Portfólio: Compatibilizando o desenvolvimento de resultados de projeto às prioridades de um portfólio

Compatibilizando o desenvolvimento deresultados de projeto com base a

prioridades em um Portfólio

Peter Mello, SpS, PMP – [email protected] - Osvaldo Pedra, SpP, PMP – [email protected] 1

Compatibilizando o desenvolvimentoCompatibilizando o desenvolvimento de resultados de projeto de resultados de projeto com base a prioridadescom base a prioridades

em um Portfólioem um Portfólio

Peter Mello, SpS, PMP [email protected] Osvaldo Pedra, SpP, PMP [email protected]







Planeje o seu projeto considerando as

necessidades dos outros...







Mr. Right• O projeto certo : 97%• O apoio certo : 97%• A equipe certa : 97%• O momento certo : 97%• As estimativas certas : 97%• A execução certa : 97%• Os controles certos : 97%• Você, o cara certo : 97%







Mr. Right• O projeto certo : 97%• O apoio certo : 97%• A equipe certa : 97%• O momento certo : 97%• As estimativas certas : 97%• A execução certa : 97%• Os controles certos : 97%• Você, o cara certo : 97%

Probabilidade de acerto : 78%

Mesmo tudo quase perfeito, a

probabilidade de sucesso é pequena.

x

x

x

xx

xx

=







Cenário

• Os exemplos desta apresentação estabelecem o mecanismo básico de funcionamento da empresa XYZ (fictícia), reunindo características e necessidades encontradas em três empresas de engenharia com atuação em construção e montagem, automação, instrumentação, configuração e Start Up, entre outros.




Fatores Ambientais• Os elementos que caracterizam o funcionamento

de XYZ são de uma “Matriz Balanceada” com algumas características de uma “Matriz Forte” e alguns vícios de uma estrutura “Funcional”.

• Há uma equipe própria formada para cada gerente de projeto em cada projeto mas os principais elementos são compartilhados, inclusive coordenadores técnicos e de planejamento.




Complexidade de uma Estrutura Matricial

Logística

Compras

Administração

QualidadeEngenharia Finanças

C & M

RH




GP e patrocinadoresAdministração

Finanças

Gerente deProjeto

Depende da contínuaaprovação dos patrocinadoresmesmo em itens já planejados.




GP & Áreas Funcionais

Logística

Compras Qualidade

Engenharia

RH

Gerente deProjeto

Recursos compartilhados são

um dos maioresdesafios para o

desenvolvimento doprojeto




Desafios extras

Gerente deProjetoRecursos

financeirossão também

recursoscompartilhados




Desafios extras

Gerente deProjeto

Atrasos de fornecedores

externoscomprometem acertos

com recursoscompartilhados




Desafios extras

Gerente deProjeto C & M

Emboradedicado ao Projetoa equipe de C & M

estágeograficamente

dispersa e distante




Relacionamentos em Cada Projeto

Gerente de Projeto

Coord. Técnico

Téc. Planejamento

Gerente de Obra

Equipe de Projeto(principal)

Áreas funcionais eequipes de apoio

C & M Qualid. RH Logística Engen. Compras Financ. Admin.




Portfólio de Projetos

ProjetoA

ProjetoB

ProjetoC




Portfólio de Projetos




Portfólio de ProjetosCompatibilizando recursos no Portfólio•Os processos de priorização e balanceamento de portfólio não são suficientes para determinar as regras de resolução de conflitos de cronograma entre projetos com recursos compartilhados.• Os conflitos também não podem ser solucionados adequadamente sem a aplicação destes processos.

(ruim com, pior sem...)




Compatibilizando recursos no Portfólio









• Quando os recursos são abundantes, a priorização entre projetos no portfólio pode ser suficiente.

• Em situações extremas (ex: não há equipe de engenharia suficiente para os três projetos) pode não ser possível simplesmente postergar o projeto de menor prioridade.





R$0,00

R$50.000,00

R$40.000,00

Resultado do Portfólio: R$ 90.000,00





R$25.000,00

R$45.000,00

R$35.000,00






R$30.000,00

R$40.000,00

R$30.000,00


Portfólio

Projeto Projeto Projeto

Recursos humanos, materiais, recursos financeiros, equipamentos...




• 1. Cada projeto deve incluir detalhes de:

– Fluxo de Caixa (entradas/saídas)

– Dependências externas (fornecedores/cliente)

– Detalhamento de cronograma baseado em entregáveis

– Aplicação de recursos (inclusive financeiros) às atividades e marcos de projeto

(Aliar estes detalhes à estimativas em 3 pontos irão garantir uma melhor aplicação)

O que deve ser feito?




Caso Prático• Além dos problemas costumeiros em projetos de se

criar cronogramas compatíveis com a carga de trabalho necessária (estimativas de durações e custos de projeto), a engenharia da XYZ precisa controlar sua própria produção e a produção de terceiros para apresentar os resultados contratados por cada projeto.

