Administração:Artigos Destaques

1998/1999

Adalberto Schnorrenberger (org.)

PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E/OURESULTADOS

Recomendações gerais para a estruturação

Alexandre Marcelo Schneider*

Evania Schneider'*

RESUMO: A Participação nos Lucros e Resultados -PLR já figura nas disposiçõeslegais corno forma de democratizar o acesso ao capital da empresa, oriundo daforca de trabalho, desde a Constituição de 1940. A Medida Provisória 794, de£0/12/94, que é reeditada a cada mês, e que trata do assunto, aliada àestabilidade econômica, à abertura de mercados e ã competitividade extrema,fez com que os próprios eapitiilisuis visualizassem a possibilidade de distribuiçãodos lucros c/ou resultados com maior simpatia. Mais do que uma disposiçãolegal, a PL.R tornou-se necessária como forma de motivar os funcionários parao aumento cia produtividade e/ou manutenção da qualidade. O presente artigopretende trazer algumas contribuições referentes a considerações básicas aserem observadas na implantação de planos dessa natureza, evitandocomplicações legais e visando ao comprometimento do quadro funciona!.

PALAVRAS-CHAVE: Remuneração variável; lucros c resultados; motivação.

Graduado em Administração pela UNFVATES- Centro Universitário.

Professora da UNFVATES - Centro Universitário, Especialista em RecursosHumanos e mestranda cm Administração.

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l INTRODUÇÃO

O conceito de remuneração tem adquirido a cada dia umpapel de maior envergadura na relação entre empregador eempregado. Na falta de outro instrumento mais cfica/, ela funcionacomo o meio mais frio e direto de comunicação.

Para o corpo de colaboradores, o seu "pagamento" muitasve/es adquire o conceito de "vale quanto pesa", ou seja, eles tendema acreditar que a estrutura empresarial tenta transformar emunidade financeira o que eles "valem" para a organização. Nessesentido, na maioria das vezes pelo próprio crescimento progressivoda necessidade humana, o retorno em salário quase sempre épequeno em relação às múltiplas necessidades individuais, c otrabalhador se sente menosprezado em relação a seus talentos,potencial e desempenho.

Um Plano de PLR (Participação nos Lucros e/ouResultados) procura abolir essa cultura organizacional, visando aobter o comprometimento dos colaboradores em função deresultados alcançados.

Um projeto bem elaborado de PLR pode alavancar osíndices de eficiência c produtividade da empresa. A administraçãoparticipativa, com retorno participativo proporcional tem-semostrado extremamente promissora nas empresas que confiaram noengajamento de seu quadro funcional.

Por outro lado, projetos implantados apenas para atenderà lei, sem um planejamento específico e metodológico, podem tra/crmuito mais prejuízos do que benefícios. Um projeto desregradopocle levar à desmotivação, ao aumento dos conflitos entre setores eentre funcionários, ao individualismo, e até a uma avalanche deprocessos trabalhistas. Procuramos, a seguir, apresentar algunsconceitos básicos para orientar o processo na estruturação de t u nPlano de PLR, evitando prejuí/os e maximizando os aspectosmotivacionais.

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2 O POTENCIAL MOTIVADOR

Pelo seu potencial motivador, o tema "Participação nosLucros c Resultados" merece um destaque c estudo todo especial emqualquer estrutura organizacional que pretenda alavancar de formaconstante e crescente os seus resultados por meio de seuscolaboradores.

Assis (1997) salienta que "a primeira impressão que se temquando se pensa em salário é de que ele repi~esenta uma parcela docusto fixo de uma empresa, a exemplo de água, luz, impostos eoutros itens. Mais adiante, podemos especular que ele difere dasdemais rubricas de custo por estar agregado a pessoas que, através detalento e dedicação, exercem influência direta sobre dinheiro,máquinas, materiais e tecnologia. Em outras palavras, é como se osalário pudesse ser classificado como um custo auto-sustentável oucomo um investimento".

Nesse sentido convém concordar que a remuneração dotrabalhador não pode jamais ser vista como algo estático. Adinamicidade com que se gerencia o sistema de remuneração podeser considerada como igualmente proporcional às possibilidades deaumentar a agilidade e a própria dinâmica da estrutura como umtodo dentro da empresa - a PLR, pela sua dinamicidade, se prestamuito bem num ambiente como esse.

