Lean Management

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COMUNIDADE LEAN THINKING

INTRODUÇÃO AOLEAN THINKING

Por JOÃO PAULO PINTO

2010 Março 11/122 de 81comunidade lean thinking ©

QUAL O MEU PAPEL AQUI?

� Mais que um formador – um sensei !

� Um agitador de consciências!

� Por as pessoas a pensar!

� Never stop thinking – é a atitude a seguir;

� Não procurarei em ser simpático com as questões que irei

colocar – o meu objectivo é agitar!

� Pretendo com vocês estabelecer uma relação win-win (tal

como espero que vocês estabeleçam com os vossos

colaboradores, clientes e fornecedores).


NEVER STOP THINKING


O OBJECTIVO


O OBJECTIVO É …

… servir o cliente e as demaispartes interessadas.

Peter Drucker


O QUE O CLIENTE QUER?

� SATISFAÇÃO TOTAL!!!

� Elevada qualidade do produto ou serviço ao mais baixo possível custo !

� Entregas a tempo!!!


PROVOCAÇÃO INICIAL ...

� Qual a missão da Vossa Empresa (VE)?

� Quem são as partes interessadas (stakeholders ) da VE?

� Quais as suas necessidades e expectativas ?

� Como é que a VE está a detectar estas necessidades e expectativas? (que evidências?)

� Qual a politica de Qualidade da VE?

� De que modo esta influencia as suas actividades diárias?

� Quais as evidências disso?

� Qual a politica de RH da VE?


PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO?


SINAIS DE ALERTA

� Redução das vendas;� Redução de margens;� Aumento de custos;� Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders;� Acumulação de stocks em toda a cadeia;� Manifestações frequentes de desperdício (aparente ou não);

Ex. excesso de recursos, problemas de qualidade, paragens,erros, hesitações, resistências internas e externas…

� Ineficácia das tentativas/acções de melhoria;� Adopção de soluções do tipo quick-fix…� Ausência de envolvimento das pessoas;� Complacência perante as situações;� Obediência maliciosa.


“Oiçam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho que é tempo de diversificar a oferta, e virarmo-nos para a geleia.”


Vamos parar e pensar.Deve haver alguma oportunidade

para sair daqui …


OPORTUNIDADES DE MELHORIA� Em média, 40% dos custos em qualquer negócio são puro

desperdício. Eliminar este desperdício permite, além de reduzir custos, dispor de um negocio mais rápido e flexível no mercado;

� Em média, a eficiência dos processos administrativos (relaçãoentre o tempo real de valor acrescentado e o tempo total), na maioria das organizações, é <1%. Um valor de eficiência alcançável está em torno dos 10%!

� Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas bem consolidadas, que sob a designação de LeanThinking , ajudam a melhorar a eficiência global das organizações;

� Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas éum elemento chave.


Síndrome das quintinhas...

(miopia)


Produtividade (indústria):

� Time-to-market - 75% (Wiremold)

� Erros nas linhas de montagem - 75% (Porsche)

� Tempo throughput na produção - 93% (Lantech)

� Tempos de preparação - 99% (Pratt & Whitney)

Womack & Jones, Lean Thinking, 2003


Produtividade (serviços):

� Tempo de aprovação de crédito - 67% (Citi Bank)

� Percurso Avião - Saída do aeroporto - 60%(Terminal 5, Heathrow Airport)

� Tempo de espera no diagnóstico de cancro- 88% (NHS Lothian)

LEI, 2008


Um Value Stream Map revelou:

� Tempo de produção de um componente –entre 6 meses a 2 anos,

� 156 passos de produção, em 21 locais, atravessando quatro continentes,

� Tempo (útil) estimado como necessário: 2,5 hrs

Daniel Jones, 2008


“Obtemos resultados brilhantes, com pessoas normais , operando processos brilhantes.

… mas, muitas empresas obtêmresultados medíocres,com pessoas brilhantes, operando processos inadequados .”

Toyota Executive, 2003

com pessoas normais , operando processos brilhantes.

com pessoas brilhantes, operando processos inadequados .”


NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO…A origem do pensamentomagro

Antes os automóveis eram criados num só ponto, os colaboradores deslocavam-se de carro a carro.

Henry Ford usou uma corda para puxar os carros atrav és de uma linha. Os operários tinham posição fixa.

Modelo T da Ford


EVOLUÇÃO DOS PARADIGMAS E GESTÃO EMPRESARIAL


PARA PENSAR...Never stop thinking

� Nada é permanente senão a mudança!

� Pense global e actue local!

� O lucro é um conceito, o dinheiro é um facto!

� As pessoas são o principal recurso de uma organização!

� Tome decisões baseadas em factos!

