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foram analisadas as discussões públicas nas comunidades de profissionais de gestão do conhecimento da rede LikedeIN, de modo a incorporar ao estudo prát icas emptacitamente.

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um modelo visandocompetitividade, tendo como base práticas de gestão do conhecimento e a sua correlação com elementos tais como: planejamento estratégico, modelo de gestão e mensuração dos resultados...

Além do referencial teórico

foram analisadas as discussões públicas nas comunidades de profissionais de gestão do conhecimento da rede LikedeIN, de modo a incorporar ao estudo práticas empresariais vigentes, compartilhadas tacitamente.

Claudia Aparecida de Azevedo

MBA Gestão Empresarial

Consultora Organizacional

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projeções de resultado, a conceituação um modelo visando

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Claudia Aparecida de Azevedo

MBA Gestão Empresarial

Consultora Organizacional

partir do diagnóstico e de

projeções de resultado, a conceituação

maior competitividade, tendo como base práticas de gestão do conhecimento e a sua correlação com elementos tais

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foram analisadas as discussões públicas nas comunidades de profissionais de gestão do conhecimento da rede LikedeIN, de modo a incorporar ao estudo práticas

resariais vigentes, compartilhadas

Claudia Aparecida de Azevedo

RESUMO

Trata-se o presente trabalho de um estudo que aborda a estruturação de um sistema de gestão

do conhecimento para qualquer tipo de empresa, que busca oferecer soluções diferenciadas,

independentemente do setor de atuação. A partir do diagnóstico e de projeções de resultado, a

conceituação de modelo que garantiria maior competitividade, tendo como base práticas de gestão do

conhecimento e a sua correlação com elementos tais como: planejamento estratégico, modelo de

gestão e mensuração dos resultados.

Para complementação deste estudo, além do referencial teórico foram analisadas as discussões

públicas nas comunidades de profissionais de gestão do conhecimento da rede LikedeIN de modo a

incorporar ao estudo práticas empresariais vigentes, compartilhadas tacitamente.

INTRODUÇÃO

Zenone (2001) afirma que a única coisa que coloca uma organização em vantagem

competitiva sustentável é o que ela sabe e como ela utiliza esse conhecimento e principalmente com

que velocidade transforma esse conhecimento em algo novo .

Gestão do Conhecimento sempre foi um tema fechado, discutido entre as paredes das

principais instituições acadêmicas no Brasil e no Exterior. No entanto, a partir da década de 90, esse

tema foi descoberto por gestores de empresas que começaram a observar os pontos interessantes do

tema aplicáveis ao ambiente corporativo.

Nos últimos anos os pesquisadores começaram a introduzir o conceito de conhecimento

estratégico e colocando-o no contexto das estratégias de negócios das empresas. Mas, onde a gestão do

conhecimento se acomoda no processo estratégico? Até que ponto o conhecimento está sendo usado

no processo estratégico?

Segundo o presidente da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, Heitor J. Pereira

(KM 2008) a primeira geração da Gestão do Conhecimento associava o tema a soluções de tecnologia

da informação, a segunda onda à implantação de práticas orientadas para mapeamento de processos,

educação corporativa, inteligência competitiva, dentre outras, contudo de forma isolada, sendo o

terceiro estágio a integração de tais práticas e a implantação de outras com o processo de estratégia

corporativa e políticas de Gestão de Pessoas, levando em conta aspectos da cultura organizacional e os

instrumentos que podem suportar o desenvolvimento eficaz da Gestão do Conhecimento como um

processo.

As empresas querem ser produtivas para serem mais lucrativas. E lucratividade e

competitividade são as verdadeiras determinantes da inovação tecnológica e do crescimento da

produtividade. Assim, não podemos nos contentar em gerar novos Conhecimentos, em fazer apenas a

pesquisa pela pesquisa, ou simplesmente em coletar informações e guardá-las. Sem capacidade de

inovar - criar novos produtos e serviços - mas também, de criar novos mercados, exportar e empreende

r negócios, nenhuma empresa se tornará líder em seu setor ou mesmo conseguirá sobreviver nesta

economia globalizada.

A gestão do conhecimento é uma expressão redutiva usada para definir um conjunto de

processos que governa a criação, a disseminação e a utilização de conhecimento para atingir os

objetivos da organização. Mellhora a tomada de decisão, cria novos conhecimentos e condições para a

inovação.

