Pensamiento Lean

Lean IT: el camino hacia una TI eficientePensamiento Lean

Juan Ignacio Rouyet 21 de junio de 2011

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Pensamiento Lean

2

Kaizen

Poka yoke

Kanban

Seiton

Seiso

Shitsuke

Seiketsu

Genchi gembutsu

Sushi


Objetivo: Pasen y Lean

3

Empezar a pensar, conociendo el pensamiento


1900 1920 19551880

Muy orientado clienteTrabajadores muy cualificadosCostes altos

Producción artesanal Producción industrial Sistema de producción de Toyota

2000

Historia de Lean

Taylor Deming Jack Welch

Lean en Servicios

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Línea de producción móvil Ingeniería de productoCostes bajo, modelo inflexible

Foco en la calidadProducción just-in-timeMejora continua

Servicios y SaludProfesionalesMejora de la productividad

Ciencia de la gestión y de la productividad laboral

Mejora de procesos de negocio

General Electric demuestra el valor de la

mejora continua


Tradicional Lean

Los jefes tienen todas las respuestas Los jefes deben hacer las preguntas correctas; los empleados deben tener las respuestas como un equipo

Los jefes piensan, los trabajadores hacen Los jefes facilitan que el trabajador aporte valor

Las actividades se hacen porque se piden que estén hechas

Sólo se hacen aquellas actividades queaportan valor

Existe un cierto número de defectos inevitables

Los defectos pueden ser eliminados

La consecuencia de Lean es un cambio de paradigma

5


Elementos clave de Lean

¿Esta actividad aporta valor a

los clientes?

Producción Just-in-Time

Crear un flujo continuo

Reducir picos y valles

El cliente ‘dispara’ el producto

La demanda dirige la cadena de

procesos

Correcto a la primera

Elimina desperdicios

‘Value stream mapping’

Punto de inicio: Valor

El cliente define el valor

Servicio extremo a extremo

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Lean IT contiene elementos de distintas metodologías probadas

7

Six sigma

Reduce la variaciónMejora de procesos

Características• Estadística• Resolución de

problemas basado en datos (DMAIC)

• Análisis de causa raíz

Objeto: ProductoEstilo: Basado en datos

Lean Manufacturing

Elimina desperdiciosOptimización de procesos

Características• Tangible• Predecible• Estructurado• Medible

Objeto: MáquinaEstilo: Ajuste

Lean Services

Elimina desperdiciosProfesionalización

Características• Intangible• Impredecible• Caos• No medible

Objeto: PersonasEstilo: Cambio

Evolución de Lean IT


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Lean IT es complementario con otros marcos de trabajo

Six Sigma

Definición de procesos

Mejora de procesos

Trasnformación

Impacto

Infraestructura

Desarrollo de aplicaciones

Gestión

Dominio TI

Lean IT

COBIT

CMMI

ITIL


Reducir desperdicios, variación e inflexibilidad

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Movimiento

Trabajo redundante

Sobreproducción

Mal uso del conocimiento

Repetición y Defectos

Inventario

Tiempos de espera

Transporte

Variaciones• Diferencias en la demanda del

servicio: volumen y requisitos• Diferencias en habilidades de las

personas para completar tareas

• Variación en la tecnología

Inflexbilidad• La capacidad del equipo no se puede aumentar o decrecer con la demanda• Turnos de servicio fijos• Modelo de operación basado en lotes y colas • Recursos con habilidades especializadas

Desperdicios


RESOLUCIÓN DE PROBLEMASDIMENSIONES

Los dos pilares del Lean IT

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Comportamiento

y

Actitud

Cliente

Procesos

Organización

Rendimiento

Define

Mide

AnalizaMejora

Controla


La Voz del Cliente (VdC)

El cliente define qué es valor, expresado en el contexto de un producto o servicio

Atender a la completa experiencia del cliente de principio a fin

Dos tipos de clientes: La persona que usa tu producto o servicio

La persona que está al lado dentro de la cadena de valor

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Comportamiento

y

Actitud

Cliente

Procesos

Organización

Rendimiento

Preguntas clave: ¿Qué actividades añaden

valor a mi cliente?