• Em função da volatilidade dos prazos de fornecimento de equipamentos, a “repriorização” de atividades de projeto precisa ser realizada quase que semanalmente.




Caso Prático• Projetos podem

demandar serviços de engenharia (design) de terceiros ou do depto de engenharia;

• Mesmo contratando terceiros, a engenharia interna é responsável pela qualidade da documentação recebida.




Caso Prático

• Em cada projeto, a lista de documentos a serem contratados da engenharia (interna ou externa) é mantido em uma fase do projeto.

• Dependências entre os artefatos e sua aprovação garantem fluxo de caixa para o projeto.




Caso Prático




Caso Prático

• Sob a ótica do Depto de Engenharia, um único cronograma mantém a lista de entregáveis para diversos projetos;

• Além da priorização interna destes documentos; a Engenharia deve manter controle sobre a produção de artefatos provenientes de engenharia terceirizada, com o apoio do coordenador técnico de cada projeto.




Caso Prático




Caso Prático

Cada disciplina (elétrica, instrumentação, etc) tem seu cronograma para atender a diversos projetos, com basea prioridades pré-definidas no âmbito do portfólio.




Caso Prático• Situação similar deve ser mantida por outras

áreas: Qualidade, Configuração & Start Up, Logística, Compras...

• Cronogramas de atendimento de cada área devem ser sincronizados com os cronogramas de cada projeto e medidos sob a ótica das prioridades estabelecidas no portfólio




• 2. Cada projeto mantém as datas de cada entregável de cada área de apoio – Áreas funcionais devem ser tratadas como

fornecedores, com datas e prioridades negociadas e acompanhamento dos prazos.

– Não cabe ao GP manter o cronograma de cada área funcional, mas de exigir que os seus entregáveis correspondam a itens de seu cronograma que serão de conhecimento e acordo com cada área.

O que deve ser feito?




O que deve ser feito?• 3. Alterações nos acordos de entrega de

serviços de outras áreas devem ser examinados em relação ao impacto de resultados no Portfólio.

Em situações específicas, o atraso

de uma área funcional a um

projeto não pode ser propagado como

atrasos para outro projeto.

Opta-se então por inverter prioridades

de entrega.




Exemplo

• Em função de entregáveis de áreas funcionais (ex: Engenharia), cada projeto tem uma expectativa de faturamento mensal e então contribui com uma parcela que afeta o fluxo de caixa para o portfólio (faturamento e custos).




Exemplo

• Cada projeto tem sua parcela de contribuição para o Portfólio, mês a mês.

Mês 1P1+P2

Mês 2P1+P3

Mês 3P2+P3




Exemplo

• É melhor atrasar P1 em 15 dias e P2 em 15 dias ou atrasar P1 25 dias ?

• O atraso na entrega de uma área funcional para o Projeto 1 pode repercutir em uma cadeia de atrasos com os demais projetos.

• Somente com visão do impacto sobre o portfólio devemos considerar a melhor opção: propagar os atrasos proporcionalmente entre todos os projetos ou mudar a prioridade de atendimento a cada projeto?

• Situação similar pode ser encontrada com o fornecimento de terceiros.




Caso Prático (XYZ – Alterando Prioridades)• Durações para o desenvolvimento de artefatos são diferentes das

planejadas e então é necessário rever o impacto sobre todas as ordens de serviço abertas, eventualmente repassando trabalhos para fornecedores externos;

• A falta de informações em documentos ou tempo de aprovação do cliente geram a parada de suas respectivas ordens de trabalho, liberando recursos para iniciar outros trabalhos;

• Viagens e atendimentos a terceiros por parte da equipe provocam o realinhamento das agendas entre todos os envolvidos;

• Atrasos no fornecimento de materiais e equipamentos para um projeto podem oferecer abertura para reduzir o esforço de entrega de artefatos da engenharia em uma determinada época, favorecendo outros projetos que estavam com prioridade menor.




Caso Prático (XYZ – Engenharia própria ?)• Ter engenharia própria significa maior confiança no conjunto de

artefatos pois há um ponto focal para verificar a adequabilidade de resultados provenientes de diversos fornecedores;

• Na situação de atrasos provenientes de terceiros e mesmo de aceites dos clientes, há maior flexibilidade na mudança das prioridades das atividades em andamento;

• O mecanismo básico é:

– Receber pacotes de demandas de cada projeto como “Ordens de Serviço”;

– Distribuir na área funcional cada ordem de serviço em diversas “Ordens de Trabalho”;

– Controlar as Ordens de Trabalho no dia-a-dia da execução e reavaliar as “Ordens de Serviço” quando houver atrasos além de reservas já negociadas com cada projeto.