1. CONHECIMENTO E GESTÃO DO CONHECIMENTO

Desde a Grécia antiga existem diferentes visões sobre o significado e a função do

Conhecimento, tanto no ocidente como no oriente. Sócrates e os monges Taoístas e Zen acreditavam

que a única função do Conhecimento era o auto-Conhecimento, e que ele devia ser usado para o

crescimento pessoal, para aumentar nossa auto-satisfação/auto-estima e sabedoria. Confucius, no

oriente, e Protágora (oponente de Sócrates), no ocidente, acreditavam que o propósito do

Conhecimento era fazer com que a pessoa soubesse o que dizer e como dizer. Para Protágoras, isto

significava lidar com a lógica, gramática e retórica, base de toda a educação ocidental.

O conhecimento é algo que alguém pode absorver somente com o aprendizado e a experiência.

O conhecimento é função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica e está relacionado à ação,

ao contrário da informação; ambos, conhecimento e informação, dizem respeito ao significado, sendo

específicos ao contexto e relacionais, na medida em que dependem da situação e são criados de forma

dinâmica na interação social entre as pessoas; o conhecimento é um processo humano dinâmico de

justificar a crença pessoal com relação à verdade ; a informação é um meio ou material necessário

para extrair e construir o conhecimento, acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o; a informação é

um produto capaz de gerar conhecimento, sendo o conhecimento identificado com a crença produzida

(ou sustentada) pela informação; a informação é um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é

criado por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor.

O conhecimento é tácito (não explícito, interior), é orientado para a ação (processos de

aprender, lembrar, esquecer e compreender), é sustentado por regras e está em constante mutação

(permitindo que o mesmo possa ser distribuído, criticado e, inclusive, reinterpretado, o que levaria à

sua ampliação). Podemos chegar à seguinte definição de conhecimento: a capacidade para agir.

Podemos classificar o conhecimento humano também em conhecimento explícito é o

conhecimento articulado na linguagem formal, expressões matemáticas, especificações, manuais e

assim por diante, podendo ser transmitido, formal e facilmente, entre os indivíduos . O conhecimento

tácito, por sua vez, é difícil de ser articulado na linguagem formal, sendo conhecimento formal

incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças

pessoais, perspectivas e sistemas de valor . Ambos são considerados unidades estruturais básicas que

se complementam mutuamente.

Uma vez estabelecidas algumas definições para conhecimento, necessitamos definir a gestão

do conhecimento organizacional. SVEIBY (2000) entende que a gestão do conhecimento é a arte de

criar valor a partir da alavancagem dos ativos intangíveis de uma organização . Desenvolvendo este

raciocínio, Sveiby considera que os ativos intangíveis são representados pelos seguintes elementos:

estrutura externa (relacionamentos com clientes, parceiros e fornecedores, bem como a imagem da

organização no mercado), estrutura interna (patentes, conceitos, marcas, manuais, modelos, sistemas

administrativos e computadorizados e até mesmo a cultura da empresa) e a competência dos

empregados (capacidade dos empregados para agir em uma grande variedade de situações). Em

síntese, Sveiby considera que os ativos intangíveis constituem-se, basicamente, de competências,

relacionamentos e informações.

Um conceito estreitamente relacionado à gestão do conhecimento é o de capital intelectual.

Neste caso, Stewart (1998) considera que o capital intelectual pode ser encontrado nas pessoas (o

capital humano, ou a fonte da inovação e renovação ), nas estruturas (o capital estrutural) e nos

clientes (o capital do cliente, considerando o valor dos relacionamentos de uma empresa com as

pessoas com as quais faz negócios , que também pode incluir os relacionamentos com os parceiros e

fornecedores. No entanto, o autor enfatiza que o capital intelectual não é criado a partir de partes

distintas de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercâmbio entre eles .

Nonaka e Takeuchi (1997) enfatizam a gestão do conhecimento como um processo interativo

de criação do conhecimento organizacional, definindo-o como a capacidade que uma empresa tem de

criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas .

Nakano (2005) identifica quatro diferenças na literatura sobre conhecimento e sua respectiva

gestão: a cognitiva e a construtivista, referentes à perspectiva sobre o conhecimento, e a prescritiva ou

analítica, referentes ao seu caráter. Essas diferenças são descritas na Tabela 01.