� Procure controlar os desvios e não tome decisões baseadas na média;

� A Europa é uma velha senhora, gorda e cheia de maus hábitos. A China é uma rapariga nova, sem vícios e nãosabe nada da vida.


O SISTEMA TPStoyota production systemthinking people system


A TMC HOJE• Os resultados da Toyota Motor Company (TMC)

corroboram o sucesso da filosofia Lean Thinking;

• Em Junho de 2006 a Toyota reportou lucros de $3.2B , mais que a General Motors, Ford ou DaimlerChryslerganharam nos últimos 40 anos!;

• Adicionalmente, a Toyota tem uma capitalização de mercado avaliada em mais $80B , mais $10B que o valor total da GM, Ford e DaimlerChrysler juntas...

• A Toyota tem dinheiro que chegue e valores de mercadoem mão que lhes permite comprar os três maiores fabricantes de automóveis aos valores actuais de mercado...


ESTUDOS DE BENCHMARKING(Womack et al, 1990)

European

Plants

(Craft)

American

Plants

(Mass)

Japanese

Plants

(Lean)

Productivity (hours / vehicle) 36.2 25.1 16.8

Quality (assembly defects / 100 vehicles) 97.0 82.3 60.0

Layout space (sq ft / vehicle / year) 7.8 7.8 5.7

Inventories (days for 8 sample parts) 2.0 2.9 .2

% of work force in teams .6 17.3 69.3

Training of new production workers (hours) 173.3 46.4 380.3

Number of job classifications 14.8 67.1 11.9

Absenteeism 12.1 11.7 5.0


RESPEITO PELAS PESSOASE MUTUO RESPEITO

PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA)PROCESSOS ESTÁVEIS E NORMALIZADOS

GESTÃO VISUALFILOSOFIA TOYOTA (THE TOYOTA WAY)

JUST-IN-TIMEO material certo nomomento certo e na

quantidade certa.

• Planeamento deacordo com o takt time ;

• Fluxo contínuo;• Pull Flow Management;

• Sistema Pull;• Rápidas mudanças;• Logística integrada.

JIDOKAQualidade na fonte. Tornar

os problemas visíveis;Melhorar continuamente!

• Parar se necessário;• Quadro andon ;

• Separação homemmáquina;

• Poka-yoke ;• Resolver os problemas

na fonte;• Empowerment !

PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA• recrutamento;

• objectivos comuns;• tomada de decisão em equipa;• formação e treino polivalente.

ELIMINAR O MUDA• Genchi genbutsu;

• 5W+Q+S;• Método cientifico;

• Resolução de problemas.

MELHORIA CONTÍNUA

A melhor qualidade,o menor custo, o menor tempo, o melhor serviços,

a maior segurança, a maior moral e a maior motivação!


AS QU4TRO REGRAS DO TPS1. Todas as operações devem ser devidamente

especificadas relativamente ao conteúdo, sequência, tempos e resultados;

2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex. do tipo sim/não);

3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e directo;

4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método cientifico, sob a supervisão de um responsável (sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa.


ALVOS DE ACÇÃO DO TPSCom o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da melhoria contínua da qualidade e do desempenho, o TPS potencia o valor aos clientes orientando a sua acção no sentido da eliminação dos 3M, ou seja:

� MURI (o excesso ou a insuficiência) – é eliminado pela uniformização do trabalho. Garantido que todos seguem os mesmos procedimentos, tornando os processos mais previsíveis e controláveis;

� MURA (as irregularidades ou as inconsistências) – é eliminado através da adopção do sistema JIT procurando fazer apenas o necessário e quando pedido. Através do sistema pull deixando o cliente puxar os produtos ou serviços;

� MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta valor édesperdício e como tal deve ser eliminado.


QUALIDADE

ENTREGACUSTORedução domuda e muri

Reduçãodo lead time

TOYOTAPRODUCTION

SYSTEM

Redução da variabilidade

OBJECTIVOS TPS

TPA: Quais as “true north metrics” do seu negócio?


PALAVRAS MÁGICAS NO TPS

� Kaizen = melhoria contínua;

� Kaikaku = revolução, RIE;

� Kyosei = viver e trabalhar juntos para o bem comum;

� Keiretsu = conjunto de empresas com core

businesses diferentes, que se aliam de forma

cooperativa estabelecendo parceiras estratégicas;

� Kodawari = nunca desistir;

� Gemba = local de trabalho;

� Genchi Genbutsu = Vá e veja por si;


PRINCÍPIOS DE GESTÃO TPS

1. Basear as decisões de gestão numa filosofia de longo-prazo, mesmo que à custa de resultados financeiros no curto-prazo;

2. Criar processos/fluxos contínuos de forma a tornar os problemas evidentes;

3. Usar o sistema pull para evitar excessos de produção;4. Nível a carga de trabalho (heijunka). (Work like the tortoise, not

the hare.)5. Criar o hábito de interrmper os processos para resolver os

problemas, to get quality right the first time.6. Uniformização é a base da melhoria contínua e o empowerment

das pessoas.7. Usar controlos visuais para que os problemas não se escondam.


