Melhoria Organizacional

Melhoria organizacional

A estratégia dá-nos um contexto que permite “pensar global e agir local”

com uma melhoria BPM

“Quero debater porque uma empresa existe. Por outras palavras, porque é que existimos? Eu acho que muitas pessoas assumem erradamente, que uma empresa existe para ganhar dinheiro. Apesar de ser um resultado importante da existência de uma empresa, temos que aprofundar e encontrar as razões reais da nossa existência. Chegamos à conclusão que um conjunto de pessoas se junta para fazer aquilo que não conseguem separados – fazem uma contribuição para a sociedade, uma afirmação banal mas que é muito importante… Podemos ver à nossa volta pessoas em empresas só preocupadas com o dinheiro, mas as causas subjacentes vêm do desejo de fazer algo mais, um produto ou um serviço, ou seja, algo de valor.“

Collins e Porras, citando David Packard, num discurso realizado numa formação na Hewlett-Packard’s em 8 de Março de 1960

Collins, J. C., & Porras, J. I. (1996). Building Your Company’s Vision. Harvard Business Review, 74(5), 65–77.

Objetivos

• Compreender qual é a essência das organizações? Porque é que existimos enquanto organização? Porque é que os clientes vêm ter connosco? Somos diferentes?

• Temos que definir um contexto que ajude a clarificar a nossa razão de ser e a nossa estratégia;

• Com um contexto é mais simples definir prioridades de melhoria na nossa organização;

Objetivos

• O primeiro passo é a clarificação da estratégia para depois agirmos para melhorar as organizações. É fundamental criar um contexto!

• O contexto estabelece as fundações para o desenvolvimento de ações de melhoria da organização;

• As ações de melhoria são desenvolvidas através de abordagens baseadas na gestão por processos de acordo com as reais necessidades da organização;

Objetivos

• Entendemos como melhoria numa organização quando os clientes, colaboradores e outros stakeholders vêm os problemas que os preocupam resolvidos;

• Os problemas que “nos” preocupam são materializados em objetivos, que vamos cumprir para os resolver;

• Para cumprir objetivos precisamos de uma ação de melhoria, temos que fazer algo que ainda não fazemos;

Há muitas abordagens para serem utilizadas…

Tregear, R., & AlKharashi, B. (2012). Strategy, Processes & Projects: reconciling three core elements of contemporary management excellence. Retrieved from http://www.leonardo.com.au/documents/StrategyProcessesProjectsrel1a_000.pdf

Desenvolvemos o projeto de melhoria de acordo com as reais

necessidades de organização

Desenvolvemos os processos as-is e definimos o to-be de acordo com a estratégia e prioridade.

Definimos um contexto com a estratégia e

prioridades de melhoria

Etapas da abordagem proposta

Identificar pressupostos (na estratégia formalizada ou não), que vão ser utilizados como axiomas para clarificação dos processos (o trabalho que é feito na organização)

A estratégia fornece um contexto

O contexto clarifica a definição dos processos

Os processos melhoram o trabalho

O trabalho sustenta a melhoria nos processos

Os processos melhorados têm melhor desempenho

A estratégia é operacionalizada e cumprida

Sobreiro, P., Bento, T., & Claudino, R. (2013). Operacionalização da estratégia das organizações desportivas através da definição de axiomas, para um contexto de melhoria. Revista Intercontinental de Gestão Desportiva, 3(0), 83–95.

Como é que fazemos?

• Clarificamos o que pretendemos e definimos pressupostos para desenvolver as melhorias;

• Os pressupostos são sistematizados e contextualizados;

• Vamos utilizar várias etapas e procurar agir de acordo com aquilo que necessitamos;

• As melhorias procuram incidir no trabalho que tem que ser realizado na organização suportado ou não por tecnologia;

Sobreiro, P., Bento, T., & Claudino, R. (2013). Operacionalização da estratégia das organizações desportivas através da definição de axiomas, para um contexto de melhoria. Revista Intercontinental de Gestão Desportiva, 3(0), 83–95.

Etapas a desenvolver para o contexto

1. Clarificação da missão e visão da organização; 2. Identificação de objetivos estratégicos; 3. Identificação dos stakeholders; 4. Identificação das competências da organização; 5. Avaliação dos problemas que nos preocupam

com os stakeholders; 6. Objetivos operacionais alinhados com

stakeholders e competências da organização; 7. Priorização dos projeto de melhoria e objetivos 8. Definição do plano de ação;

Criar um contexto para a melhoria

• Através de uma abordagem ligeira e pragmática. Uma sessão de trabalho para definir a área a intervir, com os responsáveis. A área a intervir, é preferencialmente onde se consegue mais resultados na estratégia pretendida;

• O foco é dado ao que se pretende melhorar e o que tem que ser feito para conseguirmos, e.g. o trabalho desenvolvido pelas pessoas, que tem a vantagem de ser recursos já existentes;


• Nas situações em que não existe estratégia formalmente definida é realizada a sua análise através da identificação e definição de pressupostos para a organização (contextos);

