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PMI - SP 2010
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Personalização dos Indicadores de Desempenho de Projetos: uma mudança por
maior alinhamento
Msc. Edilson Giffhorn, PMP, IPMA
PhD. Leonardo Ensslin
PhD. Sandra Rolim Ensslin
Msc. William Barbosa Vianna
10º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos13 - 15.9.2010, São Paulo - Brasil
Universidade Federal de Santa Catarina - Brasil
Laboratório Multicritério de Apoio à Decisão
2
Departamento de Engenharia de Produção
Objetivo:
O objetivo do artigo é apresentar uma proposta de personalização dos Indicadores de Desempenho para avaliar os projetos segundo o sistema de valores de um Gerente de Projeto.
3
4Até1980
1980 – final séc. 20
Séc. 21
Escopo, prazo e custo
Escopo, prazo, custo e qualidade
Baseadas no que representa valor
Dimensões para Avaliar (sucesso) Projetos
5
1494
Séc. 18
Séc. 20 – até 1950
Séc. 20 – após 1950
Tratactus de Computis et Scripturis - Summa de arithmetica, geometrica, proportioni et proportionalita(Brudan, 2009; Ensslin; Ensslin, 2009)
Revolução Industrial:Grandes corporações – controle da produção(Leão, 1998)
Administração Científica:Avaliação por mérito (pessoas)(Guimarães et al. 1998)
Avaliar processos (Brandão, Guimarães, 2001)
Uso de indicadores como instrumento de gestão/controle
6Até1960
1960 - 1995
Após 1995
1ª Geração dos Indicadores
2ª Geração dos Indicadores
3ª Geração dos Indicadores
Indicadores de Desempenho
7
1ª Geração dos Indicadores
Neely (1999); Ensslin, Ensslin (2009); Oliveira et al (2009)
Ênfase
Controle
8Bititci, Suwignjo, Carrie; (2001); Ensslin, Ensslin; (2009)
Ênfase
Gerenciamento
2ª Geração dos Indicadores
9
Adaptado de Ensslin, Ensslin (2009)
Características dos Instrumentos Novos Requisitos do contexto
Contexto genérico Contexto específico
Decisores genéricos Decisores específicos
Monitoração Aperfeiçoamento contínuo
Escalas ordinais Escalas ordinal e cardinais
Não compara o desempenho entre indicadores
Comparação de desempenho por meio da integração
Propriedades quantitativas Propriedades Quali-quantitativas
10
Neely et al. (2003), Paranjape (2006)
Ênfase
Aperfeiçoamento de contextos específicos de maneira personalizada
3ª Geração dos Indicadores
11
Adaptado de Ensslin, Ensslin (2009)
Mudança de paradigma
Medidas isoladas Medidas integradas
Medidas quantitativas Medidas quali-quantitativas
Medidas genéricas Medidas específicas a cada contexto
Medidas para controlar
Medidas para aperfeiçoar o desempenho
12
Mesmo com o reconhecimento dos novos requisitos muitas aplicações de avaliação de desempenho continuam a usar
indicadores de 1ª e 2ª geração.
Orientação histórica e financeira tradicional
Neely, Powell (2004)
Foco na medida, desalinhadas com as
metas e desbalanceadasLeandri (2001)
Genéricos ou pré-existentes
Denton (2005), Tangen (2003)
13
Consequências
Medidas não alinhadas com a estratégia. Schneiderman (1999), Neely (2000), Bourne et al. (2002)
Avaliações de Desempenho pobremente desenvolvidas, desalinhadas com a estratégia e decisores que não entendem os impactos de suas decisões e ações. Denton (2005)
Incentivo a resultados apenas de curto-prazo; Lacunas estratégicas; Incentivo à otimização local; Desconsideração do ambiente externo, e por consequência, da
competitividade.(Neely, 1999; Bourne et al., 2000)
14
Consequências Diretas ao Gerenciamento de Projetos
Incapacidade de monitorar o impacto sócio-ambiental.
Expectativas dos stakeholders continuam em desalinhamento às formas de mensurar o que representa sucesso em um projeto.
Discrepância entre as necessidades dos clientes e o que lhes é fornecido ao final dos projetos.
15
Mudança Necessária
Para que a incorporação das novas dimensões ocorra a construção dos Indicadores de Desempenho dos projetos devem ser personalizados ao contexto e com base no
que representa valor aos atores.
16
Escopo da Pesquisa
Processo de identificação dos Indicadores de Desempenho para gerenciar/avaliar os projetos por
meio da incorporação de novas dimensões de avaliação.