Um sistema com base neste propósito consegue alavancar,quando bem conduzido, dois aspectos motivacionais ao mesmotempo: a remuneração propriamente dita e o desafio de se atingirmetas.

A remuneração como retorno financeiro dispensa maiorescomentários. Qualquer trabalhador, em condições normais, teminteresse em aumentar o rendimento oriundo de seu trabalho, etodo acréscimo tem imediatamente reflexos positivos no seu dia-a-dia.Uma pesquisa realizada em uma empresa da região do Vale cioTaquari, que teve por objetivo obter subsídios para a implantação deum Programa de Participação nos Resultados, entre diversas outrasquestões, perguntou aos seus funcionários o que mais lhes trariasatisfação como reconhecimento por um trabalho bem reali/ado.

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Como mostra o QUADRO l a seguir, quase 50% sugeriram o"prêmio em dinheiro" como maior gerador de satisfação.

QUADRO l - Reconhecimento do trabalho

2 - Como reconhecimento pelo seu trabalho, o que mais lhe traria satisfação ?

Prêmio em dinheiroPromoção / mudança de setor

Reconhecimento / distinção pelos colegasAumento salarial

ViagemMelhor remuneração

Plano de carreiraReconhecimento da chefia

Funcionários1145245108111

%49,13822,41419,3974,31033,44830,4310,4310,431

FONTE: Monografia Curso de Administração UNIVATES/1998

Só isso mostra o caráter motivador expressivo de um Planode Participação nos Lucros e Resultados.

Visto na forma de desafio, o alcance motivacional pode sermuito maior. A maioria das pessoas é estimulada por desafios e,muito mais, por expectativas de crescimento. A perspectiva de umretorno significativo, resultante do alcance de uma determinadameta, é extremamente desafiadora e motivadora.

Obviamente isso requer um estudo de caso aprofundadoem toda empresa. Devem ser consideradas questões estritamentetécnicas e objetivas, como percentuais de distribuição, valores cierateio e questões essencialmente subjetivas, referentes à motivaçãodo funcionário, para que o Programa de PLR seja capaz de diminuirao máximo a instabilidade e aumentar a previsibilidade quanto aosresultados.

3 A OBRIGATORIEDADE

A (Constituição Brasileira, bem como todas as Constituiçõesdesde o ano de 1946, prevê, no seu artigo sétimo, a participação noslucros. Porém, apesar de inúmeras propostas de regulamentação,

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nunca surgiu efetivamente uma lei regulando a participação noslucros.

Apenas no final do governo do presidente Itamar Franco foieditada a Medida Provisória n° 794, de 30/12/94, reeditadaperiodicamente até os dias cie hoje, a qual regula o dispositivoconstitucional previsto no artigo sétimo. Através desta medidaprovisória, o Processo de Participação nos Lucros e Resultados éobrigação para todas as empresas, independente de sua natureza,tamanho ou capital.

A Circular Rothfuchs (1997), em suas diversasrecomendações, considera que "em primeiro lugar, cumpre referirque a participação nos lucros e/ou resultados não é, a rigor, umafaculdade cio empregador, mas sim, uma obrigação, desde a ediçãoda primeira medida provisória em 29 de dezembro cie 1994 - MP 794- que regulamentou o preceito constitucional respectivo, até os diasde hoje, com as sucessivas reedições daquela".

Dessa forma, a primeira advertência que nos permitimosfazer é a de que as empresas que ainda não estão negociando comseus trabalhadores uma forma de participação nos lucros e/ouresultados podem ser acionadas judicialmente a fa/ê-lo, razão pelaqual sugerimos que toda empresa, incluída no rol cias obrigadas, ofaça com urgência.

3.1 Sindicatos

Quando se analisa o ponto da negociação e necessidadeeminente de iniciar a discussão com os trabalhadores, vale observaro cenário das demais empresas, o qual mostra que o momento épropício para encaminhamentos nesse sentido.

Os próprios sindicatos, em função das altas taxas dedesemprego e da estabilização inflacionária em patamares baixos,procuram mudar o enfoque de suas reivindicações e negociações,flexibilizando inclusive suas posições. Aí está, por exemplo, ocontrato temporário de trabalho, que, há alguns anos, sequer

poderia ser discutido com qualquer sindicato. Hoje, é cada vez maior

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o número de empresários que se sentam à mesa com colaboradorespara negociar a participação nos lucros e resultados.