Pers

pect

iva

Cognitiva

Conhecimento é visto como um insumo passível de ser armazenado, combinado e reutilizado.

Construtivista

Conhecimento é visto como o próprio processo de criação, e é o resultado da interação entre as pessoas.

Ca

ráte

r

Prescritivo

Conhecimento tem o objetivo de preconizar ações e princípios para a modificação da organização.

Analítico

Conhecimento é voltado para a elaboração de conceitos e constructos que permitam a descrição, análise e compreensão

do fenômeno.

Tabela: 01 Diferentes perspectivas e caráter do conhecimento encontradas na Literatura

Nakano (2005) considera ainda que alguns problemas da perspectiva cognitiva sejam gerados

pelo caráter dinâmico do conhecimento, sua volatilidade e a diversidade de formas de armazenamento

possíveis. Assim, nesta perspectiva, Gestão do Conhecimento é a administração eficaz das atividades

relativas à aquisição ou criação, à utilização e manutenção de um ativo intangível. Na perspectiva

construtivista ganha destaque a administração das pessoas, a necessidade da oferta de possibilidades de

interação e a comunicação interpessoal.

Muitos autores têm defendido que só o conhecimento explícito pode ser gerenciado, capturado

e mantido atualizado (KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2001; GILMOUR, 2003). No entanto, indicam

que melhores resultados podem ser obtidos quando focados na integração das pessoas, facilitando a

troca e o aprendizado de novos conhecimentos, e a criação de um contexto favorável, que os autores

Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) chamaram de Ba.

Na visão de Terra (2001), gestão do conhecimento significa organizar as principais políticas,

tecnologias, processos e ferramentas gerenciais, sendo a principal vantagem competitiva das empresas

baseia-se no capital humano, ou ainda no conhecimento tácito que seus funcionários possuem. A

gestão do conhecimento está, dessa maneira, intrinsecamente ligada à capacidade das empresas em

utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolver

competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos

produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado.

2.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO DO CONHECIMENTO

Os planejadores sabem como analisar os pontos fortes e fracos dos ativos tangíveis de uma

empresa e como analisar isso em relação às oportunidades e ameaças no ambiente. Eles sabem como

usar essas analises para a alocação de recursos de capital, o cálculo do fluxo de caixa descontado a

partir de investimentos no ativo circulante, mas também, eles sabem como analisar o conhecimento e

alocar recursos de acordo com as atividades de conhecimento?

Tipicamente o processo de planejamento estratégico envolve a participação dos líderes e

analistas em etapas estruturadas. Independentemente da corrente do pensamento estratégico dominante

visa a tomada de decição para uma ação bem sucedida.

Tradicionalmente é analisada a identidade corporativa, ou seja, um conjunto de fatores que

fazem com que uma organização seja única, como o propósito de sua existência, seus objetivos

futuros, filosofia empresarial, sua relação com os stakeholders, o entendimento do principal benefício

esperado pelo cliente e planos para a expansão do empreendimento. O negócio é maior detalhado por

meio da descrição da cadeia de valores e identificação dos fatores críticos de sucesso e das fontes

potenciais de diferenciação em cada processo de negócio, a fim de otimizar o valor final que o serviço

representará para o cliente.

O macro e os microambientes externos são analisados por diferentes ângulos, são estudados os

fatores condicionantes do ambiente, como demográfico, econômico, sociocultural, tecnológico e

político-legal. Para assegurar encadeamento lógico de informações e a construção coerente do

direcionamento da organização, também são considerados a influência dos consumidores, o mercado e

atratividade do setor e por último a concorrência.

Tendo por base a cadeia de valor, são estudadas a importância e a influência dos recursos, as

capacitações e as competências essenciais do ambiente interno no desempenho da empresa,

identificando suas forças e fraquezas.

Utilizando e cruzando as metodologias de análise que consideram a influência do ambiente

externo e do ambiente interno, por meio da Análise SWOT, é apresentado o diagnóstico da possível

situação estratégica do negócio. Completando essa fase são identificados cenários possíveis para

prospecção do negócio. São considerados também as análises e os estudos de viabilidade econômico-

financeiras e outros aspectos da operação e do modelo de gestão.