• Podem ser utilizados scorecards ou tableaux de bord ou um modelo mais reduzido que facilita a sua identificação. Tem é que existir um contexto definido pela estratégia da organização;


• Se não existir uma estratégia formalmente definida podemos criar utilizando uma abordagem simplificada;

• Se existir temos converter a estratégia num contexto que possa ser utilizado, e.g. métricas e indicadores decompostos e articulados com as competências organizacionais;

• Utiliza-se um quadro teórico de suporte, simplificado de forma a facilitar a sua aplicação e a obtenção dos resultados;


• Se existir estratégia definida a informação é analisar e utilizada para a primeira sessão de trabalho, e.g. Plano Estratégico ou Planos de ação;

• Na primeira sessão de trabalho tenta-se integrar a informação para simplificar a clarificação no modelo existente;

• A informação é verificada e validada pelos responsáveis, de forma ao contexto estar bem definido. É fundamental ter uma base de trabalho;

Prioridades de melhoria

• Identificar a área a intervir com maior peso, i.e. influência nos objetivos globais;

• A ação de melhoria é desenvolvida de acordo com as “reais” necessidades da organização, alinhada com a estratégia pretendida;

• A melhoria é introduzida com redefinição do trabalho (redesenho dos processos) com recurso ou não a tecnologia – prioridade é dada a tecnologia Open Source;

• A tecnologia BPM pode ser utilizada para: (1) integração de sistemas; (2) otimização na utilização de colaboradores; (3) otimização para utilização de documentos (Richardson, 2010);

Clay Richardson. (2010, April 26). BPM Fundamentals: Develop Your Game Plan For BPM Success. Retrieved from http://fr.slideshare.net/passion4process/bpm-fundamentals

Porquê um projeto BPM?

• Hammer (2010) refere que é um sistema para gerar e transformar as operações nas organizações e considera como a primeira abordagem inovadora sobre a performance organizacional que surge depois da Revolução Industrial;

• Perspetiva de gestão, “Black Box” os recursos que temos e os resultados que pretendemos. Alinhar o que temos que fazer para os resultados pretendidos;

Hammer, Michael. (2010). What is Business Process Management? In J. vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Handbook on Business Process Management 1, International Handbooks on Information Systems (pp. 3–16). Springer Berlin Heidelberg.

O trabalho é transversal às funções

Numa organização desportiva o objetivo de angariar atletas é algo que é transversal e a sua articulação não se enquadra num organograma orientado a funções.

Os processos ajudam a organizar o trabalho de uma forma mais eficiente.

Um processo = trabalho realizado

Verbo+substantivo

Evento+Input

Evento+Output

Ajuda-nos a organizar e orientar o trabalho de acordo com as necessidades da organização

FrontOffice Piscinas Atividade Função envolvida Critério de desempenho

Recaptura de utentes Comercial Nº de clientes recapturados

Inscrição de clientes Comercial e Comunicação e Marketing

Fichas bem preenchidas; Contatos para envio de SMS e newsletters; Nº de emails de devolvidos;

Receber pagamento Tesouraria Discrepâncias entre os pagamento realizado e fechos de caixa e depósitos realizados

Monitorizar aulas realizadas

Recursos Humanos Redução dos atrasos identificados; Contatos com os monitores;

Avaliar a satisfação de um utente

Qualidade Satisfação do cliente; Nº de clientes avaliados;

O FrontOffice desempenha várias funções e está envolvido em várias atividades.

Devemos procurar analisar o critério de desempenho de acordo com o contributo para a organização

nos vários processos suportados pelo FrontOffice, que são transversais aos departamentos. O

critérios ajudam-nos a medir o desempenho das pessoas envolvidas.

Processo gerir Utente versus Áreas Funcionais

O processo “Gerir Utente” tem como objetivo o envolvimento durante o maior tempo que for possível e isso é mais difícil de conseguir com a manutenção dos objetivos “funcionais.”

Frontoffice Diretor Técnico Mkt e vendas Tesouraria

Processo: Gerir utente = Objetivo do processo é maximizar o envolvimento do cliente

Inscrever Utente Acompanhar

Utente Avaliar satisfação

Recapturar

utentes Informar utentes

Receber

pagamentos Identificar atrasos

Objetivo Frontoffice Objetivo DT Objetivo Mkt e vendas Objetivo Tesouraria

Efetuar inscrição rapidamente Garantir a execução das

atividades

Contornar eventuais

problemas e recapturar e

manter clientes informados

Identificar atrasos e reportar

rapidamente

Um processo é transversal

Coelho, J. (2013, April 4). Alinhamento estratégico dos SI/TIC: Metodologia MLearn. Presented at the Formação BPM - Arquitetura de Processos, AIP Lisboa.

A encomenda tem que ser verificada de acordo com o que foi registado

na compras

Decomposição de objetivos

Indicador

Objetivo Estratégico

Objetivo Operacional

Pressuposto

Resultados pretendidos

• Priorização das áreas a melhorar na organização;

• Desenvolvimento de melhorias na organização de acordo com o que realmente necessitam;

• Construção de um plano de ação adequado às reais necessidades da organização;

• Envolvimento dos colaboradores e compreensão do que a organização necessita;