Na edição inicial da medida provisória, os sindicatos nãoparticipavam das negociações da Participação nos Resultados, mas ajurisprudência acabou obrigando-os a participar. No início elesserviam apenas de "fiel depositários" do acordo selado com acomissão dos empregados. Contudo, baseado em parecer do STF1

(Supremo Tribunal Federal), a part i r da Medida Provisória n"1539/34, o governo incluiu um representante do Sindicato nasnegociações.

A participação do sindicato nas negociações porém, já é tidacomo salutar por muitos especialistas da área, sob diferentesenfoques.

A Circular Rothfuchs (1997) sugere que a escolha dacomissão de empregados que irá negociar o Programa seja feita pelopróprio sindicato. "Acreditamos que, em determinadas situações, épreferível enfrentar um processo de negociação mais complexo, coma participação de um sindicato cie trabalhadores na eleição dacomissão, desde que mantido o conceito de que apenastrabalhadores da empresa interessada integrem a comissão, do quese arriscar a negociar diretamente com uma comissão eleita de formaobscura, e que pode ser questionada posteriormente na Justiça doTrabalho."

Orienta-se, no entanto, que se tenha um plano já definidoe bem elaborado para apresentação ã Comissão, com metas epremiações bem definidas, e se saiba os pontos passíveis denegociação. A comissão de empregados apenas deve avaliar oPrograma e apresentar sugestões de mudanças, mas não participarefetivamente da sua elaboração, o que demandaria um processomuito demorado e deturparia os objetivos e metas da empresa.

4 A HISTÓRIA DA PLR NO BRASIL

Langbeck (1991, p. 16) lembra que "já na Constituição de1946, constava a participação direta nos lucros", conforme fosse

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determinada por lei. Dessa forma, o recebimento da parcela devidapelo trabalhador deveria ser em dinheiro.

Também a Constituição de 1967 consagrou, como direitodos trabalhadores, sua integração na vida e no desenvolvimento daempresa, com participação nos lucros. A suspensão da palavra diretapermitia que a lei ordinária decidisse a forma cie participação: diretaem dinheiro; indireta em ações; ou mista, parte em dinheiro, parteem ações. O princípio constitucional foi transposto para a CLT, masnunca havia sido regulamentado.

Romano (1990) salienta que o Congresso procurou umasolução para o problema ao tentar regulamentar o preceito atravésdo Projeto de Lei 1039/48, aprovado pela Câmara e encaminhado

ao Senado.

Tratava-se de um engenhoso sistema para tornai praticávela distribuição nos lucros. Porém, por tratar-se de um projetoaudacioso, envolvia riscos e acabou sendo "engavetado".

O assunto acabou sendo discutido novamente na reformaconstitucional de 1967. Falou-se, então, em "integração dotrabalhador na vida e no desenvolvimento da empresa". Era óbvioque a participação nos lucros decorreria desse conceito.

Porém, infelizmente, este conceito tão amplo, que implicavamotivação, produtividade e integração do operário na comunidade,não foi bem compreendido pelo legislador, que houve por bem criaro Programa de Integração Social (PIS) através da Lei Complementarn.- 07, de 07/09/70, que revelava uma rigidez contrária, e que, ciefato não estava de acordo com o espírito da Lei. A participação foitransformada em um sobre-salário - um encargo a mais para oempregador.

Já em em 30 de dezembro de 1994, a Medida Provisória n"794 veio regulamentar definitivamente essa questão de uma formasurpreendente: todas as questões que originavam seu boicote, comopor exemplo a parcela a ser distribuída e a forma de rateio foramdeixadas praticamente "em aberto", para livre negociação entre aempresa e seus colaboradores. Uma oportunidade ímpar para queo empresário adote a idéia ria empresa.

5 PRINCÍPIOS BÁSICOS

Adotar pagamento variável s ign i f ica que- a remuneraçãopassa a ser composta por uma parle fixa (mínimo de um saláriomínimo instituído por lei) - salário mensal definido em função dacomplexidade do cargo, parâmetros do mercado e competênciaindividual - e uma parte variável - incorporada ou não ao salário epaga após períodos determinados, de acordo com o desempenhogrupai e performance da empresa. O desafio consiste emcompartilhar riscos com os empregados - fazê-los participar dodesafio.