Neste contexto são elementos essenciais para realizar mudança e inovação: a visão e a ação

estratégica. As mudanças rápidas e profundas exigidas pelo acirramento da competitividade fazem da

visão e ação estratégica uma nova plataforma para a renovação empresarial, refletida nos resultados

concretos obtidos ao longo do tempo.

Uma organização deve saber onde está nem aonde quer chegar, o que significa ter uma

definição muito clara da sua visão estratégica e do seu posicionamento no mercado. Além disso, é

indispensável estar atento às mudanças, ser flexível, perceber as inovações tecnológicas e,

principalmente, entender que Conhecimento é um fator estratégico.

A definição da visão estratégica pode ser feita através de técnicas tradicionais de planejamento,

mas a análise do posicionamento da organização no mercado, que significa conhecer em profundidade

o ambiente em que ela está inserida deve ser feita, através da implantação de "um modelo de

Inteligência Competitiva" (Fuld, 1993).

A gestão de negócios com eficácia implica compatibilizar o conhecimento adquirido com as

exigências do mercado. É fundamental que as organizações parem de olhar apenas para os

concorrentes e comecem a pensar em oportunidades alternativas de mercado, em que suas

competências serão úteis, a partir de um diferencial que ela tenha e que seja único para um

determinado grupo de clientes.

A aceleração dos avanços tecnológicos gerou aumentos substanciais na produtividade dos

setores e criou condições para o fornecimento de um nível sem precedentes de produtos e serviços. O

resultado é que cada vez mais a oferta é maior do que a demanda. Isso sugere que o ambiente de

negócios tradicional, no qual grande parte das abordagens sobre estratégia e gestão se desenvolveu no

século XX, está desaparecendo em ritmo cada vez mais acelerado.

(Filho) diz que há um caráter redutivo do conhecimento em estratégia é, em boa parte, devido

ao fato de o conhecimento estar centrado na ação dos gerentes. Tanto no enfoque racional como no de

processo, top managers são vistos como tratando indivíduos que não são partes da coalizão dominante

como recursos, a exemplo dos recursos materiais e financeiros.

3. MODELO DE GESTÃO

Um Modelo de Gestão é a estruturação de uma sistemática capaz de garantir que a estratégia

será gerenciada pela organização envolve: recursos, processos e pessoas. Compreende:

O estabelecimento de critérios para avaliação da performance;

A definição de papéis e responsabilidades, conforme a sua estrutura organizacional;

A estruturação de um modelo de gestão de pessoas;

A estruturação de um sistema de informação e conhecimento para apoiar as operações e a

tomada de decisão;

A definição da forma de relacionamento com sociedade e clientes.

Fazendo uma analogia ao Modelo de Excelência da Gestão, disseminado pela Fundação

Nacional da Qualidade, um Modelo de Gestão deve seguir a mesma interpretação em comparação ao

ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn). Partindo do princípio que a organização é considerada um

sistema orgânico e adptável, que interage com o meio ambiente externo, e está imersa num ambiente

de informação e conhecimento, seus elementos devem relacionar-se de forma harmônica e integrada,

voltados para a geração de resultados.

Na etapa do Planejamento, a liderança deve assegurar a satisfação de todas as partes

interessadas e a perpetuidade da organização, formular estratégias para direcionar a organização e

determinar sua posição competitiva. As estratégias são desdobradas e os recursos alocados. As metas e

planos de ação são comunicados, avaliados e reajustados.

A Execução ocorre por meio dos processos e das pessoas. A força de trabalho deve estar

capacitada e comprometida e, o ambiente de trabalho propício ao aprendizado e à busca constante de

melhores resultados, a partir do foco do cliente.

Na etapa do controle, são mensurados os resultados em relação: à situação econômico-

financeira, a clientes, a pessoas, à sociedade, a processos principais do negócio e a processos de apoio.

Esses resultados, em forma de informações e conhecimento, retornam à organização, para que

esta possa executar as ações e buscar o aprendizado organizacional. Conclui-se, neste momento, a

etapa referente ao Aprendizado (L) do PDCL.

A liderança deve ser consciente que mais do que a qualidade da estratégia, a qualidade da

execução é fundamental. Após a análise das variáveis que afetam o negócio, a escolha do que fazer e

não fazer e os próximos passos serão: tornar a estratégia facilmente compreendida e avaliar o caminho

percorrido, ou seja, mapear a estratégia e gerenciar sua execução.

