Instituto IZI - Empreendedorismo e Planejamento de Negócios

Empreendedorismo

INSTITUTO IZI DE EDUCAÇÃO E CULTURA CNPJ: 17.555.867/0001-06 Rua Padre Pedro de Alencar, 176 – Sala Q – Messejana – Fortaleza – Ceará E-mail: [email protected]// Fanpage: www.facebook.com/InstitutoIzi Página 1

EMENTA

DISCIPLINA: Empreendedorismo CARGA HORARIA: 60h CRÉDITOS: 04

1. EMENTA Empreendedorismo, empreendimento e empresa; oportunidade de negócios, criatividade e visão empreendedora; formação e desenvolvimento de empreendedores; o perfil do empreendedor de sucesso; planejamento, ferramentas de gestão e avaliação de empreendimentos; a oferta de trabalho e a iniciativaempreendedorista; políticas e estratégias competitivas para os empreendimentos emergentes; órgãos einstituições de apoio à geração de empreendimentos inovadores; elaboração de planos de negócios.

2. BIBLIOGRAFIA BÁSICA DORNELAS, JOSÉ CARLOS ASSIS. Empreendedorismo –Transformando ideias em negócios 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008. HISRICH, ROBERT D., PETERS, MICHAEL P. E SHEPHER, DEAN A. Empreendedorismo. Ed.: 7ª Porto Alegre: Bookman, 2008. RUBINFELD, ARTHUR E HEMINGWAY, COLLINS. Feito para crescer – Expandindo seu negócio na esquina e no mundo. Porto Alegre: Bookman, 2006.

3. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR DOLABELA, FERNANDO. O segredo de Luísa. São Paulo: Sextante, 2008. BESSANT, JOHN E TIDD, JOE. Inovação e empreendedorismo . Porto Alegre: Bookman, 2009. LACRUZ, ADONAI JOSÉ. Plano de negócios – Passo a passo. São Paulo: Qualitymark, 2008.

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Fábio Nobrega de Lima

Características dos Empreendedores

Nucleus, v.5, n.2, out. 2008

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Além disso, Schumpeter (1983) caracteriza o empreendedor como aquele capaz de

influenciar positivamente a economia, mediante a introdução de inovações tecnológicas.

Sua mentalidade segue algumas linhas de pensamento lógicos, encontradas na teoria

do Ser empreendedor, características listadas conforme o Quadro 1:

Quadro 1 – Características dos Empreendedores Fonte: adaptado de Dutra (2004)

Características Explicação

Perspectiva, Visão e Aprendizagem

Um empreendedor deve acreditar que o modelo atual pode ser melhorado. Através de mudanças, se obtém experiências, e essas, traduzem-se em ciência que, por sua vez é utilizada para fins evolutivos.

Busca de oportunidades e iniciativa

Aproveitar as oportunidades, fazer as coisas antes de forçado pelas circunstâncias e agir para expandir os negócios.

Correr riscos calculados Expor-se a situações de risco moderado, avaliar alternativas, calcular os riscos agindo de forma a controlar resultados e reduzir esses riscos.

Qualidade e Eficiência Fazer as coisas melhor, mais rápidas e mais barato.

Persuasão e Rede contatos Usar estratégias para influenciar os outros, usar pessoas chaves para atingir objetivos, agir para desenvolver relações comerciais.

Persistência, Independência e Auto confiança

Agir diante dos obstáculos, mudar a estratégia para enfrentar desafios, assumir responsabilidade para atingir as metas. Buscar autonomia, manter seu ponto de vista diante da oposição, expressar confiança na própria capacidade.

Busca de informações Dedicar-se a obter informações necessárias ao negócio, investigar como fazer o produto ou serviço, consultar especialistas.

Comprometimento, Estabelecimento de metas, Monitoramento

Fazer sacrifício pessoal para completar a tarefa, colaborar com funcionários para terminar um trabalho, manter o cliente satisfeito. Estabelecer objetivos e metas, definir objetivos e metas claras e específicas, estabelecer metas mensuráveis.

CASAROTI , 2008

Características dos Empreendedores


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95



















(cont…)

CASAROTI , 2008

Motivos de Sucesso do Empreendimento

3. INSUCESSO EMPRESARIAL Embora o fracasso no empreendedorismo seja generalizado, a teoria geralmente reflete

um preconceito antifracasso igualmente generalizado (MCGRATH, 1999). Na visão de Thorne (2000), refletir sobre o insucesso contribui para minimizar a concepção de fracasso como tabu organizacional; além do fato de que ignorar o fracasso pode limitar a compreensão da teoria e da prática acerca das adversidades e dos riscos de se empreender um negócio. Segundo Robinson (2007), o fracasso nos negócios representa um aspecto importante da economia a ser estudado, no entanto são de difícil análise devido à grande variedade de definições de fracasso nos negócios, às diversas causas de encerramento de negócios e à falta de dados abrangentes.