Garrido (1989) lembra que várias pesquisas têmdemonstrado que boa parte dos funcionários das empresas nãoconsegue entender com clare/a alguns aspectos fundamentais daremuneração, como, por exemplo, os seguintes: quais os fatoresdeterminantes cio dinheiro embolsado no final do mês? Qual aligação entre o desempenho do empregado e seu pagamento? Quaisos benefícios recebidos em função do aumento da rentabilidade daempresa? O princípio básico de uma PLR consiste em que essasdúvidas sejam todas dirimidas.

Muitos empresários ainda têm "medo da transparência" eficam receosos de abrir seus balanços para os funcionários. Santos(1998) salienta que, na maioria das experiências, a abertura ciascontas, com suas exceções, obviamente, acaba se tornando positiva,pois o trabalhador acaba visualizando compromissos da empresa quesequer imaginava que existissem (impostos, etc.), gerando um maiorcomprometimento com o resultado da organização.

As premissas que transcrevemos a seguir são básicas paraqualquer programa de PLR.

5.1 Programa específico

Importar programas é sempre um risco para o sucesso dosresultados. Isto não quer di/er que não se deva procurar outrasexperiências visitar outras empresas, com programas jáimplantados ou em andamento, c muito importante.

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O que se quer di/er é que "não existe receita pronta",principalmente cm se tratando de PLR. As formas de- rateio,])e i ( entagem de distribuição, lucros ou resultados, bem como ossetores envolvidos e, principalmente, a cultura organizacional,variam de empresa para empresa.

Deve-se utilizar os exemplos positivos de outros planos cformular um próprio, de acordo com a realidade de cada empresa,baseado principalmente nas metas de seu Planejamento Estratégico.

5.2. Participação nos resultados / Participação nos lucros

É necessário distinguirmos lucros de resultados. Resultadossão metas, objetivos, indicadores de qualidade que, mesmo se foremalcançados ou atingidos, não nos dizem se a empresa teve lucro ouprejuízo,

Uma empresa pode ter obtido resultados, através doaumento das vendas ou da qualidade, ou através do uso maiseficiente da matéria-prima, mas, por uma questão administrativa oude ajuste de mercado, pode não ter obtido lucro contábil com esseresultado.

Até a questão do lucro contábil deve ser analisada. Aempresa pode apresentar resultados e até lucro, mas mesmo assim,por força de investimentos realizados, não ter caixa suficiente nofinal do exercício. Isso deve ser colocado claramente aosempregados, já que serão considerados parceiros/colaboradores daempresa

O mais conveniente, portanto, é fundamentar os Programasem resultados, oportunidade para as empresas ofereceremparticipação mediante remuneração, atrelada a aumentos deprodutividade. Vale, entretanto, observar que, embora o programaesteja voltado para resultados, nele deve estar contido o lucro,condicionante vital para que se preserve a saúde financeira daempresa.

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FIGURA l - Esquema de distribuição

Participação habilitada Participação desabilitada

Há distribuição

FONTE: Trevisan Consultoria

Costa (1997) publica um exemplo do processo, exposto naFIGURAI.

A Circular Rotfuchs (1997, nfi 88) desaconselha aparticipação nos lucros. "Entendemos que deva ser prestigiada aparticipação nos resultados, evitando-se a participação nos lucros.Esta é a fórmula que vem sendo utilizada pela maioria das empresasque formaram acordo relativo à matéria".

Cerqueira (1997) bem como Costa (1997) são favoráveis aum sistema misto, que contemple tanto lucro quanto resultado.

5.3 Programas sem novas formas de medição

Os programas são novidade tanto fora quanto dentro dasempresas. Na introdução enfocamos a dificuldade de encontrarplanos já "comprovados" ou testados c a necessidade de diminuir aomáximo a imprevisibilidade dos resultados.

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Para tanto, é necessário confiança no processo, nas metase nas metodologias, para o Programa funcionar. É importante queas metas sejam humanamente possíveis de serem alcançadas,baseadas em padrões de medição e acompanhamento conhecidos

por todos.