Possibilidade de impactar positivamente não somente nos objetivos estratégicos da organização,
mas também no conjunto de interesses e preferências da sociedade.
17
Fases da MCDA-C
Ensslin, Dutra, Ensslin (2000)
Contextualização
Árvore de Pontos de Vista
Construção dos Descritores
Escalas Cardinais de Preferência Local
Taxas de Compensação
Avaliação Global
Análise de Sensibilidade
Elaboração das Recomendações
Processo de Recursividade
Elaboração de R
ecomendações
Fase de Estruturação
Fase de Avaliação
Fase de Recomendações
18
Ensslin et al. (2010)
Identifica os aspectos importantes no ponto de vista do decisor.
Expande o entendimento do contexto ao decisor.
Permite considerar os interesses dos atores envolvidos sob a monitoração do decisor.
Permite ao decisor rever seus pontos de vista durante a construção do conhecimento.
Reconhece as propriedades ordinais e cardinais dos indicadores.
Garante que o decisor legitime o processo com instrumentos cientificamente válidos.
Por que a MCDA-C?
19
Fase de Estruturação
Identificação do Subsistema de Atores
20
Rótulo:
Construir um modelo para avaliar os projetos de telecomunicações executados por empresas
terceirizadas.
Fase de Estruturação
21
Elementos Primários de Avaliação (EPAs):
Capacidade técnica
Informação de ativação
Agilidade dos técnicos
Estética das instalações
Número de testes realizados
Total = 60
Fase de Estruturação
22
Melhor desempenho possível
Pior desempenho aceitável Testar os pontos de acesso por amostragem.
Objetivo subjacente ao EPA: Evitar a entrega de pontos de acesso com defeito.
Testar todos os pontos de acesso.
EPA 6: número de testes realizados
Intensidade: Muito Forte
Conceito 61: Garantir testes realizados em todos os pontos de acesso… testar por amostragem e entregar circuitos com defeitos
Fase de Estruturação
Transformação dos EPAs em Conceitos
Fase de Estruturação
Rótulo
Áreas de preocupação
ConceitosConceitos: 1, 2, 3, 4, 5, 7, 11, 13, 14, 17, 18, 19, 22, 23, 24, 25, 30, 34, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 57, 58, 60
Conceitos: 6, 15, 20, 26, 27, 28, 29, 31, 32, 33, 47, 48, 50, 51, 52, 53, 55, 56
Conceitos: 8, 9, 10, 12, 16, 21, 35, 49, 54, 57, 59
Modelo para avaliar os projetos de telecomunicações executados por
empresas terceirizadas
Qualidade Técnica Alinhamento de Objetivos Comunicação
Modelo para avaliar os projetos de telecomunicações executados por
empresas terceirizadas
Qualidade Técnica Alinhamento de Objetivos Comunicação
27. Aprimorar redação dos contratos para permitir prioridades... ter atritos com terceiros devido cláusulas dúbias
nos contratos
48. Ter técnicos na gerência para configurar
equipamentos... número insuficiente para poder atender
as prioridades
50. Ter disponibilidade de veículos aos técnicos... não
conseguir atender solicitação de prioridades por falta de
meios de locomoção
31. Permitir atendimento de prioridades... ter atritos com a área comercial por não atender
prioridades
28. Propiciar comprometimento... equipes não atenderem solicitações
de prioridades
55. Ter disponibilidade de equipamentos de instalação
para atender prioridades... não atender prioridades por falta de
equipamentos
47. Ter disponibilidade de técnicos para atender
prioridades... número de técnicos insuficiente para
remanejar e atender prioridades
Ter infra-estrutura para atendimento de prioridades... não
atenderem solicitações de prioridades
Técnicos atenderem solicitações de prioridades... equipes definirem seqüência
de instalações
Ter Alinhamento de Objetivo entre as empresas... técnicos definirem
procedimentos de teste, prioridades e rotas
25
Avaliação Global
Mercado
Excelência
Comprometedor
Qualidade Técnica
Alinhamento de Objetivos
Comunicação
Modelo para avaliar os projetos de telecomunicações executados por
empresas terceirizadas
PVF 6 - Técnica
PVF 7 -Organizacional
PVF 3 - Testes
PVF 4 - Prioridades
PVF 5 - Rotas
PVF 1 – Atendimento de Padrões
PVF 2 – Qualificação Profissional
100
0
100
0
100
0
100
0
100
0
100
0
100
0
Nível Bom
Nível Neutro
52% 33% 15%