Santos (1995) ressalta que o mundo dos negócios está se modificando rapidamente em função da evolução da ciência e da tecnologia, e para obter sucesso nesse contexto é preciso ofertar produtos e/ou serviços em padrões de qualidade e preços compatíveis com aqueles vigentes no mercado mundial. A economia globalizada estimula o acirramento da competitividade e exige o estabelecimento de parcerias para atuar nesse ambiente altamente concorrencial. O sucesso do empreendimento sustenta-se em algumas qualidades essenciais (PEREIRA, 1995). Ressalta o autor que essas qualidades, apresentadas no quadro abaixo, necessitam ser adequadas para cada tipo de atividade ou negócio, em função de suas peculiaridades. Dessa forma, elas podem ser ampliadas e outros aspectos podem ser evidenciados. O quadro 1 mostra uma síntese dos motivos de sucesso e fracasso empresarial.

Quadro 1 - Motivos de Sucesso e Fracasso do Empreendimento ÁREA MOTIVOS DE SUCESSO MOTIVOS DE FRACASSO

Mercadológica

- Estratégia de marketing bem definida; - Conquista da fidelidade da clientela; - Comunicação eficaz com o mercado; - Mix de marketing estabelecido com clareza.

- Desconhecimento do mercado: cliente, concorrente, fornecedor; - Desconhecimento do produto ou serviço

Técnico-

operacional

- Tecnologia atual; - Localização adequada; - Relação de parceria estabelecida com fornecedores; - Programa de qualidade total e produtividade em desenvolvimento.

- Tecnologia de produção obsoleta; - Localização errada; - Má relação com fornecedores; - Falta de qualidade.

Financeira

- Operação com capital próprio ou com alavancagem positiva – uso eficiente do capital de terceiros; - Reinvestimento dos lucros; - Baixa imobilização de capital; - Endividamento sob controle; - Capitalização da empresa.

- Política equivocada de crédito aos clientes, gerando inadimplência; - Imobilização excessiva do capital em ativos fixos; - Falta de controles de custos e de gestão financeira, que gera a má formação de preço.

Jurídico-organizacional

- Estrutura societária não-conflitiva entre os sócios; - Empreendedor/sócios/família dedicados; - Gestão inovadora dos negócios; - Estilo gerencial participativo; - Missão e objetivos bem definidos e disseminados; - Estratégia competitiva clara para clientes, fornecedores e equipe.

- Estrutura organizacional concentrada, centralização de poder e incapacidade de delegar; - Falta de um sistema de planejamento e de informações gerenciais; - Ausência de inovações gerenciais perante a agilidade do mercado.

Fonte: Elaborado pelos autores com base em PEREIRA (1995)

Para McGrath (1999), relacionando o sucesso e fracasso, afirma que as ineficiências de atuação de empresas no mercado, ou seus fracassos, representam estímulos à atividade empreendedora, pois podem representar oportunidades de mercado por meio de inovação ou de melhoria daquilo que já existe. Contudo, Robinson (2007) parece complementar a ideia acima afirmando que os fracassos nos negócios representam um aspecto importante da economia e que merecem ser estudados de maneira criteriosa e aprofundada, pois podem proporcionar um processo de aprendizagem singular. Porém, são de difícil análise devido à grande variedade de definições de fracasso nos negócios, às diversas causas de encerramento de negócios e à falta de dados abrangentes.

Para Zacharakis, Meyer e DeCastro (1999); Whetten (1980, 1987); Fleck (2009), a maioria dos estudos organizacionais de novos empreendimentos focaliza em casos “de

MINELLO; GASPARY; HUEZO, 2011

Motivos de Fracasso do Empreendimento

MINELLO; GASPARY; HUEZO, 2011





Mercadológica



Técnico-

operacional



Financeira













Mercadológica



Técnico-

operacional



Financeira









Níveis de Decisões e Planejamentos

Planejamento x Plano

Ciclo do Planejamento

Análise SWOT

5 Forças de Porter

Finanças

Business Model Generation

http://startupsorocaba.com/canvas-o-que-e-business-model-canvas/

Business Model Canvas

http://startupsorocaba.com/canvas-o-que-e-business-model-canvas/

01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION

SEGMENTO DE CLIENTES

O primeiro passo no desenvolvimento de um modelo de negócios é o bloco do segmento de clientes. Precisamos destacar dois aspectos importantes que justificam isso:

i) A palavra “segmento” possui implícita que se trata da escolha de uma fatia do mercado. Em outras palavras, é necessário que você defina um nicho de clientes. A famosa afirmativa “quem vende para todo mundo, não vende para ninguém” é levada a sério no desenvolvimento de um modelo de negócios.

ii) Um negócio deve ser desenvolvido a partir da perspectiva do cliente. Percebeu que o bonequinho olha para o modelo? Pois é, de nada adianta ter uma boa idéia se você não enxerga por meio dos olhos de quem vai pagar pelo produto / serviço que você irá entregar.