Num primeiro momento, os indicadores e as metasestabelecidas devem ser aqueles já usuais na empresa, para que osprofissionais não fiquem inseguros. Num segundo momento,quando da renovação ou revisão do Programa, os fatores de mediçãoe as metas poderão ser renovados, na medida da credibilidade doprograma e dos profissionais que o conduzirem.

5.4 Periodicidade do pagamento

E preciso cuidado com a periodicidade do pagamento nosprogramas de participação, ou seja, nunca é desejável começar umprograma com a periodicidade de pagamento semestral para depoispassá-la a anual. Este é um fator de descrédito para o programa, poisleva ã criação de boatos e comentários nada bons no ambiente detrabalho, corno quanto à saúde financeira da empresa ou suaincapacidade clc administrar os recursos. O ideal c manter umaperiodicidade semestral para os pagamentos.

Pode-se começar por um Programa de Remuneração Anual,para mais tarde utilizar-se um semestral. Encurtar o período é umfator positivo, aumentando a credibilidade no prpgrama. Com opassar do tempo, o funcionário acabará relacionando o seu esforçoindividual e grupai diretamente com o resultado obtido naremuneração.

A propósito, um período semestral é o mínimo disposto emlei. Pagamentos em intervalos menores de seis meses configuramsalário c estão sujeitos, portanto, a todos os encargos devidos a essaespécie de remuneração, como por exemplo, os trabalhistas eprevidenciários.

Sugere-se firmar uma data limite para pagamento, porexemplo, 31 de março, existindo a possibilidade, então, de realizar

pagamentos parcelados em janeiro, fevereiro c março, até a dataestipulada.

Ainda com relação aos pagamentos, vale lembrar, como jáfoi analisado, que, desde que observadas as regras da medidaprovisória (periodicidade dos pagamentos, etc.), a participação noslucros ou resultados não constitui base de incidência de encargostrabalhistas ou previdenciários. Do ponto de vista tributário, segundoa Circular Rotfuchs (1997), "os pagamentos realizados a título dePLR serão considerados despesas operacionais que podem serprovisionadas, antes de seu pagamento e, desta forma, utilizadas noexercício em que forem constituídas. Para o trabalhador haveráincidência de imposto de renda, porém, tributado na fonte cmseparado, sendo que por ocasião de sua declaração anual oempregado fará os ajustes necessários."

5.5 Metas setoriais e corporativas

Um Programa de Participação nos Lucros e/ou Resultadospoderia ser definido, em nossa concepção, como uma forma detornar palpável, para o trabalhador, seu esforço para o alcance dosobjetivos da empresa, muito oportuno, principalmente emProgramas de Qualidade. Muitos Programas de Qualidadeconsideram como principal empecilho a pouca motivação e ocomprometimento dos funcionários.

Através de um Programa de PLR é possível, por exemplo,atrelar ganhos de remuneração a metas atingidas em relação àqualidade. Visa-se, num Programa de PLR, enfim, aocomprometimento com a meta geral da empresa, definida noPlanejamento Estratégico Específico.

Por isso, o Programa deve contar com metas corporativas,c-m que é necessário o comprometimento de todos os funcionários,e metas setoriais, com objetivos específicos para cada setor. Estasmetas, para facilitar o entendimento do programa por parte dofuncionário, não devem ser muitas, mas bem tangíveis. Sugere-seuma ou duas metas corporativas, c duas ou três metas setoriais,específicas e diferentes, de acordo com a área profissional.

Nas primeiras experiências desses programas, as metasindividuais não são recomendáveis, seja porque elas podem geraruma competição não sadia entre os profissionais, comprometendoo espírito de trabalho em equipe, ou porque provocam umacomplexidade muito grande na avaliação dos programas, que podecometer injustiças ou equívocos no balanço final do exercício. Noentanto, em situações oportunas, dependendo da cultura daempresa, elas são bem-vindas, desde que submetidas a corretas

metodologias.

5.6 O Programa deve ser claroOs melhores programas são aqueles bem práticos e

objetivos, com poucas metas, e comunicados com clareza, para quequalquer integrante do quadro de pessoal os entenda, independeu te

de seu nível de instrução.

Isso não quer di/er que o Programa que será acordado coma comissão de empregados e depositado no sindicato deva serdefinido em poucos tópicos e ter poucas páginas. Pelo contrário, adefinição do Programa no papel deve ser o mais detalhada possível,com tudo definido, para evitar dúvidas no futuro.