O Balanced Scorecard-BSC, criado no início da década de 90 por Robert Kaplan e David

Nortan, pode ser um mecanismo a ser utilizado para este alinhamento, gestão e comunicação da

estratégia por meio de quatro elementos: Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Projetos

Estratégicos. Os objetivos dispostos no Mapa Estratégico representam graficamente a estratégia,

explicitando as relações de causa e efeito entre os objetivos das diversas dimensões da organização:

acionistas, mercado, processos de negócio e aprendizado e crescimento. Os indicadores são utilizados

para acompanhar o alcance dos objetivos estratégicos e as metas para representar a expectativa de

desempenho ao longo do tempo. Os projetos estratégicos são os meios, que ajudarão a empresa a

alcançar os desafios impostos pelas metas, constituem programas, iniciativas ou ações de intervenção,

que estão diretamente associados ao alinhamento dos processos.

Com o objetivo de implementar um modelo de gestão estratégica, é comum para a maioria da

empresas se depararem com uma lacuna entre as rotinas de trabalho e seus objetivos de longo prazo.

Quando a operação não está alinhada à estratégia, o foco das equipes não se volta para o longo prazo

e, dificilmente, a visão de futuro se concretiza.

Ao estabelecer os objetivos e planos de ação é oportuno buscar responder às seguintes

questões:

Quais serão os processos capazes de viabilizar o alcance dos desafios e o atendimento das

demandas da estratégia?

Qual será a estrutura organizacional capaz de atender às necessidades de execução dos

processos e da estratégia?

Quais as competências necessárias para a execução dos processos com efetividade?

É importante garantir uma conexão permanente da estratégia e dos processos, de modo que as

operações respondam de forma ágil às demandas de longo prazo. Para isso, faz parte do processo a

análise dos Fatores Críticos de Sucesso para cada objetivo estratégico, de maneira a indicar as entregas

necessárias para viabilizar o alcance de tais objetivos.

Para gerenciar a execução da Estratégia, além de alinhar a operação, é fundamental o

alinhamento da estratégia à gestão, estabelecendo um processo continuado de avaliação do

desempenho, que possibilite a tomada de decisão com foco no curto e longo prazo.

Com base no estudo elaborado pela Fundação Nacional da Qualidade, publicado em 2001

Planejamento do Sistema de Medição Global

Relatório do Comitê Temático, são pontos importantes

de um sistema de avaliação de desempenho:

O desempenho global da organização é o referente ao valor agregado às partes

interessadas pela organização e à realização da sua estratégia;

A medição sistemática, seguindo uma estrutura planejada, faz diferença na capacidade de

uma organização apresentar resultados excelentes e sustentáveis;

A influência de um bom sistema de medição na cultura organizacional é muito maior do

que a simples constatação de que as metas estão sendo atingidas;

O sistema de medição deve mostrar se os efeitos procurados na formulação das estratégias

foram alcançados de forma equilibrada;

Os indicadores de desempenho são os dados numéricos relativos às metas, podem ser

classificados por três critérios: perspectiva, nível hierárquico e utilização no processo

decisório;

Os indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento desejado e

devem dar aos indivíduos o direcionamento que precisam para atingir os objetivos da

organização;

Os indicadores devem ser quantificáveis, confiáveis e medidos de maneira contínua;

Sempre que possível, as metas deverão vir da análise de referenciais externos pertinentes;

Referencial pertinente é aquele que foi selecionado de forma lógica, não casual, em

coerência com o perfil, estratégias e mercados-alvo da organização;

Vincular a remuneração ou o reconhecimento das pessoas ao atingimento de metas

mensuráveis é um forte motivador para que elas se envolvam na operacionalização da

estratégia e tenham interesse no sucesso da organização;

Tanto a avaliação como o reconhecimento do desempenho do indivíduo devem conter

forte abordagem sistêmica, para evitar a competição interna e para criar ambiente propício

ao alinhamento;

Deve-se tentar o maior grau possível de alinhamento entre indicadores do Painel de Bordo

(e suas metas para o ciclo) e os parâmetros do programa de remuneração variável;

Deve-se ter cautela ao selecionar indicadores do nível operacional que influenciem no

reconhecimento dos executores, evitando-se indicadores que tenham pouca influência nos

níveis superiores;