¿Por qué actividades está dispuesto el cliente a pagar?


El cliente define tres tipos de actividades

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• Trabajo que agrega valor a los ojos del cliente• Escritura de código, comprobación de aplicaciones, operación

del servicio

Actividad de valor añadido

• Trabajo que no agrega valor al cliente, pero que es inevitable• Contratar técnicos, actividades legales, actividades

financieras

Actividad necesaria que no añade valor (muda I)

• Trabajo que no agrega valor ni al cliente ni a la organización• Trabajo redundante, tiempos de espera, inspecciones

duplicadas

Actividad que no añade valor (muda II)

Comportamiento

y

Actitud

Cliente

Procesos

Organización

Rendimiento

Maximizar

Minimizar


Convertir la VdC en KPI (ejemplo)

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Comportamiento

y

Actitud

Cliente

Procesos

Organización

Rendimiento

Voz del Cliente

Registro de entrada en 5’

Aplicación online de reserva y

registro integrada

Respuesta rápidade la aplicación

Personal disponible

Disponibilidad 99,5% del sistema de reserva

Consulta de 2’ en la base de datos

Red mínima de 1GB

Transacciones en 2’’

Disponibilidad 100% durante el registro

Crítico para la Calidad (CTQ)

Resultado de la TI


Diagrama SIPOC

Suppliers – Inputs – Process – Output – Customer.

Mapa de alto nivel de un proceso que muestra cómo una organización alcanza los requisitos del cliente en la cadena de valor completa.

14

Comportamiento

y

Actitud

Cliente

Procesos

Organización

Rendimiento


Diagrama SIPOC

15

Comportamiento

y

Actitud

Cliente

Procesos

Organización

Rendimiento

ExplotaciónGestión de

ProyectosProveedoresCliente Desarrollo

Relaciones con

el Negocio

Desarrollo

Toma de requisitos

Realización Business Case

Integración

Aprobar Planificación

Paso a Producción

Revisión y Cierre

Evaluación Satisfacción

SI

Solicitud

Info. técnica Info. técnicaInfo. técnica


Medida del rendimiento

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Indicadores Clave de Rendimiento

(KPI)

Eficiencia Operacional del

Proceso

Matriz de Conocimiento y

Habilidades

Comportamiento

y

Actitud

Cliente

Procesos

Organización

Rendimiento



17


(KPI)


Proceso


Habilidades

Comportamiento

y

Actitud

Cliente

Procesos

Organización

Rendimiento



18


(KPI)


Proceso


Habilidades

Comportamiento

y

Actitud

Cliente

Procesos

Organización

Rendimiento


Organización

19

Comportamiento

y

Actitud

Cliente

Procesos

Organización

Rendimiento

Estructura de la organización

Diálogo de rendimiento

Dirección visible

• Estructurar la organización para optimizar el valor al cliente

• Potenciar a las personas en primera línea de la

organización para operar con eficiencia y resolver los

problemas rápidamente

• Definir objetivos, ofrecer apoyo y evaluar los resultados

obtenidos

• Díalogo de rendimiento en cascada

• Comunicación de equipo eficaz y actualización en tiempo

real

• El rendimiento del equipo y carga de trabajo se comparte

en el tablón del día para su visibilidad


Elementos en el diálogo de rendimiento

20

Comportamiento

y

Actitud

Cliente

Procesos

Organización

Rendimiento

Estructura de la organización

Diálogo de rendimiento

Dirección visible


Objetivo: Pasen y Lean

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Empezar a pensar, conociendo el pensamiento

Elementos clave Dimensiones Resolución de problemas


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+34 914 290 584

D a r e t o c h a l l e n g e



Algunas estadísticas

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Ontario, 2008

Obstáculos Beneficios