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Segmentos de Clientes

• Define os Diferentes Grupos de Clientes que se deseja atingir.

• Podem ser Pessoas ou Empresas. • Ex: Hardcore gamers, Casual players, etc.


OFERTA DE VALOR

O segundo passo é definir a oferta de valor do seu negócio. Entenda que “valor” neste caso significa “benefício”. Portanto, é fundamental que você saiba explicitar quais são estes benefícios que seus produtos (ou serviços) entregam para os seus clientes.

Por exemplo, se o seu produto é um sistema financeiro, sua oferta de valor deverá ser “seu financeiro redondo em apenas 30 minutos por semana”. É claro que isso vai depender de seu sistema. Você pode ter inúmeros benefícios, mas tente resumi-lo em uma única frase.

Essa reflexão também é fundamental para que você analise seus diferenciais frente a seus concorrentes.

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Proposta de Valor• Valor nesse caso significa Benefício. • Responde à perguntas como:

• Quais os Benefícios que meus produtos/serviços entregam aos clientes? (para cada segmento)

• Porque o Consumidor escolheria meu produto/serviço e não a concorrência? (para cada segmento)

• Ex: p/Casual Players: Diversão rápida para passar o tempo.


CANAIS

Canais descrevem quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente. Podemos dizer que pela perspectiva do antigo marketing (os 4 Ps), canais representa o “P” de Praça e o “P” de Promoção.

Os canais podem ser de comunicação, vendas e distribuição do produto. Ou seja, qualquer tipo de interface da empresa com o cliente. Servem para que o segmento definido possa tomar conhecimento e avaliar a proposição de valor do produto, efetuar a compra e uso do mesmo.

É muito importante verificar que este bloco demonstra graficamente a importância do encaixe estratégico em um modelo de negócios.

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Canais• Descreve como a empresa se Comunica e Alcança seus

Segmentos de Clientes para entregar a Proposta de Valor. • Comunicação, Distribuição e Vendas são as principais

interfaces com o consumidor. • São pontos de contato com o consumidor e influenciam a

experiência do consumidor. • Ex: Suporte pós-venda, Fórum, Facebook Page/Group.

27Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-eΩicient? How are we integrating them with customer routines?Channels have five distinct phases. Each channel can

cover some or all of these phases. We can distinguish

between direct Channels and indirect ones, as well as

between owned Channels and partner Channels.

Finding the right mix of Channels to satisfy how

customers want to be reached is crucial in bringing

a Value Proposition to market. An organization can

choose between reaching its customers through its

own Channels, through partner Channels, or through

a mix of both. Owned Channels can be direct, such as

an in-house sales force or a Web site, or they can be

indirect, such as retail stores owned or operated by the

organization. Partner Channels are indirect and span a

whole range of options, such as wholesale distribution,

retail, or partner-owned Web sites.

Partner Channels lead to lower margins, but they

allow an organization to expand its reach and benefit

from partner strengths. Owned Channels and particu-

larly direct ones have higher margins, but can be costly

to put in place and to operate. The trick is to find the

right balance between the diΩerent types of Channels,

to integrate them in a way to create a great customer

experience, and to maximize revenues.

Channel Types Channel Phases

Sales force

1. AwarenessHow do we raise aware-ness about our company’s products and services?

2. EvaluationHow do we help custom-ers evaluate our organiza-tion’s Value Proposition?

3. PurchaseHow do we allow custom-ers to purchase specific products and services?

4. Delivery How do we deliver a Value Proposition to customers?

5. After salesHow do we provide post-purchase customer support?

Web sales

Own stores

Partner

stores

Wholesaler

Indi

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rtne

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bmgen_final.indd 27 6/15/10 5:32 PM

Canais

• Os Canais podem abranger até 5 fases distintas. • Awareness, Evaluation, Purchase, Delivery, After Sales.

• Cada Canal pode abranger 1 ou mais fases. • Podem ser Diretos ou Indiretos e Próprios ou Mantidos por

Parceiros.