8. Usar apenas tecnologia fiável e já testada que suporte as pessoas e os processos;

9. Facilitar o desenvolvimento de lideres que verdadeiramente conheçam o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros;

10. Desenvolver pessoas e equipas excepcionais que seguiam a filosofia da sua empresa;

11. Respeitar e estender isto à rede de parceiros (incluindo fornecedores) desafinando-os e apoiando-os a melhorar;

12. “Vá e veja por si e verdadeiramente perceba a situação”(genchi genbutsu );

13. Tomar decisões consensuais – considerando todas as opiniões; implementar as decisões rapidamente;

14. Fomentar a criação de uma Learning Organization através da reflexão segura (hansei) e da melhoria contínua (kaizen).


Melhoriacontínua e

aprendizagem

RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

PESSOAS E PARCEIROS

Respeitar, desafiar, apoiar e crescer em conjunto

(win-win)PROCESSOS

PHILOSOFIA

Cultura, princípios e valoresPensamento a longo-prazode

safio

kaizen

Genchi Genbutsu

Os 4p´s e onde a maior parte das empresas se encontra

Eliminação do desperdício (Muda)


O LEGADO DA GESTÃO JAPONESA

� Os gestores Japoneses têm dado importantes contributos ao desenvolvimento da gestão. Alguns contributos têm ajudado a destronar um conjunto de ideias antigas e há muito ultrapassadas mas, infelizmente, ainda muito populares nas nossas empresas;

� Os métodos de gestão Japoneses devem merecer de todos a maior atenção e respeito porque não foi do nada que uma nação em menos de três décadas se reconstruiu e se tornou na segunda maior potência económica do mundo.


� Procure controlar o desvio e não a média – a tentação das empresas sempre foi a de controlar os valores médios das variáveis sob controlo ignorando os desvios associados a estas. O que de facto importa, e o que interfere no desempenho, são as oscilações dos valores e não o valor central ou médio;

� Variedade sim, variação não – variedade significa ampla oferta, ie, poder oferecer ao mercado um vasto leque de artigos capaz de satisfazer as necessidades dos diversos clientes. O que se pretende é que, para cada produto ou serviço oferecido, a variação (ou desvio) seja a menor possível;


� Procure quantificar de forma a tomar decisões baseadas em factos – as decisões de gestão devem fundamentadas em factos concretos, ou seja, em dados actuais e correctos;

� A melhoria contínua do desempenho consegue-se de forma sistemática e devidamente apoiada em pessoas com formação, motivadas e orientadas e em processos uniformizados;

� A uniformização consegue-se através da documentação dos processos e da sua formalização. Só através da uniformização é que se consegue evitar que os processos em melhoria entrem em retrocesso voltando às fases iniciais.


LEANTHINKING


O PENSAMENTO MAGRO� A filosofia do pensamento magro surgiu como um sistema de

gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e sistemas tendo em vista a eliminação do desperdício em toda a organização e a criação de valor para todas as partes interessadas .

� A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência (re-editado em: 2003);

� É um novo paradigma de gestão, baseado em princípios simples e imutáveis. É um desafio que se coloca a todas as organizações (aplicável a instituições publicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos;

� Ênfase na satisfação do cliente (final ).


PRIN

CÍPI

OS L

EAN

THIN

KING

DEFINIR VALOR

DEFINIR A CADEIA DE VALOR

OPTIMIZAR FLUXOS

IMPLEMENTARO SISTEMA PULL

PERFEIÇÃO

pessoas

o objectivo de todos

campo de intervenção

os meios a aplicar

o sistema a usar

insatisfação

Ex. fabricante de disquetes

quem servimos ?

INOVAR SEMPRE a atitude certa

CONHECER O CLIENTE


QUEM SÃO OS NOSSOS CLIENTES?[stakeholders]

CLIENTES

target

SOCIEDADE

ACCIONISTASou ESTADO

Que características têm?Quais as suas necessidades ?

Que expectativas têm?Qual o valor esperado?

Como avaliar a suasatisfação ?

What are the needs?The expectations?

Expected value?How satisfaction is perceived?

What are the needs?The expectations?Expected value?How satisfactionis perceived?

What are the needs?The expectations?Expected value?How satisfaction is perceived?

?

?

STAFF


A CRIAÇÃO DE VALOR� Criar valor é o objectivo final de cada organização.