O que deve ser simples são as metas a serem atingidas c aforma de cálculo do rateio. Afinal, o Programa se destina a todos osprofissionais da empresa, e não ao pequeno grupo que o elaborou— não deve ser um projeto de gaveta, mas, sim, um verdadeiro plano

de trabalho para toda a empresa.

5.7 Mínimo grau de subjetividadeHá uma tendência de as pessoas acreditarem que o

resultado final do Programa vai depender do humor do chefe. Isso

não pode ocorrei'.

Costa (1997) salienta que, para evitar a subjetividade, éfundamental trabalhar com indicadores quantificãveis, comoindicadores de rejeitos, de freqüência e pontualidade ao trabalho, de

pontualidade na produção, de peças produzidas, de número ciepropostas feitas, redução de despesas, entre outras.

Santos (1998) enfatiza que ate pesquisas de satisfação docliente, realizadas com metodologia séria, podem sei- utili/adas.Deve-se procurar definir índices para cada indicador, que devem serbem especificados no Programa.

5.8 Manter o Programa sempre vivo

Outro aspecto importante c manter os profissionais sempre:motivados, que é a intenção principal do Programa. Mais difícil doque formular c implantar um bom programa, é garantir a suacontinuidade com o mínimo de conflito e padrão de motivaçãoconstante ou crescente.

Se este tópico não for trabalhado, ocorre uma habitualacomodação dos trabalhadores. O Programa passa a ser consideradocomo um simples direito adquirido, garantido pela MedidaProvisória. Os acordos/Programas não devem ser de prazos muitolongos. Os bons Programas têm período de vigência de l ano, nomáximo, 2 anos.

Na mesma linha, é preciso divulgar o Programa, ou seja,fazer sua propaganda. Cada lançamento do Programa deve ser emclima festivo, desafiador, e divulgar a idéia da integração e da união.

Cerqueira (1997) recomenda a colocação de grandescartazes, em destaque, nos locais de maior circulação da empresa,que transmitam permanentemente as metas a serem atingidas noPrograma, o seu andamento e, se possível, a previsão de ganhosindividuais com as metas já alcançadas.

(]osta (1997) lembra ainda que se escolha umacomunicação adequada, mediante temas renovados a cada contrato.Exemplifica escolhendo o tema campeonato de futebol paracomunicação de um programa, em que os times são as equipes; e osjuizes, os representantes da empresa. Num outro ano, o programapoderia ter como tema uma corrida de fórmula l, e assim por diante.O que importa é vincular um tema agradável às metas estabelecidas

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no programa. Não é porque uma lei tornou o programa obrigatório,

que ele deva ser burocratizado.

5.9 Estimular a participação dos funcionários

Para quem já conhece Programas de Qualidade, este tópico,bem como tudo que foi comentado até agora, pode parecer muitofamiliar. Realmente, um programa de Participação nos Resultados,por trabalhar o quesito comprometimento de todos na empresa, temmuita afinidade com os princípios da qualidade.

Este tópico, em especial, pode ser enfocado sob doisângulos, ambos preciosos. O primeiro refere-se à participação dotrabalhador no gerenciamento da empresa, através de sugestões de

melhorias.

Costumamos menosprezar a capacidade de entendimentode nossos colaboradores, mas a verdade é que, quando beminstruídos quanto aos benefícios que a empresa e eles poderãoalcançar com determinado programa, eles, a despeito de qualquer"feudo" que ainda possa existir na empresa, sabem de suasresponsabilidades, têm habilidades em encontrar soluções e têmótimas sugestões. De forma alguma podemos inibi-los de participarcom essas sugestões e até críticas, sob pena de deturparmos oobjetivo específico de toda a PLR.

Costa (1997) apresenta outro fator muito importante naparticipação de todos os funcionários, ao lembrar, que, obrigadaspela adoção desses programas, muitas empresas têm cometido umgrave equívoco: estão distribuindo uma quantia igual para todos osprofissionais e chamando isso de Participação nos Lucros ou

Resultados.

Sem um programa metodologicamente definido, com metase indicadores estabelecidos para avaliação do desempenho dosprofissionais e da empresa como um todo, elas se vêem pressionadasa pagar qualquer valor, distribuindo-o em partes iguais. Essa práticadesvirtua os programas de remuneração variável, que podem sereficientes recursos de gestão empresarial.