RELACIONAMENTO

O bloco do relacionamento descreve estratégias que evitam que seus clientes corram para o concorrente por questões como “preço mais baixo”. Definir boas estratégias de relacionamento é difícil, porém fundamental para a retenção de clientes.

Muitas empresas start-ups adotam um relacionamento baseado em “auto-atendimento”, pelo qual o cliente resolve quase tudo sozinho. No entanto, algumas empresas já perceberam que investir num alto nível de atendimento garante destaque e maior lucratividade.

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Relacionamento com o Cliente• Descreve os Tipos de Relacionamentos que a empresa

estabelece com cada Segmento de Cliente. • Pode ser desde Pessoal a Automático. • Podem ser motivados a: Aquisição de Clientes, Retenção de

Clientes, Aumento de Vendas. • Tipos de Relacionamentos: Assistência Pessoal, Assist. Pessoal

Dedicada, Self-service, Serviços Automatizados, Comunidades, Co-creation.


FLUXO DE RECEITAS

Para fechar o lado direito do modelo de negócios, o fluxo de receitas é o bloco que determina a maneira como o cliente pagará pelos benefícios recebidos.

Há uma série de modelos de receita que podem ser adotados. Alguns exemplos são: venda de produtos, assinatura, aluguel, licença, leilão, etc. Para uma lista completa, veja nosso post sobre 12 Formas de Ganhar Dinheiro.

O fluxo de receitas é atualmente uma das grandes fontes de inovação. Por exemplo, inúmeras empresas estão transformando seus mercados ao cobrar por assinatura ao invés de por diária e alguns restaurantes passaram a cobrar por tempo de permanência ao invés de cobrar por prato ou por quilo.

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Fluxos de Receitas• Representa a Entrada de Dinheiro que é gerada por cada

Segmento de Consumidor. • Quanto cada Segmento de Consumidor aceita pagar pelo produto/

serviço? • Existem diversos Modelos de Receitas possíveis. Dividem-se em 2

formas de Transação: Transações Únicas e Receitas Recorrentes. • Ex: Venda; Microtransações; Itens Virtuais; Subscriptions;

Freemium.


RECURSOS-CHAVE

O primeiro bloco do lado esquerdo é o de recursos-chave, que são os ativos fundamentais para fazer o Modelo de Negócios funcionar. Aliás, todo o lado esquerdo está relacionado à parte operacional do negócio.

Esse bloco deve ser limitado a descrever o que realmente importa dentro dos ativos de sua empresa. Por exemplo, em uma siderúrgica os recursos-chave são o forno (caldeira) e o laminador.

Alguns exemplos de recursos são: ativos físicos, como máquinas ou instalações, intelectuais, como patentes, recursos humanos, como equipe de programadores ou atendimento, etc.

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Recursos Fundamentais• Descreve os Ativos mais importantes necessários ao Modelo de

Negócios. • Permitem alcançar mercados, manter relações com os segmentos

de cliente, obter Receitas, etc. • Os Recursos podem ser Físicos, Financeiros, Intelectuais, Humanos. • Podem ser próprios, financiados, alugados, contratos de terceiros. • Ex: Equipamentos para Desenvolver e Testar o Jogo; Serviços de

Hospedagem.


ATIVIDADES-CHAVE

De forma complementar ao recursos-chave, as atividades devem tratar das atividades mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante para que o Modelo de Negócios funcione corretamente. Se uma empresa possui uma plataforma web como recurso-chave, muito provavelmente terá como atividade-chave a manutenção desta plataforma.

Alguns exemplos de atividades são: Produção de Bens, Resolução de Problemas, Gestão de Plataformas, Vendas Consultivas, Desenvolvimento de Produtos, etc.

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Atividades Fundamentais• Descreve as principais atividades necessárias ao Modelo

de Negócios. • Ex: Desenvolvimento do Jogo; Gestão da Produção e

Distribuição de Caixas; Criação de conteúdo para blog; Gestão do Relacionamento com o Fornecedor da Plataforma.


PARCERIAS-CHAVE

“Parceiros-chave” em um modelo de negócios refere-se primordialmente a terceirizações (fornecedores). Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor.

Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o funcionamento do Modelo de Negócios deve ser listada neste bloco.

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Parcerias Fundamentais• Descreve a rede de suprimentos e parceiros que viabilizam o Modelo

de Negócios. • 4 Diferentes tipos de Parcerias:

• Alianças Estratégicas entre Não Competidores. • Coopetição: Parceria Estratégica entre Competidores. • Joint Ventures para o Desenvolvimento de Novos Negócios. • Relacionamento Comprador-Fornecedor para garantir Suprimento

Confiável.