O valor corresponde a todas as características e propriedades dos produtos/serviços que o cliente considera como importantes e como tal merecedoras da sua atenção;

� A criação de valor e a eliminação o desperdício (muda ) andam de mãos dadas no caminho para a excelência das organizações;

� Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes, que a filosofia de gestão lean deve ser implementada.


A DEFINIÇÃO DE VALOR� Não é fácil definir “valor ” dada as múltiplas

interpretações atribuídas ao conceito;

� O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes;

� Apenas o valor justifica o tempo , o esforço/atenção e o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os clientes interessados no nosso negócio;

� Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo.


Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas.

I N P U T(ex. tempo total do produto ou serviço, 100%)

VALORCRIADO

5%

PURODESPERDÍCIO

DESPERDÍCIO(embora necessário)

a eliminara minimizar

��

Sejamos proactivos !Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria!


Calçado

AGREGAÇÃO DE VALOR


BENCHMARKING…

No caso da TMC:

� Valor acrescentado: 80%� Desperdício (hidden waste ): 20%

Outras empresas do ramo automóvel:

� Valor acrescentado: 50%� Desperdício (evident waste ): 30%� Desperdício (hidden waste ): 20%


Controlos Excesso deactividades

Stock

Avarias TransportesMovimentação

Rework

EXEMPLOS

por acaso, isto é-lhe familiar??


A GORDURA NAS ORGANIZAÇÕES� No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se

classificam como desperdícios (muda, waste);

� Quantos de nós não fazem na perfeição aquilo quenão é necessário fazer?;

� Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para isso, para as manter ocupadas?

� Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo;

� A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza para a sociedade;

� Apenas as organizações magras e ágeis têm oportunidades de sobreviver.


Quando há pouco para tirar…

Quando emagrecer significareduzir as condições de

trabalho, agravar ainda maisa vida no gemba …

materiais de menor qualidade

processos de menor qualidade

menos quantidade

menos I&D

Cortes nas regalias e direitos dos colaboradores

menos componentes, menos features

SERÁ ISTO REDUZIR DESPERDÍCIOS?QUEM ESTAMOS NÓS A ENGANAR?

pior serviço, menos tempo


O DESPERDÍCIO NAS ORGANIZAÇÕES� Papeis (burocracia);� Demasiados níveis hierárquicos;� Tempo e outros recursos mal aproveitados;� Subestimar a capacidade/valor das pessoas nas

organizações;� Transportes e movimentações;� Controlos e inspecções;� Acertos e ajustes (setups);� Defeitos e erros (errar sai caro);� Stocks (de tempo e de materiais);� E muitos mais...


E AINDA MAIS PROVOCAÇÕES…

� Qual o valor que a VE produz para cada um dos seus stakeholders?

� Como estamos a medir o valor que entregamos aos nossos clientes?

� Que estão a fazer os nossos concorrentes?

� Quais as suas vantagens (mais valias) sobre nós?

� Que estamos nós a fazer em relação a isso?

� Quais as principais fontes de desperdício na VE?

� Estão quantificadas?

� Quais as suas causas?

� Que estamos a fazer para as eliminar?


KAIZEN

ESTAMOSAQUI!

TEMOS DE AQUI CHEGAR PARA BATER A CONCORRÊNCIA!

KAIZEN

KAIZEN

KAIZEN

KAIZEN

Uma simples ilustração…

Encomenda ($) Pagamento ($)

VALUE STREAMIMPROVEMENT

Elimination of additionalNon-Value-Added (NVA)

Best Practices/Standard Work

Incorporar processamento paralelo

Definir o caminho critico da criação de valor

Análise inicial do Lead Time (processos com desperdícios)


EXPLICAÇÃO…� “tudo o que estamos a fazer é observar a linha temporal,

desde o momento em que o cliente coloca a encomenda atérecebermos o seu pagamento. E estamos a reduzir essa linha de tempo removendo todas as actividades que não acrescentam valor.”

Taichi Ohno

� “Não há nada mais inútil que fazer na perfeição aquilo que nunca deveria ter sido feito.” Peter Drucker


LEAN = gap mínimo• Processos just in time;

• Sintonia com o cliente.

tempo de reacção

TRADICIONAL

LEAN

Sobrecapac.Sub.

Procura

Capacidade

Produzir para o monteRisco de obsoletosArmazen(s) atulhados

Envios aéreosHoras extras

O OBJECTIVO


COMENTÁRIO

� Se há alguma coisa certa é que as previsões da procura estão sempre erradas !

� Como tal, evite-as…

� Procure reduzir tempos de forma a ser rápido a reagir;

� Menores tempos significam menores stocks e menores incertezas;

� Menores tempos menor dependência de previsões.