A análise crítica do desempenho global deve ser um processo contínuo ocorrendo em três

dimensões: a verificação no dia a dia, ao se consolidar cada indicador, em cada nível do

sistema, em que o resultado obtido é compatível com a meta estabelecida; a definição de

planos ou projetos de melhoria, por meio de reuniões gerenciais, para resultados

cronicamente adversos; e a análise, pela alta direção, da integração dos resultados dos

indicadores do Painel de Bordo, com base nas relações de causa e efeito e à luz das

informações do ambiente externo e das informações comparativas pertinentes;

O estudo de relações de causa e efeito é essencial para que o aprendizado seja plenamente

efetivado.

4. Conhecimento compartilhado em Rede Social

A metodologia qualitativa foi utilizada neste trabalho. O desenho da pesquisa qualitativa tem

sido usado para a exploração da experiência humana e significado dado pelas pessoas aos aspectos da

própria vida, com base em esquemas de referências próprios. O objetivo principal da amostragem

qualitativa não é a representatividade, mas a riqueza da informação, o desejo de iluminar as questões

em estudo e aumentar o escopo ou amplitude da informação exposta

descobrir múltiplas realidades

(KUZEL, 1992).

Abaixo estão descritos alguns comentários selecionados nas discussões públicas das

comunidades de profissionais de gestão do conhecimento da rede LikedeIN:

Investigar como as pessoas já estão trocando conhecimentos e onde eles estão mantendo isso. Depois,

você pode elaborar algumas estratégias para otimizar a sua maneira regular de fazê-lo, antes de tentar

introduzir novos processos. Quando começa a otimização de resultados, recompensar as pessoas-

chave, que estão criando e usando o conhecimento e usá-los como campeões de implementar as novas

estratégias.

Acabamos de terminar a primeira fase de um programa de gestão do conhecimento para um

ministério do governo na província de Ontário. Um passo foi uma auditoria de conhecimento. Esta nos

forneceu uma base sólida sobre o estado atual da organização. A auditoria foi feita de forma anônima e

identidades foram protegidas para que as respostas não sofressem viés do entrevistador. Etapa dois foi

a educação. Dado que a sua era uma grande discrepância entre o que a gestão achava que estava

acontecendo e que estava realmente acontecendo, tornou-se muito importante que todos nós

trouxemos até o mesmo nível de entendimento sobre o valor do conhecimento colheita e partilha. A

fase de educação consistia em cursos on-line e face a face workshops. Passo 3 foi um projeto piloto:

Com base nas discussões com as partes interessadas, que, então, criado um "guia autorizado para

Operações", web documentação vida baseada desde que os usuários com orientações claras e acesso às

ferramentas relevantes, para realizar seu trabalho de forma mais eficaz. As fases seguintes será

envolver a expansão do "guia oficial" para incluir todos os aspectos das operações dos Ministérios.

Este será o "lugar de colaboração", onde o conhecimento é colhida, compartilhada e aprimorada.

Se você está começando a partir de um arranhão, eu faço a seguir: - Mapa de Conhecimento baseado

em como os negócios funcionam; - Identificar lacunas para você piloto; -Escolha de uma metodologia

para implementar; - Criar um plano de projeto com uma mini-chave mós poucos & KPI; - Apresentar

ao seu patrocinador e as partes interessadas; - Envolver-se líder da equipe piloto. Dica: tente provar

que o conceito em um curto espaço de tempo por exemplo, seis meses. Se esta é sua primeira tentativa

... ir para comprovadas metodologias simples com vitórias fáceis. Aprendidas lição (eu posso

recomendar livro LL Nick Milton sobre isso). Suporte conhecimento centrado. Fique longe de CoP e

Taxonomia de mapeamento do conhecimento. Como estes podem ser muito difíceis de acertar.

Minha abordagem para iniciar um sistema de KM formal seria três partes: (1) Educar líderes

organização sobre como um sistema de KM formal pode nos fazer muito mais eficaz, (2) Desenvolver

uma estratégia de KM, (3) Implementar um sistema de KM. Gostaria de começar por meio de análise

de rede social para descobrir o que as atividades sociais estavam sendo usados para trocar

conhecimentos. Eu, então, comparar isso com o quadro organizacional a ser utilizado para atingir

objetivos e alcançar o sucesso da missão. Eu, então, começar a trabalhar sobre a estratégia para

melhorar a transferência de conhecimentos e alinhar as atividades KM com a missão da organização.