Caso Prático - Resultados• O acompanhamento detalhado das atividades da

engenharia dividido entre as Ordens de Serviço e de Trabalho permitem:– Identificar tempos mínimo, médio e máximo para

diferentes tipos de artefato, auxiliando o planejamento futuro e também ações de vendas;

– Identificar desvios e custos específicos por disciplinas e por projeto;




Caso Prático - Resultados• O acompanhamento detalhado das atividades da

engenharia dividido entre as Ordens de Serviço e de Trabalho permitem:– Acomodar necessidades de faturamento e antecipação

de entrega ao cliente final em função da disponibilidade ou picos de trabalho da equipe;

– Otimizar o uso dos recursos com nivelamento adequado de cargas de trabalho por profissional;

– Ampliar o controle sobre horas extras, contratações de terceiros e históricos de projeto.




Conclusões

• Complementar um cronograma de projeto com o registro de entradas e saídas de ordem financeira é elemento crucial para uma adequada avaliação - no âmbito do portfólio - de qualquer decisão de projeto tomada, seja em função de ações do Gerente de Projeto ou de áreas funcionais.




Conclusões

• A organização de cronogramas baseados em restrições de recursos é um mecanismo apropriado para a criação de planos de projeto mais próximos da realização e fonte crucial de informações para compatibilizar os resultados de projeto com base a prioridades em um Portfólio.




Nota sobre o Artigo Original• O conteúdo desta apresentação tem uma distribuição

didática de pontos levantados no artigo preparado para o PMI-RS (de mesmo nome), buscando tornar o assunto aplicável em diferentes áreas funcionais e para projetos em indústrias diferentes.

• O artigo, contudo, foca na visão de uma única área: Engenharia, com detalhes mais específicos para este ambiente.

( A leitura do artigo é portanto complementar ao conteúdo aqui apresentado)




Referências• Archibald, Russell D. 2003. Managing High-Technology Programs and

Projects, 3rd Edition. NY: John Wiley & Sons, Inc.

• Goldratt, E. M. 1997. Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press.

• PMI® PMBOK® Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown, PA: Project Management Institute 2004.

• Ilustrações elaboradas a partir de telas do aplicativo “Spider Project” da Spider Management Technologies (Rússia), versão 9.19.23

• Conteúdos parciais dos trabalhos de Peter Mello apresentados durante os eventos: PMI Global 2007/México, PMI Global 2008/Austrália, PMI Global 2008/São Paulo e PMI College of Scheduling/Chicago também foram utilizados (arquivos disponíveis em http://www.gestaoeprojetos.com/eventos.htm)

• Processos de Ger. De Portfólio: vide http://br10.net/portfolio




• 20 anos de experiência profissional, das quais a maior parte na área de Tecnlogia da Informação, desempenhando funções técnicas e gerenciais, com grande conhecimento em Qualidade, CMMI, RUP, UML, ISO e Definição e Implantação de Processos, Metodologias e Escritórios de Projetos.• Desenvolvimento de trabalhos na Petrobras, ASBACE, CTIS, Infraero, Unitech e BrasilTelecom nas áreas de Trânsito, Contabilidade, GED, BI, ERP, Tesouraria, Financeira, Recursos Humanos, Captação de Recursos, Jurídica e muitas outras.• Certificado PMP, MPS.Br e Spider Project. Graduado em Administração, com Extensão em Didática do Ensino Superior, Pós-graduado em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas e Pós-graduando em Gestão de Projetos.• Atualmente atuando nas áreas de Gás e Petróleo, Hidroelétricas e Construção Cívil como Consultor, Palestrante e Instrutor em Gestão de Projetos, Corrente Crítica, Portfólio de Projetos, SDPM, MS Project e Spider Project.

Osvaldo Pedra, SpS, PMP




Possui 14 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos, com oito anos de dedicação à área de Tecnologia da Informação, com projetos nas área de data warehouse, sistemas transacionais, help desk, call centers, telefonia VoiP, SAP e sistemas configuração e mudança. Desde 2006 vem também desenvolvendo trabalhos nas áreas de engenharia (projetos de construção civil e petróleo & gás) com ênfase a otimização de cronogramas e a aplicação de conceitos de corrente crítica e SDPM.

É Membro ativo do Project Management Institute, com atuação no grupo de trabalho para a definição do “Risk Management Practice Standard” (2006-2007) e representante sul-americano para o “Portfólio Role Delineation” (São Francisco, Janeiro de 2007). Palestrante internacional, cientista e educador, com trabalhos nas áreas de gerenciamento de riscos, qualidade, projetos, métricas, success driven project management e corrente crítica. Formado em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília, acumulando também mais de 3.000 horas de cursos na área de tecnologia, no Brasil e exterior.

Peter Mello, SpS, PMI-SP, PMP

Artigos e seminários: http://www.gestaoeprojetos.com

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