomada de decisão integrativa

• Fechamento

Revisitando Condução Dinâmica

Espaço para Ação Individual

Ação Individual

• Tome qualquer ação que for necessária

– Até mesmo fora das políticas & processos existentes

• Esteja preparado para “recuperar o equilíbrio”

• Leve a necessidade de ação para o círculo

– Para ajudar o círculo a aprender e se adaptar

– Isso direciona propostas nas reuniões de governança

4 maneiras de endereçar

qualquer tensão

Tensão

Fazer alguma coisa

Trabalhar de

maneira diferente

Mudar nosso

curso

Mudar nosso contexto

Reunião Tática

Reunião de Governança

Reunião de Estratégia

Rep Conexão para o

Círculo mais

abrangente

Do Objetivo para Ação

• Intenção / Propósito

Dado pelo Círculo mais abrangente

• Direção Estratégica

Ajustado nas Reuniões de Estratégia

• Papeis, Responsabilidades, Autoridades e Políticas

Estruturados nas Reuniões de Governança

• Projetos

Gerenciados nas Reuniões Táticas

• Ações

Dinamicamente trazidos à tona e executados

Em resumo, Holocracia…

• Aplica Condução Dinâmica

• Suporta auto-organização por meio de …– Papeis & Responsabilidades

– Organização em Círculos

– Dupla Conexão

• Proporciona Auto-Governança explicita– Usando Tomada de Decisão Integrativa

• Remove Restrições para melhorar as Operações– Com Reuniões Táticas e Ação Individual

Atividade

• Em pares, descreva:

– O que é holocracia?

– Por que praticá-la?

• … em 5 minutos …

• Como ouvinte, faça de conta que tudo isso é

novo para você

– Faça perguntas, busque esclarecimentos …

– Observe o que funciona para você e o que não

• Você será avisado o momento de trocar

Holocracia: Veículo para

Maturidade

Diálogo em grupos pequenos: procurando por

“impulsionadores” da maturidade no processo

holocratico

Implementando Holocracia

Desafios & Perguntas

Wrap-Up & Encerramento

• Que tópicos nós cobrimos ...

• Quais são os principais aprendizados e/ou

insights?

• Como pode utilizar este método?

• No verdadeiro espírito da Holocracia …

– … Vamos encerrar com a rodada de

encerramento!

Obrigado!

Recursos Adicionais• Articles & audio recordings directly about Holacracy™: www.holacracy.org

• On Operational Practices Compatible with Holacracy™:– Getting Things Done, by David Allen (on personal organizational practices)

– The Machine That Changed the World, by Womack & others (on Lean Manufacturing)

– Lean Software Development, by Mary Poppendieck

– Agile Estimating and Planning, by Mike Cohn

• On Type Models that Support Holacracy™:– Understanding Yourself & Others: An Introduction to Interaction Styles, by Linda Berens

– Understanding Yourself & Others: An Introduction to the 4 Temperments, by Linda Berens

– The 16 Personality Types, by Linda Berens & Dario Nardi

– Advanced Material:• An Introduction to the Personality Type Code, by Linda Berens & Dario Nardi

• 8 Keys to Self-Leadership, by Dario Nardi

• On Developmental Models that Support Holacracy™:– Articles by Susanne Cook-Greuter: www.cook-greuter.com

– Leadership Agility, by Bill Joiner & Stephen Josephs

• On Other Models & Background Materials Informing Holacracy™:– Seeing Systems and Leading Systems, by Barry Oshry

– Death by Meeting, by Patrick Lencioni

– Requisite Organization, by Elliott Jaques

– Sociocracy: The Organization of Decision-Making, by Gerard Endenburg

– Integral Theory; for an introduction, see A Brief History of Everything by Ken Wilber

– Andrew Cohen’s teachings of Evolutionary Enlightenment: www.andrewcohen.org

– The Fifth Discipline, by Peter Senge

Business

Holocracia