Uma vez que a estratégia seja aprovada, implementar.

Concentre-se em lacunas no conhecimento lacunas de conhecimento (são a diferença entre a

capacidade atual da empresa e as capacidades necessárias para KM). Essas lacunas são com base em

atributos que são gap-trans-situacional (como sócio-econômico) e situação específica (como as

políticas adotadas para implementar a mudança) em processos e sistemas de ambos - interna e

externamente. Há muito que a gestão do processo poderia lhe dizer. Em seguida, passar a parte tácita

dos processos - como por que, apesar processos de som e sistemas de direito, nós não somos capazes

de criar, compartilhar ou gerenciar o conhecimento. Veja: Lin, Yeh e Tseng (2005), Six lacunas de

conhecimento, Jornal de Gestão do Conhecimento, vol. 9, No. 3, pg. 45.

Eu gostaria de oferecer uma palavra de cautela sobre métricas. Você precisa ser capaz de medir o seu

sucesso, mas você também precisa ter certeza de você medir as coisas certas. Um monte de projetos de

KM concentrar-se em métricas de atividade, mas que podem conduzir comportamento incorreto nos

participantes se os objetivos são definidos sobre essas métricas. Eu sugiro usar métricas de negócios

de resultados, ou resultados, que são mais difíceis de medir, mas também não dirija comportamento

incorreto.

Estamos basicamente olhando para melhorias contínuas, ao mesmo tempo benefícios tangíveis e

intangíveis. Como você mencionou medidas diferentes para diferentes segmentos que realmente nos

ajudar a análise da eficácia de uma forma mais eficaz.

Shell investe anualmente US $ 5 milhões para um retorno de US $ 200 milhões. BP na década de 90

investiu US $ 5 milhões ao longo de 3 anos e entregues entre US $ 240 milhões e US $ 700 milhões,

dependendo de como você contar isso. No exemplo o retorno BP foi demonstrado por olhar para o

desempenho de linha de base, tais como o custo da construção europeia posto de gasolina,

acrescentando KM, e vendo como o desempenho mudou. No caso Shell, ele estava olhando para cada

interação nas comunidades de prática e perguntando "quanto valor foi adicionado pelo conselho

recebido?

Linda Davies em KMUK afirmou que em Marte, o programa custa R $ 1 milhão KM, e ajudou a

entregar US $ 1 bilhão em "valor do conhecimento" Para ser honesto, se você olhar para KM que se

centra na melhor tomada de decisão, e na difusão do conhecimento sobre os problemas operacionais

focando negócios para melhorar o desempenho, então isso realmente não importa se o ROI é de 10

vezes ou 100 vezes.

Karen Ughetta, diretor da IBM Collaboration e do Conhecimento, leva 10 funcionários que se

concentram em KM partir de uma perspectiva corporativa. A integração de colaboração e

conhecimento em portais e como as pessoas aprendem é um grande foco para a IBM, explica ela. É

muito mais uma evolução para trazer esse aprendizado direito à experiência de trabalho .

Eu gostaria de apontar-lhe o capítulo 10 (que mede o impacto da KM) no último livro de título APQC

"The New Edge no Conhecimento.

O pulo do gato em Gestão do Conhecimento Organizacional (KM) seria perceber que o

conhecimento organizacional é um constructo social. Infelizmente, a grande maioria dos que lidam

com KM ainda não atingiram esta preciosa percepção. Sem perceber que o conhecimento

organizacional é um constructo social, você acabará acreditando que é possível registrar o

conhecimento tácito

o que no fundo é uma grande bobagem

e acreditará que através da

disseminação de seus registros, será possível usá-los para capacitar outros profissionais para a

execução das mesmas tarefas, com a mesma qualidade intelectual. Não reconhecer o conhecimento

organizacional como um constructo social em permanente construção é o caminho mais curto para

acreditar que é possível "explicitar o conhecimento tácito", ou seja, o fracasso em KM.

Certamente há uma complementaridade entre Gestão da Informação e Gestão do Conhecimento

Organizacional (KM). De imediato, deve ficar claro que sem uma boa Gestão da Informação não se

conseguirá uma boa Gestão do Conhecimento Organizacional. Para melhor entender esta

complementaridade, talvez seja útil considerarmos a cronologia proposta por Snowden (2002).