67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%
Fase de Avaliação
26
Avaliação Global
Mercado
Excelência
Comprometedor
Qualidade Técnica
Alinhamento de Objetivos
Comunicação
Modelo para avaliar os projetos de telecomunicações executados por
empresas terceirizadas
PVF 6 - Técnica
PVF 7 -Organizacional
PVF 3 - Testes
PVF 4 - Prioridades
PVF 5 - Rotas
PVF 1 – Atendimento de Padrões
PVF 2 – Qualificação Profissional
100
0
100
0
100
0
100
0
100
0
100
0
100
0
Nível Bom
Nível Neutro
52% 33% 15%
67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%
Terceirizada 164
Fase de Avaliação
27
Avaliação Global
Mercado
Excelência
Comprometedor
Qualidade Técnica
Alinhamento de Objetivos
Comunicação
Modelo para avaliar os projetos de telecomunicações executados por
empresas terceirizadas
PVF 6 - Técnica
PVF 7 -Organizacional
PVF 3 - Testes
PVF 4 - Prioridades
PVF 5 - Rotas
PVF 1 – Atendimento de Padrões
PVF 2 – Qualificação Profissional
100
0
100
0
100
0
100
0
100
0
100
0
100
0
Nível Bom
Nível Neutro
52% 33% 15%
67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%
Terceirizada 164
Terceirizada 272
Terceirizada 326
Empresa Terceirizada 1
Empresa Terceirizada 2
Empresa Terceirizada 3
Legenda:
Fase de Avaliação
Qualidade Técnica
Alinhamento de Objetivos
Comunicação
Modelo para avaliar os projetos de telecomunicações executados por
empresas terceirizadas
PVF 6 - Técnica
PVF 7 -Organizacional
PVF 3 - Testes
PVF 4 - Prioridades
PVF 5 - Rotas
PVF 1 – Atendimento de Padrões
PVF 2 – Qualificação Profissional
52% 33% 15%
67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%
D 28D 27D 26D 25D 24D 23D 22D 21
Orientações
Auditagem
EstéticaFuncionamentoAgilidade -
prazo
Treinamento - capacitação
Tempo de Auditagem
Local de Trabalho
EquipamentosReceita
CessanteIntervenções
IndevidasIndicadores de
O&M
0
2
3
4
5
Nível Bom
Nível Neutro
Descritor PVE – Receita Cessante
Número de multas resultantes de paralisações com perda de
receita (receita cessante)
Portfólio de Ações:
• Divulgar em reunião inicial as normas para intervenção em sistemas ativos;
• Adequar utilização das calhas de cabos de modo que obras de ampliação não interfiram nos sistemas ativos;
• Divulgar os canais de comunicação com o Centro de Gerência e Falhas;
• Divulgar, em reunião inicial, obrigatoriedade de estabelecer contato com o Centro de Gerência e Falhas antes e após a intervenção agendada, para certificar normalização do sistema;
• Considerar no planejamento do cronograma das obras a necessidade de agendamento prévio para a intervenção em sistemas ativos.
Fase de Recomendações
30
Avaliação Global
Mercado
Excelência
Comprometedor
Qualidade Técnica
Alinhamento de Objetivos
Comunicação
Modelo para avaliar os projetos de telecomunicações executados por
empresas terceirizadas
PVF 6 - Técnica
PVF 7 -Organizacional
PVF 3 - Testes
PVF 4 - Prioridades
PVF 5 - Rotas
PVF 1 – Atendimento de Padrões
PVF 2 – Qualificação Profissional
100
0
100
0
100
0
100
0
100
0
100
0
100
0
Nível Bom
Nível Neutro
52% 33% 15%
67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%
Terceirizada 3 - original
26
Antes das ações: -20
Após as ações: 36
Terceirizada 3 – após ações
58
31
Conclusões
O modelo permitiu construir maior entendimento do contexto ao Gerente de Projetos ao torná-lo capacitado a identificar oportunidades de aperfeiçoamento na execução de projetos de telecomunicações realizados por empresas terceirizadas.
32
Conclusões
A personalização dos indicadores de desempenho de um projeto, segundo os moldes da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista, permite que os Gerentes de Projetos passem a ter meios de proporcionar maior alinhamento aos interesse e preferência dos stakeholders.
33
Conclusões
Os Indicadores de Desempenho dos projetos foram
construídos com base no que representa valor aos atores (stakeholders e agidos).
Projetos de maior sucesso
34
OBRIGADO
FIM
Msc. Edilson Giffhorn, PMP, IPMA: [email protected]
PhD. Leonardo Ensslin: [email protected]
PhD. Sandra Rolim Ensslin: [email protected]
Msc. William Barbosa Vianna: [email protected]