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5.10 Todos devem fazer parte do programa

O Programa contempla todos os trabalhadores/colaboradores da empresa. Casos específicos como os funcionáriosadmitidos no período ou os demissionais, devem ser bem avaliadosc definidos no programa. Normalmente se u ti lixam parâmetrosproporcionais ao tempo trabalhado.

5.11 Formas de participação

Já dizia Santos (1998) que "acabar com os conflitos éimpossível, mas podemos minimizá-los". A PLR também segue essaregra: sempre haverá pontos conflitantes quando de suaimplantação, mas deve-se tentar discuti-los ao máximo com ostrabalhadores, para que sejam mínimos.

A própria Medida Provisória que instituiu o tema ordena acriação de uma Comissão de Empregados para discutir o Plano coma empresa, como já falamos anteriormente. Mas, efetivamente,precisamos pensar que esta comissão e todos os empregados não sãosomente "negociadores" do Plano, mas verdadeiros multiplicadorese entusiastas da idéia. Portanto, surge a questão: como propiciar umaparticipação condizente e produtiva aos funcionários, sem, noentanto, propiciar a co-gestão? A co-gestão é tida, por Cerqueira(1997), como extremamente perigosa, pois pode imobilizai aempresa diante de algumas questões de cunho estratégico.

Numa PLR, esta questão merece uma atenção toda especialc. dependerá, essencialmente, da cultura organizacional da empresae de sua estrutura hierárquica.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Um Programa de Participação nos Lucros c/ou Resultadossugere comprometimento e produtividade, mas para isso cimportante que exista motivação. Para Bueno (1983), "motivação"é descrita assim: " s.f. ato de motivar; exposição de motivos; interesseespontâneo por determinado motivo". A expressão "espontâneo"merece ser analisada: o ideal seria que a opção pela discussão de um

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programa de Participação nos Resultados com aumento deprodutividade partisse dos próprios empregados, e não fosse

instituído por lei.Isso posto, podemos considerar que a empresa, por si só,

não poderá simplesmente motivar os funcionários para umPrograma de Participação nos Lucros/Resultados. Ela poderá, istosim, tentar descobrir, nos mais variados setores e atividades daempresa, os desejos de cada um de seus colaboradores, e classificá-los, tentando adaptar o Programa, visando contemplá-los.

Obviamente que a remuneração, na atual economia demercado e trabalhista em que nos encontramos, faz parte do desejoda grande maioria cios trabalhadores, e um Programa de PLR jácontempla esse ponto diretamente. Mas outros pontos de interessedo funcionário devem ser analisados e podem, em nossa ótica,colocar o definitivo "tempero" motivacional no Programa. Exemploscomo a abertura de uma creche para os filhos dos funcionários ecursos de aperfeiçoamento e formação para todos os funcionáriossão apenas algumas das sugestões. Uma pesquisa bem conduzidapode trazer à tona esses desejos - basta compilar os resultados etentai agrupar as variações materiais e pessoais cm ações que possambeneficiar todo o grupo. A empresa deverá conhecer a cultura de seuquadro funcional, garantindo os fatores de motivação, caso queiracontar com contribuintes.

Santos (1998) acrescenta que "a eficácia de uma empresa édeterminada pela forma com que seus objetivos sao^atingidos atravésdas pessoas." Continuando, ele salienta que "o ponto básico, numPrograma de Participação nos Resultados, é que esse sistemaintroduz entre os colaboradores um sentido de participaçãoorganizacional. A idéia é que, se os empregados percebem que seusganhos dependem cio sucesso global da empresa, eles estarãopredispostos a aumentar sua eficácia na organização".

Portanto, a Participação nos Resultados é um meio para sealcançar o maior comprometimento dos colaboradores que passama trabalhar com maior dedicação. Trata-se de uma mudança decultura. É preciso enxergar no quadro funcional o "potencialcolabora tivo".

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O nosso colaborador não nos dará suas melhores idéias,sem saber se (ou quanto) terá parte no resultado que a idéiaproporcionará - até porque, num ambiente concorrido, inúmerasoutras organizações estão dispostas a valorizar sua idéia. Por isso éimportante a recompensajusta pela sua participação, através de umPrograma de Participação nos Lucros e/ou Resultados bem definido.

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