O OBJECTIVO DO LEAN THINKING É A MELHORIA CONTINUA DO DESEMPENHO OPERACIONAL ATRAVÉS DA ELIMINAÇÃO SISTEMÁTICA DO DESPERDÍCIO…

Mura (重荷重荷重荷重荷 )Variabilidade

Kaizen (改善改善改善改善)Melhoria continua

Muda (無駄無駄無駄無駄)Desperdício

Muri (でこぼこでこぼこでこぼこでこぼこ )Sobrecarga

Entregar exactamente e de forma consistente o que o cliente quer, na altura certa, com o dispêndio mínimo de recursos!

Objectivo:

VALOR


AS SOLUÇÕES LEAN� Visão e liderança!

� Planeamento e controlo;

� A oferta (capacidade) sintonizada com a procura;

� Takt time como referência;

� Processos simples e humanizados;

� Operações uniformizadas;

� Decisões baseadas em factos;

� Controlo de desvios e não de médias;

� Ferramentas tradicionais derivadas doJIT, Kaizen, TQM, Six Sigma, entre outros.


� Método Cientifico (ainda se lembram? quantos o usam??);

� Genchi Genbutsu (vai e vê por ti);

� 5W2H (what, why, who, when, where, how, how much);

� Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act);

� Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura);

� 5(+1)S;� 7 ferramentas clássicas da Qualidade, ex:

� Fluxograma e Histograma;� Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa

� TOPS/8D� VSM (value stream mapping);� Hoshin Kanri (policy/strategy deployment).

� [ …]

A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS


First Time Quality

Contin

uous

impr

ovem

entZero Defects

Was

te R

educt

ion

Just in TimeTQMTeam work Flexibi lityTakt Time

Efficiency

Operator Empowerment

Six Sigma

TPMKanban

Team workValue Stream Mapping

One Piece Flow

Lean Plus

Kaizen

5 S’s3 P’s

7 W’s P

ull

MTO

Black Be lt

Automation = Waste

CONFUSO?


COMO TORNAR-SE LEAN…

Equipamento

Tempo das pessoas

Material/Peças

Espaço

Die

ta

Exercicio

A CASA DO TPS


Um processo de melhoria contínuaenvolvendo toda a organização cria

muitas vantagenscompetitivas …

Far side Copyright Gary Larson

“Epá, é melhor apanharmos aquilo porque poderemos precisar disso mais tarde”


fornecedores clientes

supply chain

liderança

gestão

operações

CLT - ÁREAS DE INTERVENÇÃO

EstratégiaCoorporate leadershipBusiness management

Lean officeLean servicesGestão de operaçõesGestão da cadeia de fornecimento

Lean manufacturingContinuous improvementValue stream managementCustomer servicePeople empowerment

ABORDAGEM INTEGRADA E COLABORATIVA DE TODA A CADEIA DE VALOR

PESSOAS E PROCESSOS

MÉTODOS E PRÁTICAS

LEAN


V A L U E S T R E A M M A P P I N G

EXPEDICÃOMONTAGEM 2MONTAGEM 1SOLDA 2SOLDA 1ESTAMPARIA

Empresa XAveiro

18.400 pçs/mês12.000 “E”6.400 “D”

Contentor=20 pçs

2 Turnos

Diário

T/C = 1 seg.

T/R = 1 hora

1

200 T

T/C = 39 seg.T/R = 10 min.

1

T/C = 46 seg.T/R = 10 min.

1

T/C = 62 seg.T/R = 0

1

T/C = 40 seg.T/R = 0

1

Bobinas5 dias

4.600 E2.400 D

SSS

1.100 E600 D

1.600 E850 D

1.200 E640 D

2700 E1.440 D

S S S

Aços LdaVN Famalicão

Bobinas 500 pés

Terças eQuintas

CONTROLO DEPRODUCÃO

Previsões de90/60/30 dias

FaxSemanal

Previsão de6 semanas

PedidoDiárioMRP

Programação Semanal

Programação diária de entregas

920 peças/dia

5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias

1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos

7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias

Lead time

Tempo de Processamento

= 23,6 dias

= 188 seg.

1 1 1 1 1

Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100%Disponib. = 100%Disponib. = 85%

Fluxo da Informações

Fluxo de Materiais

Relação com fornecedores

Contas a receber

Contas a pagar

Relação com clientes

Recursos humanos

Gestão de sistemas de informação

Desenvolvimento de produtos

QualidadeManutenção

por onde começar?