PARCERIAS-CHAVE

“Parceiros-chave” em um modelo de negócios refere-se primordialmente a terceirizações (fornecedores). Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor.

Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o funcionamento do Modelo de Negócios deve ser listada neste bloco.

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Parcerias Fundamentais• Motivações para Criar Parcerias:

• Optimização e Economia de Escala; • Redução de Riscos e Incertezas; • Aquisição de Recursos e Atividades Específicas.

• Ex: Programadores/Designers Freelancers; Pessoas-Chave para Divulgação.


ESTRUTURA DE CUSTOS

O último bloco do modelo descreve todos os principais custos que têm peso no financeiro e são derivados da operacionalização do Modelo de Negócios.

Eles serão provavelmente oriundos dos blocos de recursos, atividades e parcerias-chave. Porém, também será possível que custos de canais sejam considerados como, por exemplo, comissão de vendedores.

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Estrutura de Custos• Descreve os custos necessários para Operar o Modelo de

Negócios. • Todas as decisões repercutem na Estrutura de Custos. • Tipos: Custos Fixos; Custos Variáveis; Economias de

Escala; Sinergias, etc. • Ex: Descontos da Appstore; Custo de Servidor; Licensas

de Softwares; Mão-de-Obra; Freelancers; Divulgação.

Business Model Canvas

http://viversemchefe.com/business-model-canvas-em-portugues/


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PAT

TER

NS

FREE

AS

A B

USI

NES

S M

OD

EL

Skype offers an intriguing example of a free-

mium pattern that disrupted the telecommuni-

cations sector by enabling free calling services

via the Internet. Skype developed software by

the same name that, when installed on comput-

ers or smartphones, enables users to make calls

from one device to another free of charge.

Skype can offer this because its Cost Structure

is completely different from that of a telecom

carrier. Free calls are fully routed through

the Internet based on so-called peer-to-peer

technology that employs user hardware and

the Internet as communications infrastructure.

Hence, Skype does not have to manage its own

network like a telco and incurs only minor costs

to support additional users. Skype requires very

little of its own infrastructure besides backend

software and the servers hosting user accounts.

Users pay only for calling landlines and

mobile phones through a premium service called

SkypeOut, which offers very low rates. In fact,

users are charged only slightly more than the

termination costs that Skype itself incurs for

calls routed through wholesale carriers such as

iBasis and Level 3, which handle the company’s

network traffi c.

Skype claims it has over 400 million reg-

istered users who have made more than 100

billion free calls since the company was founded

in 2004. Skype reported revenues of U.S. $550

million in 2008, though the company and its

owner, eBay, do not release detailed fi nancial

data including information on profi tability. We

may soon know more as eBay has announced

plans to list Skype through an initial public

offering (IPO).

Skype

payment providers

distribution partners

telco partners

software development

free internet & video calling

cheap calls to phones

(skypeout)

mass customized

web users globally

people who want to call phones

software developers

software

skype.com

headset partnerships

software development

complaint management

free

skypeout pre-paid or subscription

hardware sales

Skype

VP CR

CH

CSKP KA

KR

R$C$

Over 90 percent of Skype users subscribe to the free service

Paid SkypeOut calls account for less than 10 percent of total usage

bmgen_final.indd 98 6/15/10 5:37 PM

Exemplo: Skype

Bibliografia• Luz Lab de Ideias. O Analista de Modelos de Negócios - 75 exemplos para

empreendedores dominarem a técnica de modelagem e prototipagem de negócios inovadores. ebook. 2012. Disponível em: https://luz.vc/

• OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game Changers, And Challengers. Wiley, 2010.

• MINELLO, I.F; GASPARY, J.F.P; HUEZO, M.R. Características Resilientes Do Empreendedor Associadas Ao Insucesso Empresarial. XIV SemeAd. 2011.

• CASAROTI, F.A.C; BATISTA, L; CICCONI, E.G; BONACIM, C.A.G. Características Consideradas Como Relevantes Em Um Empreendedor De Sucesso: Uma Avaliação Contrastando A Percepção Da População (Senso Comum) E Dos Próprios Empreendedores. Nucleus, V. 5, n. 2. 2008.

• Sites: • http://www.businessmodelgeneration.com/ • http://startupsorocaba.com/canvas-o-que-e-business-model-canvas/ • http://viversemchefe.com/melhor-do-que-um-plano-de-negocio-o-business-

model-canvas/ • http://viversemchefe.com/business-model-canvas-em-portugues/

https://luz.vc/