Naquela cronologia, a primeira geração de Gestão do Conhecimento compreende a maioria dos

trabalhos ditos de KM, mas que na verdade são Gestão da Informação, sendo baseada principalmente

em Tecnologia da Informação (TI). O foco destes primeiros trabalhos era e ainda é nos chamados

3C´s: Capturar, Codificar e Compartilhar. A ideia é obter as informações corretas, para as pessoas

certas, no momento certo. Não há aqui uma clara distinção entre conhecimento e informação e muito

menos a percepção da importância do contexto. Percebe-se aqui alguma coisa de economia

neoclássica, pois se supõe que os conhecimentos valiosos já existiriam na empresa ou estariam

disponíveis na sociedade e o papel da KM seria encontrá-los, codificá-los e torná-los disponíveis ao

compartilhamento. Não deixa de ser sintomático que muitos textos ainda hoje falem em assimetria de

informações como elemento construtor de vantagens competitivas, quando melhor seria falar em

assimetria de conhecimento e vantagens competitivas sustentáveis. Aquela primeira geração de KM

que teve uma grande aceitação inicial devido a seu alinhamento com a onda da reengenharia , em

seu apogeu naquele momento nasceu da crença existente na época de seu surgimento (segunda

metade dos anos 1980) de que os então recentes desenvolvimentos da pesquisa em Inteligência

Artificial e outras disciplinas vinculadas à pesquisa cognitiva produziriam um salto qualitativo na

automação do trabalho intelectual. (GOLDMAN, 2010, p. 259). Logo se aprendeu uma lição hoje

ainda muitas vezes esquecida: de que não há trabalho realmente intelectual sem a presença do ser

humano e que a experiência é fator preponderante na criação de conhecimento. Apesar disso, muitos

continuam insistindo em pensar no conhecimento sem levar em conta a figura do conhecedor.

Interessante como muitos insistem também em começar a pensar em KM, cometendo os erros já

conhecidos da primeira geração, como se ao invés de uma etapa superada, ela fosse uma etapa

obrigatória.

5. CONCLUSÃO

A maioria das empresas reconhece a necessidade de gestão do conhecimento, mas muitas vezes

delegando-la à TI e departamentos de RH, sem vincular-la à estratégia corporativa. Desperdiça-se

assim, recursos e as opções estratégicas do conhecimento que a organização poderia gerar para

alavancar seus negócios.

O processo de gestão do conhecimento, por ser complexo e dinâmico, torna-se necessário a

utilização de uma Metodologia Estratégica de Gestão do Conhecimento que estabeleça um conjunto de

etapas a serem cumpridas, facilitando, direcionando, acompanhando e otimizando todo o processo de

modo que seus elementos fundamentais sejam implantados com sucesso de forma integrada, mas o

foco deve ser a partir dos conhecimentos relevantes ao negócio.

Atualmente, existem diversos modelos e abordagens para a implantação de processo de gestão

do conhecimento sendo utilizados pelas organizações e até modelos para avaliar o grau de aderência e

maturidade de suas práticas de gestão do conhecimento. Não existe uma fórmula mágica e absoluta

para gestão do conhecimento, sua disseminação, assim como qualquer outra abordagem de gestão,

depende da postura dos principais líderes organizacionais e da visão que eles tem sobre o tema.

Nas comunidades pesquisadas não há relatos diretos de como a gestão do conhecimento é

desenhada dentro do processo de planejamento estratégico. Do ponto de vista teórico, a maioria das

teorias de estratégias é baseada em uma abordagem objetivista. Há um grande campo para pesquisa,

observando como o conhecimento está sendo usado no processo estratégico e como ele poderia estar

sendo melhor utilizado.

A Figura 01 apresenta graficamente um Modelo Básico de Gestão do Conhecimento, aplicável

a qualquer tipo de empresa. O Modelo tem como premissa a aplicação do conhecimento aos processos

de negócio. Neste modelo as ações para conhecimento/inovação são subjacentes e integradas aos

processos, tanto ao processo de planejamento estratégico como ao de gestão, a partir do quais todos os

demais processos devem ser direcionados.

FIGURA 01

Modelo

Básico de Gestão do Conhecimento

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