Current State Value Stream

ShippingAssembly 2Assembly 1S. Weld 2S. Weld 1Stamping

Production Control

MRP

Weekly Schedule

Daily Ship Schedule

Production Lead Time = 23.5 days

Value Added Time = 184 secs

State StreetAssembly

Forecast

Daily Order

Daily

MichiganSteel

Forecast

Weekly Order

2 x Week

II I I I I

Future State Value Stream

Production Lead Time = 4.5 days

Value Added Time = 166 secs

Shipping

Production Control

State StreetAssembly

Forecast

Daily Order

Daily

Daily Order

Weld and Assembly CellStamping

MichiganSteel

Forecast

Daily Order

Daily

Faça as questões

chave!

GOING LEAN ®

Value Stream PlanProduct Value PersonFamily Stream Measurable Monthly Schedule inBusiness Objective Goal ChargeObjective 1 2 3 4 5 6 7 8 9

ImproveProfitabilityIn Steering Brackets

V S Manager JimDate 03/02/2003

Product FamilySteering Brackets

Pacemaker *Continuous flow fromweld to assembly Zero WIP John

*Kaizen to 168 secs < 168 s/t Dave*Eliminate weld changeover < 30 sec c/o Sam

*Uptime weld #2 100% Mike*Finished goods pull 2 days FG Sue*Materials handler Pull Schedule Jamesroutes

Stamping*Stamping Pull 1 day inventory Fred

+ pull schedule*Stamping changeover batch size Tim

300/160 piecesc/o < 10 min

Supplier*Pull coils with daily delivery Grahamdaily deliveryr < 1.5 days of

coils at press

Verifique o progresso e a estabilidade


Schedule

Schedule

Value Stream Mapping

Process: Taxus Liberte MR

Date: 3/14/06

Name: Pam Heller, Mike Smith, Randy Collins, Randy Gerard, Will Padin

Current State Future State Ideal State

Takt Time = 84 seconds

Hypotube Assy.

x2

3 Shifts

C/T = 18 sec

Yield = 100%

Injection

Molding

x2

3 Shifts

C/T = 18 sec

Yield = 99%

Extrusion

x2

3 Shifts

C/T = 2 sec

Yield = 99%

3 Shifts

C/T = 55 sec

Yield = 87%

C/O = 10 min

Central Material

Location

x1

Line Staging

Area

x1

T/A MR Line #2

x14

3 Shifts

C/T = 70 sec

Yield = 93%

C/O = 10 min

Plasma Treat

x1

3 Shifts

C/T = 8 sec

Yield = 100%

HPC

x2

3 Shifts

C/T = 8 sec

Yield = 100%

DESResin Supplier

Creganna

(Core Wires)

Avacena

(Heat Shrink)

Inspection

x1

3 Shifts

C/T = 9 sec

Yield = 100%

FIFO

I0 Units

HPC

I0 units

Pre Insp.

I

88 units

Post Insp.

I

0 units

I

100 units

OnlineI

O units

@ Plasma

Treat

I

16,676 units

I

Hypos = 582

Balloons = 264

Production

Control

Hypos = 5,143

Inners = 38,843

Outers = 15,981

Balloons = 14,088

Heat Shrink = 31,368

I@ Tower

Balloons = 0

Tubing = 350

I

9,568 unitsI

4,000 wires

Balloons

x2

I

Storage

Balloons = 274

Tubing = 80,000

Weekly

I

Inners = 9,552

Outers = 127,800

Weekly Schedule

Daily Schedule

Orders

Orders

Manual

Manual

Manual

IOnline:

Hypos = 210

Inners = 4676

Outers = 1406

Balloons = 50

HS = 2118

0 sec 0 sec 65 sec 8 sec 8 sec 9 sec

27 days 8 days 1 day 0 days 0 days 0 days 5.4 days

LT = 41.4 days

C/T = 145 sec

55 sec

Schedu

leOrders

Withdrawal

Material

Flow STAR

Project

Improve

Supplier

Requirements

CML only for

consignment

Material flow

from T/A to

DES

Yield

Improvements

Goal = 96%

Downtime

Tracking

System

C/T

ImprovementsComponent

Issuing

Strategy

NCMR

Throughput

Reduction

Streamline

Line

Clearance

Polarized

Light & Prox

IR Laser

Improve

SFP format

Material

Flow STAR

Project

Improve

Supplier

Requirements

CML only for

consignment

Material flow

from T/A to

DES

Yield

Improvements

Goal = 96%

Downtime

Tracking

System

C/T

Improvements

Component

Issuing

Strategy

NCMR

Throughput

Reduction

Streamline

Line

Clearance

Polarized

Light & Prox

IR Laser

Improve

SFP format

Material

Flow STAR

Project

Improve

Supplier

Requirements

CML only for

consignment

Material flow

from T/A to

DES

Yield

Improvements

Goal = 96%

Downtime

Tracking

System

C/T

Improvements

Component

Issuing

Strategy

NCMR

Throughput

Reduction

Streamline

Line

Clearance

Polarized

Light & Prox

IR Laser

Improve

SFP format

C/T

Improvements

Component

Issuing

Strategy

Improve

Supplier

Requirements

C/T

Improvements


Current State

44d55m

738

Steps

Time

Steel

DELTA STEEL

Stamping

GAMMA STAMPING

Warehouse Cross Dock

Wipers

BETA WIPERS

Assembly

Dist. Centre

Cross Dock

ALPHA MOTORS

Amplification

F E D C B A

%

40

30

20

10

0

F E D C B A

Quality & Deliveryppm

2000

1500

1000

500

0

F E C A

%

10

5

0

AssemblyWipersStamping

Steel

Dist. Centre

16d55m

398

Steps

Time

Amplification

F E D C B A

%

40

30

20

10

0


2000

1500

1000

500

0

F E C A

%

10

5

0

F E D C B A

DELTA STEEL

GAMMA STAMPING BETA WIPERS ALPHA MOTORS

Future State 2Flow and Pull between Plants

Redução de tempo de 44 para 16 dias

Ideal StateValue Stream Compression

Dist. Centre

3d55m

308

Steps

Time

Amplification

F E D C B A

%

40

30

20

10

0


2000

1500

1000

500

0

F E C A

%

10

5

0

F E D C B A

Steel

EPSILON STEEL

Assembly

ALPHA MOTORSSUPPLIER PARK

WiperCell

StampingCell

… de 16 paraapenas 3 dias


REQUISITOS

L TL TL TL T

CULTURA(princípios e

valores)

StrategyDeployment &Hoshin Kanry

Relaçõeswin-win comfornecedores

Learningorganization


• … integrado no sistema de gestão.

• Mantendo uma visão integrada dos processos;

• Através de uma clara orientação ao cliente interno e externo, na criação de valor e eliminação do desperdício.

• Envolvimento de todos no processo de melhoria;

• Valorizar os problemas;

• Fomentar atitudes pro-activas;

• Garantir flexibilidade na Organização

• Identificar as causas raiz dos problemas

• Monitorização dos indicadores chave (kpi);

• Ferramentas de análise e resolução de problemas;

• Garantir que as decisões servem os objectivos do negócio.

PROCESSOSFERRAMENTAS

DE GESTÃOATITUDES E

COMPORTAMENTOS

PILARES DE SUPORTE AO LEAN THINKING


QUEM ESTÁ A USAR LEAN?� Empresas industriais (há mais de duas décadas) do

sector automóvel, electrónica, componentes, química, etc.;

� Instituições bancárias;

� Hospitais e unidades prestadores deserviços de saúde;

� Hotéis;

� Serviços de correio;

� Serviços industriais;

� Sector público e governamental;

� Militares, etc.


GOING LEAN® : RESULTADOS ESPERADOS!� Redução do lead time 70-90%;� Redução do tempo de ciclo 50-80%;� Redução dos tempos de resposta > 75%; � Redução de desenvolvimento de produtos 70%;� Redução de custos de qualidade 80%;� Redução do espaço ocupado 30-50%;� Redução de custos operacionais 50%;� Melhoria do customer service > 90%;� Melhoria na participação e moral das pessoas; � Aumentos de produtividade 15-55% por ano;� Redução de stocks (ex. WIP) > 70%;� Melhoria no retorno de investimentos > 90%.


COMO ABRAÇAR UM PROJECTO LEAN?


AS INICIATIVAS LEAN� Requerem um enorme comprometimento por parte das

organizações;

� Uma clara definição do estado futuro (to-be);

� Exigem envolvimento de todos, em especial da gestão de topo (estes como elementos timoneiros);

� Requerem liderança, perseverança e acompanhamento;

� Requerem pessoas motivas e alinhadas com a estratégia global do negócio;

� Requerem tempo, coragem, paciência e algum investimento.


PORQUE MUITOS FALHAM?

� A filosofia lean é contra-intuitiva . Muitas empresas iniciam a caminhada sem perceberem como faze-lo;

� Muitas começam por se concentrarem nos aspectos “não-ameaçadores ” do lean (ie. 5S, controlo visual, etc.).

� Solução: lean foi criado como uma filosofia para gerar lucro no negócio. Se a empresa iniciar a jornada lean sem uma clara definição de objectivos tem grandes probabilidades de falhar.

� Strategy deployment (hoshin kanri ) é a resposta…


A IMPORTÂNCIA DOS RESULTADOS!

• Após semanas, ou meses, a despender tempo e dinheiro no lean e a receber muito pouco de volta, algumas empresas abandonam a caminhada (ou são forçadas pelo mercado, as compensações são muito poucas).

Quick-wins!KaikakuProjectos-piloto;Base-line…


Fruta caída no chãoLógica e intuição

Fruta low hangingSete ferramentas básicasda qualidade

A boa frutaAbordagens simplese isoladas de Lean Thinking (exentos kaizen e kaikaku)

A fruta mais doce e saudávelAplicação da metodologiaGoing Lean ®

€


CHECKLIST PARA O SUCESSO LEAN

� Visão e estratégias bem definidas!

� Ter objectivos claros (SMART targets);

� Escolher o projecto certo;

� Constituição da equipa de projecto;

� Estabelecer uma metodologia para a mudança;

� Comunicação e trabalho em equipa;

� Ultrapassar as barreiras internas;

� Medir o progresso, actuar em sintonia;

� Fechar o loop (feedback dos elementos-chave);

� Envolver toda a força de trabalho;

� Registar e partilhar as boas práticas.


ALGUMAS PERGUNTAS QUE DEVEREMOS FAZER…

� As iniciativas de MC de processos estão alinhadas com os objectivos da organização? (ex. OEE, time-to-market, redução do WIP, aumento da flexibilidade e produtividade);

� Que mecanismos existem na nossa empresa para dar prioridade às iniciativas de melhoria de processos?

� Como evoluíram no ultimo ano os nossos indicadores (kpi’s) de customer service, produtividade, flexibilidade, WIP e time-to-market?

� Estamos a conseguir o máximo proveito dos novos processos e melhorias?

� Esta nova forma de gerir/liderança de pessoas estaráorientada à excelência dos processos?

75 de 81comunidade lean thinking © 76 de 81comunidade lean thinking ©

ABORDAGEM CLT AO LEAN THINKING

T E M P OV

A L

O R

1

2

3

4

AvaliaçãoIntrodução

Transferênciade conhecimento

Desenvolvimento

EXCELÊNCIA

rápida intervenção

Eliminar o desperdícioCriar valor para os Stakeholders

Envolvimento de todos na organização:• Orientação às pessoas;• Focalização nos processos;• Gerido por resultados.


� Não há receitas mágicas - O conhecimento lean éadquirido através de tentativa e erro;

� Muitos subestimam o efeito da curva de aprendizagem;

� É importante estar preparado para perder nas fases de “golive” e dar tempo ao tempo;

� As ferramentas e as soluções lean são conhecidasde todos, mas só isso não basta!

� Aposte nas pessoas;

� Eliminar desperdícios não significa eliminar pessoas!

� Lean é uma transformação que se deve alargara toda a cadeia de valor.

LESSONS LEARNT


É responsabilidade dagestão encontrar o urso. Frequentemente nãoqueremos fazer as coisas difícies; para tudoqueremos a soluçãomais fácil , aquela quenão envolvecomprometimento.

O pensamento lean nãoterá sucesso sem um completocomprometimento!!!

“Tavares, alguma coisa se passa aqui!Eu deixei de ver o URSO!”

79 de 81comunidade lean thinking © 80 de 81comunidade lean thinking ©

Lean não é…… ferramentas, iniciativas isoladas (cosmética) ou a moda do ano!

Bora láexperimentar

outra …


Lean é…… um sistema de gestão auto-evolutivo que continuamente se melhora encorajando as pessoas a pensar e a resolver problemas criando valor !

PLANEAR E MANTER O FLUXOProcessos estáveis e uniformizados

CRIAR FLUXO

Contínuo,Flexível e

Sincronizado

MELHORAR CONTINUAMENTE

O FLUXO

Aprender fazendoParar quando

necessário

OS RESULTADOS ESPERADOS

Melhoria e controlobottom-up

O R G A N I Z A Ç Ã O

check flow

actuar

faze

r flo

w

planear flow

LiderançaApoio top-down


ALGUMA LEITURA RECOMENDADA …


FINAL THOUGHTS� Preocupado com o desperdício na sua organização?� Preocupado com o aumento de custos?� Pressionado pelos clientes para ser mais rápido, ma is

económico e mais flexível?� Precisa de reduzir os stocks que sufocam?� Problemas de cash-flow e liquidez?� Pretende ser proactivo perante o mercado?� Think Lean !

O antídoto para a crise...� Os resultados das empresas que aplicaram lean thinking

corroboram bem o sucesso deste novo paradigma de gestão.


QUALQUER SIMPLES PROBLEMA

PODE-SE TORNAR INSOLÚVEL SE

REALIZARMOS UM NÚMERO

SUFICIENTE DE REUNIÕES

a escolha é sua..

KEEP IT SIMPLE, THINK LEAN!


Sede:Rua Cupertino de Miranda, 35 – 4Dto

P-4760 124 VN de Famalicão

Contacto: 936.000.079.Fax. 211.454.136

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lean today, win tomorrow

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